Freiheit für Manager E-Book

Dorothea Assig

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 291

Beschreibung

Warum muten Unternehmen erfahrenen Führungskräften immer noch Assessmentcenter und komplexe Beurteilungsverfahren zu? Wollen sie sie mit Absicht in die innere Kündigung treiben? Dorothea Assig und Dorothee Echter geben eine klare Antwort: Alles, was heute an Personalentwicklung läuft, ist kontraproduktiv! Sie stellen mit dem Ambition-Management-System eine Alternative vor, die ganz ohne Tests und Kontrollen auskommt - und gerade deshalb zu Höchstleistungen führt. Woher kommen diese grundlegend neuen Erkenntnisse? Aus der Praxis. Die Autorinnen beraten täglich die einflussreichsten Vorstände, Inhaber und Aufsichtsräte und haben mit ihnen gemeinsam das Management neu geschrieben.

Leseprobe

Dorothea Assig, Dorothee Echter

Freiheit für Manager

Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert

Campus Verlag

Frankfurt/New York

Über das Buch

Warum muten Unternehmen erfahrenen Führungskräften immer noch Assessmentcenter und komplexe Beurteilungsverfahren zu? Wollen sie sie mit Absicht in die innere Kündigung treiben? Dorothea Assig und Dorothee Echter geben eine klare Antwort: Alles, was heute an Personalentwicklung läuft, ist kontraproduktiv!

Sie stellen mit dem Ambition-Management-System eine Alternative vor, die ganz ohne Tests und Kontrollen auskommt - und gerade deshalb zu Höchstleistungen führt. Woher kommen diese grundlegend neuen Erkenntnisse? Aus der Praxis. Die Autorinnen beraten täglich die einflussreichsten Vorstände, Inhaber und Aufsichtsräte und haben mit ihnen gemeinsam das Management neu geschrieben.

Vita

Dorothea Assig und Dorothee Echter führen herausragende Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft zu großen Karrieren und nachhaltiger Reputation. Seit über zwei Jahrzehnten sind sie spezialisiert auf die Beratung des Topmanagements weltweit. Assig und Echter leiten Seminare, halten Vorträge und publizieren ihre Erkenntnisse in Fachzeitschriften, auf ihrem englischsprachigen LinkedIn-Blog und in ihrem Newsletter.

Ihr lasst uns fühlen, wir sind in der Welt geborgen, geschützt und zu Hause.

Für Dr. Hubertus Assig, Ulla Hohmann-Assig, Dr. Albrecht Assig, Hannaliese Assig, Claudia Assig, Uwe Heise, Barbara Barg, Reinhard Barg, Martin Assig, Andrea Baumgartl von Dorothea Assig

Für Dr. Claus-Peter Echter, Tanja Echter, Clemens Echter, Frederik Echter, Ulrike Nagelschmidt, Georg Nagelschmidt, Menno Keppel, Tessa Dosterschill, Martin Keppel, Karin Keppel von Dorothee Echter

INHALT

FREIHEIT FÜR MANAGERINNEN UND MANAGER

LASST DIE MANAGER FREI, SICH ZUR EIGENEN GRÖSSE ZU ERHEBEN

AMBITION MANAGEMENT BEWIRKT HÖCHSTLEISTUNGEN UND FREUDE AM TUN

WIE WIR DAS MITTEL GEGEN DAS MANAGEMENT-MITTELMASS ENTDECKTEN

BEDEUTUNGSGEWINN DURCH KONZEPTUALISIERUNGEN

GRÖSSE IST NICHT DIE POSITION, SONDERN DAS EINFLUSSPOTENZIAL

GRÖSSE BRAUCHT AMBITION

DIE VIER DYNAMIKEN GROSSER KARRIEREN

HÖCHSTLEISTUNGEN GESCHEHEN LASSEN

AMBITION MANAGEMENT-STRATEGIEN

IDEALISIERUNG STATT KONTROLLE

VORBILDER STÄRKEN STATT NEUER SYSTEME

DIE EINZELNE PERSÖNLICHKEIT ERREICHEN STATT PAUSCHALE PROGRAMME AUFLEGEN

AMBITION MANAGEMENT – DIE INTRINSISCHE REVOLUTION

SCHRITT 1: ANALYSE: WAS BEHINDERT DIE AMBITION?

