Führung durch SELBSTVERÄNDERUNG Bausteine für ein neues Management E-Book

Rudolf B. Getner

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 279

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Die Motivation erfolgt beim jetzigen Management meistens durch Lohn und Strafe. Ziele werden jedoch damit oft nicht erreicht. Das neue Management-Paradigma FÜHRUNG DURCH SELBSTVERÄNDERUNG löst das Prinzip von Zuckerbrot und Peitsche ab. Es eröffnen sich dadurch Freiräume, in die das Potential aller Beteiligten einfließen kann. Die Werkzeuge des traditionellen Managements werden ergänzt durch aktive Imaginationen nach C. G. Jung und Rudolf Steiners Dreigliederung des sozialen Organismus. Durch das Resonanzprinzip verändern sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Umfeld dabei mit. Der Lehrgang befähigt dazu, FÜHRUNG DURCH SELBSTVER-ÄNDERUNG zu praktizieren.

Leseprobe

Für Sebastian und Johannes

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INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT

1

EINLEITUNG

1.

LOHN UND STRAFE

PERSONALREKRUTIERUNG BEI GENERAL ELECTRIC

2.

PARADIGMENWECHSEL

2.1. LERNMODUL

SELBSTBEOBACHTUNG

SELBSTERKENNTNIS

SELBSTVERÄNDERUNG

EMOTIONALE UND DEMAGOGISCHEMOTIONALE FÜHRUNG

UMFELDVERÄNDERUNG DURCH EMOTIONALE RESONANZ

EMOTIONALITÄT ALS DYNAMISCHES PHÄNOMEN

ARBEIT AM CHARAKTER UND AN GEWOHNHEITEN

SELBSTMANAGEMENT

FÜHRUNG

KOMPETENZ, RHYTHMUS UND ENTSCHLEUNIGUNG

KOMPETENZ

RHYTHMISIERUNG

ENTSCHLEUNIGUNG

LEBENSVEREINFACHUNG

ACHTSAMKEIT

2.2. ÜBUNGSMODUL

GEDANKENSTEUERUNG

Ü 2-1

Beobachten Sie Ihre Gedanken

Ü 2-2

Weisen Sie unerwünschter Gedanken ab

Ü 2-3

Halten Sie einen bestimmten Gedanken oder eine bestimmte Vorstellung fest

Ü 2-4

Erzeugen Sie Gedankenleere

ARBEIT AM CHARAKTER

Ü 2-5

Identifizieren Sie Ihre Stärken und Schwächen

Ü 2-6

Erstellen Sie Ihren persönlichen Seelenspiegel

Ü 2-7

Bearbeiten Sie Ihre negative Eigenschaften

KOMPETENZ UND ENTSCHLEUNIGUNG

Ü 2-8

Bewerten Sie Ihre fachliche Kompetenz

Ü 2-9

Möglicherweise superkompetent?

Ü 2-10

Inkompetenzüberprüfung

Ü 2-11

Inkompetenz-Stigmatisierung

Ü 2-12

Ermitteln Sie Ihren Leistungstyp

Ü 2-13

Überprüfen Sie Ihre Lebensführung und vereinfachen Sie Ihr Leben

Ü 2-14

Achtsamkeit pflegen

3.

FÜHRUNG DURCH AKTIVE IMAGINATION

3.1. LERNMODUL

GEISTIGE WERKZEUGE

(

1) Der Zielstrahl

(

2) Der Lichtkokon

(

3) Der Emotionsstrahl

(

4) Der Lichtkreis

(

5) Bewusstes Atmen

(

6) Achtsame Nahrungsaufnahme

(

7) Aktive Wasserimagination

TRADITIONELLES MANAGEMENT UND AKTIVE IMAGINATION

LOGISCH NICHT LÖSBARE PROBLEME

ENERGETISCHER SCHUTZ

3.2. ÜBUNGSMODUL

ERLÄUTERUNG I

Ü 3-1

Üben Sie den Zielstrahl

Ü 3-2

Schützen Sie sich und andere durch einen Lichtkokon

Ü 3-3

Praktizieren Sie den Emotionsstrahl

Ü 3-4

Gleichen Sie zwischenmenschliche Diskrepanzen aus

ERLÄUTERUNG II

Ü 3-5

Atmen Sie Ihre positiven Aspekte ein und Ihre Negativen aus

Ü 3-6

Essen und trinken Sie bewusst, um Charaktereigenschaften zu ändern

Ü 3-7

Nutzen Sie das Wasser zur Persönlichkeitsprofilierung

4.

ENTSCHEIDEN MIT DREIGLIEDERUNG

4.1. LERNMODUL

DREIGLIEDERUNG

BEGRIFFSPRÄZISIERUNG

FREIHEIT IM GEISTESLEBEN

GLEICHHEIT IM RECHTSLEBEN

BRÜDERLICHKEIT IM WIRTSCHAFTSLEBEN

GLOBALISIERUNG

DAS SOZIALE HAUPTGESETZ GESCHICHTE DER DREIGLIEDERUNG

DIE 68er-BEWEGUNG

KULTURZENTRUM ACHBERG

EBENEN DER UMSETZUNG

DIE ZUKUNFT DES SOZIALEN ORGANISMUS

ENTSCHEIDUNGEN

ENTARTUNGEN DES WIRTSCHAFTSLEBENS

VERFAHRENSSCHRITTE

4.2. ÜBUNGSMODUL

VERFAHRENSSCHRITTE

STRATEGIEN

5.

