Frauen zum Mars E-Book

Manuel Jork

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: EDITION 99
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 115

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Noch in diesem Jahrhundert wird die erste Frau ihren Fuß auf den Mars setzen. - Claudie Haigneré ESA-Astronautin, am 9. Mai 2002 auf der Berliner Tagung Über den Horizont und noch weiter Forschungsergebnisse belegen, dass eine gemischte Raumschiffbesatzung stabiler ist und besser funktioniert als eine Crew, die nur aus Männern oder nur aus Frauen besteht. - Sheryl L. Bishop, NASA-Psychologin Wer zum Mars fliegen kann, kann auch Unternehmen führen.

Leseprobe

Gemeinsames Denken und Handeln ist mein Anliegen für die nahe Zukunft. Ich schreibe gleichermaßen für weibliche Leserinnen und männliche Leser und denke dabei auch an Lesende, die sich anderen Geschlechtern zugehörig fühlen. Ich sehe die Vielfalt und würdige die Gleichrangigkeit. Ich mache es mir nur so einfach wie möglich mit der Schriftsprache und versuche gleichzeitig, alle Persönlichkeiten gendergerecht einzubeziehen.

Ich möchte keinesfalls den Eindruck erwecken, als wäre »Frauenverstehen« mein Geschäftsmodell. Ich muss eingestehen, dass ich die vielfältigen widrigen Erfahrungen und Zumutungen, denen Frauen auf ihren Karrierewegen auch heute noch ausgesetzt sind, sehr wahrscheinlich nur unzureichend nachempfinden kann. Gleichzeitig ist es mein Beruf, Frauen und Männer in Führungspositionen durch unwegsames Gelände zu begleiten. In den vielen Jahren haben sich ein paar nützliche Erkenntnisse und Strategien angesammelt. Diese möchte ich mit Ihnen teilen.

»Noch in diesem Jahrhundert wird die erste Frau ihren Fuß auf den Mars setzen.«

– Claudie Haigneré, ESA-Astronautin, am 9. Mai 2002 auf der Berliner Tagung »Über den Horizont und noch weiter«

»Forschungsergebnisse belegen, dass eine gemischte Raumschiffbesatzung stabiler ist und besser funktioniert als eine Crew, die nur aus Männern oder nur aus Frauen besteht.«

– Sheryl L. Bishop, NASA-Psychologin

[https://www.researchgate.net/publication/287418802_A_comparison_of_homogeneous_male_and_female_teams_in_a_Mars_simulation].

»Wer zum Mars fliegen kann, kann auch Unternehmen führen.«

»Kein lebendes System existiert für sich allein. Es ist immer mit anderen Lebensformen verbunden und kann nur leben und sich weiterentwickeln inmitten von anderen.

Menschen entfalten ihre Potentiale durch gemeinsames Denken und Handeln mit anderen, möglichst unterschiedlichen Persönlichkeiten.«

– Prof. Gerald Hüther, Etwas mehr Hirn, bitte – Eine Einladung zur Wiederentdeckung der Freude am eigenen Denken und der Lust am gemeinsamen Gestalten, Vandenhoeck & Ruprecht, 2015.

»Die stärkste und beste Droge für den Menschen ist der andere Mensch. Für eine gelingende Beziehungsgestaltung lassen sich fünf wesentliche Voraussetzungen beschreiben:

1. Sehen und gesehen werden,

2. gemeinsame Aufmerksamkeit gegenüber etwas Drittem,

3. emotionale Resonanz,

4. gemeinsames Handeln und

5. das wechselseitige Verstehen von Motiven und Absichten.«

– Joachim Bauer, Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren, Hoffmann und Campe 2006.

Diese einleitenden Zitate bilden einen gedanklichen Rahmen. Es geht um Kooperation zwischen Frauen und Männern, um Sehen und Gesehen werden, um wechselseitige Würdigung, Wertschätzung und Respekt. Das über allem stehende Ziel lautet: Gemeinsame Entfaltung bisher kaum erkannter Potentiale.

