Führen in der Krise E-Book

Timo Meynhardt

• Herausgeber: HHL Leipzig Graduate School of Management, HHL Academic Press
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 179

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Die COVID-19-Pandemie steht in einer Reihe komplexer Krisen von zunehmend globalem Ausmaß. Der Eindruck verfestigt sich, dass wir uns im dauerhaften Krisenzustand befinden. Gute Führung ist gefragt. Was bleibt, was ändert sich? Was können wir aus der Krise lernen? Für die Selbstführung, die Führung in Unternehmen und Organisationen und die Führung im Kontext der Gesellschaft? Am Beispiel der COVID-19-Krise denken Professorinnen und Professoren der Handelshochschule Leipzig (HHL) darüber nach, was dies für ihr Fachgebiet bedeutet und geben Empfehlungen ab. Gemeinsamer Bezugsrahmen ist das Leipziger Führungsmodell mit den Handlungsfeldern Purpose, Unternehmergeist, Verantwortung und Effektivität. Im Ergebnis plädieren sie dafür, die großen Herausforderungen unserer Zeit (Grand Challenges) sowie die Effekte und Wirkungen unternehmerischen Handelns im gesellschaftlichen Umfeld gezielt(er) in den Blick zu nehmen. Kurz: Gute Führung in der Krise bedeutet, zur Bewältigung von Grand Challenges beizutragen. Die Liste ist lang: Klimakrise, Geopolitik, Gleichheit... www.leipziger-fuehrungsmodell.de

Leseprobe

Inhalt

Geleitwort

Stephan Stubner

Die Idee zum Buch

Timo Meynhardt, Manfred Kirchgeorg, Andreas Pinkwart, Andreas Suchanek, Henning Zülch

Das Leipziger Führungsmodell im Überblick

Timo Meynhardt, Manfred Kirchgeorg, Andreas Pinkwart, Andreas Suchanek, Henning Zülch

Fokus Individuum – Krise fordert Orientierungsleistung

Kompetenzen als Schlüssel zur Bewältigung von Grand Challenges – eine Illustration am Beispiel der digitalen Transformation

Tobias Dauth, Claudia Lehmann

An der Krise wachsen?! Elemente postpandemischer Selbst-Führung

Kai Dierke, Anke Houben

Krisenerfahrung, Entwicklungsstufen des Selbst und gute Führung

Timo Meynhardt

Führung sucht Führung – ein Blick auf die vier Kardinaltugenden

Justinus Pech

Inspire people to invest – ein Beitrag zum Leipziger Führungsmodell aus ethischer Perspektive

Andreas Suchanek

Sustainable Entrepreneurs als Vorreiter:innen des gesellschaftlichen Wandels

Vivek Velamuri

Was ist Freiheit? Und wenn ja, gibt es die?

Arnis Vilks

Fokus Organisation – Krise erzwingt Rollenklärung

Der Logistiksektor und die Quadratur des Kreises – Führen in und aus der Krise

Iris Hausladen

Unternehmensführung in Krisenzeiten – die Perspektive der Finanzierungs- und Investionstheorie

Dominik Kanbach, Alexander Lahmann

Marktorientierte Unternehmensführung zwischen Überkonsum und Nachhaltigkeit

Erik Maier

Zum Beitrag des Leipziger Führungsmodells in Zeiten extremer Führungsherausforderungen – eine Reflexion von Führungserfahrungen in der COVID-19-Krise

Andreas Pinkwart

Führen aus der Krise – die Herausforderungen der Finanzwirtschaft

Bernhard Schwetzler, Christian Strenger

Krise braucht Offenheit – das Leipziger Führungsmodell als offener Denkrahmen für Krisenentscheidungen

Stephan Stubner

Purpose in der Markenführung – wie Marken mit politisch kontroversen Themen umgehen

Anja Weber

Kommunikation ‚Neu Denken‘ – Plädoyer für ein führungsgeleitetes Kommunikationsmodell