MEHR LEBENS- UND ARBEITSQUALITÄT

5.1. LERNMODUL

BALANCE

PERFEKTIONISMUS

ARBEITEN MIT ZIELEN

PRIORITÄTENSETZUNG

ZEITPLANUNG

ARBEITS- UND LEBENSSTIL

Nein-Sagen

Delegieren

Selbstkontrolle

5.2. ÜBUNGSMODUL

ERLÄUTERUNG I

Ü 5-1

Ermitteln Sie Ihre persönliche Lebensbalance

Ü 5-2

Führen Sie einen Zeitcheck durch

Ü 5-3

Überprüfen Sie Ihre emotionale Balance

Ü 5-4

Überprüfen Sie Ihre energetische Balance

Ü 5-5

Begrenzen Sie Ihren Perfektionismus

Ü 5-6

Arbeiten Sie mit Zielen

Ü 5-7

Überprüfen Sie Ihre Ziele mit SMART

Ü 5-8

Führen Sie eine Rückschau durch

Ü 5-9

Erstellen Sie Ihren Lebens- und Karriereplan

ERLÄUTERUNG II

PRIORITÄTENSETZUNG

Ü 5-10

Arbeiten Sie mit Pareto

Ü 5-11

Einzelaufgaben mit Pareto bearbeiten

Ü 5-12

Führen Sie eine ABC-Analyse durch

Ü 5-13

Setzen Sie Prioritäten mit Eisenhower

Ü 5-14

Sparen Sie Zeit durch Planung

Ü 5-15

Überprüfen Sie Termine

Ü 5-16

Planen Sie regelmässig Ihre Zeit

Ü 5-17

Planen Sie Termine mit sich selbst

Ü 5-18

Lernen Sie "NEIN"-Sagen

Ü 5-19

Delegieren Sie und kontrollieren Sie Fortschritte

6.

KONSEQUENZEN DES PARADIGMENWECHSELS

DER BÜROKRATISCHE ANSATZ MAX WEBERS

DAS HARVARD-VERHANDLUNGSKONZEPT

DAS ROBINSON-SYNDROM

DAS PENTAGRAMM DER MACHT

7.

VERHALTEN IN DER HIERARCHIE

7.1. LERNMODUL

PYRAMIDE

KREISE

GRUPPEN

SELBSTSCHUTZ

EGOISMUS

ÜBERFORDERUNGEN

INTEGRATION

BEHARRLICHKEIT

7.2. ÜBUNGSMODUL

Ü 7-1

Beobachten Sie Ihren Vorgesetzten

Ü 7-2

Erkennen Sie Ihren eigenen Führungsstil

Ü 7-3

Analysieren Sie Ihre Lebensbereiche und Führungsstrukturen

Ü 7-4

Realisieren Sie Selbstschutzmaßnahme "Selbstisolation"

Ü 7-5

Realisieren sie Selbstschutzmaßnahme "Alleinsein"

Ü 7-6

Setzen Sie Ihre Fähigkeiten frei

Ü 7-7

Identifizieren Sie Ihren Egoismus

Ü 7-8

Erweitern Sie Ihren Egoismus I

Ü 7-9

Erweitern Sie Ihren Egoismus II

Ü 7-10

Senden Sie Sympathiegefühle

Ü 7-11

Stellen sie fest, ob Sie überfordert sind

Ü 7-12

Überprüfen Sie Abhängigkeiten

Ü 7-13

Verändern Sie sich

EPILOG

DIE REPUBLIK DES SÜDKREUZES

DANKSAGUNG

LITERATURVERZEICHNIS

1 Es werden folgende Abkürzungen verwendet:

LM – Lernmodul

ÜM – Übungsmodul

Ü – Übung

VORWORT

Das vorliegende Lehrbuch

FÜHRUNG DURCH SELBSTVERÄNDERUNG

ist das Ergebnis eines Forschungsvorhabens, das ich als leitender Angestellter durchgeführt habe. In das Projekt waren auch die über meiner Hierarchieebene befindlichen Führungsebenen sowie nachgeordnete Einrichtungen mit ihren Gremien einbezogen.

Die wesentlichen Prozesselemente der Erarbeitung von FÜHRUNG DURCH SELBSTVERÄNDERUNG waren

1. die von mir vollzogenen Selbstveränderungen,

2. die Ergänzung der Werkzeuge des traditionellen Managements durch Varianten der von C. G. Jung entwickelten methodischen Vorgehensweise der aktiven Imagination,

3. konkrete, problembezogene Entscheidungsfindungen auf der Grundlage der von Rudolf Steiner entwickelten Dreigliederung des sozialen Organismus.

Nach dem Ausscheiden aus dem Berufsleben wurde FÜHRUNG DURCH SELBSTVERÄNDERUNG von mir auch bei ehrenamtlichen Tätigkeiten erfolgreich praktiziert.

EINLEITUNG

Beim gegenwärtig praktizierten Management können im Wesentlichen zwei Entwicklungsrichtungen hinsichtlich der Mitarbeitermotivation beobachtet werden. Der erste, seit Jahrtausenden realisierte Ansatz folgt dem Grundmuster von Lohn und Strafe. Er besteht darin, dass der Manager mit verschiedenen Methoden, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten, aber auch mit Sanktionsdrohungen seine Mitarbeiter zu immer effektiverer Arbeit motiviert bzw. antreibt. In der Literatur werden diese Beweggründe zum Handeln als "extrinsische Motivation" bezeichnet. Im Unterschied dazu, aber auch ergänzend kann das Management Voraussetzungen dafür schaffen, dass der in den Menschen vorhandene Antrieb zur sinnerfüllten, selbstbestimmten und eigenverantwortlichen Tätigkeit gezielt gefördert wird. Wir sprechen dann von "intrinsischer Motivation". Zuckerbrot und Peitsche erübrigen sich dadurch ganz oder teilweise.2

Egal, ob das Management extrinsisch, intrinsisch oder gemischt motiviert – der Manager selbst wird sich jedoch in diesem Prozess, falls überhaupt, als Persönlichkeit nur marginal selbst verändern. Er erwartet das in erster Linie von den anderen. Ganz einfach deshalb, weil er als Chef daran gewöhnt ist, dass seine Mitarbeiter entweder das ausführen, was er anordnet (extrinsische Motivation), oder sie sich in die von ihm eingeräumten Freiräume begeben (intrinsische Motivation).

Diese meist auf Führungs- und Fremdorganisation abzielenden Maßnahmen nehmen zwar sowohl in der Praxis als auch in der Managementliteratur nach wie vor den meisten Raum ein, ihr Potenzial ist aber im Wesentlichen ausgeschöpft. Auch wenn Führungskräfte in Unternehmen, Verwaltungen oder selbst in einem Verein tatsächlich ein optimales Management praktizieren, stoßen sie an systembedingte Grenzen. Auch mit einer sehr guten Kondition und einer optimalen Konstruktion kann man auf die Dauer mit einem Fahrrad eben nur eine verhältnismäßig geringe Geschwindigkeit erreichen. Will man sich schneller fortbewegen, muss ein anderes Fortbewegungsprinzip realisiert werden.

