Globale Marktstrategien E-Book

Michael Neubert

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 307

Beschreibung

Internationale Handelsbeziehungen sind auch für den Mittelstand unerlässlich. Aber ohne eine globale Marktstrategie ist das Debüt auf internationalem Parkett riskant und kann schließlich sogar das Aus für ein Unternehmen bedeuten. Michael Neubert weiß, welche Erfolgsprinzipien einer gelungenen Expansion zugrunde liegen. Mit den Tools und Lösungsvorschlägen aus diesem Buch erhält jeder internationale Manager ein solides Rüstzeug für alle Märkte und Branchen. Und sollte doch einmal ein Marktaustritt nötig sein, geschieht dies ohne Gefahr für das Mutterunternehmen.

Leseprobe

Michael Neubert

Globale Marktstrategien

Das Handbuch für risikofreie Internationalisierung

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

Internationale Handelsbeziehungen sind auch für den Mittelstand unerlässlich. Aber ohne eine globale Marktstrategie ist das Debüt auf internationalem Parkett riskant und kann schließlich sogar das Aus für ein Unternehmen bedeuten. Michael Neubert weiß, welche Erfolgsprinzipien einer gelungenen Expansion zugrunde liegen. Mit den Tools und Lösungsvorschlägen aus diesem Buch erhält jeder internationale Manager ein solides Rüstzeug für alle Märkte und Branchen. Und sollte doch einmal ein Marktaustritt nötig sein, geschieht dies ohne Gefahr für das Mutterunternehmen.

Über den Autor

Michael Neubert hat an renommierten internationalen Privatuniversitäten studiert und promoviert. Im Rahmen seines universitären Lehrauftrags unterrichtet und forscht Michael Neubert im Bereich des internationalen und interkulturellen Managements. Die Ergebnisse fließen in eine Vielzahl von Produkten ein wie zum Beispiel den Markterschließungsprozess company2newmarket®, den Global Market Monitor oder Werkzeuge zur Optimierung der interkulturellen Kommunikation (= intercultural intelligence).

In seinen mehr als zehn Jahren Erfahrung als Geschäftsführer hat Michael Neubert bereits auf den meisten Erdteilen gelebt, spricht mehrere Fremdsprachen und hat internationale Unternehmen unterschiedlichster Branchen zu mehr Erfolg in internationalen Märkten geführt. Gerne erwartet er Ihre Fragen und Ihr Feedback unter [email protected].

Inhalt

Einleitung

1. Internationalisierungsstrategien – Innovative Strategien zur erfolgreichen und flexiblen Nutzung des globalen Wandels

1.1. Vorbereitung der Internationalisierung

1.2. Kernelemente einer Internationalisierungsstrategie

1.3. Entwicklung einer flexiblen globalen Organisationsstruktur

1.4. Umsetzung von Wettbewerbsstrategien

2. company2newmarket – Strukturierte Markterschließungsprozesse für mehr Erfolg in neuen internationalen Auslandsmärkten

2.1. Markterschließungsprozesse – Grundlagen und Aufgaben

2.2. Step 1: Marktbewertung und Marktauswahl

2.3. Step 2: Marktvorbereitung

2.4. Step 3: Markteintritt

2.5. Step 4: Marktentwicklung und Marktwachstum

2.6. Auslandsmanager – Aufgaben und Anforderungen

3. Interkulturelles Management – Mit interkultureller Intelligenz und einem interkulturellen Managementmodell zu einer effizienteren Führung globaler Organisationen

3.1. Kulturelle Missverständnisse

3.2. Kulturdimensionen

3.3. Ermittlung von Kulturunterschieden

3.4. Erstellung eines Kulturprofils

3.5. Interkulturelle Führung und die Rolle des Auslandsmanagers

3.6. Unternehmenskultur im Spannungsfeld von Landeskulturen

4. Markteintritts- und Marktwachstumsformen – Der richtige Weg zu mehr Wachstum in neuen Auslandsmärkten

4.1. Unterscheidung von »build« und »buy«

4.2. Internationales Joint Venture und strategische Allianz

4.3. Varianten der Markteintritts- und Marktwachstumsform »build«

4.4. Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren

4.5. Auswahl und Anwendung geeigneter Markteintrittsformen

4.6. Durchführung von Marktaustritten

5. Marktbewertung und Marktauswahl – Die Bewertung der verschiedenen Auslandsmärkte und deren Auswahl für den erfolgreichen Markteintritt

