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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
Gutes Projektmanagement setzt Standards und sorgt dafür, dass alle Projektbeteiligten die gleiche Sprache sprechen. Michaela und Mathias Flick verfügen über mehr als zwanzig Jahre Projekterfahrung. In Ihrem Buch erfahren Sie, warum wir im Projekt welche Schritte unternehmen und was wir dazu beitragen können, damit unsere Projekte ein Erfolg werden. Es nimmt Sie mit auf eine Reise durch alle Bereiche des klassischen, traditionellen Projektmanagements und gibt Einblicke in agiles und hybrides PM. Grafiken und Beispiele aus dem Projektalltag helfen dabei, ein grundlegendes Verständnis von Projektarbeit zu entwickeln. Inklusive Interviews mit erfahrenden Projektmanager:innen wie Arie van Bennekum, Peter B. Taylor, Petra Berleb oder Tobias Rohrbach und einem umfangreichen Glossar mit den wichtigsten Fachbegriffen. Inhalte: - Die fünf Standardphasen aus der DIN 69901: Initialisierung, Definition, Planung, Steuerungsund Abschluss - Agile Methoden und hybride Vorgehensmodelle - Auf welche Softskills es ankommt - Rechtliche Aspekte und ComplianceDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de .
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Seitenzahl: 400
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[7]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Überblick über traditionelles Projektmanagement1.1 Was ist ein Projekt?1.2 Was ist Projektmanagement?1.3 Quintessenz1.4 Interviews mit Projektmanagern2 Initialisierungsphase2.1 Grundlagen2.1.1 Auftragsklärung2.1.2 Projektumfeldanalyse2.1.3 Projektifizierung2.2 Praxisbeispiel2.3 Quintessenz2.4 Tools und Tipps2.5 Interviews mit Projektmanagern3 Definitionsphase3.1 Grundlagen3.1.1 Projektdesign3.1.2 Projektteam und Projektorganisation3.1.3 Zieldefinition3.1.4 Stakeholderanalyse3.1.5 Risikoanalyse3.1.6 Projektstart-Workshop oder Kick-off-Meeting3.2 Praxisbeispiel3.3 Quintessenz3.4 Tools und Tipps3.5 Interviews mit Projektmanagern4 Planungsphase4.1 Grundlagen4.1.1 Phasenplanung4.1.2 Projektstrukturierung4.1.3 Ablaufplanung4.1.4 Terminplanung4.1.5 Einsatzmittelplanung4.1.6 Kostenplanung4.1.7 Finanzplanung4.2 Praxisbeispiel4.3 Quintessenz4.4 Tools und Tipps4.5 Interviews mit Projektmanagern5 Steuerungsphase5.1 Grundlagen5.1.1 Einfache Ampelsteuerung mittels Projektstrukturplan5.1.2 Steuerungsmaßnahmen5.1.3 Berichterstattung5.1.4 Änderungsmanagement5.2 Praxisbeispiel5.3 Quintessenz5.4 Tools und Tipps5.5 Interviews mit Projektmanagern6 Abschlussphase6.1 Grundlagen6.1.1 Externer Projektabschluss6.1.2 Interner Projektabschluss6.1.3 Projektreview6.2 Praxisbeispiel6.3 Quintessenz6.4 Tools und Tipps6.5 Interviews mit Projektmanagern7 Agile Methoden und hybride Vorgehensmodelle7.1 Grundlagen7.1.1 Scrum7.1.2 Critical-Chain-Projektmanagement7.1.3 Kanban7.1.4 Hybride Vorgehensmodelle7.2 Praxisbeispiel7.3 Quintessenz7.4 Tools und Tipps7.5 Interviews mit Projektmanagern8 Softskills im Projektmanagement8.1 Grundlagen8.1.1 Führung8.1.2 Ethik8.1.3 Kultur, Werte und Diversität8.1.4 Agiles Mindset8.1.5 Teamarbeit8.1.6 Kommunikation8.1.7 Konflikte und Krisen8.1.8 Mut und Motivation8.1.9 Kreativität und Problemlösung8.1.10 Verhandlungsführung8.2 Praxisbeispiel8.3 Quintessenz8.4 Tools und Tipps8.5 Interviews mit Projektmanagern9 Vertiefungswissen9.1 Netzplanberechnung9.2 Controlling9.3 Rechtliche Aspekte und Compliance9.4 Konfigurationsmanagement9.5 Qualität9.6 Stacey Matrix10 Unsere Interviewpartner11 Autorenteam12 Anhang12.1 Glossar12.2 Abbildungsverzeichnis12.3 Literatur und LinksHinweis zum Urheberrecht:
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Haufe Lexware GmbH & Co KG
[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
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Michaela Flick/Mathias Flick
Projektmanagement verstehen
1. Auflage, Mai 2023
© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Bildnachweis (Cover): © mbbirdy, iStock
Bildnachweis: Innenteil Zeichnungen Michaela Flick/Mathias Flick
Produktmanagement: Bettina Noé
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[11]Vorwort
Schon Albert Einstein sagte:
»Man soll die Dinge so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher!«
Genau dies war unser Gedanke, als wir entschieden, ein Buch über Projektmanagement zu schreiben. Unsere Intention war es dabei, das Thema so einfach wie möglich zu halten, damit auch wirklich jeder einen leichten Zugang zu Projektmanagement bekommt. Aber es lag ebenfalls in unserer Absicht, dieses faszinierende Thema vollumfänglich zu behandeln, ohne essenzielle Aspekte wegzulassen. Projekte verändern die Welt. In Projekten verwirklichen Unternehmen und Organisationen neue, einzigartige Ideen, gestalten Ergebnisse messbar und verwandeln Absichten in Erfolge. Hinter Projektmanagement verbergen sich komplexe Strukturen: Eine Gruppe von Personen setzt sich zum Ziel, anspruchsvolle Aufgaben zielgerichtet zu bewältigen und dabei Termin-, Kosten-, und Qualitätsvorgaben einzuhalten. Die meisten Aufgaben können dabei jedoch nicht isoliert betrachtet werden, sondern sind auf vielfältige Weise voneinander abhängig. Sie zu planen und zu koordinieren, erfordert vernetztes Denken. Projektleiter müssen vielen Anforderungen gerecht werden, die aus der Komplexität der ihnen anvertrauten Projekte erwachsen – und sie haben zusätzlich noch eine Führungs- und Vorbildrolle, die es zu erfüllen gilt. Projekte haben in Unternehmen und Organisationen einen großen Stellenwert und nehmen häufig eine Schlüsselfunktion ein, unterstützen die strategische Ausrichtung, sorgen für Innovation und tragen zur Wettbewerbsfähigkeit bei. Kurz gesagt: Die Existenz der Unternehmen und Organisationen gründet auf erfolgreichen Projekten – und die Projektleitung übernimmt nicht selten die Rolle der »eierlegenden Wollmilchsau«. Projektmanagement ist aber gleichermaßen spannend wie herausfordernd. Gutes Projektmanagement setzt Standards und sorgt dafür, dass alle Projektbeteiligten die gleiche Sprache sprechen. Es gibt auf dem Markt bereits viel Literatur zum Thema und viel wurde bereits über klassisches Projektmanagement, agile Methoden oder hybride Ansätze geschrieben. Braucht der Markt also noch ein weiteres Buch über PM? Ganz klare Antwort: Ja! Wir sind bereits seit über zwei Jahrzehnten im Projektgeschäft tätig, haben zusammen mehr als 45 Jahre nationale und internationale Projekterfahrung in unterschiedlichen Branchen – und wir haben in unserer Praxis schon einiges erlebt. Im Guten, wie im Schlechten. In den Unternehmen und Organisationen laufen viele Projekte schon sehr gut – bei anderen ist zum Teil noch sehr viel Luft nach oben. Gutes Projektmanagement ist keine Raketentechnologie, aber es ist als Projektschaffender überaus hilfreich, einmal den Dingen von Grund auf zu begegnen und sich damit zu beschäftigen, WARUM wir im Projekt welche Schritte unternehmen und was wir dazu beitragen können, damit unsere Projekte ein Erfolg werden. Auf einfache, klare und beispielhafte Weise nehmen wir unsere Leser mit auf eine Reise durch alle Bereiche des klassischen, [12]traditionellen Projektmanagements und orientieren uns dabei an den fünf Standardphasen aus der DIN 69901: Initialisierungsphase, Definitionsphase, Planungsphase, Steuerungsphase und Abschlussphase. Danach thematisieren wir agile Methoden und hybride Vorgehensmodelle und schauen uns an, welche Softskills bzw. Powerskills wir heutzutage brauchen, um gutes Projektmanagement zu leben. Jedes Kapitel ist so aufgebaut, dass wir zunächst ins Thema einführen, dann die unterschiedlichen Schritte erklären, die in jeder Phase zu tun sind, und vor allem, warum wir sie tun sollten. Anhand eines konkreten Praxisbeispiels (dem Schreiben dieses PM-Buches) bekommen Sie dann durchgängig den »roten Faden« und wertvolle Einblicke in die Projektwelt, denn komplexe Themen werden ungleich leichter verdaulich, verbinden wir sie mit nachvollziehbaren Beispielen. Alle Ereignisse in unserem Praxisbeispiel, die nach dem Hochladen des Manuskripts bei Haufe erfolgen, formulieren wir in der Zukunftsform und leiten sie logisch her, um Ihnen als Leser auch wirklich zu allen Phasen und Bereichen im Projektmanagement besondere Einblicke in die Praxis zu ermöglichen. Nach der Quintessenz haben wir dann noch praxisnahe Tools und Tipps für Sie, die Ihre Arbeit in Projekten erleichtern. Am Ende eines jeden Kapitels finden Sie Interviews mit nationalen und internationalen Projektmenschen, die uns mitnehmen in ihre Praxis und die uns damit hinter die Kulissen ihrer Arbeit in Projekten blicken lassen. Unser großer Dank gebührt unseren beeindruckenden Interviewpartnern, die für unser Buch unterschiedliche Fragen rund um das Thema PM beantworteten. Danke an Peter B. Taylor – dem wahren PM Papst und Nummer-1-Bestseller-Autor, der uns auf humorvolle Weise Rede und Antwort gestanden hat und viele wertvolle Impulse lieferte. Danke auch an Arie van Bennekum, der uns als Co-Autor des agilen Manifests mitgenommen hat in die agile Welt und dessen Pragmatismus und Liebe für den gesunden Menschenverstand unser Interview zu einem wahren Erlebnis machte. Danke an Carsten Mende von Valeo, unseren HR Project Director, an Felix Mühlschlegel aus Portland, Oregon, der uns mitnimmt in die Welt der Produktentwicklung des Weltkonzerns adidas. Unser herzliches Dankeschön an Chris Schiebel als Botschafter für gutes Projektmanagement, an Stephan Scharff, unseren Projectrocker und natürlich auch ein dickes Danke an Petra Berleb, Chefredakteurin und Herausgeberin des projektmagazins. Ein liebes Dankeschön an Ben Ziskoven aus den Niederlanden, einem jungen, engagierten und bereits erfahrenen Agile Coach und Scrum Master, an Michael Künnell, Finanzvorstand bei HEITEC und an Tobias Rohrbach, Vorstand und CEO bei der Lutz und Grub AG. Unser herzlicher Dank geht an unsere GPM-Weggefährten Astrid Beger, deren Passion für Projekte ihresgleichen sucht, René Windus, mit seiner umfassenden PM-Erfahrung und Thor Möller, der uns mit seiner Expertise und seinem Projektmanagement Lexikon inspirierte. Danke auch an Olaf Piper, der uns von seinen Projekten bei FESTO berichtet, an Sebastian Wächter, der uns »barrierefrei im Kopf« mitnimmt in die Welt der Change-Projekte, an Daniel Laufs von CAPTN FördeAreal, Kiel, und natürlich an Stefanie Gries von der SMA Solar Technology AG. Die Interviews haben wir genau in der Reihenfolge im Buch aufgeführt, wie sie stattgefunden haben. [13]Da wir unser Buch so eingängig wie möglich schreiben wollten, um eben auch Projekteinsteigern einen leicht verständlichen Überblick über Projektmanagement zu geben, sind wir bei unseren Themen der Hauptkapitel durchweg sehr pragmatisch geblieben und halten uns an die eingangs erwähnte Devise von Albert Einstein. Es gibt jedoch das eine oder andere Thema, das ein wenig mehr Details verträgt, und vor allem für all diejenigen interessant ist, die ein wenig tiefer in die Welt der Projekte einsteigen wollen oder vorhaben, sich im Projektmanagement zertifizieren zu lassen. Hier haben wir ein paar besondere Themen ins Vertiefungswissen gepackt und wünschen natürlich auch hier viel Spaß beim Lesen! Fett geschriebene Begriffe im Text sind mit einer entsprechenden Erklärung im Glossar zu finden. Zu Beginn eines jeden Kapitels finden Sie ein von den Autoren selbst gezeichnetes Übersichtsbild, und auch im weiteren Verlauf des Buches gibt es viele Visualisierungen, um Ihnen die Arbeit in Projekten so praxisnah und leicht verständlich wie möglich zu präsentieren. Beim Schreiben unseres Buches haben wir bewusst aufs Gendern verzichtet – wir sprechen dafür aber ganz bewusst einmal von Projektleiter, von Projektleitung, von Mitarbeitern oder Mitarbeitenden, mal in der männlichen Form, mal in der weiblichen Form etc., um damit ein möglichst breites und diverses Spektrum Projektschaffender und eine breit gefächerte Leserschaft anzusprechen.
Ein herzliches Dankeschön an unsere Nichte Darleen, die unser Werk als Erste gegenlesen durfte und uns wertvolles Feedback gegeben hat – ihre Fragen, Anmerkungen und ihr Auge fürs Detail waren sehr hilfreich! Danke ans Haufe-Team, das uns auf unserem Weg zum Buch von A bis Z begleitet und hervorragend unterstützt hat. Ein besonderer Dank gebührt unserer Produktmanagerin Bettina Noé, die wieder einmal ganze Arbeit geleistet hat – never change a winning team! Herzlichen Dank auch an unsere Lektorin Gabriela Rus.
Michaela und Mathias Flick
[15]1 Überblick über traditionelles Projektmanagement
Projektmanagement ist derzeit in aller Munde. Ob klassisch, agil oder hybrid: Projektmanagement klingt einfach toll, und wer von uns wäre nicht gerne Projektmanager? Doch was ist Projektmanagement eigentlich genau? Um das zu verstehen, müssen wir erst einmal klären, was ein Projekt ist.
1.1 Was ist ein Projekt?
Ein Projekt ist ein Vorhaben oder eine Aufgabe, die für uns völlig neu ist. Das heißt, wir haben ein solches oder ähnliches Vorhaben bisher noch nicht durchgeführt und können daher auch noch nicht wissen, wie wir dabei genau vorgehen wollen. Ein Projekt ist aber nicht nur etwas Neues, sondern es ist auch komplizierter als unsere bisherigen Vorhaben. Außerdem sind in einem Projekt immer viele Menschen beteiligt, die koordiniert werden müssen; und schlussendlich muss das Projekt auch noch zu uns oder unserer Firma passen. Das bedeutet, es muss in die Organisationsstruktur der Firma eingebunden werden, und zwar am besten so, dass weder das Tagesgeschäft der Firma darunter leidet noch das Projekt. Das ist keine einfache Aufgabe und unser Schulwissen hilft uns da meistens auch nicht weiter.
Ein Problem ist auch, dass es meistens irgendwelche Beschränkungen gibt: Entweder haben wir zu wenig Ressourcen (also Personal und Sachmittel) zur Verfügung oder wir haben Termine einzuhalten und deshalb nicht unbeschränkt viel Zeit. Eventuell ist auch das Geld knapp, da das genehmigte Budget (also die Begrenzungsvorgabe für die Kosten) zu niedrig angesiedelt ist.
Dass wir das Vorhaben trotzdem durchführen wollen, kann verschiedene Gründe haben. Sei es, dass es uns einfach am Herzen liegt, wir damit ein Problem lösen wollen oder ein Kunde mit einem Auftrag droht. Wie dem auch sei, das Projekt hat für uns also einen bestimmten Nutzen, und genau das ist der Grund, warum wir bereit sind, viel Geld in die Hand zu nehmen oder viel Zeit zu investieren. Wir führen also ein Projekt durch, weil wir hoffen, dass wir die Projektergebnisse nutzenbringend einsetzen können und damit einen Anwendungserfolg generieren.
1.2 Was ist Projektmanagement?
Nachdem wir nun geklärt haben, dass ein Projekt etwas Neuartiges und Komplexes ist, das ein bestimmtes Ziel verfolgt, einen Anfangs- und Endtermin besitzt und in [16]Teamarbeit durchgeführt wird, wollen wir uns nun Projektmanagement anschauen. Darunter versteht man alle begleitenden Tätigkeiten, die benötigt werden, um ein Vorhaben erfolgreich abzuwickeln. Dazu gehört Planen, Organisieren, Koordinieren, Kommunizieren, Überwachen und Steuern ebenso wie das Führen von Menschen. Dabei sollte aber nicht vergessen werden, dass nicht Projektmanagement das Wichtigste bei der Projektarbeit ist, sondern dass es dabei um das Projekt geht und seinen erfolgreichen Abschluss. Projekte werden also nicht an das Projektmanagement angepasst, sondern das Projektmanagement passt sich an das Projekt an, indem wir nur die Methoden und Techniken einsetzen, die zur erfolgreichen Durchführung des Vorhabens benötigt werden. Projektmanagement ist dabei der Werkzeugkasten, der verschiedene Werkzeuge (Methoden, Techniken) bereitstellt. Von diesen Werkzeugen werden nur diejenigen ausgesucht, die für eine erfolgreiche Projektdurchführung sinnvoll sind. Wenn Sie z. B. nur einen Nagel in die Wand schlagen möchten, brauchen Sie lediglich einen Hammer, nicht aber eine Schlagbohrmaschine.
Der Grundgedanke beim Konzept Projektmanagement ist der, dass man sich dem Ziel in kleinen Schritten annähert. Das bedeutet, dass bei der Erstellung der Pläne ein Schritt nach dem anderen gemacht wird. Will man z. B. eine Party planen, dann ist die übliche Vorgehensweise, zu viele Dinge auf einmal machen zu wollen. Man überlegt sich zum Beispiel, welche Salate man gerne anbieten würde und hat gleichzeitig im Kopf, wer den Salat zubereiten soll und welche Zutaten in welcher Menge dafür benötigt werden, wann diese besorgt werden müssen und zu welchem Zeitpunkt die ausgewählte Person den Salat zubereiten soll. Das mag bei kleineren Vorhaben funktionieren, aber bei einem Projekt, das aus Hunderten von Aktivitäten besteht, wäre das nicht mehr planbar. Deshalb werden die einzelnen Schritte ganz bewusst voneinander getrennt und nacheinander geplant.
In einem ersten Schritt würde man sich also überlegen, was alles gemacht werden muss (benötigte Mengen ermitteln/Zutaten einkaufen/Salat zubereiten). Im zweiten Schritt würde man sich um die logische Reihenfolge Gedanken machen (erst, wenn man weiß, was man braucht, kann man die Zutaten einkaufen und erst, wenn alle Zutaten vorhanden sind, kann der Salat zubereitet werden). Im nächsten Schritt würde man die Tätigkeiten terminieren, also in einen Kalender eintragen, wann was stattfinden soll. Danach würde man schauen, wer an den geplanten Terminen verfügbar ist, um die Aufgaben durchzuführen. Nun, da man weiß, wer was macht und welche Zutaten benötigt werden kann man daraus die genauen Kosten errechnen. Und zum Schluss würde man noch prüfen, ob überhaupt genug Geld vorhanden ist.
Durch dieses Trennen der Planungsschritte müssen bei jedem einzelnen Schritt nicht immer alle Eventualitäten berücksichtigt werden und man kann sich dabei auf das Wesentliche konzentrieren. Dadurch wird die Komplexität der einzelnen Schritte verrin[17]gert und das Ganze wird überschaubar. Die Folge ist, dass nichts Wichtiges vergessen wird und mögliche Fehler vermieden werden.
Projektmanagement verfolgt also das Ziel aus einem komplexen Vorhaben etwas von der Komplexität herauszunehmen, um damit alles etwas einfacher zu machen und eine bessere Erfolgschance zu garantieren.
1.3 Quintessenz
Das klassische Projektmanagement läuft in fünf aufeinanderfolgenden Phasen ab, wobei die Ergebnisse aus einer vorhergehenden Phase in der nächsten Phase weiterverwendet werden. Da die Inhalte der einzelnen Phasen genau definiert sind, werden keine Aufgaben doppelt gemacht und es wird nichts Wichtiges vergessen. Durch die nacheinander ablaufenden Planungsschritte, die dafür sorgen, dass man sich bei jedem einzelnen Schritt nur mit wenigen Elementen beschäftigen muss und nicht mit allen Faktoren gleichzeitig, wird die Projektdurchführung viel einfacher und es passieren weniger Fehler. Das versetzt uns in die Lage Projekte zu »händeln«, die für uns noch völlig neu sind oder uns sehr kompliziert erscheinen. Durch Projektmanagement bzw. dessen Methoden haben wir ja Mittel und Wege, um damit richtig umzugehen.
1.4 Interviews mit Projektmanagern
Ben Ziskoven
MF:Was ist für Sie persönlich »gutes PM« und warum ist es wichtig?BZ:Projektmanagement – ganz allgemein und auch gutes PM – ist mir wichtig, weil jeder Tag im Projekt anders ist und alle Menschen, mit denen wir in Projekten zu tun haben, sind anders. Es ist oft anstrengend, ja, aber es wird eben auch nie langweilig. Wichtig ist auf jeden Fall, PM ernst zu nehmen und engagiert zu sein in dem, was wir tun. Es müssen qualifizierte Leute ins Projekt, die fachlich und menschlich viel Wissen haben und zueinanderpassen. Dann werden die Projekte auch gut.MF:Wie wird sich PM in Zukunft voraussichtlich verändern? Auf was sollten wir Projektschaffenden uns vorbereiten?[18]BZ:Die Zukunft für PM ist sehr positiv! Für alle Arten von PM. Es hat tatsächlich damit zu tun, dass es in der Welt viel häufiger und extremer Veränderungen gibt und alles schneller geht. Deshalb wird auch mehr Lean sein und alles kurzfristiger, weniger passiert planungsgetrieben und »klassisch«. Und die Kunden werden in immer kürzeren Abständen um ihre Meinung gefragt und bringen sich ein. Agil ist kein Trend, sondern das wird bleiben und ist wichtig. Die Kunden werden stärker und stärker eingebunden – und nicht erst am Ende bei der Übergabe. Themen der Zukunft, die für uns Project People eine Rolle spielen werden:1.) Sustainability (Nachhaltigkeit) und Supply Chain Management (Lieferkettenmanagement) 2.) Kreativität in Bezug auf neue Rohstoffe und alternative Ressourcen 3.) Arbeit mit und für Menschen wird immer wichtiger – die Arbeit muss für den Menschen Sinn machen, also sinnstiftend sein. 4.) Big Data/Dateneigentum wird mehr und mehr ein Thema. 5.) KI (Künstliche Intelligenz) und Machine Learning bzw. BiotechnologiePeter B. Taylor
MF:Wie wird sich PM in Zukunft voraussichtlich verändern? Auf was sollten wir Projektschaffenden uns vorbereiten?PBT:Für mich gibt es zwei signifikante Faktoren in puncto Projektmanagement – zum einen KI/Künstliche Intelligenz und Teamanalyse. In einer kürzlich veröffentlichten Gartner Pressemitteilung wurde eine gewagte These zum Projektmanagement aufgestellt: »Bis 2030 werden 80 % der PM-Aufgaben wegfallen, weil eine KI diese PM Funktionen übernimmt.« Die Auswirkungen, die das auf Projektmanagement und Projektmanager hat, werden immens sein. Meiner Ansicht nach aber auf eine positive Weise, weil die KI in erster Linie die Dinge »tut«, die sowieso nicht gerade zu den Lieblingsaufgaben der Projektmanager gehören (und die KI wird dabei sogar noch einen besseren Job »machen«). Somit können sich die Projektmanager endlich mehr auf die Menschen fokussieren – und genau darum geht es schließlich (und darum ging es schon immer) in Projekten – um die Menschen. Deshalb ist aus meiner Sicht so wichtig, den Fokus auf das Thema Teamanalyse und Dynamik zu richten, damit sich Projektmanager damit auseinandersetzen können, wie sie großartige und leistungsstarke Teams aufbauen und führen können, um Projekte noch erfolgreicher zu machen. Ich arbeite hier beispielsweise sehr oft und gerne mit Perflo.co.Ich empfehle allen professionellen Projektschaffenden, »bereit« zu sein und sich auf diese anstehenden Veränderungen einzustellen – lest, lernt, redet darüber und debattiert über die Themen, die quasi zweifelsohne schon bald auf uns zukommen werden![19]Astrid Beger
MF:Was sind Ihre ganz persönlichen »Geheimtipps« für erfolgreiche Projekte? Haben Sie Lieblingstools?AB:Mein persönlich wichtigster Tipp: Fördere Quereinsteiger. Fördere berufliche Umstiege, Neuanfänge. Nimm wahr, dass Care-Verantwortung außerhalb der beruflichen Ziele unmittelbar in Geld im Projekt umgewandelt wird. Lieblingstools – ich liebe die Vielfalt. Je mehr Werkzeuge ich in der Kiste habe, umso besser. Ein Canvas kann toll sein, wenn er sich nicht als Routine einschleift. Auch in Arbeitsbeziehungen gilt meines Erachtens: Wir tendieren dazu, auf die Dauer faul in der Wahrnehmung zu werden. Heißt das, ich habe keine Lieblingstools? Doch, am Ende ist der Projektvertrag und die formelle Projektabschluss-Besiegelung mein Lieblingstool. Beides aber nur zusammen.Felix Mühlschlegel
MF:»Sage mir, wie dein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es endet.« Gemäß dieser alten Projektmanagement Weisheit – welche Punkte sind Ihnen beim Projektstart besonders wichtig?FM:Für mich beginnt ein Projekt mit dem Kick-off – auch weil im Vorfeld bereits sehr viel mit den KPI geplant wurde. Diese KPI (Key Performance Indicators/ Schlüsselkennzahlen) stelle ich dann beim Kick-off vor, bei dem alle wichtigen Stakeholder anwesend sind. Es geht dabei darum, dass jeder eine klare Vorstellung davon bekommt, was die Zielsetzung ist. Dabei wird dem Team die Problemstellung präsentiert, aber ohne schon eine Antwort vorzugeben. Brainstorming Runden ohne Einbindung in einen gewissen Rahmen sind nicht zielführend, deshalb ist so ein Kick-off wichtig, damit alle eine gemeinsame Vision bekommen. Ich nutze diesen Meilensteintermin, um über spezielle Kundenwünsche und Details zu berichten, präsentiere Marktanalysen und Trends. Diese ganzen Infos dienen dann dem Projektteam als eine Art Leitplanken. Nach diesem Kick-off beginnt dann die Kreativphase, in der jeder Stakeholder schaut, wo er sich und seine Expertise einbringen kann, wir thematisieren mögliche Schwierigkeiten und schauen uns noch einmal die Erfahrungen aus dem letzten Projekt bzw. der letzten Saison an. Ich denke, die Mischung daraus, eine Vision zu haben und auch ein paar Leitplanken vorzugeben, damit jeder im Projekt eine Vorstellung davon bekommt, was bei dem Projekt am Ende herauskommen soll, aber allen dennoch die Freiheit lässt, sich mit seinem Wissen und seiner Kreativität einbringen zu können ist genau das, auf was es ankommt. Hier passiert die Magie – oder eben auch nicht.[20]Michael Künnell
MF:Was ist für Sie persönlich »gutes PM« und warum ist es wichtig?MK:Gutes Projektmanagement ist für mich, wenn das Ziel mit Spaß und Freude erreicht wird. In der Zukunft werden meiner Meinung nach Projekte immer mehr online durchgeführt. Umso wichtiger ist es, sich auch persönlich kennenzulernen, denn dann klappt die Zusammenarbeit besser, die Projekte machen Spaß und sind erfolgreich.Daniel Laufs
MF:Was ist für Sie persönlich »gutes PM« und warum ist es wichtig?DL:Gutes Projektmanagement ist für mich persönlich eine Mischung zwischen agil und klassisch. D. h., wir haben starre Strukturen, in denen wir uns aber agil bewegen können. Sich selbst zu verwirklichen ist cool, aber das geht nur, wenn es drumherum auch feste Strukturen gibt. Und es ist wichtig, dass die Menschen, die in Projekten arbeiten, auch wirklich wissen, was sie tun.Thor Möller
MF:Was ist für Sie persönlich »gutes PM« und warum ist es wichtig?TM:Ein Werkzeug ist nur so gut, wie sein Nutzer, ein Auto nur so gut wie sein Fahrer und jeder PM-Ansatz nur so gut, wie er geführt wird. Bei all den Tools, die wir für PM haben, wird der Aspekt »Führung« leider immer mehr vernachlässigt und Projekte werden leider zu wenig geführt. Um es nach Siemens zu sagen: »A fool with a tool is still a fool!«. Gutes Projektmanagement ist etwas Wunderbares und kommt nie aus der Mode. Ich lerne jetzt schon seit mehr als 20 Jahren immer wieder etwas in puncto PM – und kann auch noch in 30 Jahren hier etwas lernen. Die Welt braucht Projekte – aber Projekte sind viel mehr als nur Methoden oder Tools. Leider denken einige Unternehmen immer noch: »Wir machen jetzt PM. Wir brauchen eine Software!«. Nein! So funktioniert das nicht. Wir müssen PM verstehen und leben, darauf kommt es an. Und damit wir das können, braucht es umfassende Kenntnisse über Projektmanagement. Ja, natürlich auch darüber, welche Methoden es gibt. Aber vielmehr brauchen wir das Wissen darüber, WARUM wir zu welchem Zeitpunkt im Projekt WAS machen sollten. Gutes PM bedeutet deshalb die ganzheitliche Betrachtung des Projekts mit allem, was dazugehört. Und das geht durchaus auch ohne viel Tamtam und drumherum, sondern auch hemdsärmelig mit tollen Excel-Sheets oder sehr pragmatischen Herangehensweisen. Das ist ja das Tolle an PM![21]Tobias Rohrbach
MF:Was ist für Sie persönlich »gutes PM« und warum ist es wichtig? Bzw. warum ist es sinnvoll, dass sich Firmen mit dem Thema PM befassen und ihre Mitarbeitenden entsprechend schulen (lassen)?TR:Ganz offensichtliche Antwort – um das Maximale an Potenzial aus allem herauszuholen. Termine, Kosten, Leistung, Qualität – ganz klassisch das magische Dreieck … Auf der Metaebene ist gutes PM für mich, dass ich erkennen muss, ob das Projekt auch wirklich ein Projekt ist, ob es gut oder schlecht ist. Es geht darum, nicht nur effektiv zu sein, sondern effizient. Gutes Projektmanagement sorgt dafür, dass nichts aus dem Ruder läuft. Unternehmen und Organisationen brauchen dringend mehr Wissen rund um das Thema PM, weil dieses Thema einfach ein Thema der Zukunft ist. Mich fasziniert alles, was kalkulierbar ist – und gutes PM macht alles kalkulierbar. Projektmanagement hat eine tolle Methodik und begeistert mich deshalb einfach mit allen Aspekten.René Windus
MF:Haben Sie »Geheimtipps« für erfolgreiche Projekte?RW:Auf jeden Fall eine saubere Auftragsklärung. Alles andere fliegt uns um die Ohren. Und dann brauchen wir ein gutes Stakeholdermanagement. D. h., die Stakeholder frühzeitig identifizieren und verstehen, was sie umtreibt und dann alles daransetzen, um die Stakeholder auch während des Projekts bei der Stange zu halten. Wichtig ist auch – egal, was los ist, gehe mit allen ehrlich um! Auch, wenn es schlechte Nachrichten gibt. Alles offen und frühzeitig ansprechen, darauf kommt es an, wenn das Projekt gelingen soll. Das geht aber natürlich nur, wenn alle fit in den zwischenmenschlichen Themen sind. Erfolgsfaktoren sind weich! Pläne sind wichtig, aber ob ein Projekt klappt oder nicht, hängt nicht vom Plan ab, sondern davon, wie ich mit den Menschen im Projekt klarkomme.Olaf Piper
MF:Was ist für Sie persönlich »gutes PM« und warum ist es wichtig?OP:Gutes PM hat viel mit Kommunikation und dem Aufbau von Vertrauen zu tun. Der Projektmanager kann und soll inhaltliche Dinge nicht selbst machen, sondern sich darauf konzentrieren, die richtigen Leute mit an Bord zu haben, zu diesen Vertrauen aufzubauen und durch regen Austausch immer das Ohr auf der Schiene zu haben, um rechtzeitig steuernde Maßnahmen einzuleiten. Viele prominente Projekte haben gezeigt, wie ineffizient es sein kann, Entscheidungen zu spät zu treffen. Oft ist es aufwendiger, Fehlentwicklungen zu korrigieren als nochmals von vorne zu beginnen (siehe Flughafen Berlin Brandenburg BER, Elb-Philharmonie etc.).[22]Petra Berleb
MF: PB:Was ist für Sie persönlich »gutes PM« und warum ist es wichtig? Gutes Projektmanagement ist für mich, wenn am Schluss etwas Wertvolles herauskommt, wenn ich ein Produkt oder eine Dienstleistung schaffe, das meine Kunden begeistert. Die Methode ist zweitrangig. Eine gute Customer Experience und ein wertschöpfendes Ergebnis sind für mich wichtiger als die Methode. Leider ist das in Deutschland oft anders, weil wir ein Ingenieursland sind und alles einfach haben wollen. Das Zwischenmenschliche geht dabei oftmals unter. PM ist mehr als nur Listen abzuhaken oder Methoden anzuwenden. Methoden sind Mittel zum Zweck. Wertschätzung wird als Schlagwort oft hochgehalten – und bleibt dennoch in der Praxis häufig auf der Strecke.MF:Haben Sie »Geheimtipps« für erfolgreiche Projekte oder vielleicht sogar Lieblingstools?PB:Den Raum für Ehrlichkeit und Vertrauen schaffen. Schlecht läuft es, wenn die beteiligten Menschen nicht mit offenen Karten spielen … Gerade, wenn im Projekt nicht alles glatt läuft – redet darüber und seid offen! Dann findet man auch für alles eine Lösung. Probleme unter den Teppich zu kehren, führt immer zu Misstrauen und Chaos. Und dann braucht es natürlich noch gute Kommunikation und Transparenz. Wir nutzen in unseren Projekten Kanban-Boards, weil sie für Transparenz sorgen. Du erkennst sofort, wo der Engpass oder welches Teammitglied überlastet ist, weil es in zu vielen Aufgaben involviert ist. Da wir viel remote arbeiten, nutzen wir Trello. Aber auf die Software kommt es nicht an, sondern auf ein agiles Mindset! Deshalb ist agiles PM auch genau meins, weil der Fokus auf dem Menschen liegt und auf Wertschöpfung.Chris Schiebel
MF:Warum Projektmanagement? Was fasziniert Sie an der Arbeit in Projekten?CS:Erstens – in Projekten wird die Zukunft von Unternehmen gestaltet. Projekte setzen die Strategien operativ um und das fasziniert mich, denn dafür braucht es Projektmanager. Es ist unglaublich inspirierend, in diesem Kontext mitarbeiten und mitgestalten zu dürfen. Und das ermöglicht Projektmanagement. Erfolg ist sichtbare Wirksamkeit. Wir setzen in Projekten ein Zeichen und können sehen, spüren, anfassen – und damit ein Stück weit Geschichte schreiben. Zweitens – kaum jemand ist in Unternehmen besser vernetzt als die Projektmanager. D. h., wir haben unglaublich viel Einfluss, gestalten mit und setzen Zeichen. Netzwerken ist das A und O, es erzeugt Sichtbarkeit. Es ist ein Geschenk, auf diese Weise Unternehmen nach vorne zu bringen. Drittens – Projekte bedeuten sehr wenig Wiederholungsfaktor, sondern immer ganz viel Neues. Und das entspricht eher meiner Persönlichkeit. Ausgetretene Pfade zu verlassen, Neues willkommen zu heißen und Abwechslung zu haben.[23]2 Initialisierungsphase
Abbildung 1: Übersichtsbild Initialisierungsphase
2.1 Grundlagen
Wir haben eine Projektidee vorliegen oder irgendwelche Umstände veranlassen uns dazu, ein Vorhaben durchzuführen, das für uns noch relativ neu ist. Außerdem haben wir oder unser Auftraggeber noch keine genaue Vorstellung von den Zielen, der Vorgehensweise oder des Projektinhalts. Wir fischen also im Trüben. Wir wissen zwar ungefähr, was wir erreichen wollen, aber ganz greifbar ist das Ganze für uns noch nicht. Immerhin herrscht Konsens darüber, dass zu diesem Thema etwas gemacht werden soll, und wir wollen uns damit näher beschäftigen. Wir verschaffen uns einen ersten Überblick, indem wir alles sichten, was wir zu diesem Thema finden können. Wir schauen also, ob schon einmal etwas Ähnliches in unserem Unternehmen gemacht wurde und ob darüber Unterlagen oder Erfahrungsberichte existieren. Wir erkundigen uns, ob in unserem näheren Projektumfeld schon jemand etwas Ähnliches gemacht [24]hat oder es Personen gibt, die sich mit dieser Thematik auskennen und mit denen wir uns unterhalten können. Ansonsten hören wir uns in der Branche oder im Internet um und sammeln alle verfügbaren Informationen zu unserem potenziellen Projekt. Alles, was wir finden können, wird gesichtet, strukturiert und bewertet und wir erlangen langsam etwas Klarheit.
2.1.1 Auftragsklärung
Diese Informationen teilen wir mit unserem Auftraggeber und bringen in Erfahrung was klar, unklar oder strittig ist. Die klaren Punkte werden schriftlich festgehalten, über unklare Punkte wurde noch nichts gesagt – entweder weil der Auftraggeber sich noch keine Gedanken darüber gemacht hat oder es für ihn so selbstverständlich erschien, dass er keine Notwendigkeit sah, diese Gedanken mitzuteilen. Wir stellen also gezielte Fragen und hinterfragen gegebenenfalls die Antworten, und zwar so lange, bis sich ein klares Bild ergibt. Bei einigen Punkten, nämlich den »strittigen«, werden wir feststellen, dass wir dazu eine andere Meinung oder andere Ansichten haben als der Auftraggeber. Diese Punkte müssen wir klären! Erst, wenn ein gemeinsames Grundverständnis darüber herrscht, was mit dem Projekt eigentlich erreicht werden soll, und wie eine mögliche Vorgehensweise aussehen könnte, ist die Auftragsklärung beendet.
Falls wir Glück haben, hat sich der Auftraggeber schon Gedanken über die genauen Anforderungen gemacht und hat seine Wünsche in einem Lastenheft festgehalten, aus dem wir zu einem späteren Zeitpunkt das Pflichtenheft mit genauen Realisierungsvorgaben entwickeln können.
2.1.2 Projektumfeldanalyse
Um einen Überblick darüber zu erhalten, welche Faktoren unser Projekt beeinflussen können, wird eine Projektumfeldanalyse erstellt. Diese enthält sowohl soziale als auch sachliche Faktoren. Unter sozialen Faktoren versteht man einzelne Personen oder Personengruppen, die Einfluss auf das Projekt nehmen können oder vom Projekt beeinflusst werden. Das sachliche Umfeld besteht aus Dingen oder Gegebenheiten, die sich auf die Projektdurchführung positiv oder negativ auswirken können. Daraus lassen sich Risiken oder Chancen erkennen, die uns bei der Entscheidung helfen können, ob das Projekt auch wirklich initiiert also ins Leben gerufen werden soll. Wenn wir schon beim Sammeln und Strukturieren der einzelnen Faktoren sind, ist es sinnvoll, sowohl die sozialen als auch die sachlichen Faktoren in direkte und indirekte Faktoren einzuteilen. Direkte Faktoren können wir ohne Probleme beeinflussen, indirekte Faktoren nicht oder nur über Umwege. Diese Einteilung bereits zum jetzigen Zeitpunkt [25]kann sinnvoll sein, damit wir im späteren Projektverlauf keine Zeit oder Ressourcen für Dinge verschwenden, die wir sowieso nicht ändern können. Wir dürfen bei diesen Überlegungen aber nicht vergessen, dass unser Projekt von allen Faktoren beeinflusst wird – egal, ob es sich um direkte oder indirekte Faktoren handelt.
Angenommen, wir würden eine Umfeldanalyse für die Titanic durchführen. Dann hätten wir als direkte soziale Faktoren den Kapitän, die Mannschaft und die Passagiere. Da der Kapitän auf einem Schiff die absolute Befehlsgewalt hat, müssen auch die Passagiere tun, was der Kapitän sagt. Deshalb zählen sie auch zu den direkten Faktoren. Zu den indirekten sozialen Faktoren gehören die Angehörigen der Mannschaft und der Passagiere, denn auf diese haben die Betreiber der Titanic keinen Einfluss. Das gilt auch für Reporter, die nicht an Bord sind. Wenn es zu einem Unglück kommt, werden die Angehörigen Schadenersatzansprüche geltend machen und die Reporter werden über das Unglück berichten – und die Reederei kann nichts dagegen tun. Zum direkten sachlichen Umfeld gehören die »Unsinkbarkeit« der Titanic, die Anzahl der Rettungsboote, der eingeschlagene Kurs, die Geschwindigkeit des Schiffes und das Blaue Band (eine begehrte Trophäe für die schnellste Überquerung des Atlantiks). Zu den indirekten sachlichen Faktoren gehören Eisberge, Wetter, Sichtverhältnisse, Wassertemperatur und die Medienberichterstattung, da auf diese Faktoren keine Einflussnahme durch die Reederei möglich ist.
2.1.3 Projektifizierung
Um eine Entscheidung für oder gegen das Projekt treffen zu können, müssen wir noch klären, ob das Projekt überhaupt zu unserem Unternehmen passt. Die Gedanken, die wir uns dabei machen, fließen in das Projektdesign – das in der nächsten Phase, der Definitionsphase, entworfen wird – mit ein. Dabei müssen soziale Aspekte wie Unternehmenskultur und Werte ebenso beachtet werden, wie die organisatorischen Aspekte des Unternehmens. Wir müssen prüfen, ob eine Durchführung des Projekts in der vorhandenen Stammorganisation unserer Firma überhaupt möglich ist und ob die Projektziele mit den Unternehmenszielen vereinbar sind. Wenn z. B. der Vatikan ein Projekt zur Kriegswaffenproduktion initiieren wollte, wäre dieses Projekt vermutlich nicht mit den Zielen des Kirchenstaats vereinbar. Oder eine »saubere« Firma will ein Projekt ins Leben rufen, stellt dann aber fest, dass dies ohne Kinderarbeit nicht möglich ist – auch das wäre nicht konform zu den Unternehmenszielen.
Falls mit den bisher gesammelten Informationen die Projektidee hinreichend gut beschrieben ist, kann und muss nun eine Entscheidung gefällt werden, ob das Vorhaben als Projekt durchgeführt werden soll. Mit der Genehmigung der Projektidee wird automatisch die nächste Phase, die Definitionsphase, freigegeben.
[26]2.2 Praxisbeispiel
Am Anfang eines Projektes steht eine Idee … Im Falle des vorliegenden Beispiels war das unsere Idee, ein Buch zu schreiben – ein Fachbuch zum Thema Projektmanagement. Warum ein Buch? Warum das Thema Projektmanagement? Und welchen Nutzen versprachen wir Autoren uns von dieser Projektidee?
Nach meiner ersten wunderbaren Erfahrung, ein Buch zu schreiben und es bei Haufe zu publizieren war ich im »Autorenmodus«. Weil ich gerne schreibe, weil ich etwas zu sagen habe, weil ich selbst gerne gute Bücher lese und weil ich als Autorin meine Sichtbarkeit erhöhe, als Trainerin, Coach und Autorin bekannter werde, und bestenfalls Anerkennung als Expertin für meine Themen finde. Die Erfolgsfaktoren hierbei waren, dass die Leser das Buch kaufen, mehr über die im Buch angesprochenen Themen wissen wollen, neugierig werden und Kontakt zu mir aufnehmen, um mich als Trainerin oder Coach zu buchen. Mein Mann Mathias und ich sind nun beide nicht nur erfahrene Projektmanager, sondern unterrichten Projektmanagement, um unsere Teilnehmer auf unterschiedliche Zertifizierungsprüfungen im PM vorzubereiten. Dabei haben wir offenkundlich das richtige Händchen für Didaktik und schaffen es, alle mit unserer Begeisterung für gutes, pragmatisches Projektmanagement anzustecken, sodass immer wieder Teilnehmerstimmen laut wurden, wir zwei Flicks sollten doch bitte unbedingt ein Buch schreiben und darin erklären, wie PM funktioniert. Mathias und ich waren sofort überzeugt und unsere Projektidee nahm ihren Lauf.
Ich bin ein großer Fan des Project Canvas von Karen Schmid und Frank Habermann. Dieses Tool ist sehr hilfreich beim Projektdesign, denn der Project Canvas steckt einen sinnvollen Rahmen ab und hilft mir dabei, mir gleich zu Beginn meiner Projektidee die »richtigen Fragen zu stellen. In einem ersten kreativen Brainstorming legten wir ein paar Eckthemen fest und waren uns sehr schnell einig über den inhaltlichen roten Faden unseres Buches. Dadurch, dass ich mit meinem ersten Buch zum Thema Führung bereits mit dem Haufe Verlag sehr gute Erfahrungen gesammelt hatte, stand für uns Autoren sehr schnell fest, dass wir mit diesem Verlag im Rahmen unseres neuen Buchprojekts zusammenarbeiten wollten.
Wir setzten uns zusammen und machten uns erste Gedanken darüber, wie eine mögliche Zeitschiene aussehen könnte und wie wir das Schreiben unseres Buches in unseren Arbeitsalltag als Projektmanager, Trainer und Coaches unter einen Hut bekommen konnten, ohne uns selbst und unsere Familie dabei aus den Augen zu verlieren.
Eine Projektumfeldanalyse ergab als sachliche Faktoren z. B. den Verlag und seinen guten Ruf in der Branche, den Autorenvertrag und in diesem Zusammenhang natürlich [27]auch die entsprechenden gesetzlichen Regelungen, wie z. B. das Verlagsgesetz, das Urhebergesetz oder die DSGVO. Natürlich zählen zu den sachlichen Faktoren auch unser Fachwissen über Projektmanagement und unsere Erfahrung als Betriebswirt, Projektmanager, Projektbegleiter und Trainer. Und da von Anfang an klar war, dass wir für unser Buchprojekt gutes Projektmanagement nach den Richtlinien der GPM/IPMA zugrunde legen wollen, zählten das aktuelle Regelwerk für PM, die ICB 4.0 sowie die DIN 69901 bzw. DIN ISO 21500 ebenfalls zu unseren sachlichen Faktoren in der Umfeldbetrachtung. Zu den sozialen Faktoren zählten u. a. wir Autoren, der Leiter Business-Publikationen des Haufe Verlags, unsere Produktmanagerin, Logistikverantwortliche, Grafiker, Korrektoren, unsere Lektorin, die zukünftigen Leser des Buches oder eben auch der Spediteur, der für die Auslieferung der Bücher zuständig sein würde. Die Entscheidung pro Projekt wurde schnell getroffen und sogar um die Idee erweitert, das Buch gleich auf Deutsch und Englisch zu publizieren.
2.3 Quintessenz
In der Initialisierungsphase wird alles recht oberflächlich betrachtet, da man nicht zu viel Zeit und Geld für ein Projekt verschwenden will, das vielleicht gar nicht durchgeführt wird, oder gar nicht durchführbar ist. Es werden nur Anstrengungen unternommen, die das Projekt konkretisieren, ein gemeinsames Verständnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer schaffen und dafür sorgen, dass alle relevanten Informationen bereitgestellt werden, die für die Entscheidung »Projekt durchführen: Ja/Nein« notwendig sind. Erst, wenn der Projektauftrag vorliegt und die Arbeit im Projekt auch tatsächlich bezahlt werden würde, werden die gesammelten Punkte wie z. B. die Umfeldfaktoren, näher beleuchtet, was dann in den nachfolgenden Phasen passiert.
2.4 Tools und Tipps
Nach dem ersten Gespräch mit dem Auftraggeber merkt man häufig, dass noch vieles unklar ist oder dass über viele Dinge noch nicht geredet wurde und deshalb noch wichtige Informationen fehlen. Möglicherweise sind dem Auftraggeber diese Dinge auch noch nicht bewusst, oder er geht davon aus, dass wir schon wissen, was er will. Der wohl wichtigste Tipp ist jetzt, nicht in einen »blinden Aktionismus« zu verfallen, sondern sich zuerst einen genauen Überblick über die Lage zu verschaffen und ausführlich zu recherchieren. Gute Recherchequellen sind Lessons Learned aus vergangenen Projekten, Informationen von Branchenverbänden und natürlich das Internet. Dabei sollte man sich alle Fragen, die in Zusammenhang mit der möglichen Projekt[28]durchführung auftauchen, sofort notieren. Auch wenn man erkennt, dass noch einige Informationen fehlen, sollte man das notieren. Hat man alle offenen Punkte gesammelt, sollte man einen weiteren Termin mit dem Auftraggeber vereinbaren und über diese Punkte reden, und zwar so lange, bis beide Parteien das gleiche Verständnis über die durchzuführenden Schritte haben.
Ein sehr hilfreiches Tool, das im Praxisbeispiel bereits Erwähnung fand, ist die Arbeit mit dem Project Canvas. Er ist eine wertvolle Möglichkeit, auf einen Blick und mit allen wichtigen Projektbeteiligten gemeinsam einen Überblick über alle wichtigen Projektbelange zu bekommen und dabei genau die Fragen zu stellen, die in der Praxis oft sonst unbeantwortet bleiben. Ähnlich wie beim Business Model Canvas gibt es ein vorgegebenes Raster, das aus elf Bausteinen besteht und das im Querformat auf ein Flipchart (oder noch besser: auf ein Meta-Board) gezeichnet wird. Zu jedem Baustein gibt es dann entsprechende Fragestellungen, die alle Beteiligte von Anfang an auf den richtigen Projektweg führen und wertvolle Impulse geben.
Wir beginnen mit dem Feld Kunden und fragen uns, wer genau die Menschen sind, die uns beauftragt haben, die sich einen Nutzen von unserem Projekt versprechen und unser Projekt finanzieren.
Dann betrachten wir das Feld Zweck und hinterfragen die Motive, die dazu führen, dass es ein Projekt gibt. Warum ist unser Projekt richtig und wichtig und inwieweit schreiben wir mit unserem Projekt Geschichte? Dann gehen wir zum Feld Ergebnis und beschäftigen uns mit der Frage, was wir am Ende dem Auftraggeber übergeben sollen – geht es um ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung, geht es um neues Wissen oder Erkenntnisse? Als viertes Feld schauen wir uns den Bereich Qualität an und beleuchten näher, was unseren Kunden wirklich glücklich macht, welche Erwartungshaltung er genau hat aber auch, wie er im Projekt mitarbeiten und involviert werden möchte. Natürlich spielt auch das Feld Zeit eine wichtige Rolle. Sowohl, was den wirklichen Projektbeginn und das tatsächliche Projektende angeht, als auch Fragestellungen bezüglich terminlicher Flexibilität, Freigaben oder benötigte Dokumente. Ein weiteres Feld ist das Feld Etappenziele, für die wir uns überlegen, wann genau es Anlässe gibt, etwas zu feiern und wie wir unseren Erfolg nicht nur messbar, sondern auch sichtbar machen können. Im Anschluss daran befassen wir uns mit dem Umfeld und hinterfragen, welche bekannten Kräfte sich auf unser Projekt auswirken – sowohl positiv als auch negativ. Natürlich gibt es im Project Canvas auch ein Feld für Risiken und Chancen, um herauszufinden, welche unsicheren Ereignisse uns eher Wind in die Segel pusten oder unsere Projektreise erschweren. Schön finde ich hier, dass der Project Canvas von Karen Schmidt und Frank Habermann auch gleich den Tipp für uns Projektmenschen parat hält, dass sicher eintretende Ereignisse, die wir beeinflussen [29]können, ins Umfeld gehören und eben keine Risiken sind. Das nächste Feld beschäftigt sich mit dem Team, und wir stellen uns gezielt Fragen nach dem Kernteam, dem erweiterten Team, nach externen Partnern und natürlich nach der Projektleitung. Daran anschließend befassen wir uns mit dem Feld Ressourcen und schauen genauer hin, welche Modelle oder Methoden unser Projekt unterstützen könnten, welche Arbeitsmittel wir zur Verfügung haben, aber wir betrachten auch, welche Räumlichkeiten wir nutzen können und wie wir Besprechungen durchführen – virtuell oder vor Ort, mit welchen Materialien etc. Als elftes Feld schauen wir zum Budget und stellen uns wichtige Fragen zum Finanzrahmen, zu notwendigen internen und externen finanziellen Ressourcen aber auch, wie viel Geld wir für das Team benötigen.
Durch die konkreten Fragen zu jedem Feld im Project Canvas verlaufen die Gespräche unter den Projektbeteiligten sehr zielorientiert und systematisch, sodass gleich zu Beginn eines Projektes alle Sinne auf Effizienz ausgerichtet sind und es für jeden wertvolle Impulse gibt. Das Schöne bei der Arbeit mit diesem Tool ist, dass die Menschen, die damit arbeiten, alles gemeinsam entdecken und dadurch zu einem gemeinsamen Verständnis über ihr Projekt kommen und sich ein Bild vom »Großen Ganzen« machen können, vom Big Picture.
Abbildung 2: Project Canvas
[30]Zu Beginn eines Projektes kann uns eine besondere Kreativitätstechnik dabei helfen, eine neue Perspektive einzunehmen und Impulse zu bekommen, die uns im weiteren Verlauf des Projekts gute Dienste leisten können. Es handelt sich hierbei um die Kopfstandmethode. Die Herangehensweise ist wie folgt – anstatt uns zu fragen, wie wir es schaffen, das Projekt erfolgreich werden zu lassen, drehen wir die Frage ins Gegenteil und machen uns im Projektteam darüber Gedanken, was wir alles unternehmen könnten, um das Projekt an die Wand zu fahren. Wie müssten wir arbeiten und was müssten wir tun, damit wir scheitern? Diese Denkweise mag im ersten Moment seltsam anmuten, aber ab dem Zeitpunkt, an dem der Erste aus dem Team mutig eine konkrete Idee geäußert hat, ist der Damm meistens gebrochen und die kreative Arbeit beginnt. Haben wir eine gut gefüllte Sammlung von Ideen, wie wir unser Projekt zum Scheitern bringen, dann folgt der zweite Schritt unserer Kopfstandmethode, indem wir uns sinnbildlich gesprochen ein weiteres Mal auf den Kopf stellen und die Fragestellung erneut ins Gegenteil umkehren. D. h., nun überlegen wir uns Punkt für Punkt der Liste, was wir tun können, um das genaue Gegenteil zu erreichen – und sind damit wieder bei der ursprünglichen Frage nach dem Projekterfolg. Nur mit dem Unterschied, dass wir über den Umweg des zweimaligen Kopfstands hier jetzt viel detaillierter unterwegs sind und möglicherweise neue Impulse bekommen haben, die uns im weiteren Verlauf des Projekts gute Dienste leisten werden. Die Kopfstandmethode ist vor allem gut geeignet, um Skeptiker und Menschen mit einer eher negativen Grundhaltung dort abzuholen, wo sie stehen und ihre Bedenken ernst zu nehmen. Der Perspektivenwechsel inspiriert uns dazu, von unseren üblichen Denkpfaden abzuweichen und neues Gedankenterrain zu erobern. Und genau das bringt uns möglicherweise erst richtig auf den Weg des Erfolgs.
Impulsfragen für die Initialisierungsphase
KUS – Was ist klar, unklar, strittig?Welches Potenzial steckt in diesem Vorhaben?Was ist unsere Hauptzielsetzung?Welchen Nutzen versprechen wir uns von unserem Projekt?Was ist der Maßstab für den Erfolg unseres Projekts?Inwieweit ist unser Projekt wichtig für die strategische Ausrichtung des Unternehmens?Was genau haben wir vor und warum ist das wichtig?Wer ist unser Kunde wirklich und wer ist »Publikum« für unser Projekt?Warum möchte der Kunde gerade mit uns arbeiten?Wurde etwas in dieser oder ähnlicher Form schon einmal gemacht?Was werden wir umsetzen und was werden wir nicht umsetzen?Wie wollen bzw. werden wir das Vertragliche regeln? (Generalunternehmerschaft? Consulting-Verträge etc.?)Was ist, wenn unser Projekt scheitert?