Unter der Voraussetzung, dass bereits ein weitgehend optimales traditionelles Management praktiziert wird (und nur dann!), liegt das für wirklich wesentliche Veränderungen und Effektivitätssteigerungen notwendige Potenzial in den Führungskräften selbst. Und zwar nicht in einer noch perfektionistischeren Selbst- und Fremdorganisation, sondern in deren Selbstveränderung. Das ist das neue Management-Paradigma:

FÜHRUNG DURCH SELBSTVERÄNDERUNG.

Der vorliegende Lehrgang soll Sie dazu befähigen, Management durch Selbstveränderung zu praktizieren.

Wir gehen von der Erfahrung aus, dass die gezielte, aus freiem Willen vollzogene Selbstveränderung zwei Konsequenzen nach sich zieht:

Erstens erfolgt eine Metamorphose unserer eigenen Persönlichkeit und zweitens verändern sich auch die Menschen in unserem Umfeld dadurch mit. Diese Veränderungen in zweifacher Richtung bewirken eine grundlegende Gesundung der persönlichen Beziehungen in unseren Lebensbereichen einschließlich der Struktureinheit, in der wir beruflich tätig sind, und darüber hinaus. Durch die Fokussierung unseres Denkens, Fühlens und Wollens werden hochenergetische Kräfte in uns und durch emotionale Resonanz auch bei anderen freigelegt. Eine Symbiose von Sachlichkeit und Emotionalität setzt einen Prozess in Gang, dessen Eigendynamik zu konkreten Ergebnissen führt.

Der Paradigmenwechsel besteht aus sieben Arbeitsschritten:

1. Selbstbeobachtung (Introspektion)

2. Selbsterkenntnis

3. Selbstveränderung

4. Umfeldveränderung durch emotionale Resonanz

5. Führung durch aktive Imagination

6. Entscheiden mit Dreigliederung

7. Optimierung der Lebens- und Arbeitsqualität

Auf diesen Grundlagen wenden wir selbstverständlich auch die Arbeitsmöglichkeiten des traditionellen Managements an. Diese erreichen, weil wir uns selbst in einem dynamischen Prozess befinden, eine viel tiefere und anhaltendere Wirkung bei unseren Mitarbeitern als ohne diese Basis.

Ich bitte Sie darum, liebe Leserinnen und Leser, diesen prinzipiellen Unterschied zu verinnerlichen: Maßnahmen, Programme, Zielstellungen, Visionen, selbstbestimmte und sinnerfüllte Tätigkeiten usw. können und werden in vielen Fällen (geschäftliche) Erfolge nach sich ziehen. Sie werden aber früher oder später ihre Wirkung und ihre Glaubwürdigkeit verlieren, wenn sich die sie veranlassenden Persönlichkeiten und insbesondere die Führungskräfte nicht mit verändern. Die Arbeit an uns selbst, von der wir hier sprechen, erschöpft sich nicht im Dazulernen und Einüben neuer Fähigkeiten, zum Beispiel des Speed Readings, sondern erfasst unsere ganze Persönlichkeit. Die selbst eingeleitete, durchgeführte und kontrollierte Persönlichkeitstransformation ist das wesentliche Charakteristikum für Führungskräfte des 21. Jahrhunderts und der Schlüssel für die Realisierung eines Paradigmenwechsels im Management.3 Ich verstehe die Motivation, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen, als eine Lebensaufgabe, als ein Potenzial, das entwickelt und mit dem gearbeitet werden soll, zu unserem eigenen Wohle und dem der Gesellschaft. Das bedeutet allerdings Selbstanalyse und Selbstveränderung. Beides erhalten wir nicht zum Nulltarif. Der hier beschriebene Weg ist anspruchsvoll. Er unterscheidet sich deshalb auch von jenen, die Ihnen in kurzer Zeit mit "ganz einfachen Maßnahmen" immerwährenden Erfolg versprechen. Wir Menschen sind sehr komplexe Wesen und unser Umfeld ist auch hochdifferenziert.4

Die meisten Kapitel dieses Lehrganges enthalten ein Lernmodul (LM) und ein Übungsmodul (ÜM). In den Übungsabschnitten werden die für die Führungstätigkeit notwendigen Fähigkeiten praktisch geübt. Sie müssen sich mit den Inhalten jeweils beider Module befassen. Das Buch arbeitet mit inhaltlichen Wiederholungen. Das ist Absicht.

Jede der aufgeführten Übungen und Visualisierungen ist praktisch erprobt worden.

Ein Kennzeichen unserer Zeit ist es, dass sich die Privatsphäre in Auflösung befindet. Einerseits werden intimste Sachverhalte in den Medien der Öffentlichkeit preisgegeben und einer nach Sensation und Neuigkeiten verrückten Masse serviert – andererseits scheint sich unser Gemeinwesen immer mehr in Richtung Überwachungsgesellschaft zu bewegen.

Wenn Sie das Anliegen dieses Schulungsweges ernsthaft umsetzen wollen, müssen Sie zwingend eine Bedingung erfüllen, nämlich jene, über Ihre Erfolge, Misserfolge, Fortschritte und Niederlagen zu schweigen. Ohne dieses selbst auferlegte Schweigegebot wird Ihnen ständig Energie abgezogen und Sie werden wahrscheinlich scheitern. Sprechen Sie deshalb mit niemandem über Ihren "Arbeitsstand" auf dem Wege.5

Neben dieser Außenseite des Schweigens, die, trivial ausgedrückt, nichts anderes bedeutet, als den Mund zu halten über das, was Sie im Zusammenhang mit diesem Lehrgang persönlich erleben, gibt es noch eine Innenseite des Schweigens, die darin besteht, seine Gedanken schweigen zu lassen, wann immer es nötig oder gewollt ist.6

Auf eine Bewusstwerdung des zurückgelegten Weges dürfen wir jedoch nicht verzichten. Ihre Erfolge, Misserfolge, die Zeitdauer der Übungen und etwaige Störungen notieren Sie sorgfältig – am besten in einem Sensitiv-Tagebuch. Diese schriftliche Reflexion über Ihre Aktivitäten ist unabdingbar.