Die Natur in uns strebt nach dem Verbinden der Vielfalt all unserer gemeinsamen Kräfte.

Damit wäre schon alles gesagt. Die Sache hat allerdings einen Haken: Menschen im Allgemeinen haben Mühe, vorbehaltlos miteinander zu kooperieren. Vor allem wenn sie unterschiedlich sind. Für Frauen und Männer gilt dies im Besonderen. Frauen werden immer noch mit Unverständnis, Abgrenzungen, Entwertungen, Widerständen und Zumutungen konfrontiert. Sie werden häufig als Objekte betrachtet. Jahrhundertealte Denkmuster und Rollenklischees wirken bis in die Gegenwart. Dies verhindert Wachstum, und Potentiale gehen verloren.

Deshalb geht es im Folgenden auch darum, Widerstände und entgegengebrachtes Abwehrverhalten zu erkennen, aufzulösen und sich Raum zu schaffen für eigene kraftvolle Positionen und Angebote zu machen für Kooperation und Potentialentfaltung.

Dies allein ist eine Zumutung. Und gleichzeitig ist es leider noch Teil der Realität.

»Kicking Ass« und kooperieren

Mann: »Darf ich Ihnen einen Platz anbieten?«

Frau: »Nicht nötig. Rutschen Sie mal.«

Inhalt

Teil 1 – Vom ersten Kontakt zum ersten Tag

01 Der erste Kontakt

02 Scanning – Wie wir Menschen »lesen«

03 Ich sehe Dich

04 Entscheiden nach Kriterien

05 Die ideale Mitarbeiterin

06 Ihr erster Tag

Teil 2 – Ihre ersten 100 Tage

07 Die richtigen Worte finden – Ansprechen mit der 4-Satz-Strategie

08 Explorieren – Drei magische Fragen

09 Handlungsfelder für Ihre ersten 100 Tage

10 Stakeholder und Kontaktgrade

11 Das Kontakt- und Vertrauens-Thermometer

12 Fünf fundamentale Persönlichkeitstypen

13 Rolle und Sprache

14 Vermeiden – Vakuum – Klammeraffen

15 Widerstände auflösen

Teil 3 – Missverständnisse und nützliches Halbwissen

16 Frauen in der Männerwelt – Männer in der Frauenwelt

17 Frauen – Männer – Unterschiede?

18 Das Erlaubnis-Dilemma

19 Die Überraschungskurve

20 Furcht vor Verlust

21 Den »Blond-Scan« neutralisieren

22 Persönlichkeitstypen und Scanning

23 Fünf Typen der Macht

24 Macht und andere Persönlichkeitstypen

25 Mit Vorgesetzten kommunizieren

Teil 4 – Wie Sie geschickt durch Machtkämpfe navigieren

26 Das geheimnisvolle Vakuum

27 Willkommen im Club

28 Strategien für Machtkämpfe

29 Nachschlag

30 Manuel Jork

Teil 1

Vom ersten Kontakt zum ersten Tag

01 Der erste Kontakt

Beginnen wir am Anfang. Auch wenn dies gerade nicht Ihr Thema sein sollte, finden Sie hier ein paar interessante Hinweise für Ihr Werkzeug-Etui.

Sie bewerben sich für eine Führungsposition. Sie sind eine von mehreren Kandidatinnen. Ihre Bewerbung liegt in einem virtuellen Stapel irgendwo mittendrin. Wie gelangen Sie ganz nach oben?

Hierfür ist es hilfreich, den neuronalen Mechanismus von Auswahlprozessen zu verstehen.