5.1. Aufbau eines Marktinformationssystems

5.2. Umgang mit politischen Risiken

5.3. Marktauswahl nach Auslandsmärkten und Marktsegmenten

5.4. Internationale Handelszonen und Handelsverträge

Anhang: Strategiebeispiele

Strategiealternative 1: Von regionalen Absatzmärkten zu globalen Wachstumsmärkten

Strategiealternative 2: Internationalisierung ohne Risiko – Aufbau einer transnationalen Organisationsstruktur und Nutzung aller Produkt-/Marktkombinationen

Strategiealternative 3: Globales Wachstum durch lokale Absatzstrategien

Strategiealternative 4: Der Netzwerk-Ansatz als Grundlage für die Gestaltung transnationaler Vertriebsstrategien

Strategiealternative 5: Die eigene Tochtergesellschaft als präferierte Markteintrittsform nach China

Literatur

Register

Einleitung

Sind auch Sie auf der Suche nach neuen Lösungen für Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung oder auch für sich selbst in Zeiten, in denen zunehmende Komplexität und immer schnellere Veränderungen die einzig verlässliche Konstante sind und langjährig bewährte Orientierungspunkte an Bedeutung verlieren?

Spüren auch Sie den existenziellen Druck, nach neuen Wachstumsmärkten zu suchen, weil in den traditionellen Industrieländern die Staatsschuldenkrise, steigende Kontrollen, Abgaben und Steuern sowie der demografische Wandel jeglichen Wachstumsfantasien immer weniger Platz lassen?

Sind Sie auf die zunehmende Verschiebung der wirtschaftlichen Machtzentren hin zu einer multipolaren Welt vorbereitet? Sind Sie sich bewusst, dass nach dem Aufbau der Produktion in Billiglohnländern dort starke Konkurrenten entstehen, die von der Verlagerung von Wissen über Marketing, Führung und Technologien in ihre Länder profitieren?

Verstehen und nutzen Sie den Trend einer zunehmenden Vernetzung von Staaten, Unternehmen und Personen zum Beispiel durch Freihandelsabkommen und soziale Medien bei der Gestaltung Ihrer internationalen Unternehmensstrategie?

Die wenigsten Mitarbeiter und Führungskräfte haben die richtigen Antworten auf diese neuen Herausforderungen bereits gefunden. So endet die Führung multikultureller Teams oder internationaler Projekte mit traditionellen Methoden oftmals im Chaos. Dies gefährdet nicht nur die eigene Karriere, sondern auch die erfolgreiche Internationalisierung und womöglich sogar die Existenz eines Unternehmens.

Das von mir entwickelte und erfolgreich umgesetzte GMM Global Management Modell orientiert sich an den aktuellen praktischen Anforderungen, denen Sie und Ihre Kollegen gegenüberstehen. Während noch vor fünf bis zehn Jahren vor allem spezialisierte Auslandsmanager großer Unternehmen von der Internationalisierung betroffen waren, haben heute die meisten Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Hierarchiestufe, einen Bezug zum Ausland. Und dies ist erst der Anfang. Fähigkeiten wie der souveräne Umgang mit Menschen aus anderen Kulturen und das Wissen um die Erschließung neuer Märkte gehören heute immer mehr zum Standardrepertoire zumindest jedes ambitionierten Managers. Dieses Buch richtet sich folglich an alle, deren Arbeit einen internationalen Bezug hat oder künftig haben wird, egal ob sie als Mitarbeiter, Student oder Führungskraft in einer staatlichen oder privaten Organisation tätig sind.

Mit dem GMM Global Management Modell erhalten Sie einen langjährig bewährten Werkzeugkasten für die Führung und Entwicklung einer internationalen Organisation. Sie erkennen Chancen und Herausforderungen schneller und erlangen die nötigen Fähigkeiten, um darauf adäquat zu reagieren. Sie erhöhen Ihre interkulturelle Sensibilität und lernen, sich durch die Zusammenarbeit mit neuen Stakeholdern auf einer internationalen Ebene zu bewegen. Sie entwickeln sich gezielt weiter, suchen immer neue und bessere Lösungen und passen sich laufend an neue Herausforderungen an.