Ich empfehle Ihnen, den Lehrgang zunächst einmal komplett durchzulesen, damit Sie den Gesamtaufbau mit seiner inneren Logik erkennen, und ihn danach Abschnitt für Abschnitt durchzuarbeiten.

Es ist möglich, dass sich Ihnen die Inhalte der LERNMODULE und ÜBUNGSMODULE nicht sofort erschließen. Geben Sie sich da etwas mehr Zeit. Wie oben schon angedeutet, hat es wenig Sinn, nur die Lernmodule zur Kenntnis zu nehmen und die Übungsmodule zu ignorieren. Beispielsweise werden Ihnen die Gedankenübungen im Abschnitt PARADIGMENWECHSEL unmittelbar helfen, die anderen

Übungen durchzuführen. Wenn Sie sich bereits im Management befinden, werden Sie bemerken, dass Ihnen nach jeder durchgeführten Übung die Arbeit besser von der Hand geht. Mit den geistigen Werkzeugen der aktiven Imagination werden Sie Arbeitsergebnisse erhalten, die Ihre kühnsten Erwartungen übertreffen.

Erstellen Sie in jedem Fall Ihren persönlichen Seelenspiegel wie in Ü 2-6 angegeben.

Eine zusätzliche prophylaktische und sozialtherapeutische Dimension des Lehrganges kann sich denjenigen Leserinnen und Lesern erschließen, die nach der Kenntnisnahme der Novelle DIE REPUBLIK DES SÜDKREUZES von Valerij Brjusov (Seite 231) in Form einer systematischen Rückschau eine nochmalige Bewertung der einzelnen Kapitel vornehmen. Die Novelle wurde 1908 geschrieben und wird von mir in leicht gekürzter Fassung wiedergegeben.

2 Zu Fragen der Motivation PINK, DANIEL H., Drive – Was Sie wirklich motiviert.

3 1983 hat FRITJOF CAPRA in seinem Buch Zeitenwende auf die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels in unserem Denken hingewiesen, um ein Weiterleben der Menschheit zu ermöglichen. Dieser Ansatz ist heute nicht mehr ausreichend. Er bedarf einer Ergänzung, welche die Selbstveränderung der Persönlichkeit in den Mittelpunkt des menschlichen Verhaltens und des Managements rückt.

4 In manchen Büchern zum Management werden die menschliche Individualität in ihrer Vielfalt und die sozialen Verhältnisse, in denen sie wirkt, auf wenige oder gar nur ein Grundmuster reduziert beschrieben. Werden die sich daraus ergebenden selektiven Wahrheiten in die Praxis umgesetzt, kann dies zu erheblichen Problemen führen, weil das zu Grunde gelegte Menschenbild falsch oder zumindest unvollständig ist. Ein Beispiel von vielen ist die X-Y-Theorie von DOUGLAS McGREGOR. McGREGOR beschreibt in seinem 1960 erschienenen Managementklassiker Der Mensch im Unternehmen zwei unterschiedliche Ansätze des Managements; jeder basierend auf einer unterschiedlichen Voraussetzung des menschlichen Verhaltens. Der erste Ansatz, den er Theorie X nannte, setzt voraus, dass Menschen Anstrengung vermeiden, nur für Geld und Sicherheit arbeiten und deshalb kontrolliert werden müssen. Der zweite Ansatz, den er Theorie Y nannte, geht davon aus, dass Arbeit für Menschen ebenso natürlich ist wie Spiel oder Erholung, dass Initiative und Kreativität weit verbreitet sind und dass Menschen, wenn sie sich einem Ziel verschrieben haben, Verantwortung auch tatsächlich suchen werden. Theorie Y, behauptet McGREGOR, ist der genauere – und letztendlich effizientere – Ansatz.

Die Einseitigkeit dieser Betrachtung ist sofort nachvollziehbar, wenn Sie sie auf sich selbst anwenden und sich die Frage stellen: Bin ich selbst ein X- oder ein Y-Typ? Zu welcher Antwort kommen Sie? Ist für Sie die Arbeit immer ebenso natürlich wie Spiel und Erholung, sind Sie immer initiativ und kreativ oder vermeiden Sie nicht doch ab und zu allzu große Anstrengungen? Vielleicht empfinden Sie gelegentlich sogar eine externe Kontrolle durch andere als hilfreich?

Meine Erfahrungen und Beobachtungen veranlassen mich zu der Feststellung, dass das konkrete Individuum sowohl X- als auch Y-Verhalten zeigt. Es kommt nur auf die jeweilige konkrete Aufgabe bzw. Situation an.

5Das Schweigen geht dem "Wissen", "Wagen" und "Können" voraus. Darum schreibt die pythagoreische Schule den Anfängern ein Schweigen von fünf Jahren vor. Man wagte erst zu sprechen, wenn man wusste und konnte, nachdem man die Kunst des Schweigens gemeistert hatte.

Das von den Trappistenmönchen praktizierte und während der Zeit der "Exerzitien" allgemein für alle Teilnehmer vorgeschriebene "Silentium – Schweigen" ist die Anwendung derselben Wahrheitsregel. ANONYMUS D'OUTRE-TOMBE, Die großen Arcana des Tarot, S. 7f.

6 PATANJALI formuliert in seinem klassischen Sutra über den Yoga im ersten Satz das praktische und theoretische Wesen des Yoga wie folgt: Yogas citta vritti nirodhah. – Yoga ist das Zur-Ruhe-Bringen der Gedanken im Geiste. HAUER, J. W., Der Yoga als Heilweg und DEUSSEN, PAUL, Allgemeine Geschichte der Philosophie, S. 511ff. Ü 2-1 bis 2-4 im Abschnitt ÜM 2.2. PARADIGMENWECHSEL.

