Futureskills for Leadership E-Book

Michaela Flick

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 213

Beschreibung

Führung wird in der Zukunft immer stärker kulturprägend und beispielgebend in Unternehmen sein. Wer als Manager künftig mitgestalten und erfolgreich sein will, braucht die Futureskills einer Führungskraft von heute und morgen. In diesem Praxisbuch wird im Rahmen einer lebendigen, nachvollziehbaren Handlung das Leben einer Führungskraft erzählt, die sich mit unterschiedlichen Veränderungen und Situationen konfrontiert sieht und umdenken muss. Durch die Beschäftigung mit den Futureskills kann jeder - von der langgedienten Führungskraft bis zu denen, die es erst noch werden wollen - herausfinden, welche dieser Fähigkeiten schon gut und erfolgreich gelebt werden und an welchen Knöpfen noch ein wenig gedreht werden kann, um sich fit zu machen für die eigene Führungszukunft.   Dieses Buch steht auf der Longlist des getAbstract International Book Awards 2021   Inhalte: - 8 Futureskills: Selbstmanagement, Kommunikation, Sichtbarkeit, Empathie, Fehlerkultur, Change und Transformation, Motivation und Coaching - Erklärung der einzelnen Skills - Praxisbezug mit Methoden und Umsetzung - Praxistipps - Interviews mit Führungskräften vertiefen den Praxisbezug zu jedem Skill 

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort der AutorinnenWer bitteschön ist Thomas Michael Müller?1 Selbstmanagement1.1 Einführung1.1.1 Rahmenhandlung1.1.2 Warum dieses Futureskill 1.2 Wissenschaftlicher Bezug1.3 Praxisbezug1.3.1 Methoden und Umsetzung1.3.2 Praxistipps 1.3.3 Interviews mit Führungskräften2 Kommunikation2.1 Einführung2.1.1 Rahmenhandlung2.1.2 Warum dieses Futureskill 2.2 Wissenschaftlicher Bezug2.3 Praxisbezug2.3.1 Methoden und Umsetzung2.3.2 Praxistipps 2.3.3 Interviews mit Führungskräften3 Sichtbarkeit3.1 Einführung3.1.1 Rahmenhandlung3.1.2 Warum dieses Futureskill 3.2 Wissenschaftlicher Bezug3.3 Praxisbezug3.3.1 Methoden und Umsetzung3.3.2 Praxistipps 3.3.3 Interviews mit Führungskräften4 Empathie4.1 Einführung4.1.1 Rahmenhandlung4.1.2 Warum dieses Futureskill4.2 Wissenschaftlicher Bezug4.3 Praxisbezug4.3.1 Methoden und Umsetzung4.3.2 Praxistipps 4.3.3 Interviews mit Führungskräften5 Fehlerkultur5.1 Einführung5.1.1 Rahmenhandlung5.1.2 Warum dieses Futureskill 5.2 Wissenschaftlicher Bezug5.3 Praxisbezug5.3.1 Methoden und Umsetzung5.3.2 Praxistipps 5.3.3 Interviews mit Führungskräften6 Change und Transformation6.1 Einführung6.1.1 Rahmenhandlung6.1.2 Warum dieses Futureskill 6.2 Wissenschaftlicher Bezug6.3 Praxisbezug6.3.1 Methoden und Umsetzung6.3.2 Praxistipps 6.3.3 Interviews mit Führungskräften7 Motivation7.1 Einführung7.1.1 Rahmenhandlung7.1.2 Warum dieses Futureskill 7.2 Wissenschaftlicher Bezug7.3 Praxisbezug7.3.1 Methoden und Umsetzung7.3.2 Praxistipps7.3.3 Interviews mit Führungskräften8 Coaching 8.1 Einführung8.1.1 Rahmenhandlung8.1.2 Warum dieses Futureskill 8.2 Wissenschaftlicher Bezug8.3 Praxisbezug8.3.1 Methoden und Umsetzung8.3.2 Praxistipps 8.3.3 Interviews mit FührungskräftenThomas Michael Müller – jetzt mit voller Kraft vorausUnsere InterviewpartnerAbbildungsverzeichnisLiteratur und LinksDie Autorinnen

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-13872-4

Bestell-Nr. 10535-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-13873-1

Bestell-Nr. 10535-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-13874-8

Bestell-Nr. 10535-0150

Michaela Flick und Margareta Jäger

Futureskills for Leadership

1. Auflage, August 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): Arabelle Zimmermann, Instragram: @belles_lettering