Henning Zülch

Fokus Gesellschaft – Krise fragt nach gesellschaftlicher Funktion

Der Erfindungsweg – mit Innovationismus aus der Krise

Adnan Al Arbid

Corona-Pandemie, Staatsverschuldung und Inflation – aktuelle makroökonomische Debatten

Wilhelm Althammer

Jenseits der Ökonomisierung – eine postpandemische Perspektive für den Medizinbetrieb

Wilfried von Eiff

Context Matters! – Reflexionen zum Leipziger Führungsmodell in Zeiten des Wandels

Manfred Kirchgeorg

Die Corona-Pandemie als Vorahnung auf die Bewältigung des Klimawandels

Johannes Meier

Skizze einer postpandemischen BWL – Corona und das Leipziger Führungsmodell

Burkhard Schwenker

Herausforderungen annehmen: Das erweiterte Leipziger Führungsmodell

Timo Meynhardt, Manfred Kirchgeorg, Andreas Pinkwart, Andreas Suchanek, Henning Zülch

Geleitwort

Prof. Dr. Stephan Stubner

Rektor Handelshochschule Leipzig (HHL)

Das Leipziger Führungsmodell (LFM) ist als offenes Konzept angelegt, als ein Denkmodell, welches die Diskussion von Führung vor dem Hintergrund verschiedener wichtiger Dimensionen fördern soll. Als solches erhebt es nicht den Anspruch, allgemeingültige Handlungsempfehlungen abzuleiten, sondern versucht, die Spannungsfelder zwischen den Dimensionen sichtbar zu machen und Anwendern einen Leitfaden für die Reflektion eigener Führungsentscheidungen an die Hand zu geben.

Entsprechend stellen die Autor:innen des LFM das Modell immer wieder auf den Prüfstand. Was bewährt sich? Wo müssen angesichts der Rückmeldungen von Wissenschaftlern, Studierenden und Praktikern Anpassungen getroffen werden? Insbesondere die COVID-19-Krise gab Anlass, solche Überlegungen zu vertiefen und den nächsten Schritt in der Modellentwicklung zu gehen.

Ich bin dem Kernteam um meine Kollegen aus der Fakultät an der Leipzig Graduate School of Management (Handelshochschule Leipzig, HHL) Timo Meynhardt, Manfred Kirchgeorg, Andreas Pinkwart, Andreas Suchanek und Henning Zülch dankbar, dass sie genau diesen Reflexionsprozess angeschoben haben. Der vorliegende Sammelabend legt Zeugnis ab, wie Wissenschaftler:innen, Lehrbeauftrage und assoziierte

Akademiker:innen an der HHL aus ihrer fachlichen Perspektive das LFM in Forschung und Lehre integrieren und mit Blick auf die COVID-19-Krise zur Anwendung bringen.

Die Beiträge bestätigen für mich den Erfolg, welchen das LFM als fachübergreifend relevanter gemeinsamer Nenner der Überlegungen über Führungsfragen an der HHL hat. Mehr noch: Mit dem Modell haben wir einen hochschulinternen Bezugsrahmen geschaffen, der uns insbesondere in der Lehre und im Transfer hilft, regelmäßig Brücken zu schlagen zwischen den sich immer weiter ausdifferenzierenden Teilgebieten innerhalb der Wirtschaftswissenschaften.

Beim Lesen dieses Sammelbandes merkt man schnell, wie unterschiedlich die einzelnen Zugänge zum LFM sind und wo es – ganz unabhängig von der jeweiligen Perspektive – in der individuellen Reflektion zur COVID-19-Krise eher um Forschungsprobleme, praktische Herausforderungen und oft auch um ganz grundlegende Suchbewegungen im Denken geht.

Auf Basis der Beiträge hat das Autorenteam das ursprüngliche Modell von 2017 entscheidend weiterentwickelt und mit der Fakultät diskutiert. Für diese offene Diskussion und Weiterführung des Modells an zwei wichtigen Stellen gebührt ihnen besonderer Dank.