1. LOHN UND STRAFE PERSONALREKRUTIERUNG BEI GENERAL ELECTRIC

Die Veröffentlichungen von JACK WELCH offenbaren das Denken und Handeln des heutigen Raubtierkapitalismus bis in die Wortwahl hinein. So spricht WELCH im Kapitel "Fusionen und Übernahmen" eines Werkes beispielsweise von Jagdfieber, Jagdlust, Jagdleidenschaft, Gier, Beute, sich selber abschießen usw.7 Es wird darin gespiegelt, wie das Management mit Lohn und Strafe regiert und um welche Ziele es bei unserem Managementansatz FÜHRUNG DURCH SELBSTVERÄNDERUNG eben nicht geht. Wir betrachten in unserem Zusammenhang nur ein Detail der Managementprinzipien von General Electric8 während der Tätigkeit von JACK WELCH als CEO9 genauer, und zwar die Verfahrensweisen der Personalrekrutierung.

"Personalrekrutierung" ist der von WELCH selbst gewählte Begriff für das Personalwesen seines Unternehmens. Sie wird dargestellt in seinen Werken Was zählt, Kapitel 11 ("Die Menschenfabrik") und in Winning, Kapitel 6 bis 810.

Das grundsätzliche Verfahren des Personalmanagements bei General Electric (GE) ist eine Variante des Pareto-Prinzips. Das Pareto-Prinzip besagt, dass innerhalb einer Menge wenige Teile (20 %) einen wesentlich größeren Wert haben als der größere Rest dieser Menge (80 %). GE unterteilt allerdings die Menge von 80 % nochmals in zwei Teilmengen, nämlich 70 % und 10 %, und ordnet die Führungskräfte und Mitarbeiter jeweils einer der drei Teilmengen zu, indem eine sogenannte "Vitalitätskurve" gebildet wird.11

"Einmal im Jahr forderten wir alle Unternehmensbereiche auf, sämtliche Führungskräfte in eine Rangordnung einzustufen. Im Grunde ging es uns darum, die Bereichsleiter zur Differenzierung ihrer Führungsteams zu zwingen. Sie mussten erklären, welche ihrer Manager sie zu den besten 20 Prozent zählten, welche den 70 Prozent der 'Vitalen Mitte' angehörten und welche sie als die schlechtesten zehn Prozent einstuften. Wenn das Management also 20 Personen umfasste, wollten wir wissen, welche vier den besten 20 und welche zwei den schlechtesten zehn Prozent angehörten – samt Namen, Position und Gehalt. Die Manager, deren Leistungen besonders schlecht waren, mussten das Unternehmen üblicherweise verlassen.

Mit der Differenzierung wird die Latte Jahr für Jahr höher gelegt, und das Niveau der Gesamtorganisation steigt. Da der Prozess niemals endet, hat niemand eine Garantie dafür, auf Dauer in der Spitzengruppe zu bleiben. Alle Beteiligten müssen laufend beweisen, dass sie ihren Platz in der Gruppe verdient haben. [...] Im Grunde geht es bei dieser Differenzierung darum, die A-, B- und C-Player auszusortieren."12

WELCH beschreibt die Merkmale der A- und B-Player ausführlich, einschließlich der Konsequenzen für Gehaltserhöhungen, die Vergabe von Aktienoptionen und Beförderungen. Aufschlussreicher ist der Umgang mit den schlechtesten zehn Prozent.

"Wenn sie [die Vorgesetzten] das erste Mal aufgefordert werden, ihre schwächsten Mitarbeiter namentlich zu nennen, tun die Manager dies bereitwillig. Im zweiten Jahr fällt es ihnen nicht mehr so leicht. Im dritten Jahr muss man sie mit Gewalt dazu zwingen. Zu diesem Zeitpunkt haben die offenkundig schwächsten Mitarbeiter das Team verlassen, und viele Manager können sich nicht mehr überwinden, jemanden der Kategorie C zuzuordnen. Sie haben alle Mitglieder ihres Teams ins Herz geschlossen. Im dritten Jahr können sie unter 30 Angehörigen ihres Managementteams vielfach keinen einzigen, geschweige denn drei C-Player finden. [...] Also beginnen die Manager, alle erdenklichen Tricks auszuprobieren, um sich ihrer unangenehmen Pflicht zu entziehen. Kein Manager findet Gefallen an diesen harten Entscheidungen. Wir sehen uns ständig erbittertem Widerstand gegenüber. Ich habe selbst mit diesem Problem zu ringen gehabt und bin oft nicht in der Lage gewesen, die erforderliche Härte zu zeigen. Wir schauen instinktiv in die andere Richtung. Doch ich bekämpfte diesen Impuls. Legte ein Bereichsleiter Empfehlungen für Bonuszahlungen oder Aktienoptionen vor, ohne die schlechtesten zehn Prozent zu nennen, so verweigerte ich die Bewilligung so lange, bis er sich zur Differenzierung bereit erklärte."13

Wenn wir den Angaben von WELCH folgen, waren in der Zeit seiner CEO-Tätigkeit etwas mehr als 300.000 Mitarbeiter und 4.000 hochrangige Manager im Konzern beschäftigt.14 Das bedeutet, dass bei GE jährlich etwa 30.000 Mitarbeiter und 400 hochrangige Manager entlassen wurden. Das zieht selbstverständlich eine Verschiebung von A-Mitarbeitern in die B-Gruppe und ggf. auch von B-Mitarbeitern in die C-Kategorie nach sich. Wenn wir Neueinstellungen nicht berücksichtigen, bedeutet das, dass es in zehn Jahren zu einem kompletten Personalaustausch kommt, unabhängig davon, was die Mitarbeiter und Manager in den vergangenen Jahren geleistet haben. Natürlich werden laufend neue eingestellt, so dass die Selektionslücken wahrscheinlich teilweise aufgefüllt werden.

Lassen wir noch einmal JACK WELCH zu Wort kommen: "Der C-Player ist ein Mitarbeiter, der seine Arbeit nicht bewältigt. Solche Leute motivieren nicht, sondern rauben ihrer Umgebung eher Energie. Sie schieben die Aufgaben eher vor sich her, als sie zu erfüllen."15

Für das erste Jahr und die erste Kündigungswelle mag das zutreffen. Die Minderwertigen sind dann eben weg. Aber was ist im zweiten, dritten und in den Folgejahren? Dann wird ja wohl unter den ehemaligen B-Leuten und im Laufe der Zeit sogar bei den ehemaligen A-Kandidaten ausgesiebt, die offenbar bisher ihre Aufgaben erledigt haben, denn sonst wären sie schon früher entlassen worden. Interessant wäre es zu erfahren, ob sich Abteilungsleiter geweigert haben, diese fiesen Spielchen auf die Dauer mitzuspielen, und deshalb das Unternehmen verließen. Nachvollziehbar wäre es.