Bildnachweis Zeichnungen im Innenteil: Michaela Flick

Produktmanagement: Bettina Noé

Lektorat: Helmut Haunreiter

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Für meinen Mann Mathias

Für meinen Sohn Julius

[11]Vorwort der Autorinnen

Transformation und Digitalisierung verändern die Arbeitswelt heute und in Zukunft. Neue Geschäftsmodelle und Strukturen werden neue Formen der Zusammenarbeit schaffen – Netzwerkorganisationen, Team- oder Projektstrukturen. Doch eines wird bleiben: der Mensch als Mittelpunkt aller Organisationen. Der Mensch in der digitalen Welt braucht – verglichen mit den bisherig erforderlichen Qualifikationen – andere bzw. neue Fähigkeiten und Mindsets, die ihn erfolgreich machen und seine Karriere pushen. Führung wird noch stärker kulturprägend und beispielgebend sein. Wer zukünftig mitgestalten und erfolgreich sein will, braucht die Futureskills einer Führungskraft von heute und morgen.

Bereits das Cover unseres Buches ist ein Indikator dafür, dass wir mit diesem Buch unseren ganz eigenen Stil entwickelt haben, um die Futureskills for Leadership zu beschreiben. Unser großer Dank geht an dieser Stelle an Arabelle Zimmermann, die unseren Titel handgelettert hat – und an den Haufe Verlag, der sich hoch motiviert darauf eingelassen hat, mit uns Autorinnen den gemeinsamen Weg zu gehen! Vom Haufe-Team möchten wir zwei Personen unseren ganz besonderen Dank aussprechen – einmal unserer Produktmanagerin Bettina Noé, die uns immer mit Rat und Tat zur Seite stand. Und dann unserem Lektor Helmut Haunreiter, der uns mit enormer Fachkompetenz, positiver Akribie und seinem wundervollen Humor den Spiegel vorgehalten und unser Werk perfektioniert hat!

Wir haben uns in unserem Buch auf folgende acht Futureskills konzentriert, weil es – basierend auf unserer langjährigen Erfahrung – genau diese acht Bereiche und Kernkompetenzen sind, die eine gute Führungskraft kennen und beherrschen muss:

Selbstmanagement,Kommunikation,Sichtbarkeit,Empathie,Fehlerkultur,Change und Transformation,Motivation und last but not leastCoaching.

[12]In diesem Buch wird Ihnen immer wieder einmal Thomas Michael Müller begegnen. Auch wenn Sie Thomas Michael Müller noch nicht kennen – wer er ist, erfahren Sie erst im folgenden Kapitel – geht an dieser Stelle schon einmal unser großes Dankeschön an Mohamad Turko, der unseren Thomas Michael Müller durch seine Bleistiftzeichnung so wunderbar visualisiert und zum Leben erweckt hat!

Jedes Kapitel ist gleich aufgebaut: Zunächst erklären wir, warum Führungskräfte von heute und morgen das jeweils beschriebene Futureskill kennen und beherrschen sollten, dann geben wir Ihnen einen Überblick über die wissenschaftlichen Hintergründe, erläutern anschließend konkrete Methoden und geben Ihnen Praxistipps. Am Ende eines jeden Kapitels finden Sie Interviews mit Führungskräften, die mit uns ihre Erfahrung und ihr Wissen in Bezug auf das jeweilige Thema teilen. Wir hatten die Ehre und das große Vergnügen, Interviews mit bekannten Größen und erfahrenen Führungskräften aus Deutschland, der Schweiz, Dänemark und den USA zu führen, die uns wertvolle Einblicke und Sichtweisen vermittelt haben. Unser großer Dank geht in diesem Zusammenhang vor allem an Katharina Krentz, die uns mit Working out Loud ihre Expertise zum Futureskill Sichtbarkeit vermitteln konnte und sich trotz stark gefüllter Terminkalender Zeit für uns genommen hat. Danke auch an die Führungsspitze der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V., den Präsidenten Prof. Dr. Helmut Klausing und den Vizepräsidenten Daniel Stumpf für ihre wertvollen Gedanken und Einblicke. Ferner geht unser Dank an Jessica Telschow und Frank Schallner von Bosch, an den Leadermacher und Rockstar der deutschen Speaker-Szene Lorenzo Scibetta, an Prof. Dr.-Ing. Annett Großmann von der Hochschule Heilbronn, an Anja Hemmersbach, Jens Apelt, Mirjam Weber, Alexander Herm, Jan Morgenstern, Bernd Kirchen, Thomas Mück von der Würth Akademie – und, nicht zu vergessen, an unsere Führungskräfte aus der Schweiz und Dänemark Frank Peplinski und Axel Manøe Jepsen! Durch sie haben wir gelernt, wie in unseren Nachbarländern das Thema Führung verstanden wird. So muss sich eine Führungskraft in Dänemark beispielsweise viel mehr Respekt verdienen wie in Deutschland, denn die Dänen hinterfragen sehr viel, bevorzugen eine antiautoritäre Führung und wollen Führungskräfte, die sie überzeugen und mitreißen können, anstatt sie zu kontrollieren oder ihnen »Daumenschrauben« anzulegen!