Erstens sind nun die Grand Challenges aktualisiert, sodass künftige Diskussionen zum Beispiel im Hörsaal fast automatisch ein breiteres Feld abdecken werden. Damit setzt man sich in der Anwendung fast zwangsläufig einer größeren Komplexität aus, denn das nun erweiterte LFM ist deutlich systemischer und zirkulärer angelegt. Mit der Einführung des Rückpfeils Effekte und Wirkungen erhöht sich zweitens auch der reflektive Impuls des Modells. Es wird der Blick deutlich expliziter auf die durch Führungshandeln im unternehmerischen Kontext erzeugten Rückkopplungen in die Gesellschaft, auf die Umwelt und damit auf einen großen Teil unserer heutigen Herausforderungen gelenkt.

Letztlich müssen Sie – ganz im Sinne der Funktion des LFM – selbst entscheiden, wo der Erkenntnisgewinn dieser beiden Erweiterungen liegt. Eines scheint mir aber sicher: Das «erweiterte Leipziger Führungsmodell» signalisiert, dass wir uns an der HHL den Herausforderungen der Zeit stellen und damit unserem eigenen Anspruch gerecht werden möchten, junge Menschen auf ihrem Weg zu unternehmerischen, verantwortungsvollen und effektiven Führungspersönlichkeiten zu begleiten.

Ich danke allen Beteiligten für Ihren großen Einsatz in diesem – für eine Hochschule ungewöhnlichen Schreibprojekt – und wünsche allen eine interessante Lektüre.

Die Idee zum Buch

Timo Meynhardt, Manfred Kirchgeorg, Andreas Pinkwart, Andreas Suchanek, Henning Zülch

Die Idee zu diesem Sammelband entstand zur Jahreswende 2020/21. Sie wurde mitten im Pandemie-Modus mit dem Anspruch einer Selbstbefragung geboren: Was ist bewahrenswert, was müssen wir mit Blick auf das Leipziger Führungsmodell (LFM) hinterfragen oder gar neu denken?

Im Call for Papers haben wir zu Kurzessays eingeladen: keine Fachartikel im engeren Sinne, aber auch keine Meinungsstücke. Der Bezug auf das Leipziger Führungsmodell sollte Anschlussfähigkeit im Gesamtwerk sichern und Grundlage für die eigene Reflexion bieten. Entscheidend für die je eigene Schwerpunktsetzung sollte ein klarer Zielgruppenfokus mit Blick auf die junge Generation sein. Gemeint sind aktuelle und künftige Studierende, aber auch junge Menschen, die bereits im Berufsleben stehen.

Unserer Einladung ist fast die gesamte Professorenschaft der Handelshochschule Leipzig (HHL) gefolgt. Dafür sind wir dankbar und danken allen, die mit einem Beitrag Position bezogen haben. Das war eine besondere Herausforderung: Wie kann man mitten in einer Krise über diese schreiben, ohne der Gefahr einer Über- oder Unterinterpretation der Veränderungen zu erliegen? Es sollten ja gerade keine tagesaktuellen Kommentierungen sein. Während das Geschäft der Zeitdiagnostik floriert, ist es ein Zeichen guter Wissenschaft, das eine vom anderen zu unterscheiden.

Auf kleinstem Raum sollte jede/r skizzieren, was rund um die Krisenerfahrung im eigenen Fachgebiet gerade relevant ist. Schnell wurde klar, wie differenziert die Perspektiven sein würden, weil die jeweiligen Teilgebiete unterschiedlich betroffen und gefordert sind.

Dies schließt auch die jeweilige Perspektive auf das Leipziger Führungsmodell ein. Kann es überhaupt als kleinster gemeinsamer Nenner dienen? Ist eine Überarbeitung oder Erweiterung notwendig? In einer intensiven Diskussion in einem Workshop mit allen Professor:innen wurde dies intensiv besprochen. Im Ergebnis wurde die Funktion des Modells als „einendes Element“ für die Fakultät herausgestellt.

