Führen mit Zielvereinbarung E-Book

Klaus-Helmut Schmidt

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Praxis der Personalpsychologie
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2006

Beschreibung

Über die Vereinbarung von Leistungszielen können die Ressourcen der Organisationsmitglieder so gefördert, gelenkt und koordiniert werden, dass sie einen möglichst effektiven Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Unternehmensziele leisten. Im Unterschied zu vielen anderen Führungstechniken sind die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Führens mit Zielvereinbarung gut erforscht. Die hierbei gewonnenen Ergebnisse haben ein recht komplexes Geflecht von Bedingungen zutage gefördert, welche die Leistungswirksamkeit von Zielvereinbarungen beeinflussen. Der vorliegende Band vermittelt Einblicke in diese Bedingungen und trägt hierdurch dazu bei, mögliche Fehler zu vermeiden und die Praxis des Führens mit Zielvereinbarungen produktiv zu gestalten. Anhand von Beispielen aus der Praxis wird das konkrete Vorgehen dargelegt, wie mit Zielvereinbarungen erfolgreiche Führungsarbeit zu leisten ist.

Leseprobe

Führen mit Zielvereinbarung

Praxis der Personalpsychologie

Human Resource Management kompakt

Band 12

Führen mit Zielvereinbarung

von Prof. Dr. K.-H. Schmidt und Prof. Dr. U. Kleinbeck

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep,

Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges

Führen mit

Zielvereinbarung

von

Klaus-Helmut Schmidt und Uwe Kleinbeck

Prof. Dr. Klaus-Helmut Schmidt, geb. 1952. Studium der Philosophie, Soziologie und Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum. 1987 Promotion. 1995 Habilitation. Projektleiter am Institut für Arbeitsphysiologie an der Universität Dortmund.

Prof. Dr. Uwe Kleinbeck, geb. 1942. Studium der Psychologie in Münster und Bochum. 1972 Promotion. 1984 Habilitation. 1984-1990 Inhaber der Professur für Arbeits- und Berufspsychologie an der Universität Wuppertal. 1990 Inhaber des Lehrstuhls für Angewandte Organisationspsychologie an der Universität Dortmund.

© 2006 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG Göttingen • Bern • Wien • Toronto • Seattle • Oxford • Prag Rohnsweg 25, 37085 Göttingen

http://www.hogrefe.de Aktuelle Informationen • Weitere Titel zum Thema • Ergänzende Materialien

Copyright-Hinweis: Das E-Book einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Der Nutzer verpflichtet sich, die Urheberrechte anzuerkennen und einzuhalten.

Nutzungsbedingungen: Der Erwerber erhält ein einfaches und nicht übertragbares Nutzungsrecht, das ihn zum privaten Gebrauch des E-Books und all der dazugehörigen Dateien berechtigt.

Der Inhalt dieses E-Books darf von dem Kunden vorbehaltlich abweichender zwingender gesetzlicher Regeln weder inhaltlich noch redaktionell verändert werden. Insbesondere darf er Urheberrechtsvermerke, Markenzeichen, digitale Wasserzeichen und andere Rechtsvorbehalte im abgerufenen Inhalt nicht entfernen.

Der Nutzer ist nicht berechtigt, das E-Book – auch nicht auszugsweise – anderen Personen zugänglich zu machen, insbesondere es weiterzuleiten, zu verleihen oder zu vermieten. Das entgeltliche oder unentgeltliche Einstellen des E-Books ins Internet oder in andere Netzwerke, der Weiterverkauf und/oder jede Art der Nutzung zu kommerziellen Zwecken sind nicht zulässig.

Das Anfertigen von Vervielfältigungen, das Ausdrucken oder Speichern auf anderen Wiedergabegeräten ist nur für den persönlichen Gebrauch gestattet. Dritten darf dadurch kein Zugang ermöglicht werden.

Die Übernahme des gesamten E-Books in eine eigene Print- und/oder Online-Publikation ist nicht gestattet. Die Inhalte des E-Books dürfen nur zu privaten Zwecken und nur auszugsweise kopiert werden.