Es war uns sehr wichtig, die acht Futureskills nicht nur aus der praktischen Perspektive heraus zu beleuchten, sondern Ihnen darüber hinaus auch die zugrunde liegenden wissenschaftlichen Ansätze zu vermitteln – und das auf eine möglichst spannende Weise. Jedes Futureskill steht und spricht für sich selbst – es obliegt Ihnen, [13]liebe Leser, ob Sie unser Buch ganz klassisch von vorne beginnen oder mittendrin mit einem Futureskill Ihrer Wahl starten! Unsere Interviewpartner haben uns quasi als kleine Fingerübung alle acht Futureskills in die für sie priorisierte Reihenfolge gebracht – und das Ergebnis war für uns Autorinnen doch sehr überraschend! Die »Klassiker« Kommunikation, Selbstmanagement und Motivation rangierten mehrheitlich auf den ersten Plätzen, gefolgt von Empathie, Change und Transformation und Fehlerkultur. Interessanterweise bewegten sich (bis auf wenige Ausnahmen) Sichtbarkeit und Coaching eher auf den letzten Plätzen. Das führte bei uns zu der Frage, an was das liegen könnte, denn nach unserer Erfahrung sind es gerade Sichtbarkeit und Coaching, die es verdienen, thematisiert zu werden! Aber vielleicht ist Sichtbarkeit in der Tat bei Führungskräften noch nicht sichtbar genug und wird noch nicht wirklich wahrgenommen … Und Coaching trägt leider noch immer ein gewisses Stigma. Seien Sie also neugierig darauf, was sich wirklich hinter diesen beiden Futureskills verbirgt!

Wir haben in unserem Buch absichtlich das Thema »Frauen und Leadership« nicht erwähnt, da die Futureskills for Leadership geschlechterunabhängig sind. Egal ob Frau oder Mann, jede Führungskraft wird in Zukunft etwas andere Skills brauchen als in der Vergangenheit. Trotzdem möchten wir an dieser Stelle kurz auf das Thema »Frauen in Führung« eingehen. Es wurde schon viel darüber gesprochen und geschrieben, ob eine Frauenquote, firmenseitige Aktionen und spezielle Mentoring-Programme mehr Frauen in die Führung bringen. Doch was entscheidet letztendlich über eine erfolgreiche Karriere als Führungskraft? Warren Buffet sagte dazu: »Ob du erfolgreich bist, oder nicht, entscheidet, welchen Partner du wählst …« und er meinte damit tatsächlich den privaten Partner. Denn, »was im Kleinen nicht ist, kann im Großen nicht sein« (Margareta Jäger). Nur mit der Unterstützung durch den eigenen Partner, der den Rücken freihält, immer wieder ermutigt und bestärkt, sind große (Führungs-)Karrieren möglich. Frauen können die Rolle des Supporters hervorragend, wie die Dankesreden vieler erfolgreicher Männer in der ganzen Welt immer wieder zeigen. Viele Männer haben jedoch, was das anbelangt, hier noch erheblichen Lernbedarf. Es besteht aber Hoffnung, denn die Männer der Generationen Y und Z sind sehr partnerschaftlich und mit den Frauen auf Augenhöhe unterwegs. Nun bleibt nur noch zu wünschen, und die Zeichen stehen gut, dass die Frauen der jüngeren Generation ihre Führungskarriere realisieren können, obwohl sie die Kinder zur Welt bringen. Deshalb engagieren wir uns insbesondere auch für Frauen, die in Führung gehen wollen. Margareta Jäger, Gründungsmitglied der Führungsfrauen Raum Heilbronn e. V., unterstützt als Mentorin an der Hochschule Heilbronn Frauen jeden [14]Alters. Michaela Flick ist Projektmanagement-Fachfrau Level D und Delegierte der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. für das Bundesland Rheinland-Pfalz. Sie unterstützt und trainiert junge und jung gebliebene, erfahrene sowie angehende Projektmanagerinnen und Projektmanager in ihrem Tun.

Dieses Buch ist auch Grundlage unseres Trainingsprogramms Futureskill Island, das alle acht Futureskills thematisiert und Führungskräftetrainings zu allen Bereichen im Rahmen von individuellen Formaten und Gruppentrainings beinhaltet.

Da ein Buchprojekt wie dieses ein großes Unterfangen ist, das einerseits unglaublich viel Spaß macht und spannend ist, aber andererseits natürlich auch viel Zeit in Anspruch nimmt, gebührt unser Dank den Menschen unseres »inner circles«, die uns zur Seite gestanden sind – Mathias Flick für seine Unterstützung als Fachpromotor, Susann Göb dafür, dass sie uns immer als »Sparringspartnerin« zur Verfügung gestanden hat, den Kollegen von der IPS Akademie und Ingrid Jäger dafür, uns den Rücken freigehalten und sich um das Tagesgeschäft sowohl bei IPS als auch bei Jäger & Jäger gekümmert zu haben. Und ein extra Dank an Julius Maisch, unseren jungen Abiturienten der Generation Z, der uns dabei unterstützt hat, unseren Traum vom eigenen Buch Wirklichkeit werden zu lassen!

Ihre Autorinnen

Michaela Flick & Margareta Jäger

[15]Wer bitteschön ist Thomas Michael Müller?

Unsere Führungskraft Thomas Michael Müller begleitet Sie durch die einzelnen Futureskills. Obwohl es sich bei ihm um eine fiktive Person handelt, könnte er durchaus ein ganz lebendiger Mensch sein – er beschäftigt sich mit all den Dingen, mit denen sich die meisten seiner realen Kollegen ebenso auseinandersetzen müssen. Insofern ist auch sein Name kein Zufall: Wir haben ihn ganz bewusst gewählt – denn laut Statistik sind »Thomas« und »Michael« die in Deutschland häufigsten Namen von Männern in Führungspositionen und »Müller« stellt einfach sinnbildlich einen hierzulande sehr typischen Nachnamen dar.

Abb. 1:Führungskraft Thomas Michael Müller (gezeichnet von Mohamad Turko)

Thomas Michael Müller ist 40 Jahre alt, verheiratet mit Patricia und Vater von Sophie und Leon. Er arbeitet als Projektmanager bei einem mittelständischen Unternehmen in[16]Wer bitteschön ist Thomas Michael Müller? der Werbemittelbranche. Sein BWL-Studium hat Thomas Michael Müller z. T. im Ausland absolviert, er ist international unterwegs, interkulturell bewandert, spricht verhandlungssicheres Englisch, kennt die Welt und hat Stil.

Als 1980 Geborener gehört Thomas Michael Müller der »Generation Y« an – auch »Generation Why« genannt, weil Vertreter dieser Generation viel hinterfragen, ein hohes Bildungsniveau haben, sich sehr mit Projektmanagement identifizieren und durch den Internetboom und die Globalisierung wahre »Digital Natives« sind. Als Berufstätige schätzen Gen Y’ler flache Hierarchien, sind sehr leistungsbezogen, aber leben und arbeiten nach dem Motto: » Work smart, not hard!« und bevorzugen ein Work-Life-Blending anstelle der vielgerühmten Work-Life-Balance.

Selbstreflexion ist für Thomas Michael Müller als typischem Vertreter seiner Generation selbstverständlich. Gerade über das Thema Führung denkt Thomas Michael Müller oft nach, vor allem, weil er seit ca. 2 Jahren fünf Mitarbeiter als Direct Leads unter sich hat. Vor Kurzem war er auf einem Seminar für Führungskräfte, das ihn aber so gar nicht begeistern konnte. Seiner Meinung nach ist Führung immer noch zu alt. Thomas Michael Müller sieht es an seinem eigenen Chef: Da wird nach oben gebuckelt und nach unten getreten – er ist nicht wirklich ein Vorbild als Führungskraft. Für Thomas Michael Müller selbst funktioniert Führung im Prinzip ganz gut. Sein Team ist erfolgreich, alle sind gut eingespielt und kommen miteinander klar. Eigentlich müsste Thomas Michael Müller zufrieden sein – aber er ist es nicht! Er möchte sich intensiv mit dem Thema Führung auseinandersetzen, um darin besser zu werden. Thomas Michael Müller will auf der Karriereleiter nach oben und in den nächsten 2 Jahren den nächsten Karriereschritt machen – mit 30 bis 40 Direct Leads unter ihm. Aber er ahnt, dass er für sich den Begriff Führung ganz neu definieren muss. Eine Potenzialanalyse soll ihm weiterhelfen und die Bereiche näher beleuchten, die für die Führungskraft von heute (und vor allem: von morgen!) einfach dazugehören. Thomas Michael Müller will dieFutureskills for Leadership(kennen-)lernen, die er als Führungskraft braucht, um Segel zu setzen für seine Führungszukunft.

[17]1 Selbstmanagement

Abb. 2:Übersicht Selbstmanagement

1.1 Einführung

1.1.1 Rahmenhandlung

In der Firma von Thomas Michael Müller wurde vor einem knappen halben Jahr ein neuer Bereichsleiter eingestellt. Und dieser Neue ist so ganz anders als alle anderen Führungskräfte in der Firma – Thomas Michael Müller eingeschlossen. Der Neue schwört auf sein selbstorganisiertes Team, spricht sich für Agilität im Unternehmen [18]aus – und ist viel in sozialen Netzwerken unterwegs, agiert sehr kommunikativ und lässt seinem Team ziemlich freie Hand. Der neue Bereichsleiter ist ein Fan von flexiblen Arbeitszeiten, pflegt einen ganz anderen Führungsstil als viele andere Führungskräfte im Unternehmen und für seine Mitarbeiter hat er immer eine offene Tür. Grund genug für Thomas Michael Müller, sich mit demFutureskill Selbstmanagementauseinanderzusetzen …

Thomas Michael Müller ist für die Mittagspause mit einem Kollegen zum Essen verabredet. Das hat er sich vom Neuen bereits abgeschaut. Irgendwie kennt der jeden, obwohl er noch gar nicht so lange an Bord ist. Als Thomas Michael Müller auch mal mit ihm beim Essen war, hatte dieser ihm das mit dem »Never lunch alone«-Prinzip erklärt. Und seitdem verabredet sich Thomas Michael Müller auch regelmäßig zum Essen. Am Anfang war er ganz begeistert – bis zum ersten Reflexionstreffen mit seiner Waage. Sie reflektierte, ihn traf es.

In der Mittagspause sitzt Thomas Michael Müller mit einem Kollegen beim Italiener. Als der Kellner kommt und fragt, was sie gerne bestellen möchten, antwortet Thomas Michael Müller: »Eine große Flasche Mineralwasser ohne Kohlensäure, den großen italienischen Salat mit Rindfleischstreifen und Balsamico-Dressing und danach bitte einen doppelten Espresso.« Der Kellner schaut seinen Kollegen an und fragt diesen nach seiner Bestellung. Die Antwort des Kollegen: »Irgendetwas, bitte.« Der Kellner versteht nicht so richtig und fragt nach. »Ich weiß es nicht, irgendetwas bitte.« Thomas Michael Müller ist erst sprachlos ob dieser absolut nicht aussagekräftigen Bestellung des Kollegen und dann neugierig: Was der Kellner wohl bringen wird? Was weg muss, das Teuerste auf der Karte oder gar nichts?

1.1.2 Warum dieses Futureskill

Wir betrachten die Digitalisierung und das Internet heute als größte Veränderung der Arbeitswelt, letztendlich wird diese aber nur ein Auslöser für die Veränderung des menschlichen Handelns sein. Heute und zukünftig wird der Mensch als Entscheider mit kreativem Potenzial und nicht mehr nur als Ausführender im Mittelpunkt stehen. »Zum ersten Mal müssen sie [die Menschen] sich selbst managen. Und darauf ist unsere heutige Gesellschaft in keiner Weise vorbereitet« (Peter Drucker). Führungskräfte müssen sich selbst führen können, bevor sie andere führen.

[19]DasFutureskill Selbstmanagement beinhaltet somit die eigenverantwortliche Gestaltung der persönlichen und strategischen Karriereplanung, unabhängig von äußeren Bestimmungen. Selbstführung, Selbstmotivation und Selbstverantwortung sind die drei Aspekte des Selbstmanagements, die Führungskräfte und Mitarbeiter zukünftig mitbringen sollten. In ihrer Rolle als Vorbild verfügen Führungskräfte über Selbstmanagement Skills und als erfolgreicher Leader versetzen sie ihre Mitarbeiter in die Lage, Selbstmanagement zu entwickeln und umzusetzen.

Für Organisationen in heutigen zunehmend »agilen« Zeiten ist Selbstmanagement die Grundlage für Selbstverantwortung, d. h., Unternehmen müssen Selbstmanagement ermöglichen und explizit lehren, was genau darunter zu verstehen ist und wie es funktionieren kann bzw. soll. Hierbei geht es längst nicht mehr um das bloße Befolgen von Befehlen oder Anweisungen einer hierarchisch höhergestellten Person, sondern darum, mit den in agilen Zeiten typischen, spontan auftretenden und immer wieder neuen Situationen, die der Arbeitsalltag zu bieten hat, umgehen zu lernen. Der stetige Konflikt im Arbeitsalltag zwischen Systemen und Prozessen führt dazu, dass es immer wieder Neues und Unvorhersehbares gibt, auf das sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte reagieren müssen. Reagieren bedeutet in diesem Zusammenhang, Entscheidungen zu treffen – lokal und autonom. Doch gerade dies ist häufig alles andere als leicht. Führungskräfte müssen Selbstregulierungskräfte entwickeln und ihre Mitarbeiter überhaupt erst einmal in die Lage versetzen, selbstorganisiert zu agieren, um sich selbst zu managen. Um jedoch erfolgreiches Selbstmanagement zu erlernen und anzuwenden, braucht es eine Kultur der Verständigungsbereitschaft auf allen Ebenen, und Führungskräfte brauchen das Futureskill, um ihren Mitarbeitern effizient zu vermitteln, worin die Leistungen der Organisation bestehen. Das heißt, die Führungskraft muss bei allen für Klarheit im Hinblick darauf sorgen, was als gute oder als nicht akzeptable Leistung definiert wird. Um das zu schaffen, muss die Führungskraft selbst fit sein in Selbstmanagement, damit sie ein gutes Vorbild sein kann. Die Führungskraft muss ihren Mitarbeitern einen Rahmen vorgeben, in dem sie sich bewegen dürfen und sollen.

Können (und vor allem: dürfen!) sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter sich selbst managen, sind sie motiviert, im Sinne des Unternehmens zu denken und zu handeln. Sie identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen und bringen sich aktiv ein. Mehr Freiraum beim Treffen von Entscheidung führt konsequenterweise zu langfristigen Erfolgen aufseiten der Organisation – und ist das Unternehmen erfolgreich, [20]macht es auch mehr Spaß, für einen solchen Arbeitgeber zu arbeiten! Selbstorganisierte Teams, die Selbstmanagement beherrschen und sich nicht scheuen, Verantwortung zu übernehmen und mitzudenken, sind schlussendlich auch reaktionsfähiger – ein Vorteil in Zeiten agilen Arbeitens, in denen festgelegte Strategien von heute bereits morgen überholt sein können und nicht mehr funktionieren. Wenn Führungskräfte und ihre Mitarbeiter jedoch selbstorganisiert agieren und sich selbst managen, macht es sie nicht nur reaktions-, sondern auch entscheidungsfähiger.

Mitarbeiter sollen als eigenverantwortliche, voll erwachsene Menschen in Unternehmen fungieren, die Organisationen unterstützen, mit Motivation und Freude am Tun ihren Aufgaben nachgehen und mitdenken. Die Routinetätigkeiten werden zukünftig mehr und mehr von Maschinen übernommen. Mitarbeiter müssen sich selbst managen, weil die Zeiten vorbei sind, zu denen es detaillierte Vorgaben gibt. Social Loafing, also das sogenannte »soziale Faulenzen«, bei dem sich Mitarbeiter absichtlich oder unabsichtlich zurücknehmen oder gar zurücklehnen, um Kollegen die Arbeit machen zu lassen, führt früher oder später zum Rauswurf, da Unternehmen mit zunehmend agilem Mindset dieses Verhalten nicht mehr billigen. Je selbstorganisierter eine Organisation wird, desto weniger wird Inflexibilität und Ineffizient toleriert.

1.2 Wissenschaftlicher Bezug

Das menschliche Gehirn wird heute als ein dynamisches, selbstorganisiertes System verstanden. Man geht nicht mehr davon aus, dass einzelne Kompetenzen von isolierten Zentren gesteuert werden, sondern durch Systeme, die aus mehreren untereinander verbundenen Gehirnabschnitten bestehen (Neurowissenschaftler Damasio, 1994, S. 40). Vereinfacht gesagt, organisiert sich das Gehirn nach dem Prinzip und dem Ziel der Maximierung des psychologischen Wohlbefindens (Koukkou und Lehmann, 1998b, S. 289). Erfahrungen werden im Gehirn mit einer Bewertung gespeichert und für das weitere Verhalten benutzt. Das Gehirn organisiert sich selbst und sein Verhalten sozusagen auf Basis der eigenen Biografie (1998b, S. 169). Das Gedächtnis und somit die Grundlage für weiteres Verhalten auf neuronaler Ebene entsteht nach Hebb durch die Übertragung von Informationen zwischen den Synapsen im Gehirn. »Cells that fire together, wire together« – bedeutet auch, je öfter die gleichen Synapsen benutzt werden, desto höher ist ihre Übertragungsbereitschaft.

[21]Im übertragenen Sinne könnte man die Synapsen, die sehr häufig verwendet werden, mit einer Autobahn vergleichen – gut ausgebaut und schnell zu befahren. Synapsen, die jedoch kaum verwendet werden, gleichen eher einem wildbewachsenen Dschungelpfad, durch den man sich schwer seinen Weg bahnen muss. Der erste Weg zu einem erfolgreichen Selbstmanagement ist es, vorhandene Autobahnen, die ein negatives Verhaltens- bzw. Denkmuster beinhalten, zukünftig absichtlich nicht mehr zu benutzen (alte Muster zu verlernen) und dafür den mühsameren Dschungelpfad zu wählen, so oft und so lange, bis dieser zu einer Autobahn ausgebaut ist.

Ein automatisiert auftretender Gedanke, beispielsweise pessimistische oder negative Einschätzungen eines Situationsverlaufs, kann durch das aktive selbstständige sich Bewusstmachen alternativer Möglichkeiten und die Fokussierung auf diese bei wiederholter Anwendung neue Synapsenverbindungen schaffen. Oft genug wiederholt – die Forschung (Kanfer, 2012) geht hier von einem Zeitraum von mindestens drei Monaten bis zu neun Monaten aus — entsteht somit eine neue »positive« Autobahn und zukünftiges Denken findet seinen Weg automatisch im positiveren Bereich, da hier die Synapsen eine höhere Übertragungsgeschwindigkeit entwickelt haben.

Die Neurowissenschaft besagt aber auch, dass für unsere Handlungen Gefühle eine entscheidende Rolle spielen. Gefühle sind, neurowissenschaftlich betrachtet, konzentrierte Erfahrungen, ohne die vernünftiges Handeln unmöglich ist. Wer nicht fühlt, kann auch nicht vernünftig entscheiden oder handeln (Roth 1996, S. 212). Ganz genau beschreibt Damasio den Zusammenhang von Gefühlen und Gehirn: Bei einer Emotion senden bestimmte Gehirnregionen nicht nur Befehle an andere Hirngebiete, sondern an fast jeden Ort des übrigen Körpers. Die Befehle werden auf zwei Wegen übertragen. Der eine ist die Blutbahn, wo die Übertragung durch chemische Moleküle erfolgt, die auf die Rezeptoren von Zellen im Körpergewebe einwirken. Den anderen Weg bilden Nervenzellbahnen, die auf andere Neuronen, Muskelfasern oder Organe einwirken, die ihrerseits chemische Stoffe in die Blutbahn abgeben können. Das Ergebnis dieser konzentrierten chemischen und neuronalen Kommandos ist eine globale Veränderung im Zustand des Organismus (Damasio, 2001, A.87). Somit sind alle Erfahrungen, die ein Mensch im Laufe seines Lebens macht, in seinem emotionalen Erfahrungsgedächtnis gespeichert. Dieses gefüllte Erfahrungsgedächtnis teilt sich über emotionale und physiologische Signale mit: die somatischen Marker. Jede Erfahrung wird mit einer positiven (»wieder machen«) oder negativen (»künftig vermeiden«) Bewertung abgespeichert. Die Wahrnehmung der somatischen Marker [22]erfolgt bei jedem Menschen sehr unterschiedlich: als Körperempfindung (z. B. angehobene Mundwinkel), als Emotion (z. B. Neugier) oder als Ereignis im Kopf (z. B. Aha-Erlebnis).

Abb. 3:Somatische Marker

Wie können wir diese Erkenntnis für die Entwicklung des Selbstmanagements nutzen? Das Züricher Ressourcenmodell (Maja Storch, Frank Krause) verwendet zur Entwicklung von Selbstmanagement den bewussten Einsatz von somatischen Markern. Dieses Modell lenkt die Aufmerksamkeit auf das Erlebnis, das eine bestimmte Handlung nach sich ziehen könnte. Es gibt zwei mögliche Ansätze: Der Einsatz von negativen somatischen Markern (z. B. zitternde Knie) schützt vor automatisierten negativen Handlungen und wirkt wie ein automatisches Signal, um sich auf andere Handlungsalternativen zu fokussieren. Der positive somatische Marker (z. B. Erleichterung) verstärkt das persönliche Motivationssystem und die emotionale Aufnahmebereitschaft.

[23]Somatische Marker können somit als Hilfsmittel im Rahmen des Selbstmanagements verwendet werden. Doch nicht jeder Mensch weiß um somatische Marker oder nimmt sie bewusst gar nicht wahr. Diesen Menschen ist nicht bewusst, dass es sich bei bestimmten körperlichen Reaktionen um einen somatischen Marker handelt. Sowohl das Sich-bewusst-Machen als auch die Wahrnehmung der somatischen Marker kann man jedoch trainieren. Um einen positiven somatischen Marker beispielsweise auszulösen, genügt es, sich eine positiv erlebte Situation vorzustellen und diese dann als Motivationshilfe zu nutzen. Auch in diesem Fall kann nur durch wiederholtes Anwenden dieser Technik die Fähigkeit erlernt werden, den Marker auszulösen.

Ein Beispiel mit Thomas Michael Müller zum Thema »Somatische Marker«

Thomas Michael Müller begegnet auf dem Gang seinem Vorgesetzten, der ihn jedoch nicht grüßt. Bei Thomas Michael Müller löst dies einen negativen somatischen Marker aus (Ärger oder Enttäuschung). Ist Thomas Michael Müller in der Lage, seinen negativen somatischen Marker bewusst wahrzunehmen, kann er diesen als Signal verwenden, um über weitere Alternativen nachzudenken. Eventuell hat sein Vorgesetzter ihn nicht gesehen, war in Gedanken oder hatte sonst einen Grund, der mit ihm persönlich nichts zu tun hat. Nachdem er sich an die gemeinsamen Gespräche mit seinem Vorgesetzten erinnert (positiver somatischer Marker) und feststellt, dass er ein gutes Verhältnis zu seinem Vorgesetzten hat, kann er rational darüber entscheiden, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass der Vorgesetzte ihn absichtlich nicht gegrüßt hat.

Unsere Gesellschaft, so wie wir sie im heutigen Berufskontext kennen, ist innerhalb von ca. 150 Jahren entstanden. Wir hatten zunächst die Situation, dass es viele identische Aufgaben gab und nur sehr wenige Spezialisten benötigt wurden. Im 19. Jahrhundert entwickelte Frederick Winslow Taylor das System der Gewaltenteilung zwischen Arbeitern und Führung, d. h. die Führungskraft gab Befehle und der Arbeiter führte diese aus. Damals ein wunderbarer Ansatz, der eine Leistungssteigerungen zur Folge hatte. Dank des Taylorismus war es Ford z. B. erst möglich, Kraftfahrzeuge für die Massen zu produzieren. Allerdings gab es auch eine Schattenseite dieser industriellen Entwicklung – die Arbeiter wurden von der Arbeit entfremdet und brauchten immer mehr Kontrolle durch die Führungskraft, weil nie das große Ganze im Blick war [24]und