Im Protokoll heißt es dazu: „Das LFM ist ein integrierender Rahmen, der hilft, Fragen zu generieren und zu reflektieren. Es ist ausdrücklich nicht als Regelwerk mit Handlungsanweisungen konzipiert, diesbezügliche Erwartungen des Modells als Anwendungsinstrument können daher nicht erfüllt werden. Das Modell bietet an, ein gemeinsames Verständnis für wichtige Zusammenhänge zu schaffen.“

In der kollektiven Selbstreflexion wurden auch die unterschiedlichen Perspektiven auf das Modell selbst deutlich. Sind strategische Führung, Menschenführung oder finanzielle Führung überhaupt in einem Denkrahmen sinnvoll integrierbar?

Es lohnt in diesem Zusammenhang ein kurzer Blick zurück: Der Impuls ein hochschuleigenes Führungsmodell zu entwickeln, geht auf Richtungsentscheidungen innerhalb der HHL in den 1990er Jahren zurück. Es stand die Frage der Positionierung als ganzheitlich orientierte Hochschule im Raum, die Akzente jenseits einer funktionalen Betriebswirtschaftslehre setzt. Daraus entstand der Integrationsgedanke. In 2017 wurde dann die erste Version des Modells veröffentlicht, die bis zur dritten Auflage stetig redaktionell verbessert wurde. Mehr als 2000 Studentinnen und Studenten der HHL sind mit den Grundprinzipien unseres Führungsansatzes bereits in Kontakt gekommen. Auch in der Weiterbildung spielt dieser eine wichtige Rolle.

Fast fünf Jahre nach der Erstveröffentlichung ist klar: Das Modell ist geeignet, Fragen zu strukturieren und herunterzubrechen sowie Konflikte und Herausforderungen im Führungshandeln vorteilhaft zu analysieren. Auch ist der Denkrahmen offen genug, um unterschiedliche Perspektiven zu integrieren. Die COVID-19-Krise stellt allerdings das Modell grundsätzlich auf den Prüfstand. Die Pandemie rückt als weitere „Grand Challenge“ ins Blickfeld. Gemeinsam mit der immer deutlicher hervortretenden Klimakrise, neuen geopolitischen Konstellationen und anderen disruptiven Entwicklungen wird die Frage drängender, welche Antworten aus der Führungslehre abgeleitet werden können. Sind unsere Denkansätze auf der Höhe der Zeit?

Was erwartet die Leser:innen dieses Buches? In erster Linie ein Überblick darüber, wo HHL-Professor:innen ihre Aufmerksamkeit in der Forschung hinlenken, wenn es um Führungsfragen geht. In insgesamt 21 Beiträgen wird sichtbar, wie vielfältig an der Handelshochschule Leipzig geforscht wird. Zur besseren Übersichtlichkeit wurden die Beiträge entsprechend ihres thematischen Fokus entlang der drei Wirkebenen im Leipziger Führungsmodell (Individuum, Organisation, Gesellschaft) angeordnet.

Im abschließenden Kapitel stellen wir eine Erweiterung des Modells vor, wie sie sich in unseren Augen seit längerem angedeutet hat und durch die COVID-19-Krise und vor allem auch die Klimakrise geradezu aufdrängt: Im erweiterten Leipziger Führungsmodell – in seiner bisherigen Grundanlage bereits ganzheitlich und integrierend aufgebaut – wird mit einer deutlicheren Rückkopplung der Wertbeiträge zu den Grand Challenges ein geschärftes Bewusstsein für tatsächliche Effekte und realistische Wirkungsziele in den Mittelpunkt gerückt. Dieser Schritt wird insbesondere durch die vorliegenden Einzelbeiträge getragen und fundiert. Insofern ist die Weiterentwicklung des LFM eine kollektive Leistung aller beteiligten Professor:innen. Für uns als Kernteam und insgesamt für die Fakultät ist dies ein kollektiver Lernschritt auf unserem Weg der beständigen Selbsttransformation.

Vielleicht ist es ja ein guter Rhythmus, das eigene Modell spätestens alle fünf Jahre einer Re-Adjustierung zu unterziehen. Peter Drucker, der Vater des modernen Managements, sprach von „der Zukunft, die schon stattgefunden hat“ und meint damit die Beschreibung einer sich wandelnden Realität. Uns geht es nicht um Zukunftsspekulationen, sondern um den Versuch, begreifbar zu machen, wie sich die Welt um uns herum wandelt und welche Rolle Unternehmen und Organisationen dabei spielen.

Die COVID-19-Krise lehrt uns, welche Voraussetzungen unsere moderne Lebensweise hat, in der wir individuelle Lebensstile ausprägen und verfeinern können. Diese Phase könnte ihren Höhepunkt überschritten haben und wir tun gut daran, in unseren Überlegungen zu guter Führung dieser sich abzeichnenden Entwicklung Rechnung zu tragen. Die vorliegenden Reflexionen sind als Tastversuche in dieser Richtung zu verstehen. Inwieweit dies gelungen ist, können die Leser:innen nur selbst entscheiden.

Von der Idee zum Buch hatten wir tatkräftige Unterstützung: Zuallererst danken wir herzlich Christina Stockmann-Zipfel, die als Lektorin und Projektmanagerin in allen Phasen das Gesamtprojekt umsichtig gesteuert hat. Daniela Neumann gilt unser großer Dank für die kompetente Begleitung bei der Erstellung des druckfertigen Manuskripts und der finalen Realisierung der Publikation. Sehr dankbar sind wir Stefanie Bader für die kreative grafische Umsetzung der Ideen und die Layoutgestaltung. Wir danken Josephina Steuber und Maximilian Feser für ihre sorgfältige redaktionelle Bearbeitung. Der Sammelband wurde durch die Wissenschaftliche Gesellschaft für marktorientierte Unternehmensführung großzügig finanziell unterstützt, wofür wir unseren besonderen Dank aussprechen möchten.

Das Leipziger Führungsmodell im Überblick

Timo Meynhardt, Manfred Kirchgeorg, Andreas Pinkwart, Andreas Suchanek, Henning Zülch

Die Grundidee des Leipziger Führungsmodell (LFM)1 klingt einfach: Unternehmen und ihre Mitglieder sollen einen Beitrag leisten, von dem das Unternehmen und die Gesellschaft, aber auch die Beitragenden selbst profitieren. Dieser hohe Anspruch erfordert im Kern einen Purpose, der Orientierung gibt, effektiv, unternehmerisch und verantwortungsvoll zu handeln. Dabei sollte keiner der vier genannten Aspekte zu kurz kommen oder übertrieben werden. Für einen bildhaften Eindruck wird dieser handlungsleitende Gedanke in einer Grafik zusammengefasst (Abb. 1).

Abb. 1: Das Leipziger Führungsmodell (Erstveröffentlichung 2017, dritte Auflage 2019)

Die Schwierigkeit besteht in der „Kunst des UND“: Das Unternehmen UND die Gesellschaft UND der Einzelne. Es geht um das Einfache, das schwer zu machen ist. Führung beginnt da, wo einfache Antworten nicht zu haben sind.

Gerade in komplexen, unklaren Situationen – so der Anspruch – hilft das Modell, sich einen Überblick zu verschaffen und die richtigen Fragen zu stellen. Dies erfordert jahrelanges Training und zuallererst die Bereitschaft, sich selbst immer wieder zu hinterfragen.

Entwicklungsgeschichte

Der Diskussionsprozess um ein eigenes Führungsmodell setzte unmittelbar nach der Wiederaufnahme des Lehrbetriebes an der Handelshochschule Leipzig (HHL) 1996 ein. Dabei wurde zunächst der Integration von Führung und Management eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt, um ein ganzheitliches Verständnis für die Planung, Gestaltung, Durchführung und Kontrolle von betriebswirtschaftlichen Prozessen zu stärken. Die im Zuge der Finanzkrise ab 2008 intensivierte Kritik an der ökonomistischen Ausrichtung vieler Business Schools wurde als Herausforderung gesehen, das eigene Verständnis dieses ganzheitlichen Ansatzes in einem Führungsmodell zu formulieren und sich damit auch in der gesellschaftspolitischen Diskussion klar zu positionieren. Dazu wurde seit 2011 ein intensiver Theorie-Praxis-Dialog geführt. Als Ergebnis dieses Dialogs wurde 2017 die vorliegende Modellversion in Buchform veröffentlicht.