Globale Marktstrategien bietet ein umfassendes Managementmodell. Von der globalen Vision über die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie, der Auswahl von Auslandsmärkten und den Eintritt in solche Märkte sowie den Umgang mit Kulturen bis zur Führung einer globalen Organisation werden Ihre wichtigsten Aufgaben und Tools als Auslandsmanager lösungsorientiert und praktisch umsetzbar beschrieben.

Globale Marktstrategien propagiert keine einfachen Lösungen »für alle«. Es zeigt den Weg zu einer strukturierten Bearbeitung komplexer internationaler Fragestellungen auf, die sich je nach Unternehmen und Auslandsmarkt durchaus unterscheiden.

Globale Marktstrategien folgt keinen Modetrends. Dies gilt sowohl für einzelne Auslandsmärkte als auch für Managementmethoden. Die Entscheidung zur Internationalisierung oder für einen Auslandsmarkt verändert ein Unternehmen nachhaltig. Fehlentscheidungen können seine Existenz bedrohen. Mit einer bodenständigen und bewährten Methodik sowie einem professionellen Vorgehen treffen Auslandsmanager bessere Entscheidungen.

Globale Marktstrategien bietet einen hohen Nutzwert. Es bietet eine Kombination aus bewerten Theorien und umfangreichen praktischen Erfahrungen. Es spart keine unangenehmen Themen wie Marktaustritte oder Korruption aus. Deshalb gibt es dem Leser einen realistischen Kompass an die Hand, der ihn durch den dynamischen Dschungel globaler Chancen und Risiken leitet.

Der Aufbau des Buches folgt dem GMM Global Management Modell. Das erste Kapitel stellt die aktuellen Trends, Innovationen und Erfahrungen in der Gestaltung internationaler Unternehmensstrategien vor. Das zweite Kapitel widmet sich ganz der operativen Umsetzung: In seinem Mittelpunkt steht die Beschreibung des Managementprozesses company2newmarket zur erfolgreichen Erschließung neuer Auslandsmärkte.

Internationales Management bedeutet immer auch interkulturelles Management. Eine effiziente interkulturelle Kommunikation ist ein wichtiger Erfolgsfaktor internationaler Unternehmen und bildet einen der Schwerpunkte des GMM. Die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern anderer Kulturen durch die Nutzung von Kulturprofilen wird im dritten Kapitel behandelt.

Die Auswahl des richtigen Auslandsmarktes und der am besten geeigneten Markteintrittsform ist Inhalt der Kapitel vier und fünf. Im Zentrum steht dabei der IMM (International Market Monitor). Er liefert Ihnen als Frühwarninstrument und Management-Informationssystem qualitativ hochwertige Fakten und damit eine objektive Entscheidungsgrundlage.

Mit dem hier vorgestellten GMM Global Management Modell treffen Sie bessere Entscheidungen und führen Ihre internationale Organisation effizienter und erfolgreicher:

Sie gewinnen in kürzerer Zeit neue Kunden in neuen Auslandsmärkten, mit einem niedrigeren Risiko sowie mit einem geringeren Einsatz von (Finanz- und Personal-) Ressourcen.

Sie erschließen neue Auslandsmärkte und lancieren neue Produkte schneller und erfolgreicher als Ihre Mitbewerber.

Sie führen multikulturelle Teams besser und profitieren damit von den Vorteilen der Diversität.

Sie nutzen die Standortvorteile einzelner Auslandsmärkte, indem Sie zu wettbewerbsfähigen Kosten qualitativ hochwertig produzieren.

Letztlich entwickeln Sie die Internationalisierung zu einer Ihrer Kernkompetenzen oder sogar zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für Ihr Unternehmen. So erreichen Sie eine führende globale und vor allem profitable Marktposition in Ihrer Marktnische.

Wagen Sie mit der Lektüre dieses Buches den ersten Schritt. Werden Sie zu einem Sieger der Internationalisierung. Gerne erwarte ich Ihre Erfahrungsberichte, Erlebnisse im Ausland und Fragen aller Art an [email protected].

Pfäffikon/Schweiz, Oktober 2013

Kapitel 1Internationalisierungsstrategien – Innovative Strategien zur erfolgreichen und flexiblen Nutzung des globalen Wandels

Die einzige Konstante ist der Wandel. Getrieben von der Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologie nimmt die globale Vernetzung zwischen Staaten, Unternehmen und Menschen laufend zu. Die hieraus entstehende Komplexität ist in einer multipolaren Welt kaum mehr zu überblicken, geschweige denn zu verstehen oder zu beherrschen. Dies beeinflusst auch die Entwicklung globaler Marktstrategien und die Erschließung neuer Auslandsmärkte.