Diese Bestimmungen gelten gegebenenfalls auch für zum E-Book gehörende Audiodateien

_______________________________________________________________________________________________

Umschlagabbildung: © Getty Images Deutschland GmbH, München Format: EPUB Konvertierung: Brockhaus/Commission

EPUB-ISBN: 978-3-8444-1491-2

Inhaltsverzeichnis

1         Einführung in die Thematik

1.1       Beschreibung und Einordnung des Gegenstandsbereichs „Führen mit Zielvereinbarung“

1.2       Definition von Führung und Zielen

1.3       Abgrenzung zu anderen bekannten Führungs- und Management-Ansätzen

1.4       Bedeutung des Führens mit Zielvereinbarung für das Personalmanagement

1.5       Betrieblicher Nutzen

1.6       Weitere Nutzungsmöglichkeiten

2         Theoretische Grundlagen und Modelle

2.1       Grundannahmen des Zielsetzungsmodells

2.2       Randbedingungen der Leistungswirkungen von Zielen

2.2.1    Fähigkeiten und das Vertrauen in die eigene Tüchtigkeit

2.2.2    Zielbindung und ihre Determinanten

2.2.3    Aufgabenkomplexität

2.2.4    Leistungsrückmeldung

2.3       Eine erste Zwischenbilanz

2.4       Ein Modell der Feedbackwirkungen

2.4.1    Merkmale der Feedbackquelle

2.4.2    Merkmale der Feedbacknachricht

2.4.3    Rolle und Merkmale des Feedbackempfängers

2.5       Eine zweite Zwischenbilanz

2.6       Reaktionen auf negatives Leistungsfeedback

2.6.1    Ein Modell der Reaktionen auf negatives Feedback

2.7       Führen mit Zielvereinbarung: Ein Instrument zur Förderung der Leistung von Einzelpersonen und Gruppen

2.8       Probleme der Messung von individuellen und gruppenbezogenen Leistungen bei Aufgaben in der heutigen Arbeitswelt

3         Zielorientierte Führungstechniken zur Förderung von Einzel- und Gruppenleistung

3.1       Zielvereinbarungsgespräche in Dyaden zur Förderung von Individualleistungen

3.1.1    Durchführung von Zielvereinbarungsgesprächen

3.1.2    Vorbereitungsphase

3.1.3    Durchführungsphase

3.1.4    Gesprächsführungskompetenzen des Vorgesetzten

3.1.5    Regeln für die Übermittlung des Feedbacks

3.1.6    Bedingungen für die Annahme des Feedbacks durch Mitarbeiter und Vorgesetzte

3.1.7    Soziale Konflikte in Zielvereinbarungsgesprächen

3.1.8    Wirkungsweise von Zielvereinbarungsgesprächen

3.1.9    Stärke der Wirkungen von Zielvereinbarungsgesprächen

3.1.10  Eine dritte Zwischenbilanz

3.2       Zielvereinbarungen auf Grundlage von PPM zur Förderung von Gruppenleistungen

3.2.1    Die Einführung des Managementsystems PPM in einem Unternehmen

3.2.2    Die Entwicklung des Leistungsmess- und Rückmeldesystems

3.2.3    Rückmeldeberichte und Rückmeldesitzungen

3.2.4    Die Nutzung von PPM für das Vereinbaren von Zielen

3.2.5    Unternehmensweite Einführung von PPM

3.3       Wirkungsweise von Zielvereinbarungen auf Grundlage von PPM

3.3.1    Allgemeine Effekte

3.3.2    Effektstärken

3.4       Eine vierte Zwischenbilanz

4         Gründe für die Eignung des Führens mit Zielvereinbarung

4.1       Gründe für die Wirksamkeit von Leistungsrückmeldungen und der darauf basierenden Zielvereinbarungen

4.2       Zielvereinbarungen auf und zwischen allen Unternehmensebenen

5         Anforderungen des Führens mit Zielvereinbarung an das Führungsverhalten

6         Beachtenswerte betriebliche Randbedingungen bei der Einführung des Führens mit Zielvereinbarung

7         Ein Fallbeispiel

7.1       Die Kombination von auf Gruppenleistungen und auf individuelle Leistungen bezogenen Zielvereinbarungen

7.2       Führen mit Zielvereinbarungen und Leistungslohn

8         Weiterführende Literatur

9         Literatur

Karte:

Zielvereinbarung und Leistungsrückmeldung

1

Einführung in die Thematik

Der vorliegende Band der Reihe „Praxis der Personalpsychologie“ setzt sich mit einem Thema auseinander, das zwar alt, aber dennoch hoch aktuell ist. Es geht um die Frage, wie man durch Führung die Leistungen von Organisationsmitgliedern so fördern und lenken kann, dass sie einen wirksamen Beitrag zum Erreichen der Organisationsziele leisten. Die Aktualität dieser Frage hat wahrscheinlich mehrere Gründe. Ein zentraler Grund dürfte darin bestehen, dass der Erfolg von Unternehmen unter Bedingungen verschärften Wettbewerbs zunehmend mehr und gerade vom produktiven Management und Einsatz ihrer Humanressourcen abhängt.

In Anbetracht der Aktualität dieser Frage mangelt es auch nicht an praktischen Ansätzen zu ihrer Beantwortung. Diese Ansätze manifestieren sich in vielerlei Formen, die mit Etiketten wie z. B. „Mitarbeitergespräch“, „Zielvereinbarungsgespräch“, „Leistungsbeurteilungsgespräch“, „Management by Objectives“ oder „Balanced Scorecard“ belegt sind und in der Unternehmenspraxis zunehmend Aufmerksamkeit und Verbreitung finden. Wenngleich diese Formen teilweise unterschiedliche Akzente in den konkreten Vorgehensweisen setzen, so beinhalten sie im Kern doch ein Gemeinsames – den Versuch, die Leistungen der Organisationsmitglieder an Zielen auszurichten, die mit den übergeordneten Zielen der Organisation in Einklang stehen. Grundlagen dieser Zielorientierung sind Messungen bzw. Beurteilungen der jeweiligen Leistung und die Rückmeldung der gemessenen Leistung an die Organisationsmitglieder.

Mittlerweile liegt auch eine Vielzahl von Veröffentlichungen vor, in denen mehr oder weniger präzise Vorschläge und Empfehlungen zur praktischen Umsetzung und Ausgestaltung dieser Formen zielorientierter Führung propagiert werden. Daneben kann der interessierte Anwender auf ein reichhaltiges Angebot an Seminaren und anderen Veranstaltungsformen zurückgreifen, in denen entsprechende Führungstechniken vermittelt und eingeübt werden.

Anliegen des Beitrags

Unsere Absicht ist nicht, diese Palette von Ratgebern und Handlungshilfen zu erweitern. Auch soll hier nicht der Versuch unternommen werden, die einzelnen Ansätze in ihrem Vorgehen zu beschreiben und voneinander abzugrenzen. Unser Anliegen ist vielmehr, das, was die psychologische Forschung zum gemeinsamen Kern dieser Ansätze an Erkenntnissen und Einsichten gewonnen hat, in einer Form aufzubereiten, die dem Leser möglichst viele Anregungen zum Nachdenken über das Thema „Führen mit Zielvereinbarung“ gibt. Denn das Thema bedarf vor jeder praktischen Umsetzung zunächst der kritischen Reflexion, bietet es wegen seiner Komplexität doch vielfältige Gefahren der unsachgemäßen Behandlung. Doch damit nicht genug. Auf der Grundlage der verfügbaren Erkenntnisse und Einsichten möchten wir darüber hinaus auch Beispiele dafür geben, wie man beim Führen mit Zielvereinbarungen konkret vorgehen kann, um erfolgreiche Führungsarbeit zu leisten. Dabei werden sowohl Zielvereinbarungen mit Einzelpersonen als auch mit Gruppen bzw. größeren organisatorischen Teilstrukturen thematisiert.