Einige Fragen sind in diesem Zusammenhang noch zu stellen:

1. Wer beurteilt in diesem sozialdarwinistischen Prozess eigentlich die Top-Manager mit dem CEO an der Spitze? Wer zieht diese Leute zur Verantwortung, wenn sie selbst ihre Aufgaben nicht bewältigen, wenn sie Fehler machen? Wie JACK WELCH angibt, hat er schwerwiegende Fehler gemacht, die zur Entlassung vieler Mitarbeiter geführt haben, zum Beispiel bei fehlgeschlagenen Fusionen und Übernahmen.

2. Als Zeitgenosse mit einer Ingenieurausbildung stelle ich mir des Weiteren die Frage, wodurch die zehn Prozent, die die C-Gruppe bilden, sachlich begründet sind. Warum umfasst diese Menge nicht acht oder zwölf Prozent der Unternehmensmitarbeiter und Manager? Wenn alle entlassen würden, die ihre arbeitsvertraglichen Verpflichtungen nicht erfüllen, egal auf welcher Hierarchieebene sie sich im Unternehmen befinden, d. h. vom CEO bis zum Reinigungsdienst, wäre das durchaus nachvollziehbar. Aber die Festlegung einer schematischen Zehn-Prozent-Grenze, um dann denjenigen kündigen zu können, die in diese Kategorie abrutschen, ist (auf den ersten Blick) logisch betrachtet schlichtweg Unsinn. Mir ist nur eine einzige Erklärung für diese Teilmengenvorgabe einleuchtend, nämlich die, dass das Management von General Electric die erforderlichen Zahlen ohne Taschenrechner ausrechnen kann.

3. Wie WELCH zu vermitteln versucht, nützt dieses Personalselektierungsverfahren dem Unternehmen als Ganzem, weil immer wieder die Leistungsschwachen eliminiert werden.

Aber das ist nicht die ganze Wahrheit, denn für die Managementelite, die hierarchisch über den 4.000 hochrangigen Managern steht, handelt es sich um ein perfektes Schutzprogramm. Während das Personal ums nackte Überleben im System kämpft, bleibt das Top-Management mit dem CEO an der Spitze bei diesen Bewertungen außen vor. Jedenfalls ist an keiner Stelle bei JACK WELCH davon die Rede, dass er sich selbst den Kriterien unterwirft, die er bei anderen anwendet.

Allerdings besteht kein Anlass, die bei General Electric in die Kategorie C eingeordneten Personen zu bedauern, denn beim Eintritt in dieses Unternehmen wussten sie schließlich, worauf sie sich einlassen. Wie WELCH zugibt, hat er selbst Zweifel an diesem Selektionsverfahren, denn er formuliert: "Die Vitalitätskurve entspricht nicht exakt meiner Einschätzung der Mitarbeiter in die Gruppen A, B und C."16

Wenn er schon zu dieser Einsicht gekommen ist, warum hat er das Verfahren dann nicht geändert?

Diese Art, ein Unternehmen zu managen, stellt sicher eine Extremvariante des Lohn-Strafe-Managements dar. Sie ist nur praktizierbar, solange

a) die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das mitmachen und

b) genügend Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt vorhanden sind, die die entstandenen Lücken auffüllen.

In den USA scheint dieses System jedenfalls gegenwärtig noch zu funktionieren. Auch in anderen Ländern, in denen die Unternehmen schalten und walten können, wie sie wollen, und die über ausreichend Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt verfügen, wird für das dortige Management nur wenig Veranlassung bestehen, sich vom Lohn-

Strafe-Grundmuster zu trennen. Denn es ist wesentlich einfacher, Leute zu entlassen, als die Ursachen für Misserfolge, Fehler, Ertragsrückgänge usw. bei sich selbst zu suchen und dadurch in einen Veränderungsprozess einzutreten.

In der BRD und in einer Reihe weiterer Staaten fehlen Arbeitskräfte – Facharbeiter, Dienstleister, Hochqualifizierte wie Lehrer und IT-Spezialisten. Auch im Maschinenbau gibt es zu wenig Nachwuchs, ebenso wie im Mittelbau des öffentlichen Dienstes. Es geht nicht nur darum, Stellen zu besetzen, sondern die Leute müssen auch so ausgebildet sein, dass sie jene Leistungen erbringen können, für die sie bezahlt werden. Sicher werden sich in Einzelfällen bei Dienstvergehen Disziplinarmaßnahmen oder Entlassungen nicht umgehen lassen, aber menschenunwürdige Methoden wie bei GE würden auf breiten Widerstand stoßen.

Unter Berücksichtigung der geschilderten Rahmenbedingungen und der Voraussetzung, dass bereits ein weitgehend optimales traditionelles Management praktiziert wird, liegt das für wirklich wesentliche Veränderungen und Effektivitätssteigerungen notwendige Potenzial in den Führungskräften selbst. Und zwar nicht in einer noch perfektionistischeren Selbst- und Fremdorganisation, sondern in deren Selbstveränderung. Das ist das neue Management-Paradigma:

FÜHRUNG DURCH SELBSTVERÄNDERUNG.

Führung durch Selbstveränderung ist das wesentliche Merkmal der Führungstätigkeit im 21. Jahrhundert.

7 WELCH, JACK, Winning – Das ist Management, S. 236–264.

8 Der Konzern General Electric wurde 1892 gegründet. Er ist einer der größten Mischkonzerne der Welt: 2015 333.000 Mitarbeiter, 117,386 Mrd. US-Dollar Umsatz. Von 1981 bis 2001 war Jack Welch Geschäftsführer.