SCHRITT 2: UND WEG MIT DEN FÜHRUNGSINSTRUMENTEN

SCHRITT 3: AMBITION MANAGEMENT LEBEN

MENSCHEN IN IHRER GRÖSSE SIND DIE QUELLE VON ERFOLG

LEADERSHIP-SYSTEME BREMSEN GRÖSSE AUS

DIE SICHERE INTUITION GROSSER PERSÖNLICHKEITEN

DER CEO ALS SCHICKSAL DES UNTERNEHMENS

ORIENTIERUNG DURCH GRÖSSE

BESSERE ZIELERREICHUNG OHNE ZIELSYSTEME

WENIGER KONTROLLE, MEHR ERFOLGE

GUT FÜR SICH SELBST SORGEN

DER ASSIG+ECHTER UNIQUENESS-DIALOGUE

SO VERMEIDEN SIE DEN ERFOLGSSCHOCK

EINZIGARTIGKEIT – EIN GEWINN FÜR JEDES UNTERNEHMEN

BRANDS FÜR MANAGERINNEN UND MANAGER

DAS BRAND IDENTIFIZIEREN

DIE TOPMANAGEMENT-BRANDING-METHODE VON ASSIG+ECHTER

EINZIGARTIGE AUFGABEN FÜR EINZIGARTIGE PERSÖNLICHKEITEN: DIE REKRUTIERUNG VON SPITZENPERSONAL

WIE DIE REKRUTIERUNG GELINGT

NACH ERFOLGREICHEN JAHREN NEU STARTEN

HOCHBEGABTE KÖNNEN MEHR

FÜR ANSPRUCHSVOLLE AUFGABEN GEFUNDEN WERDEN

AUS DER FÜLLE KOMMT MEHR: INNOVATION, VERTRAUEN, EINFLUSS UND WACHSTUM

FÜLLE ALS MANAGEMENT-THEOREM

DAS VERTRAUTE GEFÜHL DES MANGELS

UNTERNEHMEN IN DIE FÜLLE FÜHREN

DIE FÜLLE ALS NARRATIV NUTZEN

MEETINGS AUS DER FÜLLE HERAUS GESTALTEN

WÜNSCHE STATT KRITIK

TOPMANAGEMENT-KONFERENZEN: DIE PURE FÜLLE

SEMINARE UND COACHINGS FÜR DAS GEFÜHL DER FÜLLE

BETRIEBSRÄTINNEN UND BETRIEBSRÄTE AN DER FÜLLE TEILHABEN LASSEN

MANGEL ODER FÜLLE – EINE LEBENSENTSCHEIDUNG

SICH DER TOPLIGA ZUGEHÖRIG FÜHLEN: DER ERFOLGSGARANT

ERFOLGREICHE UNTERNEHMENS- ENTWICKLUNG DURCH ZUGEHÖRIGKEIT ZUR TOPLIGA-COMMUNITY

COMMUNITY-BUILDING-KOMPETENZ

UNTERNEHMEN BRAUCHEN EINE KULTUR DER LOYALITÄT BEI GLEICHZEITIGER OFFENHEIT NACH AUSSEN

SO NAH UND DOCH SO FERN: VON DER MITTLEREN IN DIE TOP-EBENE

DIE ASSIG+ECHTER TOPMANAGEMENT-ERFOLGSAGENDA

COMMUNITY-BUILDING FÜR ANFÄNGERINNEN UND ANFÄNGER

DIE FREUNDE-VON-FREUNDEN-MIT- FREUNDINNEN-VON-FREUNDINNEN- COMMUNITY-ERFOLGSDYNAMIK

MACHT-GEWINN

MACHT IST DIE FÄHIGKEIT, FREIWILLIGE GEFOLGSCHAFT ZU ERZIELEN

»DAS MACHT-PARADOX« UND DIE BEDEUTUNG POSITIVER RESONANZ

EINE HOHE POSITION IST FOLGE, NICHT URSACHE VON NACHHALTIGEM EINFLUSS

DAS ASSIG+ECHTER 7-PUNKTE-MACHTGEWINN-PROGRAMM

SICH DES EIGENEN EINFLUSSES BEWUSST WERDEN

MACHT WOLLEN

MACHTSTRATEGIEN KENNEN

MACHTMINDERUNG NICHT ZULASSEN

DAS PERSÖNLICHE RESONANZREPERTOIRE ERWEITERN

IN GROSSEN POSITIVEN WORTEN DAS EIGENE ANLIEGEN KOMMUNIZIEREN

SYSTEMATISCHES COMMUNITY-BUILDING

IM TOPMANAGEMENT WIRD DAS LERNEN NEU ERFUNDEN

AUSTAUSCH AUF EXZELLENZNIVEAU

AUF KRISEN MIT ANFÄNGERGEIST REAGIEREN

VORSTANDSTEAMS ALS BRILLANTE EINZELNE FÖRDERN

SEMINARE UND KONFERENZEN FÜR TOPMANAGERINNEN UND TOPMANAGER

WAS TUN BEI WIDERSTÄNDEN GEGEN TOPMANAGEMENT-LERNEN?

DER MESSIAS-KOMPLEX

DER KENN-ICH-SCHON-MODUS

NICHTS LERNEN WOLLEN, ABER ALS LERNWILLIG GELTEN WOLLEN

DER AFFEKTIVE VORHERSAGEFEHLER

DIE SCHMERZHAFTE VERTRAUTHEIT

ZUR GRÖSSE FÜHREN: DIE ROLLE VON BERATERINNEN, TRAINERN UND COACHES IM TOPMANAGEMENT

STAUNEN, DAS ALLES ENTSCHEIDENDE GEFÜHL

DANKE

ANMERKUNGEN

FREIHEIT FÜR MANAGERINNEN UND MANAGER

HÖCHSTLEISTUNGEN GESCHEHEN LASSEN

MENSCHEN IN IHRER GRÖSSE SIND DIE QUELLE VON ERFOLG

EINZIGARTIGKEIT – EIN GEWINN FÜR JEDES UNTERNEHMEN

AUS DER FÜLLE KOMMT MEHR: INNOVATION, VERTRAUEN, EINFLUSS UND WACHSTUM

SICH DER TOPLIGA ZUGEHÖRIG FÜHLEN: DER ERFOLGSGARANT

MACHT-GEWINN

IM TOPMANAGEMENT WIRD DAS LERNEN NEU ERFUNDEN

REGISTER

FREIHEIT FÜR MANAGERINNEN UND MANAGER

Was braucht die Welt? Sicherlich nicht das tausendste Change-Programm. Sondern frische, inspirierende, neue Impulse, die Veränderungen und Innovationen möglich und Erfolge leichter machen. Diese gibt es. Sie müssen nur im eigenen Management entdeckt werden. Wie? Das zeigen wir Ihnen in diesem Buch.

In jedem Unternehmen gibt es Managerinnen und Manager mit wegweisenden Ideen, Menschen mit überdurchschnittlichem Talent, hoher Intelligenz, mit herausragendem Können, mit großer Gefolgschaft innerhalb und außerhalb ihrer Organisationen und mit dem unbedingten Willen, die Welt an einer bestimmten Stelle besser zu machen. Diesen großartigen, einflussreichen Menschen, Expertinnen und Führungspersönlichkeiten ist etwas gemeinsam: Ihnen ist ihr eigener Einfluss, ihre Bedeutung kaum bewusst. »Ich leite Projekte«, sagt ein 38-jähriger Topmanager in einem großen Energiekonzern schlicht. Er ist Leiter eines internationalen Konsortiums zu Standortfragen von Windkraftanlangen. Nach dem Geheimnis seines Erfolgs gefragt, antwortet er lediglich: »Ich bin sprachbegabt.« Das ist er ohne Frage: Er spricht Russisch, Rumänisch, Französisch, Spanisch, Portugiesisch, Arabisch, Englisch und Deutsch. Seinen großen Erfolg verdankt er nicht dieser Begabung, sondern seiner Ambition. Wie kann er selbst und wie können Unternehmen erkennen, welches die originäre Ambition einer jeden Persönlichkeit ist? Das einzigartige Können des sprachbegabten Topmanagers ist seine Fähigkeit, ganzheitliche regionale energiepolitische Sicherheitskonzepte international umzusetzen. Das kann er bewirken, vielleicht sogar nur er. Das ist sein Erfolgsversprechen, darum folgen ihm Menschen.

Wir haben mit Hunderten herausragenden Persönlichkeiten intensive Gespräche geführt und sind begeistert von ihren Talenten und ihrer Integrität. Erfolgreichen Führungskräften wird oft unterstellt, sie seien anfällig für Größenwahn, sie seien gar Soziopathen. Wir fanden keinerlei Spuren davon. Im Gegenteil: Die meisten neigen dazu, sich selbst zu hinterfragen und die eigenen Fähigkeiten herunterzuspielen. Gleichzeitig sind sie extrem anspruchsvoll, wenn es etwa um die Qualität ihrer Arbeit geht oder wenn sie ihre Unternehmen und ihre Chefs beurteilen sollen.

