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- Herausgeber: Campus Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2014
Workshops sind für Change-Management-Prozesse wichtig - in aller Regel wird hier der Startschuss für die angestrebte Veränderung gegeben. Jedoch ist die Durchführung eines Workshops nicht automatisch als Garant für den zukünftigen Erfolg zu betrachten. Hierfür bedarf es vielmehr einer sorgfältigen Planung: Wann lohnt sich ein Workshop? Welche Aspekte müssen für die Erfolgssicherung durchdacht werden? Wie bildet man das geeignetste Team? Wie wurde das Problem in der Vergangenheit angegangen und mit welchem Ergebnis? Diesen und weiteren Fragen widmen sich Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, sie geben wichtige Antworten und konkretes Arbeitsmaterial für die Praxis.
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Seitenzahl: 43
Ähnliche
Klaus Doppler, Christoph Lauterburg
Gestaltung von Workshops im Change-Management-Prozess
Campus VerlagFrankfurt/New York
Über das Buch
Workshops sind für Change-Management-Prozesse wichtig – in aller Regel wird hier der Startschuss für die angestrebte Veränderung gegeben. Jedoch ist die Durchführung eines Workshops nicht automatisch als Garant für den zukünftigen Erfolg zu betrachten. Hierfür bedarf es vielmehr einer sorgfältigen Planung: Wann lohnt sich ein Workshop? Welche Aspekte müssen für die Erfolgssicherung durchdacht werden? Wie bildet man das geeignetste Team? Wie wurde das Problem in der Vergangenheit angegangen und mit welchem Ergebnis? Diesen und weiteren Fragen widmen sich Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, sie geben wichtige Antworten und konkretes Arbeitsmaterial für die Praxis.
Über die Autoren
Klaus Doppler (München) und Christoph Lauterburg (Winterthur/Schweiz) sind seit vielen Jahren selbstständige Organisationsberater. Sie haben sich auf die Begleitung von Entwicklungsprozessen spezialisiert und beraten angesehene Unternehmen sowie staatliche Institutionen beim strukturellen und kulturellen Umbau.
Von Klaus Doppler sind ebenfalls im Campus Verlag erschienen: Unternehmenswandel gegen Widerstände (3. Auflage 2014), Der Change Manager (2. Auflage 2011) und Feel the Change! (2012).
Inhalt
Gestaltung von Workshops im Change-Management-Prozess
Was ist ein »Workshop«?
Typische Anlässe für Workshops
Der Anfang liegt vor dem Beginn
Konzeption und Planung
Durchführung
Gestaltung von Workshops im Change-Management-Prozess
Was ist ein »Workshop«?
Der Begriff »Workshop« hat sich eingebürgert für eine Werkstatt-Veranstaltung, in der eine überschaubare Gruppe von Personen – ein Führungskreis, ein Projektteam, ein Fachausschuss – ein konkretes Thema bearbeitet, dessen Komplexität den Rahmen einer normalen Besprechung sprengen würde. Dies gilt insbesondere für strategische und planerische Aufgaben. Workshops sind Schlüsselveranstaltungen im Rahmen mittel- und längerfristiger Entwicklungs- und Veränderungsprozesse, in denen gemeinsam ein Konzept erarbeitet beziehungsweise ein wichtiger Arbeitsschritt umsetzungsreif geplant wird.
Typische Anlässe für Workshops
Aktualisierung von Leitbildern, Zielen, Strategien und Maßnahmen:
Die Umwelten, die für das Unternehmen oder eine Organisationseinheit von Bedeutung sind, ändern sich – kaum dass die Planzahlen durch die betriebsinternen Abstimmungsrituale gelaufen und abgesegnet sind. Mindestens ein- bis zweimal im Jahr – manchmal noch öfter – muss deshalb geprüft werden, ob die Strategie und die daraus abgeleiteten Maßnahmen der aktuellen Lage noch entsprechen beziehungsweise inwieweit sie aktualisiert oder sogar völlig neu konzipiert werden müssen. Bisweilen erkennt man, dass selbst Ziele und Leitbilder überholt sind.