9Chief Executive Officer (CEO) ist die US-amerikanische Bezeichnung für das geschäftsführende Vorstandsmitglied (deutsche, schweizerische und österreichische Bezeichnung: Geschäftsführer) oder den Vorstandsvorsitzenden oder Generaldirektor (deutsche, schweizerische und österreichische Bezeichnung: Vorsitzender oder Präsident der Geschäftsleitung) eines Unternehmens oder allgemein dessen allein zeichnungsberechtigten Geschäftsführer. Gelegentlich werden angelsächsische Titulierungen wie diese im Zuge der Internationalisierung von Unternehmen auch im deutschsprachigen Raum verwendet, ohne dass sie jedoch eine handels- oder gesellschaftsrechtliche Relevanz besitzen. Der Begriff CEO wird unabhängig von Größe und Rechtsform des Unternehmens gebraucht. Der CEO vertritt die strategische Orientierung des Unternehmens und gibt damit die Ziele für das operative Geschäft vor, leitet dieses aber meistens nicht selbst. Das ist Aufgabe eines Chief Operating Officers in der hierarchisch obersten Management- oder Leitungsfunktion.

10 6. Personalrekrutierung, 7. Personalmanagement, 8. Getrennte Wege.

11 WELCH, Was zählt, S. 172.

12 WELCH, Was zählt, S. 173.

13 WELCH, Was zählt, S. 175f.

14 WELCH, Was zählt, S. 171.

15 WELCH, Was zählt, S. 174.

16 WELCH, Was zählt, S. 175.

2. PARADIGMENWECHSEL

2.1. LERNMODUL

Wenn man begriffen hat, dass die Vervollkommnung der eigenen Persönlichkeit die Grundlage des Universums und des Staates ist, so sieht man, dass Himmel und Erde und all die zahllosen Dinge von einem selbst abhängen und dass man nicht von ihnen abhängig ist.

Zitiert nach WANG GEN, 1483–1541, in

So sprach der Weise – Chinesisches Gedankengut aus drei Jahrtausenden

Wie in der Einleitung schon skizziert, besteht der Paradigmenwechsel aus den folgenden Schritten:

1. Selbstbeobachtung

2. Selbsterkenntnis

3. Selbstveränderung

4. Umfeldveränderung durch emotionale Resonanz

5. Führung durch aktive Imagination

6. Entscheiden mit Dreigliederung

7. Optimierung der Lebens- und Arbeitsqualität

SELBSTBEOBACHTUNG

Die Selbstbeobachtung ist sowohl für die Persönlichkeitsmetamorphose als auch für die unmittelbare Führungstätigkeit grundlegend. Oft fehlen uns allerdings hinsichtlich unseres eigenen Verhaltens die notwendige Beobachtungsschärfe und eine gewisse Selbstdistanz. Wenn Sie FÜHRUNG DURCH SELBSTVERÄNDERUNG praktizieren wollen, ist eine Introspektion notwendig. Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, die Diagnostik meines Verhaltens in Form einer Tagesrückschau durchzuführen. Es ist zwar möglich, zu denken, zu sprechen und zu handeln und sich gleichzeitig zu beobachten, aber es erfordert doch einige Übung. Durch die Tagesrückschau, die nur einige Minuten dauert, können wir das leichter erledigen. Das Ergebnis der täglichen Rückschau schreiben Sie stichpunktartig in Ihr Sensitiv-Tagebuch. Im Laufe der Zeit werden sich Verhaltensschwerpunkte herauskristallisieren.

Nach den Selbstbeobachtungen müssen Entscheidungen getroffen werden. Es ist permanent die Frage zu beantworten, ob ich das Ergebnis meiner Selbstbeobachtung für mich akzeptiere oder nicht. Akzeptiere ich, dass ich so bin, wie ich bin: meinen Jähzorn, meine Arroganz, meine Disziplinlosigkeiten, meine Unhöflichkeit, oder ist das alles nicht so tragisch?

SELBSTERKENNTNIS

Aus der Selbstbeobachtung sollte die Selbsterkenntnis erwachsen. Diese Erkenntnisse sind immer vorläufig und subjektiv. Es gibt keine umfassende, objektive Selbsterkenntnis. Damit diese Erkenntnis jedoch möglichst weitgehend abgerundet ist, verwenden wir als Hilfsmittel Checklisten, die im praktischen Teil vorgestellt werden.17 Diese und andere Selbstdiagnosewerkzeuge wurden und werden in kleinen Kreisen seit langem verwendet, denn das Ziel der Selbstvervollkommnung ist so alt wie die Menschheit selbst.18

Im Jahre 2007 erschien das Buch von MARCUS BUCKINGHAM und DONALD O. CLIFTON Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt!19. Diese Veröffentlichung basiert auf zwei Langzeitstudien des Gallup Institutes, für die über eine Million Arbeitnehmer befragt und Interviews mit mehr als 80.000 Managern geführt wurden. Anhand dieser Studien haben die Autoren 34 Talent-Leitmotive ermittelt und eine Methode zur Identifizierung dieser persönlichen Stärken entwickelt. Als Leitmotive werden beispielsweise angeführt:

Anpassungsfähigkeit,

- Disziplin,

- Einfühlungsvermögen,

- Höchstleistung

- Integrationsbestreben,

- Überzeugung,

- Verantwortungsgefühl,

- Wettbewerbsorientierung.

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Die einzelnen Motive werden ausführlich interpretiert. Sehen wir uns die Erläuterung zum Motiv "Höchstleistung" auszugsweise an.

"Sie [die Betroffenen] orientieren sich nicht am Durchschnitt, sondern streben nach Perfektion. Nur mit intensivem Einsatz und verstärkten Anstrengungen kann eine unterdurchschnittliche Leistung über den Durchschnitt angehoben werden. Ihrer Meinung nach ist dieses Ergebnis jedoch kaum der Mühe wert. Mit demselben Aufwand kann man eine bereits vorhandene Begabung perfektionieren, und das sehen sie nun als echte Herausforderung an. Für sie gibt es nichts Fesselnderes als echtes Talent, und damit meinen sie gleichermaßen ihr eigenes wie das Talent anderer Menschen. Ihre Zeit verbringen sie allerdings gerne mit Menschen, die ihre speziellen Begabungen zu schätzen wissen. Und natürlich fühlen sie sich zu Menschen hingezogen, die ebenfalls etwas aus ihrer Begabung machen. Dagegen gehen sie Leuten aus dem Weg, die aus ihnen gerne einen adretten, durchschnittlichen Zeitgenossen machen würden – bestimmt findet sich ein anderes Opfer, das statt ihrer bearbeitet werden kann. Sie haben keine Lust, sich über Eigenschaften Gedanken zu machen, die ihnen abgehen. Sie finden es sinnvoller, das vorhandene Talent zu bearbeiten. Das macht mehr Spaß, ist zudem auch produktiver, und es ist eine echte Herausforderung."21