Unternehmen und ihre Auslandsmanager spüren den Druck zu mehr Internationalisierung und den globalen Hype. Fast wöchentlich wird in der Fachpresse von neuen, noch attraktiveren Auslandsmärkten berichtet. Während die BRICS und die TRIADE-Länder schon seit Längerem zum Standortrepertoire jedes vernünftigen Auslandsmanagers gehören, ist es heute cool und hip, die Wachstumspotenziale der Next11 zu nutzen und den afrikanischen Kontinent zu erkunden. Dieses Market-Hopping stimuliert vielleicht die Auflagen einer Zeitschrift, jedoch sehr selten die Bilanz eines Unternehmens.

Jedes internationale Unternehmen benötigt eine sehr langfristige Perspektive, die auch Rückschläge zulässt. Gefährlich sind vor allem panische Rückzüge nach den ersten Rückschlägen. So sind viele Unternehmen irgendwo in ihrem Internationalisierungsprozess stecken geblieben. Sie stehen vor den Ruinen ihrer Internationalisierung. Die Tochtergesellschaften ähneln eher Zombies, die mehr tot als lebendig, aber sicher ohne Perspektive in Auslandsmärkten vor sich hin vegetieren. Die einzige Organisationseinheit, die weiterhin prächtig aufblüht, ist die Konzernholding.

Mit einem Marktaustritt beziehungsweise der Verabschiedung von der Internationalisierung verlieren die Tochtergesellschaften ihre Existenzberechtigung. Trotzdem findet sich dort in den meisten Fällen niemand, der den Mut und die Fähigkeit hat, die Verantwortung für den weiteren Ausbau der Auslandsaktivitäten zu übernehmen. So werden es weiterhin sehr wenige Unternehmen bleiben, die konsequent und erfolgreich eine globale Internationalisierungsstrategie umsetzen.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Internationalisierung ist eine klare internationale Vision und Strategie. Diese langfristige Entscheidung treffen die Eigentümer. Sie prägt und verändert ein Unternehmen nachhaltig. Die Eigentümer und die Unternehmensleitung müssen sich der Tragweite dieser Entscheidung bewusst sein; sie müssen sich darauf einlassen, bereit sein zu lernen und auch in schwierigen Zeiten dahinterstehen. Die Methode »Versuchen wir es halt einmal« funktioniert nicht.

Der Schritt ins Ausland bedeutet auch, dass ein Unternehmen sich in neue Auslandsmärkte vorwagt, deren Rechtssystem, Netzwerke, Kaufverhalten, Kunden und Zulieferer es nicht kennt. Dort zählen die eigenen Erfahrungen und das eigene Wissen im Zweifel zu wenig. Aufgrund dessen benötigt ein Unternehmen professionelle Werkzeuge, um die Herausforderungen lösen zu können. In diesem ersten Kapitel werden die wichtigsten aktuellen Tools, Trends und Ansätze für die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie angesprochen.

1.1.Vorbereitung der Internationalisierung

Der Schritt ins Ausland setzt eine gewissenhafte Vorbereitung voraus. Am Anfang dieses Prozesses wird sich ein Unternehmen fragen, welche internationale Vision es langfristig hat, welche kurz- und mittelfristigen Ziele es mit dem Schritt ins Ausland verfolgt und welche Fähigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen zur Verfügung stehen beziehungsweise noch benötigt werden. Die Vorbereitung für die Internationalisierung ist vergleichbar mit einer sportlichen Wettkampfvorbereitung. Am Ende ist das Unternehmen bereit, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können.

Die erste Voraussetzung für den Schritt ins Ausland ist die Entwicklung einer internationalen Vision. Sie ist Grundlage für eine Internationalisierungsstrategie und ein wichtiges Führungsinstrument für den Auslandsmanager. Sie hilft dem Auslandsmanager, eine gute internationale Reputation aufzubauen, im Sinne eines kulturadäquaten, authentischen, integren und verlässlichen Verhaltens.

Der zweite Schritt beinhaltet die Definition der Internationalisierungsziele. Hier wird grundsätzlich zwischen strategie-, absatz-, effizienz- und ressourcenorientierten Zielen unterschieden. Je nach Branche und Geschäftsmodell ergibt sich meistens ein Mix verschiedener Internationalisierungsziele. Ein klassisches Internationalisierungsziel ist die Positionierung als Marktführer in einer klar definierten Marktnische und deren Verteidigung beziehungsweise Ausbau durch den gezielten Aufbau von Wettbewerbsvorteilen.

Danach folgt die Bestandsaufnahme der eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten. Dieses Kompetenznetzwerk bildet die Grundlage für ein internationales Geschäftsmodell und sollte als Wettbewerbsvorteil einzigartig, nachhaltig, relevant und vor allem auf das Ausland übertragbar sein. Neben dem Bewusstsein über die eigenen Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken beinhaltet die Analyse des eigenen Geschäftsmodells immer auch den Vergleich mit Mitbewerbern.

Schließlich steht jedes Unternehmen vor der Entscheidung, ob es tatsächlich in neue Auslandsmärkte aufbrechen sollte. Hierzu ist es wichtig, den Internationalisierungsgrad und die Fähigkeit der eigenen Branche zur Internationalisierung zu erkennen sowie daraus realistische Handlungsalternativen abzuleiten.

Entwicklung einer globalen Unternehmensvision

Die Entwicklung einer globalen Unternehmensvision oder -mission ist eine entscheidende Grundlage und Voraussetzung für die Internationalisierung jedes Unternehmens. Sie beschreibt, wie ein Unternehmen sich selbst sieht, wo es steht und wo es hin möchte. »Wir sind der weltweit führende Anbieter von (Muster-) Technologien für (Muster-) Lösungen im Bereich …« ist eine klassische Unternehmensvision, die alle Anspruchsteller in einem Satz über das Unternehmen informiert.

Den Mitarbeitern, gleich wo sie arbeiten und welcher Kultur oder Nationalität sie angehören, dient die Unternehmensvision als Leitlinie, an der sie sich orientieren können. Sie bildet die Grundlage für die Kommunikation mit allen unternehmensexternen Anspruchstellern wie der eigenen Familie und Freunden, Kunden oder Zulieferern. Information ist Motivation. Eine klare Unternehmensvision gibt ihnen Sicherheit und Stabilität, weil sie nun wissen, für welche Ziele sie arbeiten, wofür das Unternehmen steht und dass es in ihr Land gekommen ist, um zu bleiben. Der letzte Punkt ist besonders für die Motivation lokaler Mitarbeiter und Führungskräfte entscheidend. Diese befürchten immer, dass sich ein Unternehmen bei Misserfolg schnell wieder aus dem Auslandsmarkt verabschiedet oder im Rahmen einer »Hit-and-Run«-Strategie nur kurzfristige Vorteile nutzt.

Für die Unternehmensleitung und ihre Führungskräfte ist eine globale Unternehmensvision die Grundlage und die Leitlinie für die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie und natürlich auch für deren Umsetzung (siehe Abbildung 1). Die Entscheidung für eine Unternehmensvision steht hierarchisch über der Internationalisierungsstrategie, hat eine Steuerungsfunktion für alle Aktivitäten eines globalen Managementmodells und ist somit auch eine Voraussetzung für alle Aspekte der internationalen Markterschließung. Eine klare und gut formulierte Unternehmensvision wirkt sich positiv auf die Motivation und das Commitment aller Führungskräfte, Mitarbeiter und externen Anspruchsteller aus.

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Abbildung 1: Elemente einer globalen Unternehmensvision

Eine Unternehmensvision beinhaltet die internationalen Wertvorstellungen, die Führungsprinzipien, die Art des Umgangs mit externen und internen Anspruchstellern sowie den Zweck und die Identität eines Unternehmens. Sie beschreibt damit das gewünschte Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften und gibt eine Vielzahl von Handlungsanweisungen in Führungssituationen, sei es in kritischen (Beispiel: Umgang mit Korruption) oder interkulturellen (Beispiel: Struktur von Vergütungssystemen). Eine Unternehmensvision manifestiert sich letztlich auch in der Unternehmenskommunikation (= corporate communication), im Verhalten des Unternehmens (= corporate behavior) und seinem Erscheinungsbild (= corporate design).

Eine Unternehmensvision gilt für das gesamte internationale Unternehmen, also auch alle internationalen Niederlassungen und Tochtergesellschaften. Gerade für Mitarbeiter, die weit entfernt vom Hauptsitz arbeiten, ist eine Unternehmensvision (neben gelegentlichen gemeinsamen Veranstaltungen) oftmals die einzige Möglichkeit, um eine Identifikation mit dem Gesamtunternehmen und ein »Wir-Bewusstsein« als Differenzierung und Profilierung gegenüber Mitbewerbern aufzubauen.

Eine Unternehmensvision ist gerade in einem interkulturellen Umfeld eine entscheidende Orientierungshilfe für Auslandsmanager. Der Auslandsmanager repräsentiert im Ausland oftmals als Einziger das Unternehmen gegenüber lokalen Mitarbeitern. Dabei ist er weit entfernt von der Hauptverwaltung, in welcher die Unternehmenskultur und die Unternehmenswerte täglich durch die Unternehmensleitung vorgelebt werden. Aufgrund dessen benötigt er leistungsfähige Instrumente. Ein gutes Beispiel ist ein Führungshandbuch. Es beinhaltet eine Führungskultur und Führungsprinzipien, die auf der Unternehmensvision und -kultur aufbauen. Ziel dieses Führungshandbuches ist die Integration aller Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Herkunft und Kultur, in eine einheitliche Unternehmens- und Führungskultur.

Dabei wird zwischen eher »technischen« und eher »menschenorientierten« Unternehmensfunktionen unterschieden. Technische Unternehmensfunktionen sind zum Beispiel die Bereiche Finanzen, Projektmanagement, IT oder Compliance (inklusive IP-Schutz), die sich kulturübergreifend eher standardisieren lassen. Unter den menschenorientierten Unternehmensfunktionen sind Kommunikation, Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung zu verstehen, die einen hohen Adaptionsbedarf an die jeweilige Landeskultur aufweisen.

Eine Unternehmensvision ist für den Auslandsmanager somit kein Selbstzweck, sondern ein wichtiges Führungsinstrument. Dies gilt besonders bei Markteintrittsformen, die auf Kooperationen mit lokalen Partnern in Auslandsmärkten basieren (Beispiel: Joint Venture), bei der Integration von Akquisitionen im Ausland oder in Märkten mit einer hohen kulturellen, geografischen und strukturellen Distanz.

Definition von internationalen Unternehmenszielen

Noch vor der Entwicklung einer internationalen Unternehmensvision sollten sich die Eigentümer die Frage nach dem Grund für den Schritt ins Ausland beantworten. Dies klingt banal, ist es aber nicht. Viele Unternehmen lassen sich eher passiv ins Ausland treiben, gezogen von ihren Kunden (oder anderen Opportunitäten) und geschoben von den Kollegen am Unternehmerstammtisch, die von ihren großen Erfolgen in den neuen Wachstumsmärkten berichten.

Selten sind die internationalen Unternehmensziele klar formuliert. Noch seltener sind sich die Unternehmen bewusst, was im Ausland alles auf sie zukommt. Die Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie wird das Unternehmen von Grund auf verändern. Dies kann zu mehr Erfolg führen, im Zweifel aber auch das gesamte Unternehmen gefährden.

Die Frage nach den internationalen Unternehmenszielen ist mehr als legitim, ihre Beantwortung sehr wichtig. Warum geht ein Unternehmen ins Ausland, wo es weder Markt, Kultur, Sprache noch die politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen kennt und auch keinen Kunden hat? Potenzielle lokale Kunden kennen weder seine Marke noch seine Produkte, Wettbewerbsvorteile und Dienstleistungen. Unter diesen Voraussetzungen will ein Unternehmen eine überdurchschnittliche Rendite für seine Eigentümer erarbeiten? Das klingt doch ziemlich ambitioniert und nicht sehr realistisch. Trotzdem ist der Drang, ins Ausland zu expandieren, riesig. Unternehmen verfolgen dabei die in Tabelle 1 aufgeführten Ziele.

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Tabelle 1: Internationalisierungsziele

In der Vergangenheit waren ressourcen- und beschaffungsorientierte Gründe die wichtigsten Treiber für die Internationalisierung von Unternehmen. Heute gilt dies nur noch für bestimmte Branchen, wie zum Beispiel die Erdöl-, Erdgas- und andere Energieunternehmen, oder bestimmte Unternehmensfunktionen. So lagern Softwareunternehmen Teile ihrer Programmierabteilungen in Länder aus, die ein Wissen oder Know-how haben, welches im Heimatland nicht verfügbar ist. Unternehmen aus kapitalintensiven Branchen und aus Ländern mit ineffizienten Kapitalmärkten (Beispiel: Rohstoffproduzenten wie Bergbau oder Erdölförderung) gehen an die größten Kapitalmärkte (Beispiel: New York, London), um die notwendigen Finanzressourcen zu attraktiven Konditionen zu erhalten.

In der heutigen Zeit suchen Unternehmen den Weg in neue Auslandsmärkte vor allem dann, wenn sie neue Kunden oder Absatzmärkte gewinnen oder bestehende Kundenbeziehungen festigen und ausbauen möchten. Das klassische globale Geschäftsmodell für absatzorientierte Internationalisierungsziele ist der »global exporter«. Geführt von der Hauptverwaltung im Heimatland werden die Produkte weltweit über eigene Vertriebstochtergesellschaften oder Niederlassungen verkauft. Mit zunehmendem Markterfolg werden auch Montage- und Serviceleistungen in die verschiedenen Auslandsmärkte verlegt.

Bei der Realisierung effizienzorientierter Internationalisierungsziele geht es vor allem um die Nutzung von Kostenvorteilen und die Diversifikation von Risiken. Klassische Kostenvorteile sind Lohn- und Energiekosten sowie Subventionen für Investitionskosten (Beispiel: Direktzahlungen, Abschreibungen, Steuervorteile). Diese Ziele werden auch als Arbitrage-Ziele bezeichnet. Durch die Produktion von Waren an kostengünstigeren Standorten und deren Verkauf zu Marktpreisen in Hochkostenländern kann ein Unternehmen seine relative Kostenposition verbessern und profitabler werden.

Eine zunehmende Bedeutung gewinnen strategische Internationalisierungsziele. Hierzu nimmt das Unternehmen eine ganzheitliche und globale Perspektive ein, um nicht nur marktspezifische oder regionale Ziele zu verfolgen. Vielmehr sollen verstärkt die Zusammenhänge zwischen den Engagements in verschiedenen Auslandsmärkten beachtet werden. Beispiele für strategische Internationalisierungsziele sind der Aufbau einer globalen Marktposition oder weltweiter Wettbewerbsvorteile, die Entwicklung einer internationalen Wettbewerbsstrategie oder die Realisierung von Lern-, Skalen- oder Verbundeffekten.

Analyse des eigenen Geschäftsmodells und der eigenen Wettbewerbsposition

Vor dem Schritt ins Ausland sollte jedes Unternehmen seine Stärken und Schwächen kennen. Nur so kann es entscheiden, mit welchen Produkten und Wettbewerbsvorteilen es in einen neuen Auslandsmarkt eintreten will beziehungsweise welches Wissen und welche Fähigkeiten noch für eine erfolgreiche Internationalisierung fehlen.

Bestandsaufnahme und Darstellung der eigenen Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile

Nach der Fertigstellung der Unternehmensvision und der Internationalisierungsziele wird in einer internen Analyse erhoben, welche Ressourcen für die Umsetzung bereits zur Verfügung stehen und welche noch benötigt werden.

Ressourcen hat jedes Unternehmen. Dies sind Finanzen, Menschen, Organisationen oder Technologien, die in bestimmten Kombinationen eingesetzt zu Kompetenzen werden. Dies kann die Fähigkeit sein, ein Produkt zu niedrigen Preisen und in hoher Qualität zu produzieren, oder Wissen und Erfahrung zur Lösung von Kundenproblemen beziehungsweise im Umgang mit Kundensituationen. Eine Kernkompetenz ist eine Aktivität in den Kernprozessen, die ein Unternehmen besser ausführt als seine Mitbewerber. Eine Kernkompetenz ist dann ein Wettbewerbsvorteil, wenn sie einen höheren Kundennutzen stiftet und/oder diesen zu geringeren Kosten anbietet (siehe Abbildung 2). Wettbewerbsvorteile, die als Grundlage für eine Internationalisierung verwendet werden, müssen in den jeweiligen Zielmärkten nachhaltig, schwer kopierbar (im Falle von Wissen auch schützbar), profitabel und vor allem relevant für die lokalen Kunden sein. Kunden müssen dauerhaft bereit sein, einen (aus Unternehmenssicht) profitablen Preis zu bezahlen.