Charakteristisch für diesen moderierten Prozess war die breite Einbindung verschiedener Partner:innen aus Wissenschaft und Praxis, des Kuratoriums der Hochschule und nicht zuletzt der gesamten Fakultät, einschließlich der Studierenden. Im Autorenteam selbst waren Professoren verschiedener Einzelperspektiven innerhalb der Betriebswirtschaftslehre vertreten. So konnte eine integrative und anschlussfähige Gesamtperspektive sichergestellt werden.

Grundprämisse

Hinter dem LFM steht ein Menschenbild, welches der Anerkennung der Würde des Einzelnen verpflichtet ist und genau dort sein Wertegerüst findet. Gegenseitiger Respekt, das Recht auf persönliche Freiheit und Partizipation sind grundlegende Orientierungspunkte, die gerade in schwierigen Abwägungen zum Tragen kommen sollen.

Dahinter steht der normative Ausgangspunkt, wonach es eine große zivilisatorische Errungenschaft ist, dass in einer freiheitlichen Ordnung die Menschen sich ihre Zwecke selbst setzen können und diese nicht von oben herab verordnet werden. Mit dieser voraussetzungsreichen Prämisse wird betont, wie jedes Führungshandeln in seiner gesellschaftlichen Funktion verortet ist.

Gute Führung bedeutet demnach, bei der Wahrnehmung der Führungsaufgabe in der Organisation und im Zusammenwirken mit dem gesellschaftlichen Umfeld entstehende Potenziale wie auch Konflikte frühzeitig zu erkennen und ebenso wirksam wie verantwortlich zu heben respektive zu vermeiden. Eine Grenze findet gute Führung dort, wo der Zweck die Mittel heiligen soll, etwa nach dem Motto „Es ist ja für eine gute Sache.“ Das entsprechende LFM-Motto ist: „Es gibt Dinge, die tut man nicht.“

Grand Challenges

Im LFM wird Führung von den großen Herausforderungen unserer Zeit her gedacht. Dazu gehören – in der Version des LFM von 2017 – die Ökologie, die Digitalisierung und die Globalisierung. Diese offene Liste ist immer wieder zu aktualisieren. In der Weiterentwicklung des Modells am Ende des Bandes kommen wir darauf zurück. Jede dieser Problemstellungen sind ihrem Wesen nach so komplex, dass sie durch einen Akteur allein weder analytisch verstanden noch bewältigt werden können. Die Lösung selbst ist oft unbekannt und muss gemeinsam erarbeitet werden. Mit dem mittlerweile in der Managementforschung breit genutzten Begriff Grand Challenges wird eine neue Qualität globaler Herausforderungen beschrieben, die die Menschheit als Ganze bedrohen können. Aufgrund der massiven Konsequenzen für alle und jeden müssen sich Unternehmen den Grand Challenges stellen und im besten Fall mit unternehmerischen Lösungen zu deren Bewältigung beitragen.

Dieser Anspruch des LFM ist keineswegs zu groß gedacht. Wir sind in diese Situation gestellt. Deshalb fordert das LFM ein, die tägliche Führungsarbeit und nicht nur die ganz großen Entscheidungen in einen umfassenderen Kontext zu stellen und von dorther auf ihre Relevanz und Wirksamkeit zu überprüfen. In der Führungsforschung wird diese Forderung durch die Unterscheidung zwischen transaktional (Vorgaben machen) und transformational (den Bezug zum größeren Ganzen herstellen) gefasst. Beides hat seinen Stellenwert; eine gute Führungskraft sollte sich in beiden Bereichen bewegen können.

Entscheidend ist die eingenommene Perspektive, Führung als Antwort zum Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit zu verstehen und darin eine Chance für unternehmerisches Handeln zu erkennen. In dieser Hinsicht ist das LFM in seiner Grundstruktur auch und gerade auf Krisensituationen angelegt. Es übersetzt die in der Tradition des „ehrbaren Kaufmanns“ stehende Mission der Handelshochschule Leipzig („We educate entrepreneurial, responsible and effective business leaders.“) in einen Führungskontext und beantwortet die Frage nach dem Warum und Wozu guter Führung.

Vier Dimensionen des Führungshandelns

Das Herzstück des LFM besteht aus den vier Modelldimensionen Purpose, Unternehmergeist, Verantwortung und Effektivität. Damit wird ein Rahmen gesetzt, der Führungskräfte unterstützen soll, relevante Fragen zu stellen und ihre Konzentration und Aufmerksamkeit auf Kerndimensionen und -herausforderungen guter Führung zu lenken.

In der Dimension

Purpose

wird die Zweck-Mittel-Relation in der Führungsarbeit hervorgehoben. Zum einen geht es um die Frage nach dem

Warum

, dem Sinn und Zweck von Führungsentscheidungen. Zum anderen geht es um die Frage nach dem

Wozu

, dem Beitrag zum größeren Ganzen. Erst durch die Verbindung beider Elemente entsteht ein Purpose im Sinne eines motivierenden Wertversprechens, dass über die bisherige Mission und eine Vision im Unternehmen hinausgeht.

In der Dimension

Unternehmergeist

wird die Fähigkeit zur Erneuerung von Mensch, Organisation und Gesellschaft in den Mittelpunkt gerückt. Es geht um die Handlungs-, Gestaltungs- und Innovationsfähigkeit selbst. Der resultierende Unternehmergeist bestimmt nicht nur den Erfolg von Start-ups, sondern spielt auch für etablierte private wie öffentliche Unternehmen in Transformationsprozessen eine immer wichtigere Rolle.

In der Dimension

Verantwortung

wird eine Randbedingung bei der Verfolgung des jeweiligen Purpose benannt. Es geht darum, den berechtigten Erwartungen der Gesellschaft, genauer: der betroffenen Stakeholder angemessen Rechnung zu tragen im (Führungs-)Alltag und das heißt vor allem: niemandem zu schaden, sofern es dafür nicht legitime Gründe gibt. Das Machbare und Wünschbare ist nicht immer das Verantwortbare, und auch: Der Zweck heiligt nicht die Mittel.

In der Dimension

Effektivität

geht es um die Frage nach dem gangbaren bzw. richtigen Weg, den es effizient zu beschreiten gilt. Jeder Purpose braucht eine fachlich-methodisch kompetente Umsetzung unter den gegebenen und zukünftigen Bedingungen knapper Ressourcen, des Wettbewerbs und nicht zuletzt gesetzlicher Vorgaben. Die Entwicklung zielgerichteter Strategien, Strukturen und Prozesse ist eine grundlegende Voraussetzung guter Führung.

Betrachtet man diese vier Dimensionen genauer, lässt sich dazu jeweils eine Vielzahl differenzierender Aussagen ableiten. Die schier unüberschaubare Führungsliteratur liefert dazu die entsprechenden Konzepte und empirischen Belege2. Für uns war es entscheidend, die Kerndimensionen des Führungshandelns herauszuarbeiten, die in der Praxis unumgänglich sind. Anders formuliert: Sie lenken die Aufmerksamkeit auf vier Handlungsbezüge menschlicher Aktivität, anhand derer die Wahrnehmung einer konkreten Situation geordnet werden kann.

Im unternehmerischen Alltag lassen sich die vier Dimensionen anhand von Leitfragen zur Anwendung bringen und lenken die Reflexion:

Verfolgen wir ein übergeordnetes Ziel? (Purpose)

Denken und handeln wir unternehmerisch? (Unternehmergeist)

Ist unser Handeln legitim? (Verantwortung)

Sind wir effektiv? (Effektivität)

In der täglichen Führungsarbeit – so das LFM – ist eine Orientierung an diesen Fragen zu empfehlen, um die Potenziale und Konflikte guter Führung auszuloten. Es geht gerade nicht um ein Mehr an spezifischen Analysen oder eine reine Bauchentscheidung, sondern um einen mittleren Weg, auf dem rationale und emotionale Gesichtspunkte zusammengeführt werden können.