1.1

Beschreibung und Einordnung des Gegenstandsbereichs „Führen mit Zielvereinbarung“

In dem vorliegenden Buch wird gezeigt, was man als Führungskraft, Personalmanager oder -entwickler zu beachten hat, wenn man über die Vereinbarung und Festlegung von Zielen die Leistungsressourcen der Organisationsmitglieder so fördern, lenken und koordinieren möchte, dass sie einen möglichst großen Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Unternehmensziele leisten.

Zielvereinbarungen stellen ein wirksames Führungsinstrument dar, das Einfluss darauf nimmt, wie Mitarbeiter ihre individuellen Ressourcen an Zeit und Energie auf die verschiedenen Arbeitsaufgaben und -aktivitäten verteilen. Daneben können Zielvereinbarungen aber auch die motivationalen und sozialen Kompetenzen von Personen stärken sowie die Entwicklung arbeitsrelevanter Fertigkeiten und Kenntnisse fördern.

Anwendbarkeit des Führens mit Zielvereinbarung

Führen mit Zielvereinbarung lässt sich in vielen Situationen anwenden, sowohl in informellen Alltagsinteraktionen mit Mitarbeitern als auch in mehr formalen und strukturierten Führungskontexten (wie z. B. Mitarbeitergespräch, Leistungsbeurteilung und -rückmeldung im Rahmen von „Management by Objectives“-Programmen). Die dabei vereinbarten Ziele können sich auf Leistungen einzelner Personen beziehen, aber auch auf Leistungen von Gruppen oder größerer sozialer Strukturen in Organisationen (s. Bungard, 2002).

Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Führens mit Zielvereinbarung sind gut erforscht. Die hierbei gewonnenen Ergebnisse haben ein recht komplexes Geflecht von Bedingungen zu Tage gefördert, die die Wirksamkeit von Zielvereinbarungen beeinflussen. Der vorliegende Text will Einblicke in diese Bedingungen vermitteln und hierdurch dazu beitragen, mögliche Fehler zu vermeiden und die Praxis des Führens mit Zielvereinbarungen wirksam zu gestalten.

1.2

Definition von Führung und Zielen

Führungsfunktionen

Einer bekannten Metapher zufolge gelten Führungskräfte als „Lückenbüßer der Organisation“. Das heißt, sie haben all diejenigen Aufgaben wahrzunehmen, die nicht von apersonalen Strukturen, formalen Regelwerken und dem organisatorischen „Apparat“ zu erledigen sind. Wenngleich sich Organisationen in Bezug auf die inhaltliche Konkretisierung dieses Ausschlusskriteriums und damit in den der Führung übertragenen Aufgaben unterscheiden können, so haben Führungskräfte doch in der Regel eine Reihe gemeinsamer Funktionen zu erfüllen. Hierzu gehören u. a.:

Entscheidungen treffen und umsetzen,

das Planen und Festlegen von Vorgehensweisen,

Mitarbeiter motivieren und anleiten,

Arbeitsabläufe in den unterstellten Organisationseinheiten koordinieren

Informationen weitergeben und bewerten,

Konflikte beilegen sowie den Zusammenhalt unter den Mitarbeitern stärken.

