Führen durch Zielvereinbarung E-Book

Klaus Doppler

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 27

Beschreibung

Arbeitsvorgänge, die in übergeordnete Ziele eingebettet sind, vermögen die eigene Tätigkeit mit Sinn und Perspektive zu versehen. Doch vielerorts werden Zielvereinbarungen nur widerwillig getroffen, diktiert statt verhandelt oder mit der bloßen Erfüllung eines festgelegten Aufgabenpensums verwechselt. Wie sich neue Chancen eröffnen und neue Verfahrenweisen etabliert werden können, sobald die erwünschten Resultate formuliert und gedanklich vorweggenommen sind, zeigen Klaus Doppler und Christoph Lauterburg.

Leseprobe

Klaus Doppler, Christoph Lauterburg

Führen durch Zielvereinbarung

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

Arbeitsvorgänge, die in übergeordnete Ziele eingebettet sind, vermögen die eigene Tätigkeit mit Sinn und Perspektive zu versehen. Doch vielerorts werden Zielvereinbarungen nur widerwillig getroffen, diktiert statt verhandelt oder mit der bloßen Erfüllung eines festgelegten Aufgabenpensums verwechselt. Wie sich neue Chancen eröffnen und neue Verfahrenweisen etabliert werden können, sobald die erwünschten Resultate formuliert und gedanklich vorweggenommen sind, zeigen Klaus Doppler und Christoph Lauterburg.

Über die Autoren

Klaus Doppler (München) und Christoph Lauterburg (Winterthur/Schweiz) sind seit vielen Jahren selbstständige Organisationsberater. Sie haben sich auf die Begleitung von Entwicklungsprozessen spezialisiert und beraten angesehene Unternehmen sowie staatliche Institutionen beim strukturellen und kulturellen Umbau.

Von Klaus Doppler sind ebenfalls im Campus Verlag erschienen: Unternehmenswandel gegen Widerstände (3. Auflage 2014), Der Change Manager (2. Auflage 2011) und Feel the Change! (2012).

Inhalt

Führen durch Zielvereinbarung

Sinn und Nutzen von Zielen

Was sollte man nicht mit »Zielen« verwechseln?

Was für Ziele können im Bereich der Führung gesetzt werden?

Zieldiktat und Zielvereinbarung

Individuelle Ziele und Gruppenziele

Die wichtigsten Grundsätze

Der Prozess der Zielvereinbarung

Schriftliche Dokumentation

»Grau, teurer Freund, ist alle Theorie …«

Zielvereinbarung ad absurdum geführt …

Ist die Orientierung an Zielen noch zeitgemäß?

Führen durch Zielvereinbarung

»Wer nicht weiß, wohin er segeln will, für den ist kein Wind der richtige.«

Seneca

Führen durch Zielvereinbarung ist in der Wirtschaft alles andere als eine neue Errungenschaft. Das Konzept ist vor mehreren Jahrzehnten – ursprünglich unter der Bezeichnung MBO (Management by Objectives) – aus den USA nach Europa gekommen. Zielvereinbarungen gehören mittlerweile in den meisten größeren Firmen zum festen Bestand etablierter Führungsinstrumente.

Warum befassen wir uns damit?

Erstens, weil dieses Instrument in der Praxis erstaunlich häufig in einer Art und Weise angewendet wird, die den eigentlichen Zweck völlig verfehlt. In vielen Fällen ist es nicht übertrieben, von einer Alibi-Übung zu sprechen.

Zweitens, weil selbstständige Mitarbeiter/-innen und Organisationseinheiten nur über geregelte Zielvereinbarung und -kontrolle qualifiziert geführt und entwickelt werden können. Wer mit diesem Instrument nicht vertraut ist, sollte gar nicht erst damit anfangen, seine Organisation in Richtung schlanke und dezentrale Strukturen verändern zu wollen.

Sinn und Nutzen von Zielen

Sinnentleerung und Mangel an Perspektiven gehören im Arbeitsbereich – wie übrigens generell im menschlichen Leben – zu den am meisten verbreiteten und gleichzeitig schädlichsten Übeln. Wer den Sinn seiner Arbeit nicht kennt, kann nicht motiviert sein. Und wer in seinem Leben überhaupt keinen Sinn und keine Perspektiven mehr erkennen kann, fällt der Depression anheim und versucht, sich früher oder später auf die eine oder andere Weise aus dem Leben zu schleichen.

Ein Ziel vor Augen zu haben hilft wie nichts sonst gegen Müdigkeit, Mutlosigkeit und innere Leere. Wer den größeren Rahmen überblickt, in den seine Arbeit eingeordnet ist, die Prozesskette kennt, in die seine Aufgabe eingebaut ist, der ist auch in der Lage, Energie zu mobilisieren. Und wenn er seinen Beitrag – wie bescheiden dieser im Verhältnis zum Ganzen auch sein mag – als wichtig, wertvoll oder sogar unverzichtbar empfindet, wird er außerdem über seine eigene Nasenspitze hinausdenken und sich für das gemeinsame Gelingen einsetzen. Er wird, wo immer er angesiedelt ist, an seinem Platz unternehmerisch denken und handeln.