Potenziale und Spannungsfelder

Gute Führung sucht nach den Potenzialen, die sich in der konfliktgeladenen Realität auffinden lassen, wenn man gesellschaftliche Herausforderungen mit organisationalen Zielen und den Bedürfnissen der Beteiligten in Verbindung bringt. In den damit verbundenen Spannungsfeldern ist Führung gefragt.

Widerstrebende, sich teilweise konflikthaft gegenüberstehende Ziele, Werte und Interessen führen zu Dilemmata und Paradoxien, die schwierige Abwägungsentscheidungen erfordern und oft auch gar nicht auflösbar sind. Offensichtliche Spannungsfelder ergeben sich allein durch die Widersprüche zwischen den einzelnen Führungsdimensionen: Nicht jeder Purpose kann auf verantwortliche Weise umgesetzt werden. Ein noch so unternehmerischer Purpose, der nur durch unverantwortliches Handeln erreicht werden kann, verbietet sich. Auch hier gilt: Der Zweck heiligt nicht die Mittel. Zugleich gilt, dass der Gedanke der Schadensvermeidung nicht so dominierend werden sollte, dass er jeglichen Unternehmergeist erstickt. Mindestens genauso häufig bauen sich Spannungen auf, wenn Führungskräfte Entscheidungen treffen oder Handlungen initiieren, von denen sie wissen müssen, dass die Auswirkungen erst sichtbar werden können, wenn sie selbst nicht mehr im Amt sind. Dies in einer komplexen, unsicheren Welt fast normale Situation erfordert dann eine Unterordnung der eigenen Ziele unter die Erfordernisse der Organisation und des gesellschaftlichen Umfelds.

In spannungsgeladenen Führungssituationen geht es um die Fähigkeit, so zu vermitteln, dass die Würde und der Respekt gegenüber allen Beteiligten erhalten bleibt und – so schwer und tief der Konflikt auch ist – Humanität und Mitmenschlichkeit erhalten und gestärkt werden. Es gilt, das Prinzip der Nicht-Schädigung zur Geltung zu bringen. Dies ist der fundamentale Maßstab guter Führung. Dies als immerwährendes Potenzial und unabgeschlossene Aufgabe in jeder Führungssituation zu erkennen, auf mehreren Ebenen zu denken und damit Widersprüche aufzulösen bzw. produktiv zu nutzen, ist eine Kernbotschaft des LFM.

Die Autoren des Leipziger Führungsmodells möchten eine Sichtweise in den Vordergrund rücken, wonach die Kraft des Konfliktes gleichzeitig die Quelle der Veränderung sein kann. Insofern gibt es einen engen Zusammenhang zwischen Potenzialen und Spannungsfeldern, die sich oft erst gegenseitig hervorbringen und einander bedingen. Die spannungs- bzw. problemzentrierte und die potenzial- bzw. lösungsorientierte Sichtweise gehören im Leipziger Führungsmodell untrennbar zusammen. Insofern eröffnen die Begriffe „Potenzial“ und „Spannungsfeld“ evolutionäre und prozessorientierte Perspektiven.

Damit wird ein Denkansatz gestärkt, in jeder Führungssituation nach jenen Kräften und Energien zu suchen, die Entwicklung behindern oder befördern können. Das LFM versucht damit, der abstrakten Idee des ständigen Werdens und Vergehens in der Führungsarbeit Raum zu geben und im Weltbild von Führungskräften zu verankern.

Wertbeitrag als Messlatte der Führungsleistung

Aus Sicht des LFM bemisst sich die Qualität der Führungsarbeit am Beitrag zu einem größeren Ganzen, den Dritte als sinn- und wertvoll erachten. Es reicht nicht aus, sich selbst eine Leistung zuzuschreiben, vielmehr muss diese auch bei anderen ankommen und wertgeschätzt werden. Damit ist allerdings nicht gemeint, sich allein im Beifall der anderen zu spiegeln. Gute Führung wird stattdessen in der Fähigkeit sichtbar, die Fakten und die Wahrnehmung der Fakten in ein produktives Verhältnis zu bringen.