Auswahlprozesse scheinen sich an professionellen Verfahren zu orientieren. Weit gefehlt. Mein allererstes Bewerbungsgespräch, 1982, verlief wie folgt. Ich war bestens gekleidet, saß brav vor dem Personalleiter, der hauptsächlich von sich selbst berichtete. Ich bestätigte ihn freundlich und er fühlte sich mit mir wohl. Hin und wieder fragte er mich, ob ich mir die Aufgabe zutrauen würde, welches ich voller überzeugender Zuversicht bejahte. Am Ende bekam ich den Job. In meiner Personalakte fand ich später nur eine einzige handschriftlich verfasste Randnotiz: »Ordentlich gekleidet«. Kein Scherz.

Ist dies heute auch noch so? 40 Jahre später? Vermutlich schon. Hierfür gibt es zwei Gründe, die bis heute von Personalberatern, Personalabteilungen und vor allem von den zuständigen Führungskräften immer noch unterschätzt und übersehen werden.

02 Scanning – Wie wir Menschen »lesen«

Sie senden Signale. Immer. Pausenlos. Während der kurzen Zeit Ihrer Erstbegegnung mit Ihrem künftigen Auftraggeber oder Geschäftspartner werden sämtliche Ihrer Handlungen genauestens beobachtet. Vor allem Ihre informellen Gesten, Ihre Körpersprache, Mimik, Wortwahl, eventuelles Zögern oder zu schnelles Antworten, ob Sie zuhören oder sich nur selbst darstellen.

Sie werden ständig gescannt. Auch wenn Sie es gar nicht merken. Selbst wenn dies dem anderen gar nicht bewusst ist.

Dieses innere Radar ist erstaunlicherweise weitgehend unbekannt. Es folgt einer Hirnfunktion, die sich evolutionsbedingt zur Sicherung unseres Überlebens in feindlicher Umwelt entwickelt hat. Kein »Soft-Zeug«, sondern knallhart, zuverlässig und überlebenswichtig.

Dieser innere Prozess verläuft in Millisekunden. Ebenso schnell und unbewusst erfolgt die Verarbeitung dieser Signale. Wir sortieren das Wahrgenommene und bewerten es sofort. Die Sortierung erfolgt nach einer Bedeutungsrangfolge. Die Bewertung erfolgt nach individuellen Kriterien und unseren subjektiven Erfahrungen. Auf dieser Grundlage reagieren und handeln Menschen.

Hierin gründet auch unser Empfinden, dass menschliches Verhalten nicht berechenbar sei. Versteht man jedoch diese inneren Prozesse, wird das Verhalten von Menschen auf überraschende Weise vorhersagbar.

Wir machen diese inneren Wahrnehmungsprozesse jetzt transparent. Dies ermöglicht Ihnen, Menschen zu »lesen«, Kontakt herzustellen, deren »Scan« zu passieren, Vertrauen aufzubauen und gemeinsam zu denken und zu handeln.

Sie können dies auch dazu nutzen, Menschen zu manipulieren. Aber nicht lange. Das Radar des anderen wird dies erkennen, umgehend Warnsignale senden und Sie sofort aussortieren.

Das Ziel lautet: Co-Kreation und Kooperation.

Genau dies können Sie jetzt als Chance nutzen.

Wer sich Raum verschafft ohne Kooperationsabsicht, wirkt dominant und selbstbezogen. Wer kooperieren möchte, ohne sich Raum zu nehmen, wirkt zögerlich und schwach. Wer beides verbindet, entfaltet kraftvolle Wirkung für alle Beteiligten.

Wonach unser »Scan« sucht – Andere sehen und selbst sichtbar werden

1. Ist die andere friedlich oder stellt sie eine Gefahr für mich dar?

2. Ist die andere präsent? Ist sie »bei mir« oder auf sich selbst bezogen?

3. Nimmt sie mich wahr? Werde ich gesehen oder sieht sie nur sich selbst?

4. Hat sie Interesse an mir als Person oder sieht sie nur einen Nutzen in mir?

5. Begegnet sie mir mit Wertschätzung und Respekt oder verhält sie sich abwertend?

6. Kann ich sie leicht einschätzen oder wirkt sie mehrdeutig oder widersprüchlich?

7. Ist sie mir ähnlich?

8. Ist sie kompetent? Kann sie mir einen Nutzen stiften?

9. »Leuchtet« sie für ihr Tun oder macht sie dies nur, weil sie es muss?