Konfliktbearbeitung:
Dass es an einer wesentlichen Stelle des Unternehmens »klemmt« – im Zusammenspiel innerhalb eines Bereichs oder an Nahtstellen der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit –, ist eine der häufigsten Ursachen für Demotivation und Reibungsverluste in Unternehmungen. Konflikte nicht einfach »auszusitzen«, sondern professionell zu handhaben ist eine der ganz zentralen Herausforderungen an das Management.
Teaminspektion und Teamentwicklung:
Zusammenarbeit im Team war schon immer ein Schlüsselfaktor für die Erfüllung komplexer Aufgaben. Mit der wachsenden Bedeutung von Projektorganisation und Führungsmodellen, die dem Mitarbeiter einen größtmöglichen »unternehmerischen Freiraum« schaffen sollen, wird die Bedeutung der Teamarbeit noch weiter zunehmen. Teams aber sind äußerst differenzierte und anfällige Gebilde. Während wir für komplexere Maschinen ganz selbstverständlich viel Geld für Wartung und Inspektion investieren, die Maschinen in festen Intervallen stilllegen und Produktionsausfall in Kauf nehmen, gehen wir in der Regel davon aus, die viel komplizierteren und deshalb für Störungen im Prinzip viel anfälligeren sozialen Systeme würden ohne Aufwand für Wartung und Unterhalt funktionieren. Viele Teams bleiben weit unter ihrer eigentlichen Leistungsfähigkeit, weil sie buchstäblich verwahrlost sind. Man beschäftigt sich mit ihnen, wenn nahezu nichts mehr läuft, wenn für alle offensichtlich bereits viel Porzellan zerschlagen ist. Wirtschaftlich wäre dagegen eine vorsorgliche Systempflege: In regelmäßigen Intervallen, mindestens einmal im Jahr, macht sich das Team selbst zum Thema. Es begibt sich auf den Prüfstand und untersucht sich nach allen Regeln der Kunst, in allen Dimensionen, die für seinen Bestand, seine Leistungsfähigkeit und die Zufriedenheit seiner Mitglieder von Bedeutung sind.
Der Anpassung voraus – Entwicklungen erspüren:
Was aber, wenn momentan scheinbar keine Probleme vorliegen – weder am Markt noch in der Organisation noch im zwischenmenschlichen Umgang miteinander? Unsere These besagt: In so turbulenten Zeiten wie heute hat dasjenige Unternehmen die besten Erfolgs- und Überlebenschancen, das dem Wettbewerb um das berühmte kleine Quäntchen voraus ist. Wie aber voraus sein, wenn alle Konkurrenten vergleichbare Produkte und vergleichbare Organisationsformen haben und sich, mit allen anderen vergleichbar, am Kundenwunsch orientieren? Allen voraus sein kann nur, wer nicht wartet, bis alle Bedürfnisse von allen bis ins Letzte erkannt sind. Er muss zukünftige Bedürfnisse erahnen und sich vorsorglich darauf einstellen. Wer dagegen um fünf nach zwölf hektisch versucht, sich dem generellen Trend anzupassen, hat letztlich das Nachsehen. Allen diesen Ausgangssituationen – und anderen, ähnlich gelagerten – ist gemeinsam:
Man hat es mit unterschiedlichen, zum Teil kontroversen Meinungen zu tun. Auseinandersetzungen sind vorprogrammiert.
Es braucht Zeit, um vielleicht überhaupt erst Problembewusstsein zu schaffen und die notwendige innere Unruhe für Veränderung zu erzeugen – Einstellungen, die sich möglicherweise über Jahre hinweg aufgebaut haben, zu destabilisieren, verhärtete Krusten aufzuweichen.
Man benötigt neben »neuem Denken« auch Aufbruchsstimmung, ein verstärktes »Wir«-Gefühl, so etwas wie einen gruppendynamischen »Konzilseffekt«, um die Dinge in Schwung zu bringen.
