Gemeinsam stark. E-Book

Martin G. Kocher

• Herausgeber: Ecowin
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 275

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Mit Teamwork mehr erreichen: zusammen gelingt vieles besser Aufeinander eingespielte Sportteams feiern mehr Siege, Forschungen kommen eher zu einem guten Ende, wenn die Mitarbeitenden einander vertrauen: Kooperation führt zu positiven Ergebnissen, wenn die Teammitglieder sich aufeinander verlassen können. Das renommierte Autorenteam, bestehend aus Martin G. Kocher, Gouverneur der Oesterreichischen Nationalbank, und Matthias Sutter, Direktor am Max-Planck-Institut für Verhaltensökonomik, spricht aus praktischer Erfahrung: Sie haben lange am Institut für Finanzwissenschaft der Universität Innsbruck zusammengearbeitet. In diesem Buch zeigen sie die Vorteile von Kooperation und Vertrauen für eine erfolgreiche Zukunft auf. - Praxis-Beispiele und Erkenntnisse aus der Forschung: Wie Teamarbeit zum Erfolg führt - Die Grundlagen: Kooperation und Vertrauen entwickeln sich in der Kindheit - Wie Politik und Gesellschaft von Kooperationsfähigkeit profitieren - Mit gutem Beispiel vorangehen: Führungskompetenz zeigt sich in der Bereitschaft zur Zusammenarbeit - Gemeinsam zum Erfolg: Wenn das Ergebnis über der individuellen Leistung steht Zentrale Faktoren für verschiedene Formen der Zusammenarbeit Erfolgreiche Teamarbeit zwischen Personen, Unternehmen oder Staaten braucht vor allem eins: Vertrauen in die anderen Mitglieder der Gruppe. Matthias Sutter und Martin G. Kocher haben die wichtigsten Indikatoren für gelungene Kooperationen zusammengestellt. Sie zeigen auf, wie der Vertrauensvorschuss zu Beginn der Arbeit belohnt wird, wenn alle Beteiligten das Ergebnis als Gruppenerfolg sehen. Ihre Beispiele reichen von sozialem ausgleich bis zu staatenübergreifenden Klimamaßnahmen. Ein Buch über Erfolge, die aus Zuverlässigkeit in der Zusammenarbeit entstehen, und das klar zeigt: Die Herausforderungen für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft lassen sich nur gemeinsam meistern.    

Leseprobe

GEMEINSAM STARK.

Martin G. Kocher und Matthias Sutter

GEMEINSAMSTARK.

Kooperation und Vertrauen: Der Schlüssel zum Erfolg in Wirtschaft, Politik und Arbeitsleben

Sämtliche Angaben in diesem Werk erfolgen trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr. Eine Haftung der Autoren beziehungsweise Herausgeber und des Verlages ist ausgeschlossen.

1. Auflage

© 2026 ecoWing Verlag bei Benevento Publishing Salzburg – Wien, einer Marke der Red Bull Media House GmbH, Wals bei Salzburg Alle Rechte vorbehalten, insbesondere das des öffentlichen Vortrags, der Übertragung durch Rundfunk und Fernsehen sowie der Übersetzung, auch einzelner Teile. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotografie, Mikrofilm oder andere Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Medieninhaber, Verleger und Herausgeber:

Red Bull Media House GmbH

Oberst-Lepperdinger-Straße 11–15

5071 Wals bei Salzburg, Österreich

[email protected]

Gesetzt aus der Palatino, Brandon Grotesque Black

Lektorat: Dr. Arnold Klaffenböck

Umschlaggestaltung: www.b3k-design.de, Andrea Schneider, diceindustries

Autorenillustration: © Claudia Meitert/carolineseidler.com

ISBN: 978-3-7110-0377-5

eISBN: 978-3-7110-5394-7

INHALT

VORWORT

EINLEITUNG

Kooperation

Vertrauen

KAPITEL 1 GRUNDLAGEN VON KOOPERATION UND VERTRAUEN

Wie entwickeln sich Vertrauen und Kooperation in Kindheit und Jugend?

Kooperation, Vertrauen, Markt und Moral

Elternhaus, Bildung und Kooperation beziehungsweise Vertrauen

Kooperation und Vertrauen im Erwachsenenalter

Kooperation gelingt und scheitert, auch weil wir unterschiedlich sind

KAPITEL 2 WELCHE FAKTOREN VERSTÄRKEN KOOPERATION UND VERTRAUEN?

Wie finanzielle und nicht-finanzielle Anreize Kooperation und Vertrauen verstärken

Zuckerbrot oder Peitsche? Kooperation braucht oft auch robuste Durchsetzung

Wie du mir, so ich dir

Die Identifikation mit einer Gruppe erhöht Kooperation und Vertrauen

Kooperation und Wettbewerb: Licht- und Schattenseiten von Gruppenzugehörigkeit

KAPITEL 3 DIE ROLLE VON FÜHRUNG FÜR KOOPERATION UND VERTRAUEN

Freiwillig mit gutem Beispiel vorangehen

Wie führt man richtig? Sanktionen und konditionale Kooperation

Kann Vertrauen durch Kontrollmöglichkeiten sogar wachsen?

Vertrauen, Arbeitsplatzzufriedenheit und Mitarbeiterfluktuation

KAPITEL 4 ALLMENDEN, KLIMAABKOMMEN UND KOOPERATION

Die Tragik der Allmende – eine Einführung in die Probleme beim Management knapper Ressourcen

Mitbestimmung macht Menschen kooperativer – selbst über Jahrhunderte hinweg

Kooperation im Experiment und im realen Leben – von Fernfahrern, Brückenbauern, Fischern und Waldbesitzern

Globale Umweltprobleme – worauf kommt es bei der Lösung an?

Was kann jeder Einzelne beitragen beziehungsweise führt Nudging zu mehr Kooperation im Sinne des Umweltschutzes?

Verzicht alleine genügt nicht, um die Klimaziele zu erreichen

KAPITEL 5 VERTRAUEN UND KOOPERATION IN DER POLITIK

Vertrauenswürdigkeit in der politischen Umsetzung

Politik zwischen Eigeninteressen und Gemeinwohl

Kooperation in der Politik

Kooperation und Vertrauen zwischen Staaten

Interessengruppen

WIE WERDEN WIR GEMEINSAM STÄRKER?

Zehn Thesen als Zusammenfassung unseres Buches

ENDNOTEN

KAPITEL 2: WELCHE FAKTOREN VERSTÄRKEN KOOPERATION UND VERTRAUEN?

KAPITEL 3: DIE ROLLE VON FÜHRUNG FÜR KOOPERATION UND VERTRAUEN

KAPITEL 4: ALLMENDEN, KLIMAABKOMMEN UND KOOPERATION

KAPITEL 5: VERTRAUEN UND KOOPERATION IN DER POLITIK

LITERATURVERZEICHNIS

DANKSAGUNG

ÜBER DIE AUTOREN

VORWORT

Grüner Tee oder schwarzer Tee? Das war jahrelang die erste Frage bei unseren Besprechungen, die wir am Institut für Finanzwissenschaft der Universität Innsbruck fast jeden Vormittag abhielten. Die Antwort hing in der Regel davon ab, in welchem Büro wir uns zusammensetzten. Beim ersten Autor dieses Buches – Martin Kocher – gab es den von ihm bevorzugten Schwarztee und im Büro des zweiten Autors – Matthias Sutter – Grüntee. Unsere beiden Büros hatten einen wunderbaren Ausblick auf den Hofgarten und die Innsbrucker Nordkette, die mit ihren rund 2500 Meter hohen Bergen über der Stadt thront. Vielleicht hat uns dieses herrliche Panorama zusätzlich inspiriert, wissenschaftliche Ideen zu entwickeln und zu diskutieren, manche wieder zu verwerfen und viele andere tatsächlich umzusetzen. Aus unseren Besprechungen bei grünem oder schwarzem Tee entstanden im Laufe der Jahre über 40 gemeinsam verfasste wissenschaftliche Veröffentlichungen, womit wir zumindest im deutschen Sprachraum zu den am häufigsten gemeinsam publizierenden Autorenpaaren zählen.

Da wir beide schon immer unsere Forschungsarbeiten gerne in der Öffentlichkeit präsentierten, hatten wir bereits lange die Idee, ein gemeinsames Buch für einen breiten Leserkreis zu schreiben. Durch Martin Kochers Tätigkeit als Minister war das einige Jahre nicht möglich, aber im Frühling 2025 – nach der Beendigung dieser Tätigkeit und vor der Übernahme der Funktion des Gouverneurs der Oesterreichischen Nationalbank im September desselben Jahres – öffnete sich eine zeitliche Gelegenheit, die wir mit Freude am Schopf packten.

Die Frage nach dem Kernthema eines gemeinsamen Buches konnten wir schneller klären, als es braucht, um eine Tasse Tee zu trinken. Vertrauen und Kooperation: Das zeichnete unsere eigene gemeinsame Arbeit aus, und ein großer Teil unserer wissenschaftlichen Ideen beschäftigte sich damit, unter welchen Bedingungen Menschen erfolgreich miteinander zusammenarbeiten können, wie Vertrauen aufgebaut wird und warum Vertrauenswürdigkeit und Kooperation so wichtig für unsere Gesellschaft und Wirtschaft sind. Wir gehörten auch zu den Ersten, die der Frage nachgingen, wie sich Vertrauen und Zusammenarbeit im Kindes- und Jugendalter entwickeln, weil hier die Grundlagen für das Verhalten im Erwachsenenalter gelegt werden.

Unsere Forschung fand in den ersten Jahren – wir lernten uns 1998 kennen und begannen ein Jahr später zusammenzuarbeiten – vor allem im »Labor« statt. Das darf man sich jetzt aber nicht wie in einem naturwissenschaftlichen oder medizinischen Labor vorstellen. An ökonomischen Laborexperimenten nehmen in der Regel Studentinnen und Studenten teil, die an einem Computer sitzen und dort Entscheidungen treffen. Beispielsweise kann man die Großzügigkeit von Menschen messen, indem man ihnen zuerst zehn Euro gibt und sie dann fragt, wie viel davon sie an eine andere, ihnen unbekannte Person abgeben wollen, die nichts erhalten hat. Würde man diese Frage rein hypothetisch stellen, würden fast alle antworten, dass sie fünf Euro, also die Hälfte, abgeben würden. Im hypothetischen Fall kostet Großzügigkeit nichts, weshalb zu befürchten ist, dass dieserart erhobene Daten kaum Aussagekraft besitzen. Deshalb gilt in verhaltensökonomischen Experimenten der methodische Grundsatz, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer anhand ihrer Entscheidungen ausbezahlt werden. Wenn also jemand sagt, dass er von seinen zehn Euro die Hälfte abgeben will, dann geht er am Schluss mit fünf Euro nach Hause. Falls Sie jetzt neugierig sind: Sobald man für die Entscheidungen bezahlt, geben jene, die am Experiment teilnehmen, im Schnitt nur mehr zwischen 20 und 25 Prozent (also zwischen 2,00 und 2,50 Euro) ab.

Solche Laborexperimente waren an der Universität Innsbruck in den späten 1990er-Jahren ein exotischer methodischer Ansatz, und wir beide hatten anfänglich Schwierigkeiten, Probandinnen und Probanden für unsere Laborstudien zu gewinnen. Sobald sich aber herumgesprochen hatte, dass wir tatsächlich Geld in Abhängigkeit von den getroffenen Entscheidungen auszahlten, setzte ein wahrer Run auf unsere Datenbank ein. Zu Beginn kannten wir noch fast alle persönlich, aber dann wurden es schnell mehr als 1000 registrierte Teilnehmerinnen und Teilnehmer, später fast 5000. Nachdem wir unsere ersten Forschungsarbeiten gut publizieren konnten, hatten wir das Glück, nach und nach auch erfolgreich Drittmittelprojekte einzuwerben und dadurch unsere Experimente einfacher finanzieren und unsere Forschungsagenda mithilfe von mehreren Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeitern erweitern zu können. Dadurch wurde die Runde beim vormittäglichen Tee allmählich größer und neben grünem und schwarzem Tee gab es manchmal Rooibos- oder Früchtetee, wenn Sabine, Verena, Stefan, Wolfgang, Florian, Jiro, Stephan, Simon oder Daniela mit uns am Tisch saßen und an Projekten arbeiteten. Wir danken ihnen und allen anderen, die bei unseren Teerunden dabei waren, für das Einbringen ihrer Ideen, die konstruktive Zusammenarbeit sowie ihr Vertrauen in uns. Mit der Zeit erweiterte sich die Runde auf Koautorinnen und -autoren auf der ganzen Welt. Jeder von uns hat weit über 100 Kolleginnen und Kollegen auf allen Kontinenten (mit Ausnahme der Antarktis), mit denen gemeinsame Forschung entstanden ist. Dabei spielen Kooperation und Vertrauen auch in der Forschung eine sehr wichtige Rolle. Ein Buch reicht bei Weitem nicht aus, um dem Beitrag von allen inhaltlich gerecht zu werden. Wir haben viel mit und von anderen gelernt, von unseren Gastprofessuren und von Forschungsbesuchen, und die Erfahrungen aus jahrzehntelanger Forschung spiegeln sich hoffentlich in diesem Buch wider.

Manchmal gab es keine Zeit für ein Zusammensitzen beim Tee, wenn wir nämlich für unsere Forschung in Schulen unterwegs waren. Bepackt mit Gummibärchen, Luftballons, Haarbändern oder Jo-Jos als Belohnungen (anstelle von Geld) für unsere jüngsten Teilnehmerinnen und Teilnehmer, besuchten wir Kindergärten, Volks- und Hauptschulen (heute: Mittelschulen) beziehungsweise Gymnasien im Westen Österreichs. Die Begeisterung der Kinder, bei unserer Forschung mitzumachen, stellte immer eine große Motivation dar, die uns auch ein Aufstehen um vier Uhr morgens leichter ertragen ließ, um zur ersten Unterrichtsstunde startbereit zu sein. Solche Erlebnisse schweißen zusammen, und diese Art von Forschung ist nur erfolgreich machbar, wenn sich alle aufeinander verlassen können und an einem Strang ziehen.

Angesichts all dieser positiven Erfahrungen in unserer Forscherlaufbahn war es für uns naheliegend, über Vertrauen und Kooperation als wesentliche Grundlagen für ein gelingendes Miteinander in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik zu schreiben. Wir sind glücklich, dass wir es tatsächlich geschafft haben, ein Buch darüber zu verfassen. Hoffentlich haben Sie beim Lesen so viel Freude, wie wir beim gemeinsamen Schreiben hatten.

Martin G. Kocher und Matthias Sutter

Wien, Bonn und Innsbruck,

im August 2025

EINLEITUNG

Thomas Müller war als Fußballprofi des FC Bayern München über 15 Jahre lang einer der größten Sympathieträger im deutschen Fußball. Das lag nicht in erster Linie an seinem Status als Rekordspieler des Vereins, als Fußballweltmeister, zweifacher Champions-League-Sieger oder als vielfacher deutscher Meister. Neben dem Platz war es seine unverkrampfte, humorvolle Art, die ihn auch für Menschen sympathisch machte, die nicht dem FC Bayern die Daumen drückten. Und auf dem Platz war es vor allem eine bestimmte Eigenschaft, die ihn von den allermeisten Profifußballern unterschied. Pep Guardiola, einer der erfolgreichsten Fußballtrainer der Geschichte, sagte dazu einmal Folgendes über seinen ehemaligen Schützling: »Am beeindruckendsten an Thomas fand ich immer, wie bescheiden sein Jubel ist: Wenn Fußballer heutzutage ein Tor schießen, dann laufen sie allein los und feiern sich. Thomas ist anders, großzügiger vielleicht. Er will nach dem Torerfolg vor allem seine Mitspieler umarmen.«1Mit anderen Worten: Thomas Müller stellte nicht sich in den Mittelpunkt, sondern verstand sich als Teil des Teams, das durch wechselseitige Kooperation und Vertrauen zueinander erfolgreich sein kann.

Genau darum geht es in unserem Buch, nämlich um Kooperation und Vertrauen als Erfolgsfaktoren, um die Herausforderungen unserer Zeit besser meistern zu können. Das betrifft natürlich nicht nur die Welt des Fußballs, auch wenn beide Autoren dieses Buches große Fußballfans sind. Kooperation und Vertrauen lohnen sich nicht nur in Fußballteams, sondern sind ebenso wichtig für unsere Gesellschaft, Wirtschaft und Politik. Zwei weitere Beispiele sollen das illustrieren.

Viele neue Produkte werden heutzutage durch die Kooperation zwischen Unternehmen oder die Zusammenarbeit von Forschungsinstitutionen mit privaten Firmen entwickelt. Eines dieser Produkte, das vermutlich fast jeder von uns schon vielfach verwendet hat, ist »Street View«. Im Jahr 2007 begann Google gemeinsam mit der University of Washington und der University of California, Berkeley, an dem Projekt »Street View« zu arbeiten. Es zielte darauf ab, mithilfe von Satelliten- und Straßenbildern die Welt umfassend darzustellen. Die Zusammenarbeit zwischen Google und den Universitäten führte zu einer verbesserten Karte der Welt und zu einer Vielzahl von Anwendungen wie der Navigation und der Planung von Routen. Was uns bei der Navigation im Alltag oder auf Reisen heutzutage als ganz selbstverständlich gilt und die Orientierung vereinfacht, ist also das Ergebnis der Kooperation mehrerer Akteure. Möglicherweise hätte jeder von ihnen alleine das Produkt gar nicht entwickeln können, und sicher nicht zu diesem Zeitpunkt.

Ob wohl Australien noch bewohnbar wäre, wenn es unser zweites Beispiel für erfolgreiche Kooperation nicht gegeben hätte? Heute von vielen bereits vergessen, entdeckte man in den 1980er-Jahren, dass über dem Süd- und Nordpol die schützende Ozonschicht immer dünner wurde und so verstärkt schädliche UV-Strahlung auf die Erdoberfläche traf. Das sogenannte Ozonloch stellte vor allem für Australien eine signifikante Gesundheitsbedrohung dar; die Anzahl an Personen mit Hautkrebs stieg rasch an. Während es zuerst weiterer Forschung zur Identifizierung des Problems bedurfte – wofür Mario J. Molina, Frank Sherwood Rowland und Paul J. Crutzen 1995 den Nobelpreis für Chemie erhielten –, ging es nach der Entdeckung der schädlichen Wirkungen von Fluorchlorkohlenwasserstoffen (FCKW aus Spraydosen und Kühlmitteln) darum, politische Maßnahmen zur Vermeidung des weiteren Ausstoßes von FCKW zu setzen. So entstand im Jahr 1987 durch das Montreal-Protokoll zum Schutz der Ozonschicht ein weltweites Umweltabkommen aller Regierungen. Diese internationale Vereinbarung trug wesentlich dazu bei, dass die ozonabbauenden FCKW durch andere Stoffe ersetzt wurden und sich die Ozonschicht langsam wieder erholen konnte. Wäre eine solche internationale Kooperation zum Schutz der Umwelt nicht zustande gekommen und das Ozonloch weiter angewachsen, hätte sich die Belastung durch erhöhte UV-Strahlung zumindest in Australien für Menschen, Tiere und Pflanzen zu einer noch bedrohlicheren Gefahr entwickelt.

Die wenigen Beispiele machen deutlich, dass man durch Kooperation mehr erreichen kann. Sie zeigen auch, wie wichtig es ist, anderen bei der Zusammenarbeit vertrauen zu können. Beispielsweise müssen Teammitglieder (nicht nur im Fußball) darauf vertrauen, dass auch die anderen ihren Teil zum Erfolg beitragen. Bei der Kooperation zwischen Unternehmen und Forschungsinstitutionen müssen die Partnerinnen und Partner darauf vertrauen, dass sich jede Seite an die Vereinbarungen hält, neue Erkenntnisse mit den anderen teilt und nicht plötzlich bei der Entwicklung eines Produkts eigene Wege für den alleinigen Erfolg einschlägt. Im Falle der internationalen Kooperation zwischen Staaten braucht es Vertrauen in die Verhandlungspartnerinnen und -partner, um Lösungen und Kompromisse erzielen zu können, und auch in die tatsächliche Umsetzung derselben durch jeden einzelnen Staat. Die Hauptthese unseres Buches besteht darin, dass Kooperation und Vertrauen notwendig sind, um sowohl lokale als auch globale Herausforderungen und Probleme meistern zu können. Aber häufig scheitert Kooperation und Vertrauen geht verloren. Jeder kennt Fälle in seinem privaten oder beruflichen Umfeld, wo Kooperation nicht funktioniert und wo Vertrauen zerstört wurde. Umso wichtiger ist es, die zentralen Faktoren zu kennen, die Kooperation, Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit zum Erfolgsmodell machen. Führungskräfte, Politikerinnen und Politiker, Ehrenamtliche – letztlich alle Menschen – können dazu beitragen, ein Umfeld zu schaffen, in dem Kooperation und Vertrauen zum Erfolg führen. Gesellschaftliche oder private Institutionen wie Unternehmen können so gestaltet werden, dass Kooperation funktioniert, dass sie von egoistischen Personen nicht ausgehöhlt werden kann und dass sie auch in einem möglichen Wettbewerb mit anderen besteht. In den Kapiteln dieses Buches beschäftigen wir uns in diesem Sinne mit den zentralen Faktoren, die Kooperation und Vertrauen fördern und damit zu Erfolg führen können.

Dabei werden wir etwa folgende Fragen beantworten:

Welchen Einfluss hat Führung auf Kooperation und Vertrauen in Gruppen und warum ist das Vorangehen mit gutem Beispiel so wichtig?

Warum ist ein Vertrauensvorschuss so wirksam, um Kooperation zu ermöglichen, und was hat das mit der kostenlosen Bereitstellung eines neuen Musikalbums zu tun?

Weshalb ist das Motto »Wie du mir, so ich dir« ein Rezept für Erfolg in Gruppen, indem es an Gegenseitigkeit und Fairness appelliert?

Wirkt Belohnung oder Bestrafung besser zur Förderung und Erhaltung von Kooperation?

Sind nicht-monetäre Anreize ebenso wirksam zur Erhöhung von Kooperation und Vertrauen wie monetäre Anreize und was haben soziale Normen damit zu tun?

Wie sind die Menschen im Mittelalter mit Kooperationsproblemen umgegangen, wenn sie beispielsweise ihr Vieh auf »Sommerfrische« schickten?

Welchen Beitrag könnten sogenannte Klimaklubs zur Erhaltung einer lebenswerten Umwelt leisten, und warum sind sie möglicherweise besser als die bestehenden Klimaabkommen?

Wir wollen an dieser Stelle natürlich noch nicht alle Antworten verraten. Allerdings erscheint es uns vorerst wichtig und notwendig, über die genannten Beispiele hinaus zu erklären, was wir unter Kooperation und Vertrauen verstehen. Beginnen wir mit Kooperation.

Kooperation

Das Wesen von Kooperation illustrieren wir oft mit der folgenden chinesischen Parabel: Zwei Brautleute hatten nicht viel Geld, aber dennoch waren sie der Meinung, dass bei ihrer Hochzeit viele Menschen mitfeiern sollten. Geteilte Freude ist doppelte Freude, dachten sie. Sie beschlossen, ein großes Fest mit vielen Gästen zu feiern. Um dies zu ermöglichen, baten sie die Eingeladenen, je eine Flasche Wein mitzubringen. Am Eingang würde ein großes Fass stehen, in das sie ihren Wein gießen könnten; und so sollte jeder die Gaben des anderen trinken und jeder mit jedem froh und ausgelassen sein. Als nun das Fest eröffnet wurde, liefen die Kellner zu dem großen Fass und schöpften daraus. Doch wie groß war das Entsetzen aller, als sie merkten, dass es Wasser war. Versteinert saßen oder standen sie da, als ihnen bewusst wurde, dass jeder gedacht hatte: Die eine Flasche Wasser, die ich hineingieße, wird niemand merken oder schmecken. Nun aber wussten sie, dass jeder so gedacht hatte. Jeder von ihnen hatte gedacht: Heute will ich mal auf Kosten anderer feiern.

Abgesehen davon, dass es echten Weinliebhaberinnen und -liebhabern die Haare aufstellen muss, wenn verschiedene Flaschen Wein miteinander vermengt werden, bringt die Parabel die möglichen Probleme für die Kooperation in Gruppen präzise auf den Punkt. Jeder hat einen individuellen Anreiz, seinen Beitrag zur Gruppe möglichst gering zu halten (also billiges Wasser statt teuren Wein mitzubringen), hofft aber, dass alle anderen einen möglichst großen Beitrag leisten (also tatsächlich Wein in das Fass schütten). Wenn jeder so handelt, kann das Gemeinwohl nicht gedeihen – so wie das Fest in der Parabel sprichwörtlich ins Wasser fällt. Leistet aber jeder einen Beitrag, so können alle davon profitieren – und ein schönes Fest mit Wein feiern.

Während ein Verhalten wie in der chinesischen Parabel ein Fest verderben kann, zieht ausbleibende Kooperation mitunter noch viel schwerwiegendere Folgen nach sich. Werden beispielsweise auf öffentlichen Plätzen Menschen angegriffen, geschieht es, dass viele andere Personen den Angriff zwar beobachten – und heutzutage in der Regel gleich mit ihrem Handy filmen –, aber oft niemand zu Hilfe kommt oder zumindest die Polizei ruft. Es gibt leider zahlreiche Beispiele für Angriffe mit tödlichem Ausgang, nach denen Dutzende Personen als Beobachterinnen und Beobachter identifiziert wurden, ohne geholfen zu haben. Helfen ist in diesen Situationen kostspielig (und nicht selten gefährlich), und darum hofft man eben, dass andere das übernehmen, also kooperieren würden.

In der Sozialforschung wird das Problem der Kooperation häufig durch das sogenannte Gefangenendilemma beschrieben. Es handelt von zwei Gefangenen, die wegen eines kleinen Vergehens eine kurze Haftstrafe verbüßen, allerdings in separaten Zellen und ohne Kontakt zueinander. Die Polizei vermutet, dass die beiden gemeinsam ein anderes schweres, aber bisher ungeklärtes Verbrechen begangen haben. Es fehlen jedoch die Beweise für eine Verurteilung und lange Haftstrafe. Zur Aufklärung des schweren Verbrechens macht die Polizei jedem der beiden Gefangenen das folgende Angebot: Wenn einer gegen den anderen aussagt, kommt er als Kronzeuge frei, während der andere für lange Zeit eingesperrt wird. Das Angebot gilt aber nicht, wenn beide den jeweils anderen belasten, weil dann die Polizei ausreichend Beweise für eine lange Verurteilung beider Gefangenen hat.

In einer solchen Situation haben beide Gefangenen zwei Möglichkeiten: den anderen beschuldigen oder schweigen. Wenn beide schweigen, müssen sie ihre kurze Haftstrafe absitzen. Wenn einer den anderen belastet, während der andere schweigt, kommt der erste frei, was besser als die kurze Haftstrafe ist. Der andere erhält dann die Höchststrafe, die noch über der Haftstrafe liegt, falls beide gestehen. Deshalb hat jeder von beiden einen individuellen Anreiz, den anderen zu belasten. Wenn das aber beide tun, kommen beide lange in Haft.

In spieltheoretischer Begrifflichkeit stellt den anderen zu beschuldigen eine »dominante Strategie« dar: Sie ist immer besser aus individueller Sicht, egal, was der andere Gefangene macht. Wenn der andere schweigt und ich ihn beschuldige, dann bin ich der Kronzeuge und komme frei (das ist besser als die kurze Haftstrafe durch Schweigen). Wenn der andere mich beschuldigt und ich beschuldige ihn, dann bekomme ich die lange Haftstrafe (das ist aber immer noch besser als die Höchststrafe, die ich erhalte, sollte ich schweigen und der andere mich beschuldigen).

Kooperation zwischen den Gefangenen bedeutet hier zu schweigen. Natürlich ist es für die Aufklärung eines schweren Verbrechens im Interesse der Gesellschaft, dass die beiden Gefangenen sich gegenseitig beschuldigen, also nicht kooperieren. Ähnliches gilt für die Kooperation von Unternehmen bei der Preisbildung, wenn also Kartellbildung stattfindet. Hier möchte die Gesellschaft auch keine Kooperation. Aber meistens sind Kooperation und Vertrauen genau das, was wir in unserer Gesellschaft, in Unternehmen und im privaten Bereich sehen wollen. In der chinesischen Parabel würde das dem Mitbringen von Wein entsprechen. Wasser ins Fass zu schütten, ist keine Kooperation. Wenn jeder einen Anreiz hat, nicht zu kooperieren, stellt sich in der Sprache der Spieltheorie ein Gleichgewicht im Gefangenendilemma ein. Niemand will mehr von seiner Handlung abweichen. Dass dabei eine vermeintlich vorteilhafte individuelle Handlung zu einem kollektiv schlechten Ergebnis führt, ist die Krux im Gefangenendilemma – wir sprechen dabei auch von einem sozialen Dilemma.

Es ist diese Spannung zwischen individueller Rationalität und kollektivem Optimum, die Kooperation in Gruppen oder Teams so schwierig macht. Die Parabel von der Hochzeitsfeier oder die Geschichte der zwei Gefangenen lässt sich auf viele andere Lebensbereiche übertragen. Fußballteams sind erfolgreicher, wenn jeder Spieler, jede Spielerin für jemand anderen rennt, also zusätzliche Laufwege in Kauf nimmt, um dessen Fehler auszubügeln. Forscherteams bringen ihre Projekte eher zu einem guten Ende, sollten sich alle an der Projektarbeit beteiligen und nicht darauf vertrauen, dass ein anderer die mühsamen Arbeitsschritte übernehmen wird. Unternehmenskooperationen sind erfolgversprechender, wenn Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen miteinander koordiniert werden. Arbeitsteams funktionieren besser, wenn wichtige Informationen geteilt und rasch weitergegeben werden. Demokratien sind stabiler, wenn sich alle an Abstimmungen und Wahlen beteiligen. Die Liste ließe sich fast endlos lange fortführen. Der Nutzen von Kooperation für alle Beteiligten ist leicht erkennbar, aber dazu braucht es die Bereitschaft, dass jeder seinen Teil zum Ganzen beiträgt, und oft ist es auch notwendig, den anderen zu vertrauen. Trotzdem gibt es für jede einzelne Person Anreize, sich als Trittbrett- oder Freifahrer zu verhalten und nur einen geringen oder gar keinen Beitrag zum Gemeingut zu leisten. Da es häufig so ist, dass nicht jeder in einer Gruppe zu jeder Zeit beobachten kann, was die anderen beitragen, spielt hier die Erwartung über das Verhalten der anderen eine große Rolle. Wir werden das gleich zu Beginn des ersten Kapitels unter dem Begriff »konditionale Kooperation« im Detail erklären. Kurz zusammengefasst bedeutet das, dass Menschen bereit sind zu kooperieren, wenn sie darauf vertrauen, dass es andere auch tun werden. Es genügt manchmal schon, mit einer positiven Erwartung über das Verhalten der anderen an eine Gemeinschaftsaufgabe heranzugehen, um selbst mit höherer Wahrscheinlichkeit zu kooperieren. Das bedeutet aber, dass Kooperation auch vom Vertrauen in andere abhängt. Genau deshalb hängen Kooperation und Vertrauen eng zusammen.

Vertrauen

Vertrauen selbst wird häufig definiert als ein Akt, mit dem man sich von den Handlungen einer anderen Person abhängig macht. Vertrauen kann deshalb auch als Bereitschaft verstanden werden, sich auf die Zuverlässigkeit und Integrität eines Menschen zu verlassen, ohne dass man eine Garantie oder Sicherheit hätte, wie sich diese Person verhalten wird. Mit anderen Worten: Man legt bis zu einem gewissen Grad sein Schicksal in die Hände eines anderen. Das fällt umso leichter mit der Überzeugung, dass die andere Person ihre Verpflichtungen und Versprechen einhalten wird, auch wenn man das nicht direkt überwachen, kontrollieren oder einklagen kann. Es ist also die Vertrauenswürdigkeit, auf die wir angewiesen sind.

Für manche überraschend, spielen Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit sogar im Falle des Abschlusses von Verträgen eine große Rolle. Nehmen wir als Beispiel Arbeitsverträge: Vielfach wird angenommen, dass Arbeitsverträge die wechselseitigen Rechte und Pflichten genau regeln und Vertrauen als zusätzliche Komponente nicht notwendig sei. Die meisten Arbeitsverträge sind aber das, was Ökonominnen und Ökonomen als »unvollständige Verträge« bezeichnen. Normalerweise sind die Eckpunkte in einem Vertrag enthalten – wo man arbeitet, in welcher Funktion und mit welchem Gehalt –, aber viele wichtige Details fehlen. Im akademischen Bereich – wo wir uns aufgrund unserer Berufslaufbahn besonders gut auskennen – wird etwa in Arbeitsverträgen niemals spezifiziert, wie man seine Forschung durchführen, wie viel Arbeit man in einzelne Projekte stecken soll, ob man sie auf Tagungen vorstellen muss oder wie man junge Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler ausbilden und fördern könnte. All diese Komponenten spielen aber eine große Rolle dafür, ob sich Forschungsprojekte mehr oder weniger gut publizieren lassen oder ob der wissenschaftliche Nachwuchs gut ausgebildet und damit wettbewerbsfähig ist. Eine Forschungseinrichtung muss also – trotz Arbeitsverträgen – auch darauf vertrauen, dass ihre Forscherinnen und Forscher gewissenhafte und anspruchsvolle Forschung machen, den wissenschaftlichen Nachwuchs fördern und sich in vielen vertraglich nicht vorhersehbaren beruflichen Situationen im Interesse der Forschungseinrichtung verhalten.

Unvollständige Verträge sind aber keinesfalls nur in der akademischen Welt anzutreffen. Beispielsweise lassen sich auch Management-Aufgaben beim Führen einer Abteilung nur schwer oder gar nicht in Arbeitsverträgen erfassen, weil die Aufgaben in der Regel zu komplex sind und nicht vollständig reglementiert werden können. Was auf den ersten Blick wie ein Nachteil aussehen könnte, stellt sich auf den zweiten Blick als Vorteil heraus. Wird ein Arbeitsverhältnis nicht auf Punkt und Komma festgelegt, stellt das einen Vertrauensvorschuss gegenüber dem Arbeitnehmer dar. Es bedeutet, dass die Organisation darauf vertraut, dass der Arbeitnehmer seine Aufgaben richtig und zuverlässig machen wird. Ein Vertrauensvorschuss wirkt aber in der Regel positiv auf die Arbeitsmotivation eines Arbeitnehmers. Außerdem ist weniger Reglementierung in vielen Fällen effizienter. Das lässt sich an folgender Geschichte veranschaulichen.

Der Onkel eines der beiden Autoren besaß ein mittelständisches Unternehmen in Dornbirn. Immer wieder erzählte er von Geschäftspartnern, denen er Handschlagqualität attestierte. Beim Abschluss eines Geschäfts mit ihnen würde er sich auf deren Wort beziehungsweise Handschlag verlassen und darauf vertrauen, dass der andere seinen Teil der Abmachung einhalten würde. Und er sei mit dieser Haltung bis auf vereinzelte Ausnahmen immer gut gefahren, weil ihm diese Vorgehensweise eine Menge an Verhandlungsrunden und juristischem Papierkram ersparte. Die Transaktionskosten – in volkswirtschaftlicher Sprache – waren durch das wechselseitige Vertrauen sehr gering und die Geschäftsabschlüsse effizient.

Kooperation und Vertrauen sind also elementare Voraussetzungen für Erfolg, ob in Arbeitsgruppen oder Sportmannschaften, ob innerhalb oder zwischen Unternehmen, ob auf der lokalen oder internationalen politischen Ebene. Überall hängt der Erfolg beim Meistern von Herausforderungen davon ab, dass Menschen miteinander kooperieren und sich gegenseitig vertrauen. Dieses Buch hat deshalb das Ziel, die Bedingungen für erfolgreiche Kooperation und erfolgreiches Vertrauen zu benennen und Wege zu zeigen, wie die Zusammenarbeit in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik besser gelingen kann.

Unser Buch ist in fünf große Kapitel mit jeweils vier bis sechs Abschnitten unterteilt. Wir beginnen in Kapitel 1 mit der Frage, was wir über die Grundlagen und die Entstehung von Kooperation und Vertrauen wissen. Das betrifft etwa die Entwicklung von beiden Konzepten mit dem Lebensalter oder den Einfluss, den das Wirtschaftssystem eines Landes auf Vertrauen und Kooperation hat. Kapitel 2 stellt die wichtigsten Faktoren und Institutionen vor, die Kooperationsbereitschaft, Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit beeinflussen. Dabei geht es vor allem um Anreize – monetärer oder nicht-monetärer Natur –, um soziale Normen, Belohnung und Bestrafung oder die Bedeutung der Gruppenzugehörigkeit. Kapitel 3 widmet sich im Speziellen der Rolle von Führung für Kooperation und Vertrauen. Dabei stehen Aspekte wie Freiwilligkeit und Führung durch Beispiel-Geben im Mittelpunkt. Kapitel 4 greift die Frage auf, wie die Nutzung begrenzter Ressourcen durch Kooperation und Vertrauen verbessert werden kann. Hier gehen wir bis ins Mittelalter zurück bei der Frage, wie Gemeinden die Nutzung ihrer Weideflächen gemeinsam organisierten. Das führt dann aber auch direkt zur brandaktuellen Frage, wie moderne Klimapolitik aussehen könnte, damit sie erfolgreich ist. Letzteres leitet direkt zu Kapitel 5 über, das sich mit Kooperation und Vertrauen in der Politik beschäftigt. Die Gestaltungsmöglichkeiten in der Politik hängen wesentlich vom Vertrauen in die Politik und von der Fähigkeit zur Kooperation zwischen politischen Parteien und zwischen Staaten ab. Das gilt von der lokalen über die nationale bis hin zur internationalen Ebene.

Methodisch basiert unser Buch zum größten Teil auf empirischen Studien, vornehmlich experimenteller Natur. Die Details der Fragestellungen und des Vorgehens beschreiben wir jeweils im betreffenden Kapitel. Vorab möchten wir noch kurz erläutern, was man sich unter einem ökonomischen Experiment vorstellen muss. Die experimentelle Ökonomik ist ein relativ junger Bereich in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung. In einem ökonomischen Experiment treffen reale Menschen unter klar festgelegten Bedingungen Entscheidungen, die dann reale Konsequenzen (etwa in Form von Geld, Prestige oder anderen immateriellen Belohnungen) haben. Aufgrund einer systematischen Variation der Entscheidungsbedingungen kann man erkennen, wovon menschliches Verhalten tatsächlich, also in kausaler Weise, abhängt und wie Menschen auf unterschiedliche Bedingungen reagieren. Ökonomische Experimente werden sowohl im Labor als auch im Feld durchgeführt. Laborexperimente finden meist an Universitäten statt. Dort nehmen in der Regel Studentinnen und Studenten an solchen Experimenten teil. Feldexperimente hingegen werden in Unternehmen oder auf Arbeitsmärkten durchgeführt. Teilnehmerinnen und Teilnehmer sind hier beispielsweise Beschäftigte in Unternehmen, deren Verhalten unter ganz normalen Arbeitsbedingungen wissenschaftlich analysiert wird. Oft wissen die Versuchspersonen gar nicht, dass sie Teil einer experimentellen Studie sind. Fast alle von uns waren schon einmal Teil eines ökonomischen Experiments, wenn etwa Fluglinien ihre Preise in Abhängigkeit von der aktuellen Nachfrage systematisch variieren, um den Gewinn zu optimieren, oder wenn Suchmaschinen beziehungsweise Medien die Darstellung sowie Abfolge der Ergebnisse oder Beiträge systematisch variieren, um möglichst viele Klicks zu generieren. Die experimentelle Ökonomik hat in den letzten Jahrzehnten einen regelrechten Boom erlebt und dabei ganz wichtige Erkenntnisse für ein besseres Verständnis von Kooperation und Vertrauen gewonnen. Wir haben in unserer eigenen Forschung verschiedenste Aspekte selbst erforscht, was die Grundlage für das vorliegende Buch darstellt.

KAPITEL 1GRUNDLAGEN VON KOOPERATION UND VERTRAUEN

Wie entwickeln sich Vertrauen und Kooperation in Kindheit und Jugend?

Die Hauptthese unseres Buches besagt, dass Vertrauen und Kooperation notwendig sind, um lokale und globale Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Das wirft sofort die Frage auf, wie sich beide Komponenten – Vertrauen und Kooperation – entwickeln. Ist es so, dass der Mensch Vertrauen und Kooperation im Laufe seiner Entwicklung erlernt? Oder ist vielleicht das Gegenteil der Fall, dass man nämlich mit zunehmendem Alter Vertrauen verliert und Kooperation eher einstellt? Die Antworten auf diese Fragen sind wegweisend für das ganze Buch, weil sie die Grundlagen von Vertrauen und Kooperation offenlegen. Außerdem erlauben sie Rückschlüsse darauf, wie man Vertrauen und Kooperation steigern kann. Deshalb werfen wir ganz zu Beginn einen Blick auf die Entwicklung von Vertrauen und Kooperation in Kindheit und Jugend.

Es gibt auch einen anderen – fast schon nostalgischen – Grund, warum wir mit Vertrauen im Kindesalter beginnen. Unsere erste gemeinsame Forschungsarbeit über die Entwicklung von ökonomischem Entscheidungsverhalten bei Kindern und Jugendlichen beschäftigte sich mit dem Zusammenhang von Alter und Vertrauen.2Dazu besuchten wir Schulen in Salzburg, Tirol und Vorarlberg und führten mit insgesamt 312 Kindern und Jugendlichen im Alter von acht bis 16 Jahren ein sogenanntes Vertrauensspiel (im Englischen als »Trust game« bekannt) durch.

Ein Vertrauensspiel findet zwischen zwei Personen statt und es funktioniert in seiner einfachsten Form folgendermaßen: Die erste Person bekommt zu Beginn eine Ausstattung von fünf Euro, während die zweite keine Ausstattung erhält. Diese anfängliche Ungleichheit ist beiden bekannt. Darüber hinaus aber kennen sich die beiden Personen nicht. Mit anderen Worten: Man interagiert jeweils mit einem anonymen Gegenüber. Damit wollen wir als Forscher sicherstellen, dass wir allgemeine Verhaltensweisen studieren können, die nicht davon abhängen, dass man ganz spezifisches Wissen über den Interaktionspartner hat oder durch andere Faktoren wie Attraktivität, Geschlecht oder Ähnliches beeinflusst wird. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in einem Vertrauensspiel werden auch tatsächlich entsprechend ihrer Entscheidungen ausbezahlt. Verhaltensökonominnen und -ökonomen bevorzugen in der Regel die Messung in Form von finanziellen Anreizen, weil hypothetische Entscheidungen keine Konsequenzen haben und darum unter Umständen nicht so zuverlässige Daten hergeben. Letzteres wird auch häufig gegen Befragungen über das Ausmaß an Vertrauen (etwa im »World Values Survey«) als Einwand vorgebracht, weswegen wir in unserer Forschung die Entscheidungen immer bezahlt haben.

Die erste Person kann im Vertrauensspiel entscheiden, ob sie einen beliebigen Betrag zwischen null und fünf Euro an die zweite Person abgeben will. Jeder Betrag ist möglich. Was die erste Person für sich behält (also nicht abgibt), gehört auf jeden Fall ihr. Das bedeutet, diesen Betrag bekommt die erste Person am Ende der Studie garantiert ausbezahlt, aber es kann noch mehr werden. Der abgegebene Betrag wird nämlich verdreifacht. Gibt beispielsweise die erste Person drei Euro ab, so kommen beim Gegenüber neun Euro an. Im Extremfall könnten 15 Euro bei der zweiten Person ankommen, sollte die erste die ganze Anfangsausstattung von fünf Euro an die zweite Person abgeben.

Die zweite Person erhält also den verdreifachten Betrag (außer wenn die erste Person gar nichts sendet, denn dreimal null bleibt leider null). Dann kann sie von diesem Betrag nach eigenem Gutdünken etwas an die erste Person zurückschicken. Angenommen, die zweite Person hätte 15 Euro erhalten, dann könnte sie beispielsweise davon zehn Euro behalten und fünf Euro an die erste Person zurückschicken. Aber es wäre auch möglich, alle 15 Euro für sich zu behalten. Dann ginge die erste Person vollständig leer aus. Was auch immer die zweite Person zurückschickt, wird nicht mehr verdreifacht, sondern geht einfach eins zu eins zur ersten Person zurück.

Was die erste Person an die zweite abgibt, wird in der Forschung als ein Maß für Vertrauen interpretiert. Warum geht es dabei um Vertrauen? Nun, die erste Person hat keinen Einfluss darauf, was die zweite vom verdreifachten Betrag zurücksenden wird. Denn nach der Entscheidung der zweiten Person ist das Spiel zu Ende. Die beiden Personen bleiben auch weiter anonym. Es gibt also nichts, womit die erste Person die zweite dazu veranlassen kann, etwas zurückzuschicken. Mit anderen Worten: Die erste Person muss Vertrauen in das Gegenüber setzen, dass auch wirklich etwas zurückkommt. Sie legt quasi ihr Schicksal in die Hand der zweiten Person.