10. Ist sie kooperativ? Empfindet sie meine Interessen sogar als vorrangig?

11. Kann ich mich dauerhaft auf sie verlassen?

12. Bleibt sie auch unter Druck und Belastung verlässlich?

Erst wenn ALLE Kriterien erfüllt sind, fühlen wir uns sicher und beginnen Vertrauen aufzubauen. Ist eines dieser Kriterien nicht erfüllt, sind wir irritiert und unser Scan reagiert mit einem Warnsignal. Der Scan läuft dann weiter. Dies kostet Energie und erzeugt Störgefühle, die den Aufbau von Vertrauen und stabilen Beziehungen behindern.

03 Ich sehe Dich

Was bedeutet dies jetzt für Ihr Bewerbungsgespräch?

Meistens beginnt ein solches Gespräch mit dem etwas hilflosen Satz: »Ich sage mal etwas zu uns und dann stellen Sie sich doch bitte vor.«

Bewerberinnen knüpfen an diese Aufforderung meistens wie folgt an: »Ja also, ich heiße Gisela Schröder, bin 28 Jahre alt und habe meinen Master in Integrated Natural Resource Management gemacht. Was mir an diesem Studium besonders gefallen hat...«

Und schon hört der Gesprächspartner nicht mehr zu. Warum? Weil er dies schon oft gehört hat und es ihn überhaupt nicht interessiert.

Menschen wollen gesehen werden!

Siehe Scan-Kriterium Nr. 3.

Das Dilemma: Wer gesehen werden will, ist mit seiner Aufmerksamkeit bei sich selbst und kann deshalb sein Gegenüber nicht uneingeschränkt wahrnehmen und »sehen«. Unser eigenes tiefes Bedürfnis steht sich der Erfüllung somit selbst im Weg.

Einen doppelten Instinkt-Haken schlagen

Sie können jetzt zwei Dinge tun, die Sie normalerweise nicht tun würden.

■Die Frage Ihres Gegenübers ignorieren,

■Ihrem »Gesehen-werden-wollen-Instinkt« eine kurze Pause gönnen und stattdessen Ihrem Gesprächspartner die volle Aufmerksamkeit schenken – Ich sehe Dich.

Dies klingt dann so:

Personalchef/in: »... dann stellen Sie sich doch bitte vor.«

Sie:

»Ich habe in den Medien recherchiert und dabei sind mir drei Dinge über Ihr Unternehmen aufgefallen. Sie denken bereits heute über den längerfristigen Fortbestand Ihres Unternehmens nach, haben dabei die kommenden Generationen im Blick. Gleichzeitig durchlaufen Sie gegenwärtig einen signifikanten Wandel. Das finde ich sehr weitblickend und anspruchsvoll.«

Personalchef/in:

»Das stimmt, das haben Sie gut erkannt. Das sind tatsächlich Herausforderungen, denen wir auch seitens HR begegnen müssen. Wir können dies auch. Für uns ist das sehr spannend.«

Sie:

»Das glaube ich. Mein Eindruck ist, dass Sie selbst sehr innovativ sind und sich auf solche Zukunftsthemen freuen.«

Personalchef/in:

»Genau.«

Sie:

»Das finde ich sehr mutig. Dies entspricht auch meinen Anliegen. Ich könnte mir vorstellen, dass es dabei auch eine ganze Menge Hindernisse und Widerstände geben dürfte, oder?«

Personalchef/in:

»Das können Sie laut sagen. Das übliche eben.«

Sie:

»Ja, die meisten begegnen Veränderungen mit Befürchtungen.«

Personalchef/in:

»So ist das. Da müssen wir ständig in Bewegung bleiben.«

Sie:

»Ich soll mich ja vorstellen, ich würde das gerne an einem Beispiel machen, wie ich selbst mit solchen Veränderungssituationen in meiner gegenwärtigen Tätigkeit umgehe. Ist das in Ordnung?«

Personalchef/in:

»Ja, gerne, das interessiert mich natürlich.«

Sie:

»... [Sie haben für diesen Moment 2 – 3 Stories vorbereitet] ...«

Das Positive sehen, und das Gesehene verstärken.

Sie passieren jetzt bewusst und achtsam den Scan Ihres Gegenübers.

Der Vertrauens-Scan im Business

Zu dem Thema Vertrauen im Business haben Roger C. Mayer und James H. Davis von der University of Notre Dame die Studie »An Integrative Model of Organizational Trust« vorgelegt. Sie sehen drei herausragende Faktoren:

1. Ability [Ist die andere kompetent?]

2. Benevolence [Arbeitet sie in meinem Interesse, oder dient sie nur sich selbst?]

3. Reliability [Ist sie verlässlich]

Wir erkennen die Scan-Kriterien Nr. 8, 10 und 11, 12.

Für Ihre »Vorstellung« ergibt sich daraus eine natürliche logische Struktur:

■Kontakt herstellen – Ich sehe Dich,

■Kompetenz vermitteln – Ich kann an Deine Themen anknüpfen,

■ich »leuchte« für die gemeinsame Sache – »Erst dienen, dann verdienen«

■und ich habe vor, eine Weile zu bleiben.

04 Entscheiden nach Kriterien

Dies ist das zweite Thema, das immer wieder unterschätzt und übersehen wird.

Hier folgt ein Beispiel aus einem Führungsseminar:

Ihr Team soll sich darauf einigen, welches Gewicht dieser Bagger hat. Recherche ist nicht erlaubt. Jeder schätzt das Gewicht zunächst für sich selbst, danach erfolgt die offene Diskussion.

Was schätzen Sie?

Wie würden Sie zu einem gemeinsamen Ergebnis gelangen?

Wie würde ein möglichst effektiver Entscheidungsprozess aussehen?

Normalerweise kennt niemand das genaue Gewicht.

Die Beteiligten rufen sich jetzt irgendwelche Schätzzahlen zu, die sich teilweise gravierend voneinander unterscheiden: 500 Kg bis 10 Tonnen. Ist alles schon vorgekommen.

Wie gehen Menschen nun mit dieser Unsicherheit und Verwirrung um?

Es gibt zwei instinktive Prozesse:

■Abstimmen [Die Mehrheit entscheidet demokratisch];

■Rechnen [Es wird der Durchschnitt aller Schätzzahlen genommen. Dabei könnte es zu dem Sonderfall kommen, dass die niedrigste und die höchste Schätzzahl gestrichen wird].

Was bedeutet dieses Entscheidungsverhalten und wie wirken sich diese Vorgehensweisen auf die Qualität der Entscheidung aus?

Was meinen Sie dazu?

Wir können nur sinnvoll entscheiden, wenn wir über sachliche und relevante Kriterien verfügen. Alles andere ist Raten, Rechnen und Hoffen.

Was können wir aber tun, wenn wir solche relevanten Kriterien nicht zur Verfügung haben und uns auch Recherche oder die Befragung von Experten nicht weiterbringt?

Der einzige Weg besteht dann darin, Annahmen zu treffen. Diese Annahmen sollten aber möglichst auf der Grundlage von Fakten oder faktennahen Referenzerfahrungen getroffen werden. Hierüber tauschen sich die Beteiligten sachlich aus. Idealerweise führt dies zu einem für alle nachvollziehbaren Referenzrahmen. Auf der Basis dieser gemeinsamen Referenzen kann nun die Entscheidung getroffen werden.