Auf den ersten Blick können diese Funktionen den Eindruck von Zusammenhanglosigkeit und Beliebigkeit vermitteln. Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass die meisten von ihnen im Dienste einer Sache stehen, nämlich der Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter (vgl. Wegge & von Rosenstiel, 2004; Yukl, 1989). Diese Steuerung scheint notwendig, um das von Individualität und Komplexität geprägte Handeln der Mitarbeiter aufeinander abzustimmen und in solche Bahnen zu lenken, die auf das Erreichen der übergeordneten Ziele der Organisation gerichtet sind. Das Verhalten der Mitarbeiter kann dabei augenscheinlich nur von einer Instanz „organisiert“ und zielorientiert gesteuert werden, die über ein ähnlich großes Ausmaß an Individualität und Komplexität verfügt wie das Mitarbeiterverhalten selbst. Aus diesem Grund gehören personale Steuerungsinstanzen zum Strategierepertoire jeder Organisation. Sie stellen notwendige Ergänzungen zu den apersonalen, strukturellen Führungsinstanzen dar. Beide Instanzen sollten sich an einheitlichen Kriterien orientieren, die ihre Reaktionen auf das Mitarbeiterverhalten bestimmen.

Führung beinhaltet im Kern zielorientierte interpersonelle Verhaltenssteuerung.

Da sich Führung auf allen hierarchischen Ebenen einer Organisation vollzieht, fällt der Gegenstand, an der die Verhaltenssteuerung orientiert ist, je nach Hierarchieebene unterschiedlich aus. Auf der Ebene des Top-Managements sind demnach andere Ziele zu verfolgen als auf den nachgeordneten operativen Ebenen. Alle diese Ziele müssen inhaltlich eng aufeinander bezogen sein, sollen sie im „Konzert“ den Unternehmenserfolg sichern. Sie tun dies allerdings nur dann, wenn der einzelne Mitarbeiter durch sein individuelles Verhalten zum Erreichen der mit ihm vereinbarten Ziele beiträgt.

Die psychologische Forschung geht zumeist von einem Zielkonzept aus, das durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist (s. Hacker, 1983, 1998):

Ziele sind mehr oder weniger bewusste Intentionen bzw. Vorsätze einer Person, die sich auf zukünftige, angestrebte Resultate ihres Handelns beziehen. Ziele beinhalten zugleich auch kognitive Repräsentationen dieser angestrebten Handlungsresultate.

Als kognitive Repräsentationen können Ziele darüber hinaus Vorstellungen darüber enthalten, unter Einsatz welcher Verhaltensmittel und unter welchen situativen Bedingungen sie angestrebt und verfolgt werden. Bestandteil von Zielen sind gewöhnlich auch Vorsätze bezüglich der Zeitperioden, innerhalb derer die Ziele erreicht werden sollen (s. Gollwitzer, 1999). Ziele werden angestrebt und verfolgt, weil ihr Erreichen für die handelnden Personen von Wert oder Nutzen ist. Auch Gruppen von Personen und größere soziale oder organisatorische Einheiten können Ziele verfolgen.

Ursprung von Zielen

Ziele können ihren Ursprung in den handelnden Personen selbst haben (selbst gesetzte Ziele), sie können mit anderen Personen ausgehandelt und vereinbart werden (vereinbarte Ziele), sie können schließlich aber auch von anderen Personen vorgegeben sein (fremd gesetzte Ziele). Fremd gesetzte und vereinbarte Ziele werden allerdings nur dann verhaltenswirksam, wenn sie von den Personen akzeptiert und übernommen werden (s. Schmidt & Kleinbeck, 1999, 2004).

Funktionen von Zielen

Ziele haben mehrere Funktionen: Sie veranlassen zu Handlungen, sie organisieren und lenken die Handlungen auf die angestrebten Ergebnisse hin, und sie liefern die Grundlage für den kontrollierenden Vergleich mit den (rückgemeldeten) tatsächlich erreichten Ergebnissen (vgl. Hacker, 1983; Klein, 1989). Wie Abbildung 1 zeigt, können Ziele als Führungsgrößen in einem Regelkreis vorgestellt werden, dessen Regelgrößen die tatsächlich erreichten Ergebnisse und die Stellgrößen die Handlungen von Personen sind. Aufgabe der Personen ist es dann, die Stellgrößen (das eigene Handeln) so zu beeinflussen, dass die Regelgrößen (die Handlungsresultate) den Führungsgrößen (als angestrebte Ziele) möglichst entsprechen.

Abbildung 1: