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- Herausgeber: Schmidt, Götz
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Schriftenreihe ibo
- Sprache: Deutsch
Die Arbeit in Projekten ist ein fester Bestandteil des betrieblichen Alltags geworden und betrifft jeden. Bekannte und weniger bekannte gescheiterte oder verzögerte Projekte zeugen von Defiziten, die ein agiler Ansatz beheben soll. Oft fehlt allerdings eine Auseinandersetzung mit für einen Projekterfolg nützlichen und sinnvollen organisatorischen Regelungen zur Einbettung der Projektarbeit, um wechselnden Anforderungen an die Projekte gerecht zu werden und organisatorisches Lernen auf dem Weg zur Agilität zu unterstützen. Die enge Beziehung zwischen Umfeld, Strategie, Struktur und Kultur wird nicht beachtet. Ein prozessorientiertes Gesamtmodell des Projektmanagements verdeutlicht die Zusammenhän-ge und erleichtert die inhaltliche Orientierung. Konkrete Handlungsanleitungen für einzelne Zielgruppen und ein durchgängiges Projektbeispiel erleichtern die Umsetzung in der Praxis. Verschiedene Vorgehensweisen – von phasenorientiert bis agil und natürlich hybrid – zeigen die Besonderheiten von Projekten unterschiedlicher Branchen, Art und Größe und werden kritisch gewürdigt. Dieses Werk mit seinem durchgängigen Beispiel ist eine ideale Vorbereitung für individuelle Zertifizierungen auf dem neuesten Stand. Ausführliche Anhänge und Verweise, das umfassende Stichwortverzeichnis und Prüffragen erleichtern das Lernen.
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Seitenzahl: 546
Veröffentlichungsjahr: 2021
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Ähnliche
ibo Schriftenreihe
Band 2
Adolf Rohde • Karl Pfetzing
Ganzheitliches Projektmanagement
7., vollständig überarbeitete AuflageVerlag Dr. Götz Schmidt, Gießen
ISBN 978-3-945997-25-3
E-Book im Format Epub, basierend auf der 2020 erschienenen Druckausgabe (ISBN 978-3-945997-19-2)
Copyright © 2021
Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen
Vorwort zur 7. Auflage
Das Thema Agilität in der Projektarbeit ist heute nicht mehr wegzudenken. So hat auch die 6. Edition des PMBOK einen zusätzlichen Ergänzungsband („Praxisleitfaden Agilität“) erhalten, der die aktuellen Entwicklungen im agilen Projektmanagement aufgreift und als Standard die vielfältige Sprachwelt einordnet. Dieser ist Basisliteratur für eine von den agilen Ansätzen unabhängige Zertifizierung und erweitert den bisherigen Standard.
Außerdem werden Empfehlungen gegeben und Werkzeuge bereitgestellt, die dem Praktiker helfen können, in welchen Fällen (Projektarten) agiles Projektmanagement aus heutiger Sicht sinnvoll ist. Gerne greifen wir dies auf und ordnen es in unser Verständnis des ganzheitlichen Projektmanagements ein. Natürlich liefern wir auch die gängigsten Werkzeuge mit einer kritischen Würdigung unsererseits mit.
Die Wahl des geeigneten Projektlebenszyklus – prädiktiv, iterativ, inkrementell, agil oder hybrid – wird zur zentralen Aufgabe des Projektmanagers, um sein Projekt zum Erfolg zu führen.
Die agilen Bewegungen haben bei den Organisationen, in denen Projekte stattfinden, zu einem derzeit andauernden Transformationsprozess geführt, der auch das Führungsverständnis der Projektleiter zentral berührt. So wird die persönliche Reflexion zu einem wichtigen Teil der sozialen Kompetenz.
Selbstorganisierte Teams stehen im Mittelpunkt der Projektarbeit, während Projektleiter die vielfältigen Interessen der Stakeholder koordinieren, die strategische und wirtschaftliche Ausrichtung im Blick haben und die Teams bei ihrem Entwicklungsprozess begleiten. Deshalb haben wir diese Teile des Projektmanagements weiter ausgebaut.
Außerdem sind die kontinuierliche Verbesserung der Projektprozesse während des Projekts sowie der fließende Aufbau des Wissens über die Projektinhalte im besonderen Blick des Projektleiters, die nicht nur während des Projektabschlusses, sondern auch bei Phasenenden und in Rückschauen kleinerer Projektabschnitte (Retrospektiven) stattfinden.
Diese häufigen Iterationsschleifen unterschiedlicher Entwicklungsstände mit Feedback aus vielschichtigen Perspektiven werden durch technische Innovationen (zum Beispiel 3D-Druck, kontinuierliche Integration von Softwaremodulen), visuelle Gestaltung und das Erzählen von Geschichten und Erlebnissen (Story Telling) erst möglich. Deshalb haben wir auch den Produktentwicklungsansatz Design Thinking in unser Buch aufgenommen und eingeordnet.
Da auch eine regelmäßige Überprüfung der Wirtschaftlichkeitseinschätzungen während des Projekts verlangt wird, werden die Projektprozessgruppen Initiative, Planung, Ausführung, Diagnose und Steuerung, Führung und Abschluss sehr oft durchlaufen. Wir haben uns dennoch entschlossen, die Grundstruktur des Buches und unseres Modells beizubehalten.
Die Lernziele vor jedem Kapitel bleiben ebenso wie die Fragen am Ende zur Überprüfung des Verständnisses. Da bereits Anfang 2021 eine 7. Auflage des PMBOK mit einer deutlich veränderten Struktur erscheint, haben wir uns entschlossen, auf die Prozessverweise des PMBOK zu verzichten. Die entsprechende Referenz zu den Kompetenzelementen der ICB 4.0 finden Sie nun am Ende der Kapitel.
Damit ist diese Auflage mehr als nur eine Überarbeitung, sondern trägt dem aktuellen Wandel des Themas Projektmanagement in der heutigen Zeit Rechnung.
Wir hoffen, dass unsere Zielgruppen der Praktiker im Projektmanagement und der Studierenden und Lehrenden eine kompakte Abhandlung erhalten, die sie in ihren Projekten schneller zum Ziel führen als durch das Studium umfangreicher Kompendien und vielfältiger Quellen.
Im Interesse eines kompakten Standardwerkes haben wir einige bekannte Darstellungen sowie vertiefende Beispiele im Internet für unsere Leser verfügbar gemacht, um Platz für die Fülle von neuen Ideen und Darstellungen zu haben.
Wir bedanken uns bei allen Lesern, Seminarteilnehmern, Trainer- und Beraterkollegen und insbesondere bei Frank Pohl von der SGO Business School für die wertvollen Anregungen zur Weiterentwicklung der Inhalte und bei Dagmar Hofmann-Kahlke sowie Andreas Schmidt, die uns wieder maßgeblich bei der Gestaltung des Buches geholfen haben.
Wettenberg bei Gießen, Dezember 2020
Adolf Rohde und Karl Pfetzing
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titel
Impressum
Einführung
1Grundlagen Projektmanagement
1.1Erfolgreiches Projektmanagement
1.2Projekt, Programm, Portfolio
1.3Projektarten und -klassen
1.3.1Anlagenbauprojekte/Bauprojekte
1.3.2Outsourcing-Projekte
1.3.3Forschungsprojekte
1.3.4Organisationsprojekte
1.3.5Software-/Produktentwicklungsprojekte
1.3.6Kulturveränderungsprojekte
1.4Aufbaustrukturen und Prozesse in Projekten
1.4.1Projektmanagement-Modell
1.4.2Projektstrategie
1.4.3Projektkultur
1.4.4Projektstruktur
1.4.5Initiative
1.4.6Planung
1.4.7Ebenen der Zusammenarbeit
1.4.8Diagnose und Steuerung
1.4.9Abschluss
1.5Normen und Richtlinien im Projektmanagement
1.5.1DIN ISO 21500:2016-12
1.5.2PMBOK® des PMI®
1.5.3IPMA Competence Baseline (ICB 4.0)
2Projektorganisation
2.1Gestaltungsprinzipien
2.2Projektbeteiligte
2.3Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung wichtiger Rollen im Projekt
2.3.1Projektleiter
2.3.2Projektmitarbeiter
2.3.3Auftraggeber (Sponsor)
2.3.4Lenkungsausschuss (Project Steering Committee)
2.3.5Antragsteller
2.3.6Bewilligungsgremium (Decision Committee)
2.3.7Programmmanager
2.3.8Portfoliomanager
2.3.9Projektmanagement-Office (PMO)
2.3.10Unternehmensleitung
2.3.11Funktional Beteiligte/Fachbeauftragte
2.3.12Leitung von Funktionsbereichen
2.3.13Leitung von Geschäftsbereichen
2.3.14Bereichskoordinatoren
2.3.15Benutzervertreter
2.3.16Externe Berater/Spezialisten
2.4Formen der Projektorganisation
2.4.1Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation
2.4.2Matrix-Projektorganisation
2.4.3Reine oder autonome Projektorganisation
2.4.4Projektorientierte Teilbereiche oder projektbasierte Organisation
2.5Organisation agiler Projekte
2.6Projektorganigramme
3Initiative
3.1Projektinitiative im Überblick
3.2Auftragsabstimmungsprozess
3.3Projektauftrag entwickeln
3.4Unterstützung von Veränderungsprozessen
3.4.1Change Management in Projekten
3.4.2Besonderheiten im agilen Projektmanagement
3.5Auswahl des Projektleiters
3.6Projektumfeld und Stakeholder Management
3.7Widerstände
3.8Zusammenstellung des Projektteams
3.9Besonderheiten agiler Teams
3.10Partizipation
3.11Erste Projektsitzung
4Planung
4.1Grundlagen der Planung
4.2Vorgehen
4.2.1Prinzipien und Klassifizierung von Vorgehensmodellen
4.2.2Phasenorientiertes Vorgehen
4.2.3Rational Unified Process (RUP)
4.2.4Design Thinking in der Produktentwicklung
4.2.5Agiles Vorgehen
4.2.6Hybride Projektlebenszyklen
4.3System
4.3.1Systemdenken
4.3.2System abgrenzen
4.3.3Einflussgrößen ermitteln
4.3.4Chancen und Risiken ableiten
4.3.5Lieferobjekte festlegen
4.4Ziele
4.4.1Bedeutung und Funktion
4.4.2Zielbildungsprozess
4.4.3Ziele formulieren, strukturieren und gewichten
4.4.4Anforderungen formulieren
4.4.5Anforderungen klassifizieren
4.4.6Qualitätsmanagement in Projekten
4.5Projektstrukturen
4.5.1Zweck von Strukturplänen
4.5.2Aufbau und Gliederung eines Projektstrukturplans
4.5.3Erstellung eines Projektstrukturplans
4.5.4Die Schritte nach dem Projektstrukturplan
4.6Ablauf und Termine
4.6.1Vorgänge definieren
4.6.2Vorgangsfolgen festlegen
4.6.3Dauer für Vorgänge schätzen
4.6.4Kritischen Weg und Puffer berechnen
4.6.5Terminplan optimieren
4.6.6Critical Chain
4.7Ressourcen
4.7.1Ressourcenarten
4.7.2Sachmitteleinsatz planen
4.7.3Personaleinsatz planen
4.7.4Methoden der Aufwandsschätzung
4.7.5Schätzen und Planen in agilen Projekten
4.7.6Beschaffung
4.7.7Vertragsformen
4.7.8Vertragsinhalte
4.7.9Zusammenarbeit mit Externen in agilen Projekten
4.8Kosten- und Finanzmittelplanung
4.9Projektpläne integrieren und abstimmen
5Führung, Zusammenarbeit und Ausführung
5.1Führungsarbeit im Projektverlauf
5.1.1Führungsgrundlagen
5.1.2Menschenbilder und Einstellungen
5.1.3Situativ angemessenes Führungsverhalten
5.1.4Die Führung des Projektteams
5.2Führung und Zusammenarbeit im agilen Kontext
5.3Vereinbaren von Aufgaben und Arbeitspaketen
5.4Motivation im Team
5.5Teamentwicklungsprozess
5.6Feedback als Lernchance
5.7Internationale Zusammenarbeit
6Diagnose und Steuerung
6.1Grundlagen und Themenüberblick
6.1.1Regelkreis
6.1.2Inhalte der Diagnose
6.1.3Überwachungszyklus
6.1.4Organisation der Ist-Daten-Erfassung
6.1.5Diagnosetechniken
6.2Diagnose des Projektfortschritts
6.2.1Aktivitätenbericht
6.2.2Fertigstellungsgrad von Arbeitspaketen
6.2.3Fortschrittsmessung in IT-Projekten
6.3Diagnose von Projekt- und Produktqualität
6.3.1Reviews und Audits
6.3.2Prüfungen und Tests
6.3.3Darstellung von Messergebnissen
6.3.4Ursachen von Qualitätsabweichungen
6.4Termine und Ressourcen überwachen
6.4.1Terminliste
6.4.2Balkendiagramme
6.4.3Meilensteintrendanalyse
6.4.4Verfügbarkeitstabellen und Histogramme
6.4.5Entwicklungsgeschwindigkeit agiler Teams
6.4.6Fluss von Projektaufgaben
6.5Kosten überwachen
6.5.1Kostenartenanalyse
6.5.2Earned-Value-Analyse
6.6Risikomanagement
6.6.1Risikomanagement in Projekten
6.6.2Risiken identifizieren
6.6.3Qualitative Risikoanalyse durchführen
6.6.4Quantitative Risikoanalyse
6.6.5Risikobewältigung planen und umsetzen
6.6.6Risiken überwachen
6.6.7Risikoeintritt managen
6.7Informationsmanagement im Projekt
6.7.1Typische Mängel der Information und Kommunikation
6.7.2Information und Kommunikation im Projekt gestalten
6.7.3Berichte im Projekt
6.7.4Dokumentation
6.7.5Projektwissen managen
6.8Gesprächsführung zur Diagnose und Steuerung
6.8.1Grundlagen der Kommunikation
6.8.2Mitarbeiterzentrierte Gesprächsführung
6.8.3Kritikgespräch
6.8.4Konflikte
6.8.5Verhandlungen im Projekt
6.9Wirksame Projektsteuerung
6.9.1Der Steuerungsprozess
6.9.2Konfigurations- und Änderungsmanagement
6.9.3Umgang mit Macht und Hierarchie
7Abschluss
7.1Ziele und Aktivitäten im Überblick
7.2Lernen aus Projekterfahrungen
7.3Abschlussbesprechung
7.4Retrospektiven
7.5Projektreferenzen
7.6Projektbewertung
8Portfoliomanagement
8.1Einordnung und Abgrenzung des Portfoliomanagements
8.2Überblick der Initiative im Portfoliomanagement
8.3Projektentstehung
8.4Projektanträge formulieren
8.5Prüfung von Vorhaben
8.5.1Strategiebezug von Vorhaben
8.5.2Projekterfolgskriterien
8.5.3Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Projektideen
8.5.4Prüfungsprozess
8.6Priorisierung
8.6.1Priorisierungsverfahren
8.6.2Priorisierung von Epics im Lean Portfolio Management
8.6.3Abhängigkeiten von Projekten
8.6.4Übergreifende Ressourcenplanung
8.6.5Engpassorientiertes Ressourcenmanagement
8.7Entscheidung über Projekte
8.8Planung, Diagnose und Steuerung des Projektportfolios
8.8.1Planung des Projektportfolios
8.8.2Verrechnung von Projektleistungen
8.8.3Berichte für das Portfoliomanagement
8.8.4Veränderungen im Projektportfolio
8.9Das Scaled Agile Framework (SAFe®) – Eine Einordnung
9Weiterentwicklung des Projektmanagements
9.1Bestandteile und Umfeld eines Projektmanagementsystems
9.2Beurteilung eines Projektmanagementsystems
9.3IT-Einsatz im Projektmanagement
9.4Personalentwicklung für Projektpersonal
9.5Zertifizierung von Projektleitern
9.6Zukunft des Projektmanagements
Anhänge 1-17
Glossar
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Einführung
Gibt es nicht bereits mehr als genug Bücher, die sich mit Projektmanagement befassen? Diese Frage lag angesichts des riesigen Literaturangebots vor der ersten Veröffentlichung 2001 nahe, hat sich aber angesichts der nun schon siebten Auflage ganz im Sinne der Autoren erübrigt. Deren langjährige Trainer- und Beratertätigkeit gab seinerzeit den Anstoß, ein Buch über Projektmanagement vorzulegen, das den Praktikern neben den erforderlichen theoretischen Grundlagen vor allem eine Vielzahl von Anregungen, Ideen und Werkzeugen für die reale Projektarbeit bietet. Pate stand dabei auch die Erkenntnis, dass profunde PM-Kenntnisse und die Anwendung der richtigen Methoden und Werkzeuge allein noch nicht den erwünschten Erfolg bringen, wenn es nicht gelingt (oder gar vergessen wird), alle von den Projekten in irgendeiner Weise betroffenen Menschen zu berücksichtigen und bei allen Vorgehensweisen, beim Einsatz der Techniken und Werkzeuge sowie in allen Phasen der Planung und Durchführung von Projekten die (Aus-)Wirkungen auf die jeweils betroffenen bzw. beteiligten Mitarbeiter in die Überlegungen und Aktivitäten einzubeziehen.
Ganzheitliches Projektmanagement stellt genau das sicher, indem konsequent auf die „weichen“ Faktoren eingegangen wird und zahlreiche Hinweise und Anregungen für den Umgang mit den Projektteams, mit den Gremien des Projektmanagements (Auftraggeber, Lenkungsausschuss) und mit den Betroffenen gegeben werden.
„Ein Buch ist ein Garten, den man in der Tasche trägt.“ Afrikanisches Sprichwort
Das Buch bietet dem Leser reichlich „Erntemöglichkeiten“:
einen aktuellen und vollständigen Überblick
konkrete zielgruppenorientierte Handlungsanleitungen (Tipps/Checklisten für die praktische Arbeit)
allgemeingültige Gemeinsamkeiten für alle Branchen, aber auch branchenspezifische Besonderheiten
ganzheitliche Betrachtung (Strategie/Struktur/Kultur), Anregungen zur Bestimmung der eigenen Position
Möglichkeiten zum Nachschlagen in konkreten Projektsituationen
Lernhilfen und Unterstützung in Seminaren und bei Prüfungsvorbereitungen.
Schließlich ergänzt es die erfolgreiche Verlagsreihe, wobei einige thematische Überschneidungen nicht nur unvermeidlich, sondern ausdrücklich gewollt sind.
Ganzheitliches Projektmanagement wendet sich in erster Linie an die „Macher“ in Projekten, also an Projektleiter, Projektmitarbeiter, Mitarbeiter des Projektmanagement-Office, Mitglieder der Lenkungsausschüsse und Auftraggeber/Entscheider sowohl in Klein- und Mittelbetrieben aller Branchen als auch in global tätigen Konzernen. Hilfreich und interessant kann es aber auch für Studierende der Betriebswirtschaft, der Informatik sowie der Ingenieur- und Sozialwissenschaften sein, ebenso für interne und externe Berater und erst recht für die Teilnehmer an Seminaren zur Vorbereitung auf Prüfungen. Darüber hinaus dürften auch die Entwickler von Projektmanagement-Software Anregungen erhalten.
Die Autoren haben sich bei ihren Ausführungen konsequent an einem Projektmanagement-Modell orientiert, das den Zusammenhang von Strategie, Struktur und Kultur beim Managen von Projekten verdeutlicht. In insgesamt neun Kapiteln werden alle Bestandteile des PM-Modells aufgearbeitet. Konkrete, zielgruppenorientierte Beschreibungen und Handlungsanleitungen unterstützen die strategische Ausrichtung der Projektarbeit und die Anpassung organisatorischer Regelungen und Strukturen an den jeweils spezifischen Charakter der Projekte und erleichtern die Umsetzung in die Praxis.
Dabei finden die strukturellen Überlegungen immer ihre „kulturelle“ Ergänzung, d. h. zu allen methodischen Werkzeugen liefert das Buch Hinweise zu den Auswirkungen auf die betroffenen bzw. beteiligten Menschen sowie Möglichkeiten für eine angemessene Berücksichtigung des „human factor“. Neben allgemeinen Organisationsprojekten werden auch Besonderheiten von Projekten unterschiedlicher Branchen, Art und Größe behandelt.
Über die wichtigsten Grundlagen des Projektmanagements (Aufbaustrukturen und Prozesse) hinaus werden Fragen der Projektauswahl (Multiprojektinitiative), die erforderlichen Startbedingungen (z. B. Auftragsgestaltung), alle Elemente einer erfolgsorientierten Projektplanung, Möglichkeiten und Notwendigkeiten der Projektdiagnose und Steuerung einschließlich Führung, Kommunikation und Risikomanagement sowie aus Projekten resultierende Lern- und Entwicklungschancen betrachtet.
1Grundlagen Projektmanagement
Ziele dieses Kapitels – Was können Sie erwarten?
Sie kennen/wissen
die international anerkannten Normen im Projektmanagement und ihre Definitionen von Projekt, Programm, Portfolio, Projektmanagement-Prozessen und -Kompetenzen
wichtige Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement
das Zusammenspiel von Strategie, Struktur und Kultur in Projekt- und Stammorganisation
die agilen Grundsätze, ihre Prinzipien und ihre Anwendung in Projekten.
Sie können
Projekte nach Arten und Klassen unterscheiden und daraus Anforderungen an das Projektmanagement ableiten
die Interaktionen zwischen den Projektmanagement-Prozessen mit ihren Schritten anhand eines PM-Modells erläutern
Produkt- und Projektlebenszyklus und deren unterschiedliche Formen unterscheiden.
1.1Erfolgreiches Projektmanagement
Erfolgreiches Projektmanagement ist nahezu für jeden Sektor zu einem Wettbewerbsfaktor geworden, so dass ohne Kenntnisse im Projektmanagement das Arbeitsleben nicht mehr zu bewältigen ist (wenn auch manche Autoren schon das Ende des Projektmanagements – z. B. RONALD HANISCH, 2013 – ausrufen!).
Eine Studie zur Messung der Projekttätigkeit in der deutschen Wirtschaft hatte 2013 für die nächsten 6 Jahre einen Anstieg der Projekttätigkeit von 34,7 % auf 41,7 % vorausgesagt. Mittlerweile wird die Prognose deutlich übertroffen. Die verstärkte technologische Dynamik bringt in immer kürzeren Abständen Produkte und Dienstleistungen hervor, die ohne Projektmanagement nicht möglich wären. Kein Bereich einer Organisation kommt mehr an Projektarbeit vorbei, zumal eine junge Generation von Mitarbeitern fundamental anders arbeiten will. Projektarbeit plangetrieben, agil oder hybrid ist zur Regel geworden, auch wenn es je nach Branche deutliche Unterschiede bezüglich der Anteile gibt.
Schon immer hatten die Menschen große Herausforderungen zu bewältigen, die sie in Form von Projekten abgewickelt haben. Ob es sich um die Eroberung des Himmels und des Weltraums, die Erschließung von Energiequellen, die Kommunikation in entlegenste Gebiete oder Erfindungen handelte, die das Leben vereinfachten – immer wieder gab es Anlass zur Veränderung.
In den letzten Jahren sind die Investitionen in Qualifizierungsmaßnahmen im Projektmanagement auf breiter Front gestiegen und die Kurven der jährlichen Zertifizierungen von Projektpersonal des Project Management Institute (PMI®) und der International Project Management Association (IPMA) zeigen stetig nach oben. Best-Practice werden allerorten formuliert, als Standards veröffentlicht (ICB 4.0 in 2016) und die Erfahrungen damit ausgetauscht.
Aufgrund der Einzigartigkeit der Projekte per Definition und vor allem des Umfeldes, in dem diese stattfinden, bleiben das richtige Problemverständnis, der kontinuierliche Zuwachs persönlicher Projekterfahrungen und das organisationale Lernen wichtige Elemente für den Projekterfolg.
Organisationen mit einem hohen Reifegrad im Projektmanagement haben doppelt so häufig Projekterfolge zu verzeichnen wie Unternehmen, die dem Managen von Projekten, Programmen und Portfolios eine geringere Bedeutung beimessen. Im Durchschnitt aller an einer Umfrage des PMI® beteiligten Unternehmen konnte von 2008 bis 2011 der Anteil von Projektabbrüchen und Fehlschlägen von 55 % auf 32 % gesenkt werden.
Es lohnt auch ein Blick auf die Liste erfolgreicher, prämierter Projekte (Deutscher Project Excellence Award der GPM), um zu sehen, mit welchem Ansatz (die ICB 4.0 spricht vom Kompetenzelement Design) Projektleiter herausfordernde Großprojekte zum Erfolg führen.
Exzellentes Stakeholder Management beim Generationenprojekt Emscher Umbau, 2019
Mit ausreichend Budget für Unvorhergesehenes und realistischen Zahlen landete 2018 das 50-Millionen-Euro-Vorhaben Bahn zur Zugspitze punktgenau bei Budget, Terminen und Qualität
Durch die hohe Kunst, Anforderungen durchdacht und verständlich zu formulieren, entstanden 2017 ein Verkehrslabor in Braunschweig mit 24 Teilprojekten und vielen Externen.
In jedem dieser Projekte haben Projektleiter*innen die Top 10 der Erfolgsfaktoren in einzigartiger Weise berücksichtigt.
Abb. 1.01: Effekt der Top-10-Erfolgsfaktoren auf den Projekterfolg
Gemäß dieser Studie „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ des BPM-Labors der Hochschule Koblenz (KOMUS/HEUPEL/IETIA, 2016) unterschätzen Projektleiter*innen den besonderen Effekt von Bereichen des Konflikt- und Stakeholder-Managements (Organizational Change Management) auf den Projekterfolg, während die positiven Effekte von Teamarbeit, Teammotivation und Projektaufbauorganisation realistisch gesehen werden.
Der Projektauftrag mit der Festlegung des Projekterfolges und den darin festgehaltenen Rahmenbedingungen ist ebenfalls bedeutsam. Dies wissen auch die besten 2 % der Projektmanager einer Untersuchung von ANDY CROWE (2008), die ihre Projektaufträge so verhandeln, dass sie sich darüber nicht beschweren müssen.
Änderungen routiniert und flexibel zu managen gehört zum Alltag. Diesen Aspekten versuchen vor allem agile Vorgehensweisen zu entsprechen. Häufige inhaltliche Änderungen verunsichern aber auch Betroffene und Beteiligte von Projekten. Leider wird das personenbezogene Änderungsmanagement zu wenig beachtet.
Top-Performer in ihren Branchen konzentrieren sich auf die folgenden drei Punkte, um ihre Projektauftraggeber intern und extern zufriedenzustellen:
Strategische Ausrichtung (Programm-/Portfoliomanagement, agile Methoden, Projektnutzen realisieren)
Fokus auf Talente (Karrierepfade, laufendes Training, formalisierte Personalentwicklung)
Unterstützung von Projektmanagement-Standards (Durchgängigkeit, Zertifizierung, aktive Sponsoren in Projekten).
1.2Projekt, Programm, Portfolio
Für eine Definition ist es immer hilfreich, bekannte Standards zu bemühen. So gibt es zum einen die International Project Management Association (IPMA), deren deutsches Mitglied – die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) – die DIN nutzt. Danach ist ein Projekt folgendermaßen definiert:
Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“ (DIN ISO 21500:2016-12).
Projekte sind also immer etwas Zusätzliches, Besonderes. Sie erfordern jeweils spezielle, für konkrete Probleme und Aufgabenstellungen geeignete Regelungen und Verfahren.
Etwas kürzer betont das Project Management Institute (PMI®) in seinem PMBOK®(Project Management Body of Knowledge) Guide die zeitliche Begrenzung und Einmaligkeit von Projekten. Darin ist ein Projekt ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produkts oder einer Dienstleistung. Das Projektergebnis wird dabei schrittweise erarbeitet.
Meist geht in Organisationen dem Start eines Projekts ein Auswahlprozess voraus, der die notwendige Begründung für das Projekt liefert und damit den Zweck des Projekts beschreibt.
Der ebenfalls weit verbreitete Projektmanagement-Standard der britischen Regierung, PRINCE2, stellt dies in den Vordergrund seiner Projektdefinition. Dabei liefert immer ein „Business Case“ die sachliche Grundlage für ein Projekt. Demzufolge ist ein Projekt ein zeitlich begrenztes Managementumfeld, dessen Zweck darin besteht, ein oder mehrere Produkte unter Einhaltung eines genau umschriebenen Business Case zu liefern.
In der Praxis werden Projekte häufig über die Eigenschaften der mit Projekten zu lösenden Aufgabenstellungen und Probleme definiert.
Folgende Aufgabenstellungen könnten in einer Organisation in Projektform abgewickelt werden:
Call-Center für den Kundenservice
Modernisierung der Testumgebung
Migration des Kernbankensystems
Umstellung auf Windows 10
Einführung agiles PM in der SW-Entwicklung
Release 3.0 von Kredis (Kreditinformationssystem)
Optimierung ITIL-Prozesse
Kapazitätserweiterung Server und Netze
Systemmodifikation für Großkunde.
Damit die Projektorganisationen bei diesen komplexen Aufgabenstellungen effizienter als die Stammorganisation wirken können, sind Kriterien anzuwenden, die definieren, bei welchen Vorhaben von einem Projekt gesprochen wird. Ein Projektauftrag dokumentiert die Grenzen der sogenannten Sekundärorganisation im Projekt gegenüber der Stammorganisation. In der Praxis ergeben sich leider viel zu oft fließende Übergänge, die den Projektverantwortlichen das Leben schwer machen.
In größeren Organisationen kann die Liste der Projekte lang und unübersichtlich werden, so dass thematische Zusammenfassungen sinnvoll sind, um gemeinsam projektbezogene Ressourcen und Infrastruktur zu nutzen. Die Koordination erfolgt über Programme, die unter einer eigenen Leitung – dem Programmmanager – stehen.
Ein Programm ist eine Gruppe von verwandten Projekten, die durch Teilen von Ressourcen und Infrastruktur sowie Anwendung gemeinsamer Prozesse koordiniert gemanagt werden, um zusätzlichen Nutzen zu generieren.
Während in Programmen Projekte zusammengefasst sind, die vor allem auch inhaltliche Abhängigkeiten aufweisen, spricht man von einem Portfolio, wenn alle Projekte eines Bereichs oder einer Organisation betrachtet werden, um diese auf strategische Unternehmensziele auszurichten. Diese Leitungsaufgabe wird in größeren Organisationen einem von der Unternehmensleitung ernannten Bewilligungsgremium übertragen, das dann von einem Projektmanagement-Office (PMO) unterstützt wird.
Hier liegt die Verantwortung für das Portfoliomanagement, das in Kapitel 8 ausführlich dargestellt wird.
Ein Portfolio ist eine Sammlung von Projekten oder Programmen und anderen Aufgaben, die in Gruppen zusammengefasst werden, um durch eine effiziente Abwicklung strategische Geschäftsziele besser zu erreichen.
Abb. 1.03: Abgrenzung Projektportfolio, Programm, Projekt
1.3Projektarten und -klassen
Um den Lösungsmechanismus Projekt nicht jedes Mal von neuem zu erfinden, gibt es standardisierte Projektmanagement-Prozesse, -Rollen und -Regeln. Sie bilden die Grundstruktur eines jeden Projekts in der Organisation, die sogenannte Projektstruktur, und werden in Projekthandbüchern beschrieben. Die Vielfalt der Projekte erfordert jedoch auch unterschiedliche Vorgehensweisen, die in jedem Einzelfall im Spannungsfeld zwischen Flexibilität, Effizienz und strategischer Ausrichtung zu entscheiden sind.
Als Anhaltspunkte können Projektarten und -klassen herangezogen werden, um Empfehlungen für die Anwendung von Projektmanagement-Methoden zu geben.
Von der Projektklasse hängen ab:
zuständiges Bewilligungsgremium
Besetzung des Lenkungsausschusses
Aufbauform des Projekts
Qualifikation und Auswahl des Projektleiters
Freistellungsanforderung für Projektleiter und Projektmitarbeiter
Berichtspflichten.
In der Praxis werden Projektklassen oft unternehmensspezifisch aufgrund von finanziellen (z. B. Projektbudget) und organisatorischen (z. B. Anzahl betroffene Bereiche) Kriterien gebildet, die bei Antragstellung einfach festzustellen sind. Ein allgemeineres Maß für die Bildung von Projektklassen ist die Komplexität eines Vorhabens, in die 5 Aspekte eingehen, die bezüglich der Anzahl der Komponenten, der Beziehungen zwischen den Elementen und der Stabilität und Änderungshäufigkeit eingeschätzt werden. Damit werden auch Projekte zwischen verschiedenen Organisationen vergleichbar.
Das Scoring-Modell der Komplexität wurde von GEROLD PATZAK 2009 zum ersten Mal veröffentlicht. Um daraus die Projektklasse abzuleiten, wird die Komplexität eines Vorhabens anhand der Ausprägung von einzelnen Aspekten wie Projektziel, Projektgegenstand, Projektaufgabe, Projektausführende und Projektumfeld beurteilt. In der Regel sollte ein Projektantrag erlauben, diese Merkmale zu bestimmen. Die Klassen ergeben sich dann aufgrund der Bewertungszahl, die bei theoretisch maximal 75 liegen kann. So kann ein Unternehmen von großen Projekten (Klasse 1) bei mehr als 45 Punkten sprechen, während es sich bei 35-44 Punkten um Normalprojekte (Klasse 2) handelt und kleine Projekte (Klasse 3) ab 25 Punkte beginnen.
In Abbildung 1.04 wird die Komplexität des Projekts „Migration des Kernbankensystems“ schrittweise beurteilt. Bei jedem Kriterium werden Einstufungen von 1 für einfach bis 5 für extrem vorgenommen. Wichtige Anhaltspunkte bieten die von PATZAK (2009) gelieferten klassifizierenden Beschreibungen, die in der Abbildung nur teilweise wiedergegeben sind.
Abb. 1.04: Scoring der Komplexität eines Projekts (vgl. PATZAK, 2009)
Eine Komplexitätsbewertung für die Projekte aus Kapitel 1.2 finden Sie im Internet unter www.goetz-schmidt-verlag.de/pmbuch2020/01.
Die Messung der Projektkomplexität erlaubt auch, die Projektmanagement-Kompetenzen eines Projektleiters anhand seiner Projektreferenzen einzuschätzen, und wird etwa bei der Prüfung der Anträge zur Projektleiterzertifizierung genutzt.
Ist eine Organisation groß genug und hat sie eine Vielzahl von Projekten parallel zu managen, sollte auch eine Differenzierung nach Projektarten erwogen werden.
Projektarten werden in vielen Unternehmen definiert, um
Schwerpunkte im Knowhow-Bedarf zu erkennen
eigenständige, spezifische Methoden und Vorgehensweisen festzulegen
die unternehmensweite Steuerung zu erleichtern
das Setzen von strategischen Schwerpunkten zu vereinfachen.
Sie werden meist nach dem Projektinhalt oder dem Projektauftraggeber gebildet. Die Typisierung nach Geschäftszweck erfolgt bei strategischen Überlegungen. Wenn es keine Projektklassen gibt, kann die relative Neuartigkeit des Projektgegenstandes für die Organisation oder eine vereinfachte Komplexität nach fachlich-inhaltlichen bzw. sozial-kommunikativen Aspekten genutzt werden, um Projektarten abzuleiten.
So handelt es sich um ein Potenzialprojekt, wenn die inhaltliche Komplexität hoch und herausfordernd ist, während das Projekt in einem vertrauten sozialen Umfeld stattfindet. Bei Akzeptanzprojekten ist die inhaltliche Komplexität zwar gering, dagegen die Zahl der relevanten Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen groß.
Abb. 1.05: Typisierung von Projektarten (gpm, 2018)
STEPHEN RIETIKER (2006) teilt Branchen in vier Quadranten ein, um den Stellenwert von Projekten und die besonderen Anforderungen an das Projektmanagement zu beschreiben. Darin spiegelt sich auch wider, welche Projektarten häufiger vorkommen als andere.
Zunächst einmal ist wichtig, ob im Unternehmen/in der Branche Projekte das Kerngeschäft darstellen oder nicht. Ein Bauunternehmen erzeugt seine Wertschöpfung über Kundenprojekte, die meist durch kundenspezifische Anpassungen seiner Standardprozesse abgewickelt werden, die hoffentlich regelmäßig nach Abschluss kontinuierlich verbessert werden, um sie rationeller zu gestalten. Transparente Abrechnungssysteme, präzise Kosten- und Terminschätzungen, hohe Qualitätsstandards und professionelles Projektmanagement überzeugen den Kunden. Je nach Projektlaufzeit leiten Projektmanager viele Projekte gleichzeitig.
Aus Kundensicht stören die Projekte das Tagesgeschäft; insbesondere, wenn der Auftraggeber ein Handelsunternehmen, ein Finanzdienstleister ist oder aus dem öffentlichen Bereich stammt. Für diese ist es oft schwierig, betroffene Mitarbeiter für Projekte bereitzustellen, obwohl es zu einer höheren Akzeptanz der Lösungen führt. Mitarbeiter sind immer zwischen Projekt- und Tagesgeschäft hin und her gerissen, was die Projekte oft unnötig verlängert. Auch werden die gleichen Experten von den Projekten angefragt, die ihre Zeit neben der Linientätigkeit bereitstellen müssen und oft überlastet sind. Da die Projekte oft laufende Prozesse optimieren, werden die Vorhaben aufwändig hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit geprüft, wobei aufgrund fehlender Aufwandserfassung die wirklichen Projektkosten selten bekannt sind. Projekte werden oft durch gesetzliche Vorgaben erzwungen.
Abb. 1.06: Positionierung von Branchen auf dem KEY-9®-Raster
Hersteller von Endgeräten der Telekommunikation haben einen hohen Druck, ihre Produkte ständig zu erneuern. Die Komplexität der Geräte und die hohe Stückzahl im Verkauf erfordern einen vom Tagesgeschäft möglichst getrennten Entwicklungsprozess, bei dem die Kreativität im Vordergrund steht. Allerdings ergeben sich oft Konflikte bei Wartung und Servicearbeiten für die Experten. Der natürlichen Änderungshäufigkeit muss durch ein professionelles Konfigurationsmanagement begegnet werden, damit Fehlerquellen im Tagesgeschäft gering bleiben. In der pharmazeutischen Industrie bedarf es einer Vielzahl von Versuchen, bis ein erfolgreiches Produkt entsteht. Die strategische Ausrichtung der Projekte und die Steuerung der Entwicklungsschwerpunkte durch ein effektives Programm- und Portfoliomanagement sind hier besonders wichtig. Die Entwicklungsprozesse sind stark reglementiert, was zu hohen Anforderungen an Prozess- und Ergebnisdokumentation führt.
Werbeagenturen und Software-Entwicklungsunternehmen müssen in kurzen Entwicklungszyklen für ihre Kunden individuelle Lösungen bieten. Hier werden das Anforderungsmanagement, ein kompetentes Problemverständnis mit passgenauer Umsetzung, kreative Teamarbeit und die schnelle Berücksichtigung von Kundenfeedback zum Erfolgsfaktor. Agiles Projektmanagement ist das bevorzugte Vorgehen, dessen Praktiken auch das Lernen der Organisation und das interne Wissensmanagement fördern. Der Entscheidungsprozess des Kunden findet für die Anbieter unter einem hohen Wettbewerbsdruck statt. Hier sind viele wichtige Vorleistungen für eine erfolgreiche, spätere Umsetzung zu erbringen, die als eigenständiges Akquisitionsprojekt erbracht werden und dem Kunden einen Eindruck von der Leistungsfähigkeit vermitteln. Nicht haltbare, zu optimistische Versprechen hinsichtlich Leistung und Termin sind eine bittere Hypothek für den Projektleiter des Umsetzungsprojekts.
Abb. 1.07: Herausforderungen für das Projektmanagement in den Quadranten des KEY-9®-Rasters
Im Folgenden sollen die Merkmale unterschiedlicher Projektarten herausgearbeitet werden, auf die sich ein Projektleiter einstellen muss.
1.3.1Anlagenbauprojekte/Bauprojekte
Anlagenbauprojekte/Bauprojekte sind für die initiierenden Unternehmen meist sehr kostenintensive Vorhaben und belasten die finanziellen Möglichkeiten sehr stark. Für Planung und Umsetzung müssen viele externe Lieferanten ausgewählt und koordiniert werden. Mängel und Terminverzüge haben direkte Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit des Projekts. Da es sich meist um konkret sichtbare und überprüfbare Ergebnisse handelt und bereits sehr viele Erfahrungen mit dieser Projektart vorliegen, können durch eine intensive Planung, klare Anforderungsspezifikationen und qualitätsbewusste Auswahl eines externen Partners Überraschungen vermieden werden.
Die Anwendung von Projektmanagement-Methoden sollte bei dieser Projektart obligatorisch sein, vor allem, wenn sie im Kundenauftrag abzuwickeln sind.
1.3.2Outsourcing-Projekte
Das Thema Outsourcing hat in den letzten Jahren die meisten Unternehmen oder Institutionen erfasst. Der permanente Kostendruck zwingt sie, nach Einsparungspotenzialen zu suchen. Als Lösung ist Outsourcing eine denkbare Alternative. Die Weichen für ein erfolgreiches Outsourcing-Projekt werden bereits bei der Beantwortung der Frage gestellt, welcher Bereich sich für das Outsourcing eignet und ob eine Zusammenarbeit mit einem Anbieter oder die rechtliche Selbständigkeit angestrebt werden sollen. Basis sind vor allem strategische Überlegungen und die Klarheit über die eigenen Kernkompetenzen.
Jedes Outsourcing-Projekt steht im Spannungsfeld zwischen den erwarteten finanziellen Einsparungen und den personellen Konsequenzen für die Mitarbeiter. So sind kritische Stimmen und Widerstände der betroffenen Mitarbeiter und ein hoher Ergebnisdruck des Managements die Regel. Für das Projektmanagement kommt es darauf an, dies ausreichend zu berücksichtigen.
Frühzeitige Einbindung und Information der Mitarbeitervertretung (Betriebsrat, Personalrat) helfen, Gerüchte zu vermeiden. Kulturfördernde Integrationsmaßnahmen sollten geplant und durchgeführt werden.
Strukturell sollten die zielgerichtete Auswahl des „Übernehmers“ und die klare Abgrenzung von Aufgaben und Leistungen zum künftigen Anbieter mit entsprechender Absicherung durch Verträge im Vordergrund stehen.
Bei der Zusammenarbeit mit dem Top-Management sollte der Projektleiter überzogenen Erwartungen mit regelmäßig aktualisierten Wirtschaftlichkeitsrechnungen begegnen, mögliche strategische Änderungen aufmerksam verfolgen und bei Eintritt auf mögliche Konsequenzen aufmerksam machen.
1.3.3Forschungsprojekte
Forschungsprojekte dauern oft viele Jahre und können enorm hohe Kosten verursachen. Sie sind sehr risikoreich und können sich als totale Geldverschwendung herausstellen oder mit einer enorm rentablen Entdeckung enden. Im Gegensatz zu allen anderen Projektarten ist es oft sogar schwierig, das Ziel des Projekts zu spezifizieren. Deshalb sind die klassischen Projektmanagement-Methoden für Forschungsprojekte nur bedingt geeignet. Der Fokus liegt dabei mehr darauf, nach den richtigen Dingen zu forschen. Damit steht die Multiprojektinitiative im Vordergrund, in der versucht wird, den kreativen Ideen eine Richtung zu geben und durch Regeln und Budgetierungsprozesse den Projektfortschritt zu kontrollieren.
1.3.4Organisationsprojekte
Organisationsprojekte sollen durch Gestaltung von Aufbau- und Prozessstrukturen helfen, Kosten zu senken und die Qualität der Leistungserstellung zu verbessern. So sollen Durchlaufzeiten verkürzt werden, klarere Zuständigkeiten entstehen, Schnittstellen und Komplexität verringert werden. Zwar sind die Gestaltungsinhalte meist auf interne Prozesse und Organisationseinheiten konzentriert, doch die Anstöße und wichtige Ziele werden sehr oft von Kunden ausgelöst. Die interne Organisation soll flexibler werden, sich schneller auf Marktveränderungen einstellen können.
Da vor allem für die betroffenen Mitarbeiter die Konsequenzen solcher Organisationsprojekte erheblich sein können, sollte das Projektmanagement nie deren Interessen außer Acht lassen. Denn wenn die Mitarbeiter die neuen Regeln und Verhaltensweisen nicht verinnerlicht haben und akzeptieren, werden auch die erwarteten Rationalisierungseffekte ausbleiben.
Ein wesentliches Sachmittel bei jedem Organisationsprojekt ist die Informationstechnologie (Hard- und Software). Umstellungen von Prozessen und ganzen Geschäftszweigen durch E-Commerce, Einführungen von Standard-Software für breite Anwendungsgebiete sind heute alltägliche Projektthemen von Organisationsprojekten. Besonders charakteristisch ist die Verzahnung von technischen, organisatorischen und kulturellen Aspekten in dieser Projektart. Hier ergeben sich viele Unwägbarkeiten und eine oft nur schwer durchschaubare Komplexität, die bei Projektbeginn häufig noch gar nicht sichtbar ist.
1.3.5Software-/Produktentwicklungsprojekte
Eine der häufigsten Projektarten sind Software-/Produktentwicklungsprojekte. Sie sichern den Organisationen eine ausreichende Wertschöpfung und sind die Basis für ein kontinuierliches Wachstum der Unternehmen. Nutzer der Software und anderer Produkte können Bereiche innerhalb der eigenen Organisation sein, um die internen Prozesse zu optimieren, aber auch externe Kunden, die für die Software/Produkte Nutzungsgebühren (Lizenzen) zahlen.
Die Herausforderung besteht darin, möglichst schnell (Time-to-Market) ein einzigartiges, innovatives Produkt zu entwickeln, das die Wünsche möglichst vieler Kunden trifft.
Um schnell zu sein, werden zunächst Produkte (Minimum Viable Product) entwickelt, die einen minimalen, für den Kunden wertvollen Leistungsumfang enthalten und in späteren Versionen erweitert werden. Bei dieser Projektart sind inkrementelles, iteratives und vor allem agiles Vorgehen üblich, um dieses Ziel zu erreichen.
Ein gutes Verständnis und ständiges Abgleichen der Kundenwünsche in kurzen Abständen sind dabei unerlässlich. Um die Vorstellungskraft zu unterstützen, werden Prototypen unterschiedlicher Entwicklungsstufen genutzt und diese in iterativen Schritten immer wieder weiterentwickelt („Design Thinking“).
Da die Auslieferung von Softwareprodukten heute durch Herunterladen der entwickelten Programme (immaterielle Produkte) jederzeit, individuell und einfach möglich ist, erwarten Kunden in sehr kurzen Abständen lauffähige Produkte, die es passgenau zu entwickeln gilt.
Agile Entwicklungsmethoden nutzen dabei Ansätze aus dem Lean Management und haben diese für sich entdeckt und übertragen.
Überproduktion
zusätzliche, unnötige Schritte
Transport
Wartezeiten
unnötige Materialbewegungen
Fehler
Lagerbestände
Maximiere die WertschöpfungVerstehe den Kunden und liefere ihm Dinge von Wert
Reduziere drastisch die Zeit von Kundenwunsch bis Lieferung der Lösung
Garantiere Qualität und Geschwindigkeit durch automatisierte Tests, Integration und Auslieferung
Entwickle das Produktdesign durch frühes und häufiges Feedback des Endkunden
Verstärke das Lernen. Häufige Kommunikation und Feedback. Entscheide so spät wie möglich. Frühzeitige Planung, späte Entscheidungen. Liefere so früh wie möglich aus. Maximiere den Return on Investment (ROI). Gebe dem Team mehr Macht und Verantwortung. Vertraue selbstorganisierten Teams. Baue die Qualität in den Prozess ein. Qualitätssicherung ist wichtiger als -kontrolle. Betrachte das Gesamtsystem. Vermeide lokale Optimierungen.Abb. 1.08: Die sieben Prinzipien des Lean Management
Hieraus hat sich ein eigenständiges agiles Projektmanagement entwickelt, das heute in vielen Organisationen einen enormen Transformationsprozess angestoßen hat. Dabei ändert sich vor allem das Führungsverständnis von einem verantwortlichen Projektleiter zu einem dem Team „dienenden“ Coach, der kontinuierlich die Leistungsfähigkeit der Entwicklerteams verbessert.
Weitere Rollen (Produktverantwortlicher, interdiszplinäres Entwicklerteam, agiles Projektmanagement-Office) in agilen Projekten verschieben die bisher typischen Verantwortungsstrukturen, die neu zu lernen sind. Für die tägliche Arbeit werden spezielle Praktiken eingesetzt, die bei genauerer Betrachtung in diesem Buch schon von Anfang an empfohlen wurden oder nur bei der Softwareentwicklung anwendbar sind.
Die Projektarbeit erfolgt unter völliger Transparenz und Offenheit vor allem gegenüber allen Stakeholdern, die in festen Abständen ein ehrliches Feedback zu den bisher entwickelten Produkten geben, was bei manchen Organisationen Widersprüche zur Unternehmenskultur hervorruft.
Viele der agilen Vorgehensweisen sollen nur in ihrer Reinform wirkliche Verbesserungen bringen. Leider scheitern diese Visionen oft an der Projektpraxis. Deshalb werden häufig prädiktive Ansätze mit agilem Vorgehen kombiniert (Hybride Ansätze). So kann ein Softwareentwicklungsprojekt mit einer prädiktiven Phase beginnen, um
Architekturfragen
Schnittstellen
Abhängigkeiten
technische Vorgaben
zu klären und die wesentlichen Anforderungen einzusammeln.
Danach schließt sich eine agile Entwicklung durch selbstorganisierte Teams in kurzen Iterationszyklen an, um die Anforderungsdetails im ständigen Kontakt mit Stakeholdern zu erarbeiten und das Produkt priorisiert Feature für Feature getestet fertigzustellen. Die Verteilung zu den Endkunden erfolgt dann wieder prädiktiv.
Der PMBOK® enthält in seiner sechsten Auflage einen ergänzenden Leitfaden zur Agiliät, aus dem die folgenden Abbildungen 1.09 und 1.10 entnommen sind, um die eingesetzten Projektlebenszyklen zu klären.
Abb. 1.09: Lieferfrequenz und Änderungshäufigkeit zur Unterscheidung von Projekten (vgl. IPM, 2017)
Der Gegensatz von agil ist nicht klassisch! Wir haben das im PMBOK® in der englischen Fassung verwendete Wort „predictive“ mit prädiktiv übersetzt, weil es die Eigenschaft des Lebenszyklus besser beschreibt, denn bei diesem Projektlebenszyklus sind aufgrund der häufigen Wiederholungen ähnlicher Projekte die einzelnen Projektaufgaben und ihre logische Folge zum großen Teil im voraus bekannt. In der deutschen Übersetzung des PMBOK® wird nun das sperrige Wort prognostiziert sowie als Synonym plangetrieben genutzt.
Abb. 1.10: Abgrenzung von Projektlebenszyklen (vgl. IPM, 2017)
Im Anhang dieses Buches wird eine Entscheidungshilfe angeboten, um sich orientieren zu können, bei welchen Projekten ein agiler Ansatz einem plangetriebenen Vorgehen vorzuziehen ist. Wir haben dies beispielhaft an dem Projekt der Migration eines Kernbankensystems angewendet. Das Ergebnis finden Sie in Anhang 1. Ein leeres Formblatt und ein weiteres Beispiel ist für den Leser im Internet über die Links www.goetz-schmidt-verlag.de/pmbuch2020/02 und www.goetz-schmidt-verlag.de/pmbuch2020/03 bereitgestellt.
1.3.6Kulturveränderungsprojekte
Unternehmenskultur ist die Gesamtheit aller Normen und Werte, die den Geist und die Persönlichkeit eines Unternehmens ausmachen.
Normen und Werte kanalisieren das Verhalten der Menschen und schaffen Klarheit für alle Mitarbeiter, was in dieser Organisation als „gut“ bzw. „nicht gut“ gilt, was „erlaubt“ bzw. „nicht erlaubt“ ist, was „belohnt“ und was „bestraft“ wird. Als „Ergebnis“ eines komplexen und langjährigen Geschehens drückt sich Unternehmenskultur jedoch nicht in harten Zahlen und Fakten, sondern vor allem durch emotionale Qualitäten aus und kann letztlich nur erlebt, nicht aber gemessen und berechnet werden. Neben fundamentalen und nur bedingt beeinflussbaren Faktoren wie Produkte und Dienstleistungen, Kunden, Personalstruktur, Größe, Eigentumsstruktur, Alter und Geschichte des Unternehmens gibt es eine Vielzahl unternehmensspezifischer Faktoren, die wiederum weitgehend beeinflussbar sind: Verhalten des Managements; Organisationsphilosophie und -struktur; Menschenbilder, Führungsinstrumentarium; Unternehmensziele und -leitbild; Strategie; Führungsgrundsätze; Personalpolitik; Arbeitsplatzgestaltung; Belohnungs- und Sanktionsprinzipien; Kommunikation; Informationspolitik; Regelungsdichte; Architektur und Raumgestaltung; Corporate Identity, Corporate Design, Gestaltung sozialer Ereignisse u. a. m.
Wenn auch Projekte sehr häufig in erster Linie strukturelle Veränderungen im Visier haben, darf nicht übersehen werden, dass sich immer auch Auswirkungen auf die Kultur des Unternehmens/der Organisation ergeben werden. Diese von Beginn an einzubeziehen, trägt meist ganz entscheidend zum Gelingen des Veränderungsvorhabens bei. Schon allein die Art und Weise, wie Veränderungen angegangen werden, inwieweit mit „offenen Karten“ gespielt wird, ob und in welchem Umfang die betroffenen Mitarbeiter einbezogen, wie transparent Entscheidungen getroffen werden oder ob es ein verbindliches Projektmanagement gibt, ist Ausdruck der real existierenden Kultur. Projektarbeit ist einerseits Ausdruck einer ausgesprochen kooperativen Unternehmenskultur, andererseits auf eine solche Kultur auch angewiesen, denn sie vollzieht sich in Form von Teamarbeit, „zwingt“ zumeist mehrere Unternehmensbereiche zur reibungslosen Zusammenarbeit und bietet gleichzeitig eine institutionalisierte Form von Mitarbeiterbeteiligung – zumindest insoweit, als das Projektteam aus Mitarbeitern der (fachlich) betroffenen Bereiche gebildet wird.
Der Erfolg jeder Reorganisation ist unter anderem davon abhängig, ob die kulturellen Voraussetzungen für das Funktionieren des neuen Strukturmodells gegeben sind oder nicht. Es stellt sich somit nicht nur die Frage nach den geeigneten Strukturen, sondern auch nach der geeigneten Kultur. Der kulturelle „Soll-Zustand“ muss definiert und der „Ist-Situation“ gegenübergestellt werden. Bei gravierenden Abweichungen reicht dann allein die Einbeziehung kultureller Aspekte in die Projektarbeit nicht aus, eigenständige Kulturveränderungsprojekte sind unumgänglich.
Der immer stärker zu beobachtende Trend zu agilen Vorgehensweisen ist hierfür ein gutes Beispiel. Agiles Projektmanagement ist auf ein entsprechendes unternehmenskulturelles Fundament geradezu angewiesen. Betroffen sind hiervon die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen. Dabei geht es insbesondere um das Überprüfen und die Veränderung bzw. Weiterentwicklung persönlicher Grundeinstellungen und Überzeugungen (siehe Kapitel 1.4.3), wie sie sich u. a. im Bild vom Menschen bzw. Mitarbeiter, im Führungsverständnis oder auch im Umgang miteinander niederschlagen.
Die Ist-Situation lässt sich am besten mit Hilfe einer Beurteilung der Unternehmenskultur durch die Mitarbeiter erheben. Die Auswertung zeigt dann die wesentlichen Stärken und Defizite und erleichtert die Entscheidung, ob ein Kulturveränderungsprojekt aufgesetzt werden muss.
Kulturveränderungsprojekte zielen unmittelbar auf eine konkrete Beeinflussung der für das Unternehmen wesentlichen Grundeinstellungen, auf die Gestaltung der Beziehungsebene und mehr oder weniger auf die Entwicklung und Durchsetzung relevanter Werte und Normen wie z. B. Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Empowerment, Qualität, Innovationsbereitschaft, offene Kommunikation, Kooperation, Konfliktbewältigung und Identifikation. Die größte Herausforderung hierbei ist weder die Analyse der Ist-Situation noch die Definition des angestrebten Soll-Zustands, sondern vielmehr die Umsetzung, die Frage also, wie die Kultur des Unternehmens im betrieblichen Alltag nachhaltig verändert werden kann. Es geht also nicht um bloße Verhaltensänderung der Mitarbeiter, vielmehr bedarf es einer Anpassung der allem Verhalten zugrundeliegenden Einstellungen. In den meisten Fällen fehlt die Zeit, solche Veränderungen ganz gelassen als offenen und unstrukturierten Prozess anzugehen, die Dinge „wachsen zu lassen“. Somit gilt auch bei der Veränderung sogenannter „weicher Faktoren“: Gebraucht wird ein zielorientiertes Management mit klaren Zielsetzungen, Erfolgskriterien, funktionsfähiger Projektorganisation, realistischer Planung und effizientem Projekt-Controlling.
Insbesondere ein professionelles Change Management kann dabei den oft mühsamen Prozess der Transformation sehr gut unterstützen (siehe Kapitel 3.4.1).
1.4Aufbaustrukturen und Prozesse in Projekten
Nachdem Projekte geordnet, klassifiziert und typisiert wurden, gilt es nun, auch das Projektmanagement zu definieren.
Das PMI® versteht in seinem Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) unter Projektmanagement die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um Projektanforderungen zu erfüllen.
Gemäß DIN 699015 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.
Alle international verbreiteten Projektmanagement-Standards beschreiben das Projektmanagement über Prozesse und Strukturen, um den Mitarbeitern Orientierung und einen Leitfaden für die Praxis zu geben. Leider setzen sie doch sehr unterschiedliche Schwerpunkte und verwenden nur ähnliche statt einheitliche Begriffe.
Wir verwenden in unseren Seminaren ein eigenständiges Projektmanagement-Modell, das einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt und die Brücke zwischen den international verbreiteten Projektmanagement-Standards baut. Es erlaubt Projektleitern, für sie relevante Wissensgebiete und ihre Zusammenhänge zu erkennen und kann für die Bewertung von Einzelprojekten und Projektmanagement-Systemen als Checkliste herangezogen werden. Außerdem hat es sich auch als Lernhilfe für Weiterbildungsveranstaltungen im Projektmanagement bewährt.
Durch das Modell soll sich ein Projektzelt als Sinnbild für eine flexible Organisationsform einprägen, dessen Stabilität gebende „Zeltstangen“ durch Projektstruktur, Projektstrategie und Projektkultur gebildet werden. An den Zeltseiten verlaufen die Prozesse Planung, Ausführung, Diagnose und Steuerung sowie Führung und Zusammenarbeit. Der Zeltaufbau erfolgt durch den PM-Prozess der Initiative, während der Zeltabbau dem Projektabschluss entspricht.
Das PM-Modell deckt die Projektmanagement-Prozesse des PMBOK®, 6. Auflage, des PMI®, vollständig ab, es ergänzt die wichtigen Führungs- und Teamprozesse und umfasst in der Initiative auch strategische und operative Prozesse, die zur Auswahl der richtigen Projekte für ein Unternehmen beitragen.
Außerdem wurden die Wissensgebiete der IPMA Competence Baseline (4.0) den Projektmanagement-Prozessen soweit möglich zugeordnet, um auch diesen international bedeutenden Projektmanagement-Standard einzubeziehen. Damit eignet sich das Modell auch für eine gezielte Prüfungsvorbereitung, wenn sich Projektleiter international zertifizieren möchten.
1.4.1Projektmanagement-Modell
Abb. 1.11: Projektmanagement-Modell (modifiziertes ibo/SGO-Schulungsmaterial)
1.4.2Projektstrategie
Die Projektstrategie ist die grundlegende Ausrichtung des Projekts hinsichtlich Vorgehen, Restriktionen und Zielen, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet sind. Sie wird maßgeblich im Rahmen der Multiprojektinitiative gebildet. Sie hilft dem Projektleiter, in der Projektplanung geeignete Schwerpunkte zu bilden und geeignete Meilensteine zur Überwachung abzuleiten.
Für die Diagnose und Steuerung zeigt sie kritische Punkte, deren negative Entwicklung im Rahmen der Risikoanalyse unbedingt beachtet werden muss. Die Kommunikation zum Top-Management und das Projektmarketing sollten vom Projektleiter vor allem auf die Projektstrategie ausgerichtet sein.
Die Projektstrategie gibt der Führung und Zusammenarbeit Richtung und Verlässlichkeit. Eine hohe Identifikation aller Beteiligten mit der Projektstrategie trägt wesentlich zur Motivation bei und sorgt auch für Orientierung in schwierigen Zeiten im Projekt.
Am Ende des Projekts sollte beim Projektabschluss vor allem kritisch geprüft werden, inwieweit die ursprüngliche Projektstrategie beibehalten werden konnte und welche Auswirkungen mögliche Veränderungen auf das Projekt hatten.
1.4.3Projektkultur
Unternehmenskultur wurde definiert als die Gesamtheit aller Normen und Werte, die den Geist und die Persönlichkeit eines Unternehmens ausmachen. Die daraus resultierenden Denkhaltungen, Grundannahmen, Einstellungen und Verhaltensweisen schlagen sich auch und gerade in der Projektkultur nieder. Allerdings bietet Projektarbeit immer auch die Möglichkeit, zumindest indirekt die Kultur zu verändern. Die erforderliche intensive Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche, die Notwendigkeit zur Überwindung von Bereichsegoismen, die gemeinsame Verantwortung für den erfolgreichen Veränderungsprozess und nicht zuletzt das große Vertrauen in die Mitarbeiter können ein Klima des Miteinanders fördern und zur Stärkung der Identifikation mit dem Unternehmen beitragen. Die hier praktizierten Kooperations- und Umgangsformen werden mit der Zeit weitere Bereiche des Unternehmens prägen.
Das gilt erst recht für das an Bedeutung zunehmende Agile Projektmanagement, das ein weitestgehend eigenständiges und eigenverantwortliches Handeln des Teams und jedes einzelnen Teammitglieds vorsieht. Die hier geforderte Selbstorganisation und Selbstverwaltung verlangen ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit und müssen insbesondere vom Management tatsächlich gewollt sein, muss es doch den Handlungsspielraum der Beteiligten sicherstellen. Mit dem immer noch weit verbreiteten traditionellen Führungsverständnis lässt sich das sicherlich nicht ohne weiteres vereinbaren (siehe Kapitel 5). Aber auch die Mitarbeiter müssen mehr oder weniger erst lernen, mit den neuen Freiheiten und der damit verbundenen großen Verantwortung angstfrei und selbstbewusst umzugehen. Das geht sicher nicht von heute auf morgen und braucht neben umfassender und professioneller Unterstützung und Begleitung wohl auch Geduld.
Immer häufiger kommt es heute zu internationalen Besetzungen der Projektteams. Deutsche bearbeiten z. B. gemeinsam mit Amerikanern, Briten, Franzosen, Japanern und/oder Indern Projekte, deren Ergebnisse im weltweit operierenden Konzern umgesetzt werden müssen. Hier prallen zum Teil erhebliche kulturelle Unterschiede aufeinander, die sich nicht nur auf die Teamfähigkeit erstrecken, sondern sogar sehr unterschiedliche Wertesysteme (Grundeinstellungen, Führungsstile, Umgang mit Macht und Hierarchie u. a. m.) im Team zusammenführen. Für den Projektleiter bedeutet dies eine ganz neue und besondere Herausforderung, die ohne Weltoffenheit, ausgeprägte Toleranz und ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen kaum zu bewältigen ist. Zugleich erwächst hieraus eine Chance zur kulturellen Bereicherung, sowohl des Unternehmens als auch der Gesellschaft insgesamt. Allerdings sollten die möglichen Schwierigkeiten und Probleme nicht unterschätzt werden. Guter Wille allein wird nicht reichen, erforderlich sind vielmehr eine sorgfältige Einführung in die jeweiligen kulturellen Besonderheiten und eine gründliche und besser noch professionell unterstützte Vorbereitung auf die Leitung eines multinationalen Projektteams (siehe Kapitel 5.7).
1.4.4Projektstruktur
Die Projektstruktur umfasst die Gesamtheit aller aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen für Projekte eines Unternehmens, die für ein konkretes Projekt angewendet werden müssen. Sie bildet den Ausgangspunkt für projektbezogene Regelungen und sollte in einem Projektmanagement-Handbuch beschrieben sein. Es ist sinnvoll, eine auf Projektarten und -klassen ausgerichtete Projektstruktur einzurichten. So können überdimensionierte Projektgremien vermieden und der Formalismus gering gehalten werden. In Kapitel 2 werden Prinzipien zur Gestaltung der Projektstruktur vorgestellt und allgemeingültige Stellenbeschreibungen für Projektbeteiligte aufgezeigt.
1.4.5Initiative
Die richtigen Dinge (Projekte) zu tun und die unwichtigen liegen und reifen zu lassen, wird immer mehr zum Erfolgs- oder Überlebensfaktor in der Komplexität und Dynamik der heutigen Zeit.
Unternehmen, die den Prozess zur Beantwortung der Frage
„Bearbeiten wir die richtigen Projekte?“
beherrschen, werden in der Zukunft Wettbewerbsvorteile für sich erschließen, die von anderen nur sehr schwer eingeholt werden können.
Der Prozess der (Multiprojekt-)Initiative bewegt sich auf strategischer und operativer Ebene. In der Unternehmensstrategie werden die Rahmendaten für die Projektarbeit gesetzt. Hierzu zählen:
die Entwicklung des Gesamtprojektbudgets
die Formulierung unternehmensspezifischer Projekterfolgskriterien
die quantitative und qualitative Personalentwicklung von Projektpersonal
die Aufteilung des Gesamtbudgets nach Projektarten und -klassen
die Schwerpunktsetzung für die Entwicklung des Projektportfolios
die Festlegung von Mindestrenditen für Rationalisierungsprojekte.
Der operative Prozess beginnt mit der Entstehung von Projektideen und endet mit der Entscheidung, ob ein Projekt gestartet wird oder nicht. Dabei werden viele Erfolgsfaktoren von Projekten abgeklopft, ob sie beim konkreten Vorhaben gegeben sind. Dies vermeidet Projektruinen und hilft, ausreichende Mittel für wirklich wichtige und Erfolg versprechende Projekte zu haben:
Abb. 1.12 : Schritte der (Multiprojekt-)Initiative
Aufgrund von Finanzierungsbedingungen und Risikoabwägungen in der Projektentscheidung wird oft ein phasenorientiertes Vorgehen (siehe Kapitel 4.2.2) gewählt und der Projektleiter nur für eine (erste) Phase autorisiert. Zu Beginn jeder Phase wird die Initiative erneut durchlaufen, um Startbedingungen, Erfolgsaussichten und die Genehmigungsgrundlagen wie etwa ein Business Case zu überprüfen. Außerdem können sich zum Phasenübergang Inhalte, Rahmenbedingungen, Betroffene und Beteiligte ändern, was in einer Auftragsänderung zu dokumentieren ist.
In agilen Projekten werden die PM-Prozesse bei jeder Iteration durchlaufen.
Das Ergebnis dieser Initiative kann auch ein Projektabbruch sein. In der Praxis wird leider viel zu häufig darauf verzichtet und ein „totes Pferd“ aus politischen Gründen weiter geritten, obwohl die finanziellen Mittel anderweitig sicherlich insgesamt besser eingesetzt wären.
1.4.6Planung
Die Planung begleitet den Projektleiter durch das gesamte Projekt, der Schwerpunkt liegt jedoch vor allem zu Beginn des Projekts. Es geht um die Frage:
Wie wird das Projekt richtig angepackt?
Die ICB 4.0 beantwortet im Kompetenzelement „Design“ grundsätzlich diese Frage, während die Prozesse des PMBOK® für jeden Wissensbereich dies einzeln beschreiben.
Die Projektplanung soll die umfassende Projektaufgabe (beschrieben im Projektauftrag) in kleinere, beherrschbare Einzelteile zerlegen, damit diese (Arbeitspakete) mit den Projektbeteiligten vereinbart werden können. Sie dient der Koordination und Orientierung und sorgt dafür, dass im Projektverlauf Abweichungen erkannt werden und darauf reagiert werden kann. Die Vielfalt der Planung zeigt sich in der Fülle der Planungsinhalte (Abbildung 1.13).
Abb. 1.13: Planungsinhalte
1.4.7Ebenen der Zusammenarbeit
Unter Ausführung wird das Erledigen der in der Projektplanung gebildeten und mit den Projektbeteiligten vereinbarten Arbeitspakete verstanden.
Methoden und Techniken, die die Ausführung von Arbeitspaketen betreffen, werden in dieser Schrift nicht behandelt, weil sie sehr stark von den Projektarten abhängig sind. Für Organisationsprojekte enthält das Buch von G. SCHMIDT und A.-B. NAUMANN: „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“ (Band 1 dieser Schriftenreihe) eine Fülle von Methoden und Techniken, die den Organisator bei der Durchführung seiner Arbeitspakete unterstützen. Sie werden nur dann angesprochen, wenn sie für die Arbeitspakete des Projektmanagements von Bedeutung sind.
Projektarbeit lebt im Wesentlichen vom konstruktiven und reibungslosen Zusammenspiel der Beteiligten. Das gilt insbesondere für das Projektteam selbst, das möglichst schnell arbeitsfähig werden und über die gesamte Laufzeit des Projekts gut und zielorientiert zusammenarbeiten muss. Für den Projektleiter ergeben sich drei Handlungsebenen: das Individuum – das Team – das Unternehmen insgesamt.
Handlungsebene „Individuum“
Planung, Diagnose und Steuerung der Projektarbeit erfordern ein hohes Maß an Projektmanagement- und Führungskompetenz. Der Projektleiter muss in der Lage sein, Konflikte mit oder zwischen Teammitgliedern konstruktiv zu bearbeiten, Widerstände zu erkennen und abzubauen, ausgleichend zwischen den Beteiligten zu wirken, Aufgaben (Arbeitspakete) zu delegieren, Feedback zu geben und anzunehmen, die Beziehungsebene positiv zu gestalten und den einzelnen Mitarbeiter in seiner Motivation zu stärken. Besondere Verantwortung trägt er auch für die reibungslose Kommunikation zwischen allen Beteiligten. Darüber hinaus gehört die Verhandlungsführung zum Alltag des Projektleiters, sowohl im Kontakt mit dem Auftraggeber (z. B. Auftragsklärung) als auch in der Zusammenarbeit mit seinem Team, den einzelnen Mitarbeitern, den Gremien und Bereichsleitern (z. B. „Kampf um Ressourcen“) und in der Auseinandersetzung mit Betroffenen. Eine besondere Rolle spielt dabei der persönliche Umgang mit Macht und Hierarchie (siehe auch Kapitel 6.9.3).
Handlungsebene „Team“
Projektarbeit ist Teamarbeit und die hat zum Ziel, aus der Vielfalt der individuellen Potenziale der Teammitglieder (Erfahrungen, Knowhow, Kreativität, Motivation) ein optimales Ganzes zusammenzufügen. Der Projektleiter muss sich daher gleichsam als Teamleiter und Teamentwickler verstehen und durch geeignete Führungs-, Entwicklungs- und Partizipationsmaßnahmen den Teambildungsprozess unterstützen. Moderationstechniken, Methoden der gemeinsamen Problemlösung, Reflexions- und Analysefähigkeiten sowie Mut und Geschick bei der Krisenbewältigung gehören ebenso zu seinem Qualifikationsprofil wie eine von grundsätzlicher Akzeptanz und Wertschätzung, Empathie und Echtheit gekennzeichneten Einstellung den Teammitgliedern gegenüber (siehe auch Kapitel 5.5).
Handlungsebene „Unternehmen“
Da die angestrebten Projektergebnisse letztlich das Unternehmen selbst mehr oder weniger stark verändern, ist mit Zurückhaltung oder gar Widerständen zu rechnen. Von Beginn an bedarf es daher eines sorgfältig geplanten Projektmarketings. Anlass, Notwendigkeit und Zielsetzung müssen öffentlichkeitswirksam kommuniziert werden. Mit breitangelegten Partizipationsmaßnahmen sind Unterstützung und Akzeptanz zu fördern und praxisrelevante Lösungen (Praktikabilität, Beachtung von Schnittstellen) sicherzustellen, um organisationales Lernen zu ermöglichen und gebotene Veränderungen durchzusetzen. Das hat mittelfristig auch Auswirkungen auf die Personalentwicklung (siehe auch Kapitel 3.10).
Abb. 1.14: Handlungsebenen des Projektleiters
Auch Agilität schlägt sich auf allen beschriebenen Handlungsebenen nieder, wie die nachfolgende Abbildung 1.15 zeigt. So haben für das Individuum Selbstmanagement, Systeme der Priorisierung, Ergebnisorientierung, Transparenz und Verbindlichkeit, die Klärung von Rollen und gegenseitigen Erwartungen sowie kollegiale Unterstützung eine entscheidende Bedeutung.
Auf der Teamebene stehen eine kundennahe Leistungserbringung, ganzheitliche Wertschöpfung, Transparenz und strukturierte Zusammenarbeit und die Führungs- und Steuerungsrollen im Vordergrund.
Schließlich bedarf es auf der organisationalen Ebene einer effizienten Kommunikation und Entscheidungsfindung zwischen Kreisen/Teams, geeigneter Plattformen, Prozesse und Rollen für übergreifende Belange (Unternehmensausrichtung, Verträge, Finanzen usw.), aber auch Plattformen für gemeinsame Strategiebildung, Problemlösung, Innovation, Austausch und Standards.
Abb. 1.15: Agilität auf allen Ebenen (modifiziertes ibo/SGO-Schulungsmaterial)
1.4.8Diagnose und Steuerung
Projektdiagnose und -steuerung während des Projektverlaufs sind die Kernaufgaben des Projektleiters. Sie beschäftigen sich mit der Frage:
Wie wird Kurs gehalten?
Dieser Projektmanagement-Prozess ermöglicht es, im Projekt flexibel auf Veränderungen einzugehen. Er ist damit charakteristisch für die Projektarbeit. Der Projektleiter hält einen Regelkreis in Gang, der je nach Sachlage mehr oder weniger häufig und schnell durchlaufen wird. Neben dem Blick zurück muss er bei jeder Überprüfung auch die Auswirkungen auf die Zukunft beachten. Ausgangspunkt der Diagnose und Steuerung ist immer die Planung.
Abb. 1.16: Diagnose und Steuerung
Wird das Projekt nach agilen Ansätzen bearbeitet, erfolgt die Diagnose und Steuerung innerhalb der agilen Teams durch tägliche, kurze (15 Minuten) Stand-up-Meetings, wobei der Status mit Kanban-Boards visualisiert wird. Auch Projekte in einer Krise greifen oft hierauf zurück.
1.4.9Abschluss
Ein sauberer und vor allem erlebbarer Abschluss von Iterationen, Phasen und Projekten ist aus mehreren Gründen wichtig und wird deshalb in Kapitel 7 noch ausführlich behandelt:
Projektleiter und Projektteam müssen von ihrer Verantwortung „entlastet“ werden
Die Teammitglieder gehen nach einer meist längeren Phase (Monate oder Jahre) intensiver Zusammenarbeit wieder zurück in die Linie oder in ein anderes Projekt. Die in dieser Zeit gewachsenen Strukturen und Beziehungen verdienen es, abschließend gewürdigt und „behutsam“ aufgelöst zu werden
Die weitere Verwendung der für die Projektlaufzeit bereitgestellten Infrastruktur ist zu klären
Die Lösungen sind mit aller Konsequenz in die Stammorganisation zu integrieren
Das Projektergebnis muss abschließend bewertet werden (Zielerreichungsgrad)
In einer detaillierten Dokumentation (Abschlussbericht) sind sämtliche Ergebnisse und Erfahrungen zu konservieren und für Folgeprojekte verfügbar zu halten
Eine ausführliche Retrospektive, in der noch einmal der Verlauf des letzten Projektabschnitts (Projekt, Phase, Zyklus) nachvollzogen wird, bietet zahlreiche Lernchancen für die Zukunft. Im Vordergrund steht die Zusammenarbeit im (Projekt-)Team, damit es sich kontinuierlich weiterentwickeln kann
Monate- oder sogar jahrelange Projektarbeit, die zumeist nicht ohne Krisen abläuft und den Teammitgliedern große Anstrengungen abverlangt, darf einen würdigen Abschluss („Abschlussfest“) beanspruchen.
Für das Unternehmen ist neben dem hoffentlich positiven Projektergebnis in jedem Fall ein enormer Wissensschatz entstanden, der für die erfolgreiche Gestaltung der Zukunft außerordentlich wichtig sein kann. Ihn zu schätzen und zu nutzen ist nicht nur ökonomisch sinnvoll, sondern drückt gleichzeitig auch Wertschätzung der Projektmitarbeiter aus, was sich in der Motivation für die weitere (Projekt-)Arbeit niederschlagen wird und die Weiterentwicklung des PM-Systems ermöglicht. Zu empfehlen ist ein professionelles Wissensmanagement, das systematisch die Identifikation, Aufbereitung, Sicherung, Pflege und Verteilung der aus der Projektarbeit resultierenden neuen Erkenntnisse und Erfahrungen sicherstellt.
Der Nutzen für die Zukunft hängt entscheidend von der Offenheit ab, mit der die Prozessanalyse vorgenommen und (für künftige Projektteams zugänglich) dokumentiert wird. „Beschönigungen“ bzw. das Ausklammern von Problemen und Fehlern schränken die Lernchancen erheblich ein. Auch an dieser Stelle wirkt sich die aktuelle Unternehmenskultur aus. Eine auf die Suche nach den „Schuldigen“ reduzierte Fehlerkultur lässt diese Offenheit kaum zu.
1.5Normen und Richtlinien im Projektmanagement
Normen und Richtlinien im Projektmanagement unterstützen den Projektleiter bei seiner komplexen Managementaufgabe. Sie liefern ihm einen Leitfaden durch sein Projekt und zeigen auf, welche Abhängigkeiten bei welchen Schritten er berücksichtigen muss. Sie verhindern, dass er wesentliche Aufgaben vergisst und zeigen ihm auf, welche Kompetenzen er gezielt entwickeln muss.
Unternehmen können die internationalen Normen nutzen, um firmenspezifische Regelungen abzuleiten und die Projekte ihrer Organisation einfacher zu steuern. Der „Best-Practice-Ansatz“ vieler Normen kann Verbesserungspotenziale aufzeigen und eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Projektmanagements in der Organisation fördern. Über den Link www.goetz-schmidt-verlag.de/pmbuch2020/04 finden Sie einen Vergleich dieser Normen.
1.5.1DIN ISO 21500:2016-12
Im Februar 2016 wurde die DIN ISO 21500:2016-12 als deutsche Norm für das Projektmanagement akzeptiert. Basis ist das Prozesshaus, in dem
Führungsprozesse
Projektmanagement-Prozesse
Unterstützungsprozesse
Wertschöpfungsprozesse
die verschiedenen Stockwerke bilden.
Die Wertschöpfungsprozesse erzeugen als Fundament im Laufe des Projektlebenszyklus die Lieferobjekte eines Projekts. Der Projektlebenszyklus ist, abhängig von Branchen oder Firmen, in unterschiedliche Projektphasen wie zum Beispiel Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudien, Systembau und Einführung unterteilt.
Abb. 1.17: Prozesshaus der DIN ISO 21500:2016-12
Die Projektmanagement-Prozesse führen dabei durch die Wertschöpfungsprozesse mit all ihren Phasen. Die DIN ISO 21500 spricht nun auch von Projektmanagement-Prozessgruppen wie Initialisierung, Planung, Umsetzung, Controlling und Abschluss. Die einzelnen insgesamt 38 Projektmanagement-Prozesse sind ähnlich wie im PMBOK® des PMI® Prozess- und Themengruppen zugeordnet und logisch verknüpft (siehe Abbildung 1.18).
Abb. 1.18: Projektmanagement-Prozesse der DIN ISO 21500:2016-12
1.5.2PMBOK®des PMI®
Der PMBOK® Guide des PMI® liegt seit 2017 bereits in seiner sechsten Ausgabe vor und hat einen sehr hohen Reifegrad erreicht. Er wird aufgrund der zunehmenden Bedeutung von Agilität in Projekten durch einen Leitfaden Agilität ergänzt. Beide Publikationen bereiten als „Best Practices“ das Projektwissen der PMI Community auf, um Projektleitern handlungsorientierte Hilfen für die tägliche Arbeit zu geben.
Sie bilden die Grundlage für Zertifizierungen von Projektleitern (Project Management Professional®), Projektmitarbeitern (Certified Associate in Project Management®) und Mitarbeitern in agilen Projekten (Agile Certified Practitioner), wovon mittlerweile mehr als eine Million weltweit vergeben wurden.
Das PMI® wählt in seiner sechsten Auflage des PMBOK® ebenfalls eine prozessorientierte Beschreibung der Funktionen des Projektmanagements.
Die fünf Prozessgruppen beziehen sich auf alle Phasen des Projektlebenszyklus und sind aufgrund ihrer Eingangs- und Ausgangswerte verknüpft:
Initiierung