Diese Menschen erbringen Höchstleistungen, arbeiten extrem viel, reißen andere mit, lernen ständig dazu, geben sich nicht leicht zufrieden, kritisieren sich selbst und andere. Sie streben leidenschaftlich nach dem Besten in ihrem Feld. In Bewerbungsinterviews sind Topleute in der Lage, in jedem Detail zu beschreiben, was sie getan haben, um bestimmte Erfolge zu erreichen. Das Besondere daran erkennen sie jedoch nicht. Sie können es, sie tun es, aber sie haben keine Worte dafür. Ihnen ist gar nicht bewusst, über welche Qualitäten sie verfügen. Einfluss wird leichter, Wirkung vergrößert sich, Gefolgschaft wird gewonnen, wenn Leitfiguren, Anführerinnen, Vorbilder, wegweisende Persönlichkeiten exakt das eigene Potenzial spüren, benennen, wofür sie stehen und was sie bewirken wollen. Das sollte in großen Worten kommuniziert werden.

Topmanagerinnen und Topmanagern wird Größenwahn und Arroganz unterstellt. Zwar gibt es spektakuläre Einzelfälle, die vielfach beschrieben wurden. Unsere Entdeckungen während zwei Jahrzehnten persönlicher Zusammenarbeit mit den einflussreichsten Persönlichkeiten widersprechen diesen Eindrücken. Wie kann es sein, dass Führungspersonen in der Öffentlichkeit so schlecht dastehen? Bei Journalisten Häme ernten? Von den eigenen Belegschaften der Arroganz und Unfähigkeit bezichtigt werden? Wie kann es sein, dass die meisten Organisationen heute immer noch nicht bereit sind für die neue globale, digitale Welt, sondern träge und schwerfällig? Sind Topmanager also doch unfähig?

Die Antwort ist ein klares Nein. Wer es in die Führungsriege geschafft hat, verfügt über ganz besondere Fähigkeiten. Niemand wird heute für eine neue Aufgabe – und erst recht nicht für eine Führungsaufgabe im Topmanagement – ausgewählt, der nicht auf Herz und Nieren geprüft wurde, und zwar bei jeder Beförderung aufs Neue. Die Besten zu finden und zu befördern ist Aufgabe einer ganzen Branche, die mit Tests, Evaluierungen, wissenschaftlichen Gesprächsmethoden und Assessment-Centern die Persönlichkeit bis in den letzten Winkel ausleuchtet. Dies geschieht oftmals über Monate hinweg, bis sich alle Beobachter, Assessorinnen, Experten, Gutachterinnen, Personalmanager und schließlich auch das Bauchgefühl des Aufsichtsrates einig sind: Sie ist die Beste! Er ist der Beste!

Topmanagerinnen und Topmanager sind also definitiv fähig und begabt, wenn sie ihre neue Stelle antreten. Was passiert mit ihnen, dass sie mit der Zeit immer weniger bewirken können? Dass ihre Reputation verloren geht?

Sie werden geschrumpft.

Vermutlich kennen Sie das: Sie sind in Ihrem Beruf hoch motiviert gestartet – und was geschah dann? Ihre einzigartige Begabung wird im Unternehmen nicht gesehen. Man bringt Ihnen kein Vertrauen entgegen, stattdessen werden Ihnen völlig unrealistische, manchmal sogar unsinnige Ziele gesetzt. Sie werden gemessen, evaluiert, müssen sich an allgemeine Führungsrichtlinien anpassen und werden danach beurteilt – gleichzeitig jedoch sollen Sie völlig authentisch agieren. Irgendwann kommen Sie zu dem Schluss: Woanders wären Sie besser aufgehoben. Und dann machen Sie noch die Erfahrung, dass jemand, der sich an keinerlei Vorgaben hält, der keinem der unsinnigen Vergleiche und keiner der Beurteilungen standhält, an Ihnen vorbeizieht und den ersehnten Job unbürokratisch bekommt. In solchen Situationen fragen Sie sich: Worin besteht mein tatsächliches Können? Was ist es wert? Warum wird es nicht erkannt? Warum wird allenfalls die »Zielerreichung« belohnt? Sie könnten so viel mehr bewirken.

Spätestens an diesem Punkt fragen Sie sich, ob Sie wirklich Karriere machen wollen, ob sich das ganze Engagement, der Kraftaufwand überhaupt lohnt. Sie wünschen sich mehr Einfluss für Ihre Werte. Ja, es lohnt sich, Ihre Größe zu erkennen! Genau deshalb schreiben wir dieses Buch. Für Sie. Für Unternehmen.

LASST DIE MANAGER FREI, SICH ZUR EIGENEN GRÖSSE ZU ERHEBEN

Größe ist ein grundlegendes, ganzheitliches, folgenreiches, neues Managementkonzept, das wir erkannt und benannt haben. Die persönliche Größe entsteht immer aus der Ambition, nicht aus einem Status oder einer Position, sie bewirkt große Taten und bietet Orientierung.

Größe ist das Potenzial, die Welt in einem bestimmten Aspekt positiv zu verändern. Zur Größe gehören

◼ein starkes Motiv, das meist früh im Leben aus schwierigen Situationen und deren Überwindung erwachsen ist; das sich immer wieder neue schwierige Situationen sucht, die es zu lösen gilt, daraus Kompetenzen entwickelt und zu einem sehr spezifischen Können wird, ◼und die Ambition, also der Willen und Antrieb, durch das spezifische Können etwas Großes zu bewirken.

Die Ambition kann nicht gemessen werden, es gibt in diesem Zusammenhang kein mehr oder weniger, besser oder schlechter. Sie ist ein individueller Antrieb. Was messbar ist, sind allenfalls Kompetenzen, aber diese allein bewirken nichts. Was zählt, ist die Ambition. Aus ihr erwächst die Größe. Wenn eine Ambition frei wirken kann und die passende Aufgabe findet, ist alles möglich.

Ein Mensch, der sich ständig im Kompetenzvergleich und unter Feedbackdruck befindet, kann kein Gefühl für seine originäre Größe entwickeln, sondern nur für vergleichsweise Stärken und Schwächen.

Nehmen wir folgendes Beispiel: Eine junge Betriebswirtin, die sich leidenschaftlich mit der Kommunikation in sozialen Netzwerken beschäftigt und diese für ihr Unternehmen nutzbar macht, spart dem Unternehmen sehr viel Geld und fördert die Kundenbindung. Im Beurteilungsverfahren wird sie als (noch) wenig geschickt im persönlichen Gespräch eingestuft (»Note vier minus«). Aus diesem Grund wird sie nicht in den Talentpool aufgenommen, sondern muss Kommunikationsseminare belegen. Auch bei Gehaltsverhandlungen ist sie nicht besonders erfolgreich. Sie erhält das Feedback: Schwächen in der Kommunikation. Darum konzentriert sie sich in der nächsten Zeit darauf, ihr Gesprächsverhalten zu verbessern. Mit Erfolg – doch dieser Effekt wird nicht gesehen, denn sie steht im Ruf, »ungeschickt im Gespräch« zu sein. Andere sehen lediglich ihre Fehler, ihre Fortschritte werden nicht registriert. Aus diesem Grund kann sie kein Vertrauen in ihre Wirkungsmacht entwickeln, sondern wird weiterhin an einer Schwäche arbeiten. Sie wird vergleichsweise gut dastehen wollen und nach einem guten Feedback streben. Sie wird in einen Wettbewerb eintreten, den sie nicht gewinnen kann. Vielleicht verbirgt sie ihre Schwäche in Zukunft lieber, um in ihrer Karriere voranzukommen. Doch ihre wirklich guten und nutzenbringenden Konzepte in der B2B-Social-Media-Kommunikation vernachlässigt sie.

Durch diesen übersteigerten Kontroll-, Regelungs- und Sicherheitswahn werden hoch motivierte Könner zu angepassten Zweiflern, das ist für Unternehmen ebenso desaströs wie für die Menschen in diesen Systemen. Deshalb: Lasst die Managerinnen frei! Lasst die Manager frei! Lasst alle brillanten Expertinnen und talentierten Mitarbeitenden frei!

AMBITION MANAGEMENT BEWIRKT HÖCHSTLEISTUNGEN UND FREUDE AM TUN

Der Spirit von Start-ups: Die Leidenschaft zählt. Hier kann die Ambition wirken. Jeder arbeitet an dem, was er besonders gut kann und gern tut. Umständliches Kompetenzmanagement, demütigende Beurteilungen und Vergleiche haben hier keinen Platz, stattdessen wird Größe zugelassen, gesehen, gefördert.

Etablierte Unternehmen sind immer noch unbeweglich, obwohl seit 30 Jahren über kaum etwas so ausgiebig nachgedacht wird wie über den notwendigen »Change«. Die Besten der Besten stehen in den Unternehmen bereit, um Höchstleistungen zu vollbringen, Innovationen zu treiben, Wachstum und globale Expansion zu begründen. Was Unternehmen fehlt, ist vor allem dies:

Die Vorstellung, dieses Unternehmen könnte der Ort sein, in dem Höchstleistungen einfach geschehen.

Das Vertrauen, dass die besten Leute bereits da sind, die alles bewirken können.

Die Zuversicht, sie alle haben das neueste Wissen und wollen etwas bewegen.

Die Überzeugung, die Ambition aller frei wirken lassen zu können, um zum Höchstleistungszentrum, zum Start-up-Konzern, zum Champion zu werden.

Alles spricht dafür, dass Unternehmen so werden können, wie sie immer schon sein wollten: natürliche Talentschmieden, in denen Menschen mit Freude ihr Können, ihre Gaben, ihre Ambition zeigen und sie vervollkommnen und sich mit allem, dessen sie fähig sind, einbringen: mit ihrer Tatkraft und ihrem Ideenreichtum, ihrer Erfahrung und ihren Fähigkeiten für ihre Kunden, für die Märkte, für die Weiterentwicklung der Organisation zu sorgen.

Auf den Websites von Unternehmen und in ihrer öffentlichen Kommunikation ist zu spüren, dass diese von Sinn erfüllt sind und einem bestimmten Zweck dienen. Soll ein neuer begabter Mitarbeiter gewonnen werden, sind Gäste von anderen Unternehmen zu Besuch, wird das Firmenmuseum präsentiert, dann ist dies fühlbar, dann ist ein gewisser Spirit da: Stolz, Größe, Ambition. Unternehmen sind ernsthaft und glaubwürdig bemüht, zu großartigen Organisationen mit großartigen Menschen zu werden. Doch was sie dafür tun, bleibt meist völlig ohne Wirkung. Sie bauen auf einheitliche Personalentwicklungsmaßnahmen, die das individuelle Talent nicht erreichen. Sie tüfteln an immer perfekteren Leadership- und Kommunikationsstrategien und Kontrollsystemen und schaffen so mehr Anpassungsdruck, mehr Maßzahlensysteme, mehr Perfektion der Prozesse. Es wird gemessen, gemonitort, verglichen, gebenchmarkt, evaluiert, dokumentiert, was das Zeug hält, auf Schritt und Tritt beurteilt, getestet, eingeschätzt, zertifiziert, in Rangreihen und Portfolios erfasst. Aufgaben werden in Stellenbewertungssystemen beschrieben und finanziell eingeordnet, es werden Titelsysteme ersonnen und immer neue hierarchische Einordnungen vorgenommen, mit direkten und indirekten Cheflinien, alle niedergelegt in einer komplizierten Organisationsmatrix. Ist dies vollbracht, werden die herausragenden Menschen, die mit viel Mühe und Aufwand gesucht wurden, mit kollektiven Leadership-Programmen und Visionen belästigt. Ihre Einzigartigkeit geht dabei verloren: Die ambitionierten Menschen gleiten ab in Durchschnittlichkeit und Unsicherheit. Von ihnen wird Anpassung verlangt, was bis zu Gleichgültigkeit und innerer Kündigung führen kann.

WIE WIR DAS MITTEL GEGEN DAS MANAGEMENT-MITTELMASS ENTDECKTEN

Wir, die Autorinnen, beraten seit zwei Jahrzehnten Menschen dabei, ihre Ambition und die ihnen innewohnenden Möglichkeiten zu entdecken und weiterzuentwickeln, weiter, als sie selbst oder andere es ihnen zutrauen. Als wir uns das erste Mal trafen, stellten wir fest, dass wir das gleiche Anliegen hatten: die Entdeckung und Entfaltung der Ambition als die entscheidende Erfolgsdynamik des Menschen. Sie ist Triebkraft und Substanz, mit ihr sind Werte und Wirksamkeit einer Person verbunden. Sie ist bei jedem Menschen originär, nicht kopierbar. Ohne sie gibt es keine Bewegung.

Dank des großen Erfolgs unseres Ambition Managements und unseres Buchs Ambition. Wie große Karrieren gelingen1 ging unsere Entdeckungsreise weiter und brachte überraschende Erkenntnisse hervor, die von Forschungsbefunden zu Macht und Resonanz, von Ergebnissen der Psychologie und Gehirnforschung gestützt werden.

Sich zur vollen Größe aufzurichten, das eigene Talent ernst zu nehmen und damit Großes bewirken zu wollen ist in jedem Menschen angelegt. Und es ist ein lebenslanger Prozess. Die Dynamik, wie große Karrieren gelingen, wann Höchstleistungen möglich sind, haben wir Autorinnen in jedem Aspekt durchdrungen, denn dies spiegelt auch unsere eigene berufliche Entwicklung wider. Unternehmens- und persönliche Entwicklung hängen bei uns eng zusammen. Das heißt: sich beraten zu lassen, zu reflektieren, sich gegenseitig in der Größe zu bestärken und zu befeuern, sich zu hinterfragen, um zu erkennen, wann das Ego die Regie übernimmt – denn dies sollte nicht passieren –, neue Einsichten zu gewinnen, Gewohnheiten aufzugeben, größer und weiter zu denken.

Für uns ist der Aufstieg zu Topmanagement-Beraterinnen keine Selbstverständlichkeit gewesen, sondern ein kontinuierlicher Erkundungsprozess. Niemand startet in der Topliga, von den wenigen Ausnahmen aus Unternehmerdynastien mal abgesehen. Für alle anderen ist der Weg dahin eine Entwicklung, die alles umfasst: Stillstand, Sprünge, Konflikte, Fehler, Erfolge, Anerkennung, Erkenntnisse, Verführung und Sicherheit und so vieles mehr. Unser Blick ging dabei jederzeit auch nach innen, weil wir uns gern beraten lassen und weil wir wissen, wie sehr das Unbewusste in jeder Entscheidung, in jedem Verhalten mitwirkt, wenn nicht gar regiert. Das Unbewusste im Erfolgsprozess bewusst zu machen, es in der Bedeutung und Dynamik zu entschlüsseln und diese Erkenntnisse für unsere Klientinnen und Klienten nutzbar zu machen ist unser beider Leidenschaft.

BEDEUTUNGSGEWINN DURCH KONZEPTUALISIERUNGEN

Gefühle, Beobachtungen, Erfahrungen, Analysen sind noch keine Erkenntnisse. Um zu welchen zu werden, die Menschen für sich und andere nutzen können, ist eine Konzeptualisierung nötig: das Durchdringen eines Phänomens als systemischen Zusammenhang. Das ist die entscheidende Dynamik. Jeder weiß, dass sich Fülle besser anfühlt als Mangel, oder dass, wer eine Dankeskarte schreibt, sich selbst gut fühlt und vermutlich eine positive Resonanz erhält. Konzeptualisierung bedeutet das tiefe Verstehen der psychischen und soziopsychischen Dimension und der impliziten Dynamik, die durch das Beachten eines Zusammenhangs möglich wird.

Unser Buch führt zum ersten Mal in einer Managementlehre entscheidende Konzeptualisierungen zusammen: Ambition, Größe, Fülle, Zugehörigkeit und Macht. Diese Pionierarbeit war uns möglich, weil wir nicht nur aus der Literatur, nicht nur aus unseren Hunderten Beratungsprozessen im Topmanagement, nicht nur aus eigenem Erleben gelernt haben, sondern diese große Menge an Material in ausführlichen Fachdialogen und Evaluierungen empirischen Materials immer wieder bewertet, analysiert und reflektiert haben. Wir haben Konzeptualisierungen geschaffen, mit denen wir in der Lage sind, Entwicklungen sehr genau vorherzusehen, um zu wissen, wie man ihnen begegnen kann.

Das ist bedeutsam, weil zukünftige Gefühle gegenüber Krisen oder großen Erfolgen von den Betroffenen nicht vorhergesehen werden können. Sie kommen unvermittelt, überraschend, ganz besonders für Persönlichkeiten mit Führungsverantwortung, die alles unternehmen, um die Zukunft zu planen, zu kontrollieren, zu berechnen. Dies schaffen sie auch in der Regel – solange die eigene Persönlichkeit davon nicht betroffen ist. Nehmen wir zum Beispiel einen finanziell abgesicherten 60-jährigen Topmanager, der seine Position freiwillig aufgibt, um sich endlich den »schönen Dingen des Lebens« zu widmen. Er ist voller Vorfreude auf seine neue Freiheit und hat so viel vor. Was ihm geschieht, als er seinen Plan wahr macht, kommt für ihn völlig unerwartet, weil seine Ambition nach wie vor groß ist und wirken will: Er erlebt ein halbes Jahr des Wohlfühlens, begegnet interessanten Menschen, denen er sich verbunden fühlt – bis sich eine wachsende innere Ödnis einschleicht. Für ihn hätte eine Pause gereicht.

Um die Dynamiken zu verstehen, die sich dahinter verbergen, ist uns der Austausch mit anderen äußerst wichtig. Ganz besonders dankbar sind wir für die sehr ausführliche Resonanz auf unsere Themen in unseren Seminaren und Coachings sowie auf unsere Publikationen. Wir schreiben Artikel in Fachzeitschriften und veröffentlichen seit Jahren einen Newsletter. Dieser ist eine Quelle von Erkenntnissen für uns, weil wir zu jeder Ausgabe detaillierte Kommentare mit sehr persönlichen Informationen erhalten, welche Erfahrungen die Leserinnen und Leser mit unseren Empfehlungen in ihrem Karriereprozess oder in ihren Positionen machen.

GRÖSSE IST NICHT DIE POSITION, SONDERN DAS EINFLUSSPOTENZIAL

Durch unsere Arbeit haben wir einen sehr speziellen, originären, geschulten und reflektierten Insiderinnen-Blick entwickelt: aus der Topliga in die Topliga. Wir spüren unserer eigenen Topliga-Ambition und Größe ständig nach: Welches ist der größte und unverwechselbare Nutzen, den wir mit all unserer Energie in die Welt des Topmanagements bringen wollen? Wissenschaftlich wird diese empirische Methode teilnehmende Beobachtung genannt.2 Da wir beide uns als Unternehmerinnen, Beraterinnen – Dorothea Assig als Betriebswirtin, Marketing- und Forschungsexpertin, Dorothee Echter als Soziologin und Ex-Topmanagerin – gleichermaßen auf Vorstandsetagen bewegen, auf Augenhöhe agieren und eine distanziert reflektierende, analytisch geschulte und supervisionierte Wahrnehmung haben, sind wir wohl die ersten langjährigen »teilnehmenden Beobachterinnen« im Topmanagement. Deshalb konnten wir eine substanzielle neue Perspektive auf Karriere, Größe, Macht und auf das Topmanagement entwickeln.

Wir sind Ethnologinnen des Erfolgs und haben die Alltagssituationen wie die herausragenden Momente im Management und in anderen exponierten Positionen erforscht. Dabei haben wir festgestellt, dass Erfolge über Jahrzehnte falsch interpretiert wurden. Es ist das Alltagshandeln, das zu Erfolg, Macht und großem Einfluss führt. Unsere Erkenntnisse beschreiben wir in diesem Buch als schlüssiges System, das Situationen, die auf den ersten Blick widersprüchlich wirken, eindeutig und mit Erkenntnisgewinn erklären kann. Erfolg wird schon so lange erforscht, dass dies ein völlig ausgeleuchtetes Gebiet zu sein scheint, das zu den immer gleichen Ergebnissen führt. Doch diese Einstellung teilen wir nicht. Ganz in Gegenteil:

◼Wir sehen Vorstände miteinander erbittert streiten und im nächsten Augenblick umarmen sie sich auf der Bühne. Ein unglaubwürdiges Schmierentheater? Wir wissen: Ambition ringt mit Ambition, sucht Nähe und schmiedet Erfolgsallianzen mittels Positivitätsresonanz-Mikromomenten. Dies sind die Momente, die in anderen Menschen Bindung, Zugehörigkeit und Vertrauen auslösen. ◼Wir sehen eine Unternehmerin, die temperamentvoll ihre persönliche Botschaft erläutert und ihren Gesprächspartner ständig unterbricht. Ist sie autoritär? Hat sie keine Manieren? Wir wissen: Dahinter stecken Selbstwirksamkeitsüberzeugung3 und Leidenschaft, die mitreißt. ◼Wir sehen eine Topmanagerin, die stets mit großen Worten über sich selbst und ihre Anliegen spricht, bevor sie ins Detail einsteigt. Ist das bloße Selbstvermarktung? Wir wissen: Nur wer die eigene Ambition als großartig versteht und damit Orientierung bietet, dem werden Vertrauen, Empfehlungen und Einfluss zuteil. ◼Wir sehen einen jungen Projektleiter mit viel Zivilcourage, der seinem Chef die Wahrheit, seine Wahrheit, sagt. Endlich mal einer, der den Mund aufmacht? Wir wissen: So wird der eigene Einfluss geschmälert. ◼Wir sehen den Leiter einer großen internationalen Organisation während einer Konferenz Dutzenden von Menschen außerordentlich gut gelaunt Komplimente machen und mit ihnen Small Talk führen. Hat der nichts Besseres zu tun? Wir wissen: So agiert ein erfolgreicher Mensch. ◼Wir sehen eine hoch konzentrierte Managerin Hunderte individuelle Weihnachtskarten mit dem Füller schreiben. Ist das altmodisch? Wir wissen: Dahinter steckt Community-Kompetenz.

Die Hidden Agenda, also die versteckten Regeln großer Erfolge, können dann decodiert werden, wenn die Dimensionen, die wir in diesem Buch beschreiben – Ambition, Größe, Fülle, Zugehörigkeit und Macht –, hinter dem Offensichtlichen gesehen werden. So ist es möglich, Situationen richtig einzuschätzen und zu deuten – sowohl eigene als auch die von Freunden, Kolleginnen oder Geschäftspartnern. Und dann ist es möglich, sich selbst der eigenen Ambition anzuvertrauen und selbst Einfluss für die eigenen Anliegen zu entwickeln.

Was geschieht mit all den hoch motivierten Menschen, die mit großen Hoffnungen, Vorfreude, mit frischen Skills und Kompetenzen in ein Unternehmen kommen? Niemand will einfach nur die Zeit absitzen, im Gegenteil: Jeder möchte mit den eigenen Gaben und Ressourcen Großes schaffen, das Unternehmen mit entwickeln, die Welt verbessern. Wenn sich Unternehmen als Orte sehen, an denen genau dies möglich ist, sind sie Talentschmieden und Höchstleistungszentren. Überall dort, wo wir den neuen Blick etabliert haben und das Verständnis von Ambition Management vertiefen konnten, entdecken Unternehmensvorstände Begabungen, Ideenreichtum, persönliche Größe, herausragende Ambitionen, Führungswerte und Hingabe. Sie fragen nicht mehr: Wer hat mehr Leadership-Qualität? Wer ist die beste Kommunikatorin? Wie groß ist seine Schwäche in der Verhandlungsführung? Sie fragen nicht mehr, welche Testmethode zum Zahlenverständnis am genauesten ist. Und auch nicht, wie man jemanden motivieren muss und wie hoch ein Bonus sein sollte. Sie fragen vielmehr: Was brauchen diese Menschen, um ihre Ambition zu entfalten?

GRÖSSE BRAUCHT AMBITION

Alle Menschen tragen eine große Sehnsucht in sich: Sie wollen ihr Talent entwickeln und zeigen. Sie wollen sich bedeutsam fühlen und mit ihrem Können die Welt an einer Stelle verbessern, sie wollen mit ihren Werten und inneren Motiven gesehen und gehört werden, sie wollen tätig sein und etwas bewirken. Wir haben dieses Streben den autonomen Willen der Ambition genannt und in unserem ersten Buch ausführlich erläutert.4 Er ist die Grundlage jedes Erfolgs, den Einzelpersönlichkeiten und damit auch ihre Unternehmen erzielen können.

Die Ambition will sich zeigen. Überall, wo Menschen Ungewöhnliches leisten, Großes bewirken, Gutes tun, ist der Kern die persönliche Ambition. Es ist der intrinsische Antrieb, der sehr früh entsteht, aus einem Trauma oder einer schwierigen familientypischen Situation heraus oder aus einem Misfit von Anspruch und Möglichkeiten. Dieser Antrieb ist für jeden Menschen originär: Sie können nicht anders als Klavierspielen, Eistanzen oder Sprachen zu lernen, sich in Zahlenwelten zu versenken oder Prozesse zu vereinfachen. Sie sind glücklich, wenn sie ihr Können vervollkommnen können. Sie erleben Flow, wenn sie am richtigen beruflichen Platz sind, wo sie lernen und weiter lernen können. Die Ambition richtet sich auf die unterschiedlichsten Ziele – niemals nur auf das eigene Wohlergehen, den eigenen Reichtum oder Status, das tut nur der Ehrgeiz. Die Ambition will etwas geben, statt etwas zu bekommen, sie will die Welt verbessern. Deshalb verleiht sie Größe. »Dauerhafte Macht beruht auf geben statt nehmen«, erklärt der Psychologe Dacher Keltner in seinem höchst aufschlussreichen Buch Das Macht-Paradox. Wie wir Einfluss gewinnen – oder verlieren.5 Menschen sind glücklich, wenn sie ihre große Ambition leben können. Larry Moss, der die weltweit besten Schauspieler coacht, wurde gefragt: »Was unterscheidet einen großen Schauspieler von einem Star?« Seine Antwort lautete: »Der Schauspieler pfeift auf die Berühmtheit, er will spielen. Egal ob vor zwanzig oder vor 20 000 Zuschauern.«6

Das ist unsere grundlegende Erkenntnis aus über zwanzig Jahren Beratung erfolgreicher Menschen: Alle haben eine große Ambition. Sie wollen und sie können die Welt gestalten mit großartigen Produkten, Leistungen, Innovationen, sie wollen dies möglichst unkompliziert, nachhaltig und kostengünstig tun – und mit Freude. Natürlich wollen sie auch Geld verdienen, es ist jedoch nicht die Gier nach Macht, Ruhm oder Reichtum, die sie antreibt, sondern die Ambition.

Als wir vor zwei Jahrzehnten begannen, herausragende Persönlichkeiten im Topmanagement, in der Politik und Wissenschaft zu beraten, entdeckten wir die entscheidende Gemeinsamkeit, die alle beruflich engagierten und erfolgreichen Menschen miteinander verbindet: Die Ambition führt bei ihnen die unbedingte Regie, auch über alle anderen Wünsche und Motive. Dieser innere Antrieb konnte sich ungehindert entfalten, jedes Hindernis war ein Anlass, zu lernen und mehr zu wollen. Wenn wir jemanden berieten, der in einer Krise steckte oder in seinem Leben stagnierte, dann fanden wir heraus: Diese Person hatte die eigene Ambition aus dem Blick verloren. Vielleicht nur ein wenig, vielleicht ganz und gar, hatte bei der Entscheidung für eine neue Aufgabe in einem anderen Unternehmen vielleicht lieber einen angenehmen Standort, einen Status mit toll klingendem Titel oder ein sagenhaftes Gehalt gewählt als eine wirklich erfüllende Aufgabe. Wir fanden heraus, dass die Ursache für einen Fehlstart oder ein persönliches Scheitern stets darin liegt, dass jemand der inneren Stimme der eigenen Ambition nicht (mehr) folgte oder nicht (mehr) folgen konnte.

Wenn die Ambition wirken darf, fühlen sich Menschen in ihrem Element, dann ist für sie alles einfach, sie strahlen dann in ihrem eigenen Kraftfeld. Sie sind im Flow und lernen. Die Ambition bestimmt das Lebensgefühl und den Lebensstil – nicht umgekehrt. Sie entscheidet, wo gelebt wird, worin die Freizeitaktivitäten bestehen, ob viel gereist wird, ob das Einfamilienhaus im Grünen der Lebensmittelpunkt ist oder das Loft in Hongkong. Niemals ist es umgekehrt. Die Ambition ist der wesentliche Faktor für den Einfluss, den jemand hat. Ambitionierte Menschen folgen nicht einer Position oder einem Status, sondern der mitreißenden Ambition.

Ambition ist ein autonomer Antrieb, das bedeutet, er kann nicht erschaffen, ausgedacht, verändert werden. Er muss auch nicht erarbeitet, geplant, gefördert oder implementiert werden. Er ist schon da. Warum setzen sich Menschen und Unternehmen überhaupt in Bewegung, um die Anstrengungen einer großen Karriere, eines großen Vorhabens, eines langwierigen Veränderungsprozesses auf sich zu nehmen? Nicht aus Ehrgeiz, nicht für Ruhm, Macht oder Geld. Sie können nicht anders. Es ist der autonome Wille der Ambition.

Diese Erkenntnisse widersprechen vielen Wahrnehmungen, den Beobachtungen von Journalisten, Wissenschaftlerinnen, Psychologen oder Beraterinnen, die große Karrieren betrachten. Von außen scheinen Karrieren, Macht und Erfolg nach ganz anderen Mechanismen zu »funktionieren«, nämlich als Folge von Leistung und langwieriger Taktiererei, gepaart mit Ellenbogenmentalität. Als Coaches von Vorständen und Geschäftsführerinnen, Spitzenpolitikern und Unternehmerinnen sind wir seit vielen Jahren die Insiderinnen des Erfolgs. Wir wissen, dass es anders ist, denn wir sehen in jedem Detail, wie der autonome Wille der Ambition wirkt. Und was geschieht, wenn er nicht mehr regieren darf. Dann erst kommt der Wunsch nach unmäßigen Gehältern und Boni auf, dann erst gebrauchen Topmanager ihre Ellenbogen und kämpfen sich durch. Dann erst streben Höchstleister nach Aufmerksamkeit und Anerkennung von außen, statt sich ihrer Aufgabe zu widmen.

Die Ambition wirkt im besten Fall von ganz allein. Alle Qualitäten sind da, ebenso wie der Wunsch, Nutzen zu stiften. Das ist die Grundlage. Je besser es ein Unternehmen schafft, die Ambition frei wirken zu lassen, desto erfolgreicher wird es sein und desto müheloser lässt sich ein Unternehmen von Erfolg zu Erfolg führen.

DIE VIER DYNAMIKEN GROSSER KARRIEREN

Zum autonomen Willen der Ambition, quasi dem Motor der Karriereentwicklung, kommen weitere vier strategische Handlungsdimensionen hinzu, die in jeder Phase der Karriere durchlaufen werden und in denen bestimmte Regeln gelten: das Streben nach höchstem Können, die Stabilisierung der eigenen Psyche, das Erzeugen positiver Resonanz und das Gestalten der eigenen Bühne (Abbildung 1).7

Manchen Menschen, wie zum Beispiel dem Weltklasse-Pianisten Igor Levit, ist die eigene Ambition schon als Kind selbstverständlich, und sie handeln unbeirrt aus diesem Selbstverständnis heraus. In ihnen gibt es keinen Zweifel, keine Spannung, kein Zögern. Sie leben ihre Ambition. Das zu sehen ist ein Ereignis. Die Dirigentin und Generalmusikdirektorin von Erfurt, Joana Mallwitz, kennt Levit seit Kindertagen von Musikwettbewerben und sagt über ihn: »Igor war immer schon Weltpianist, schon mit 13.«8 Seine Größe entspringt dem autonomen Willen der Ambition – dieser treibt die Entwicklung der Persönlichkeit an, ein Leben lang. Mit Ambition beginnt alles. Sie ist die Basis für die Entwicklung dieser vier Dimensionen, die jeden größeren Erfolg erst möglich machen.

Abbildung 1: Die fünf Dimensionen einer großen Karriere

Die Vervollkommnung des Könnens. Es braucht Übung, viel Übung. Forschungen und Erfahrungen zeigen: 10 000 Stunden Übung in 10 Jahren sind nötig bis zur Meisterschaft.9 Ohne Üben, Scheitern und Lernen bleibt jede Karriere eine Träumerei. Für Ambitionierte in Unternehmen bedeutet Übung reflektiertes Tun: sich die Konsequenzen der eigenen Aktivitäten, der eigenen Wirkung immer wieder vor Augen führen. Zudem braucht es starke Worte, um das eigene Können angemessen zu benennen. Ohne große Worte ist keine Sichtbarkeit, keine Empfehlung, keine »Entdeckung« möglich.

Die Stabilisierung der Psyche. Menschen sind für eine große Karriere nicht gemacht, darauf sind sie durch Erziehung, Schule, Universität nicht vorbereitet. Große Karrieren erfordern eine außergewöhnliche psychische Stärke, sowohl für ihren Aufbau als auch zu ihrer Fortsetzung. Können allein genügt nicht. Deshalb führt nur bei solchen Menschen großes Können zu einer großen Karriere, die auch an ihrer seelischen Entwicklung arbeiten. Die Bedeutung psychischer Prozesse für den Aufstieg und den Niedergang von Persönlichkeiten ist fundamental. Zunächst gilt es, die inneren und äußeren Widerstände gegen die Herausforderungen einer großen Karriere zu überwinden. Dazu muss sich das Ego entwickeln, Selbstgewissheit entstehen und müssen Erfolgsgefühle erlebt werden. Wer jedoch eine große Karriere nicht nur begründen, sondern auch dauerhaft fortführen will, der muss auch dafür sorgen, dass er sein Ego dauerhaft kontrolliert.

Positive Resonanz erzeugen. Positive Resonanz führt zu nachhaltigen Karrieren und zu Macht. Sie wird erreicht durch Dankbarkeit, Komplimente, gewährte Unterstützung, positives Sprechen über andere, Einladungen, Aufmerksamkeit, jede Art von Zugehörigkeitsbekundungen und die Beachtung der internationalen Community-Codes. Einfluss wird heute nicht der Position zugeschrieben, sondern erwächst aus der Bindung zu anderen einflussreichen Menschen im eigenen Feld. Feld meint in diesem Zusammenhang ein Umfeld von erfolgsrelevanten Menschen; das sind all jene, die über die Privilegien entscheiden, die für jemanden bedeutsam sind, zum Beispiel attraktive Aufträge, neue Positionen, Empfehlungen, Informationen.

Die eigene Bühne gestalten. Die Ambition braucht eine originäre, spezifische Aufgabe. Wenn beides perfekt zueinander passt, ist der Erfolg in einem Bereich und der Erfolg des Unternehmens mehr als wahrscheinlich. Diese Aufgabe wird in der Regel nicht angeboten, es gibt sie oft gar nicht. Je höher sie angesiedelt ist, desto weniger gibt es »Anforderungskriterien«, einen »Markt« oder einen »Bewerbungsprozess« im klassischen Sinn. Ambitionierte Menschen sprechen treffsicher, begeisternd, großartig über ihre Ambition mit vielen anderen einflussreichen Menschen. So entstehen Empfehlungen. Deshalb ist es nicht selten, dass eine Aufgabe exakt auf eine Person zugeschnitten wird. Die besten Jobs werden niemals ausgeschrieben.

Diese vier Dynamiken haben wir als entscheidend für große Karrieren erkannt und vollständig entschlüsselt. Mit diesem Wissen konnten wir Fragen beantworten wie:

◼Wenn zwei das Gleiche leisten, warum wird die eine Präsidentin und der andere bleibt Referatsleiter? ◼Wie kann die Ambition in den unterschiedlichen Situationen und Positionen, in die jemand im Verlauf seiner Karriere gerät, stets freie Bahn haben und die Regie führen? ◼Welche Voraussetzungen braucht eine große Ambition, um zu einer großen Karriere, zu Höchstleistungen in Unternehmen zu führen? ◼Was tun, wenn jemand seinen inneren Antrieb verloren hat? ◼Wie findet jemand heraus, welches die eigene Ambition ist, und wie spricht jemand dann am besten über sich selbst? ◼Wie gewinnt jemand – ein neuer CEO, eine Politikerin, ein Projektleiter – andere für die eigenen Anliegen und Vorhaben?

Aus unseren Erkenntnissen konnten wir unsere Ambition-Theorie entwickeln: Weil wir jeden einzelnen Coachingprozess langfristig verfolgt haben und zu jeder einzelnen unserer Interventionen Feedback aus der Karriererealität unserer Klientinnen und Klienten bekamen. Was hat funktioniert? Welche unserer Prognosen waren eingetroffen? (Nahezu alle.) So konnten wir über viele Jahre hinweg unser Wissen vervollkommnen und die Karrierecodes erstmals beschreiben und systematisch nutzbar machen.

Weil wir selbst den Weg zur renommierten Spitzenliga der Topmanagement-Beratung auf genau diese Weise gegangen sind. Wir haben alles selbst erfahren und reflektiert auf der Basis unseres sehr spezifischen gemeinsamen Erkenntnishintergrundes, wie oben beschrieben. Nur durch intensive Reflexion kann aus subjektiver Erfahrung generalisiertes Wissen werden.

Unsere Theorie, wie Menschen zu herausragenden Karrieren befähigt werden, haben wir weiterentwickelt zum Ambition Management, mit dem Unternehmen erfolgreich in die Zukunft geführt werden. Dies stellen wir in diesem Buch vor.

HÖCHSTLEISTUNGEN GESCHEHEN LASSEN

»Es ist Liebe. Kaum etwas anderes sei ihnen so wichtig wie ihre Arbeit, sagen die Deutschen.« Das ist das Ergebnis einer Studie der Wochenzeitung Die ZEIT, Infas und des Wissenschaftszentrums für Sozialforschung in Berlin.1 Weltweit kommen Forschungen zu diesem Ergebnis wie der World Happiness Report 2017.2 Gleichzeitig zeigt die jährliche Gallup-Studie: »Nur 16 Prozent der Mitarbeiter sind mit Herz, Hand und Verstand dabei. (…) 68 Prozent lieben ihre Firma nicht, sind nicht stolz.«3 Diese beiden konträren Ergebnisse zeigen das ganze Dilemma heutiger Unternehmensführung. Menschen arbeiten gerne und wollen gern arbeiten – und machen dennoch Dienst nach Vorschrift, denn sie fühlen sich nicht anerkannt. Gleichzeitig perfektionieren die Unternehmen ihre Kontroll-, Bürokratie- und Sanktionssysteme. Die Ökonomen Bruno Frey und Armin Steuernagel sehen die Mitarbeitenden in einem »demotivierenden Regel- und Hierarchie-Dschungel« gefangen.4 Dem können wir nur zustimmen. Denn dies widerspricht allen Erkenntnissen, wie Menschen sinnvoll und erfolgsorientiert arbeiten und lernen; die Zahl der Studien und Bücher, die dies belegen, ist endlos.5