Für junge Leute, die am Anfang ihrer Karriere stehen, kann es durchaus sinnvoll sein, sich auf diese Weise ihrer Stärken bewusst zu werden. Ein Nachteil des Buches besteht darin, dass zu den negativen Aspekten der jeweiligen Talente nichts ausgeführt wird. Wenn über Höchstleistung/Perfektionismus gesprochen wird, ist meines Erachtens unbedingt ein Hinweis zu den Gefahren dieser Veranlagung nötig.22 Des Weiteren können wir die Bearbeitung unserer Schwächen nicht gänzlich unbeachtet lassen, denn wenn wir beispielsweise unsere Wutausbrüche nicht in den Griff bekommen, werden sich die Menschen von uns abwenden, auch wenn wir sonst noch so brillant sind.

Wie an anderer Stelle schon ausgeführt, besteht der grundsätzliche Denkansatz des traditionellen Managements darin, dass der Manager mit verschiedenen Methoden, Techniken, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten, Belohnungen aller Art, aber auch mit Sanktionsdrohungen seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu immer effektiverer Arbeit motiviert bzw. antreibt. Im Unterschied dazu, aber auch ergänzend kann das Management Voraussetzungen dafür schaffen, dass der in den Menschen vorhandene Antrieb zur sinnerfüllten, selbstbestimmten und eigenverantwortlichen Tätigkeit gezielt gefördert wird. Zuckerbrot und Peitsche erübrigen sich dadurch ganz oder teilweise. Das Management wird auch, wenn es über ein ausreichendes Wahrnehmungsvermögen verfügt, auf veränderte Situationen reagieren. Die Führungskraft selbst wird sich jedoch in diesem Prozess, falls überhaupt, als Persönlichkeit nur marginal selbst verändern. Sie erwartet das in erster Linie von den anderen. Ganz einfach deshalb, weil sie als Chef daran gewöhnt ist, dass ihre Mitarbeiter das ausführen, was sie anordnet bzw. erlaubt. Daran ändern auch die verschiedenen Varianten der Führung nichts. Unabhängig vom Führungsstil muss immer ein Einzelner oder eine definierte Gruppe festlegen, wo es langgeht, wenn Ziele erreicht werden sollen.

Das Paradigma, das wir verfolgen, geht von der Erfahrung aus, dass durch die gezielte, aus freiem Willen vollzogene Selbstveränderung nicht nur eine Metamorphose unserer eigenen Persönlichkeit erfolgt, sondern sich auch die Menschen in unserem Umfeld dadurch mit verändern. Diese Veränderungen in zweifacher Richtung bewirken eine grundlegende Gesundung der persönlichen Beziehungen in unseren Lebensbereichen einschließlich der Struktureinheit, in der wir tätig sind, und darüber hinaus.

Durch die Fokussierung unseres Denkens, Fühlens und Wollens werden hochenergetische Kräfte in uns und durch emotionale Resonanz auch bei anderen frei. Die Wirkung kann so stark sein, dass sie uns überwältigt, wenn wir nicht darauf vorbereitet sind. Eine Symbiose von Sachlichkeit und Emotionalität setzt einen Prozess in Gang, dessen Eigendynamik zu konkreten Ergebnissen führt. Unsere eigenen Bemühungen können durch die im Abschnitt 3. FÜHRUNG DURCH AKTIVE IMAGINATION dargestellten geistigen Werkzeuge wirkungsvoll unterstützt werden.

Auf dieser Grundlage wenden wir selbstverständlich auch die Arbeitsmöglichkeiten des traditionellen Managements an. Diese erreichen, weil wir uns selbst in einem dynamischen Prozess befinden, eine viel tiefere und anhaltendere Wirkung bei unseren Mitarbeitern als ohne diese Basis. Selbstveränderung ist jedoch nur sinnvoll, wenn wir exakt ermitteln, wie, d. h. in welche Richtung, wir uns weiterentwickeln wollen oder uns entsprechend unseren Aufgaben weiterentwickeln müssen. Das setzt unabdingbar eine Selbsterkenntnis voraus. Das heißt, wir müssen uns mit unserem eigenen Denken, Fühlen und Wollen auseinandersetzen. Aber auch unsere Kommunikation steht auf dem Prüfstand.

Jede Erkenntnis im Allgemeinen und auch die Selbsterkenntnis als Sonderfall ergibt sich aus dem Zusammenwirken von zwei Elementen, und zwar von Wahrnehmung und Begriff. Begriffe entstehen durch das Denken. Was ein Begriff ist, kann nicht mit Worten gesagt werden. Worte können den Menschen nur darauf aufmerksam machen, dass er über Begriffe verfügt. Wenn jemand eine Blume sieht, so reagiert sein Denken auf seine Beobachtung, indem zu dem Gegenstand ein ideelles Gegenbild hinzutritt. Er betrachtet den Gegenstand und das ideelle Gegenstück als zusammengehörig. Wenn der Gegenstand aus seinem Beobachtungsfeld verschwindet, so bleibt nur das ideelle Gegenstück davon zurück. Das Letztere ist der Begriff des Gegenstandes. Um zu einer Erkenntnis zu gelangen, genügt es also nicht, nur beobachtend wahrzunehmen, sondern wir müssen auch in der Lage sein, zu unseren Wahrnehmungen den richtigen Begriff23

hinzuzufügen. Mit anderen Worten: das Phänomen richtig zu deuten. Erst aus einer so gewonnenen Erkenntnis lassen sich angemessene praktische Konsequenzen ableiten.

SELBSTVERÄNDERUNG

Das HANDELSBLATT hat vor einiger Zeit eine Buchreihe zum Thema "Management" veröffentlicht. Die ersten beiden Bände tragen den Titel Die besten Managementbücher.24 Der umfangreichste Themenbereich ist Führung und Organisation. Fast die Hälfte aller Autoren beschäftigte sich damit. Der geringste Anteil entfällt auf den Bereich Selbstmanagement.25 Es ist bezeichnenderweise jene Thematik, die sich mit der Führungspersönlichkeit auseinandersetzt.