Nach Michael Porters Konzept der »competitive advantages of nations« entwickeln Unternehmen in verschiedenen Ländern oder Regionen aufgrund der dortigen Infrastruktur (Beispiel: Universitäten), Geografie (Beispiel: Bodenschätze, Tourismus) oder Geschichte Fähigkeiten, die es in anderen Ländern in dieser Form nicht gibt. So kann manche handwerkliche oder technische Fähigkeit im Heimatland nie für einen Wettbewerbsvorteil ausreichen, im Ausland aber durchaus auf rege und profitable Nachfrage stoßen. Der Grund liegt meistens in einer hohen Wettbewerbsintensität, die alle lokalen Mitbewerber historisch zum Aufbau einzigartiger Fähigkeiten gezwungen hat. Aus der dadurch entstandenen Wettbewerbsfähigkeit entstehen unter Umständen globale Wettbewerbsvorteile.

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Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Fähigkeiten, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteilen

Ein Auslandsmanager sollte somit zu Beginn alle Fähigkeiten erfassen und erst danach bewerten, inwieweit sich diese auch in andere Länder übertragen lassen. Diese Liste – oder besser noch: das Netz – der übertragbaren Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile (siehe Abbildung 3) ist ein wichtiger Indikator für die Internationalisierbarkeit des Geschäftsmodells und für die Bereitschaft ausländischer Kunden, für die Leistungen des Unternehmens einen angemessenen Preis zu bezahlen.

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Abbildung 3: Netzwerk von Kernkompetenzen als Wettbewerbsvorteil

Übertragung der eigenen Wettbewerbsvorteile in neue Auslandsmärkte

Das einfachste und bekannteste Instrument zur Beantwortung der Frage, ob ein Unternehmen die Chancen in Auslandsmärkten mit den eigenen Wettbewerbsvorteilen und Kompetenzen nutzen kann, ist die SWOT-Analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats; siehe Abbildung 4). Sie wird aus der Perspektive jedes einzelnen Landes erstellt. Dies beinhaltet sowohl den Heimat- als auch alle Auslands- und Zielmärkte. Dadurch entsteht eine mehrdimensionale Darstellung, die jedoch weiterhin die externe und interne Perspektive mit ihren Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken beinhaltet.

Bei der Auswertung wird untersucht, ob innerhalb des Gesamtunternehmens Stärken (oder Kompetenzen) vorhanden sind, um Chancen in den unterschiedlichsten Länder- und Zielmärkten nutzen zu können. Hierzu kann die SWOT-Analyse natürlich nicht einfach in einem internen Workshop erstellt werden, sondern wird mit externen Daten ergänzt. Dadurch erhält ein Auslandsmanager eine erste Idee, ob die eigenen Wettbewerbsvorteile in Auslandsmärkte übertragbar sind. In der Praxis werden dazu etwa folgende Fragen beantwortet: Haben die eigenen Produkte im Zielmarkt einen Wettbewerbsvorteil? Ist das Unternehmen trotz hoher Logistik- und Koordinationskosten auch preislich wettbewerbsfähig?

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Abbildung 4: Individuelle SWOT-Analyse für jeden Auslandsmarkt

Analyse der internationalen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens

Neben den bereits vorgestellten Tools ist Michael Porters dreistufiger Prozess zur Analyse der internationalen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens weit verbreitet (siehe Abbildung 5). Die Analyse beginnt auf der volkswirtschaftlichen Ebene. Hier wird die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens unter den Rahmenbedingungen seines Heimatlandes analysiert. Die zweite Stufe konzentriert sich auf die Wettbewerbsstruktur der betroffenen Branche. Hierbei wird analysiert, welche der fünf Kräfte langfristig in der Lage sind, die höchste Kapitalrendite mit ihren Aktivitäten in der Wertschöpfungskette zu realisieren. Mit dieser Information sucht sich jedes Unternehmen eine Wettbewerbs- und Marktposition, welche es mit seinen Kompetenzen und Wettbewerbsvorteilen gegen die anderen fünf Kräfte nachhaltig verteidigen kann.

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Abbildung 5: Dreistufiger Aufbau der globalen Wettbewerbsfähigkeit

Erst im letzten Schritt wird die Wertschöpfungskette des Unternehmens selbst analysiert (Beispiel: Competitive Triangle) und mit anderen Wettbewerbern einzeln verglichen (Beispiel: Benchmarking, Best-Practice-Analysen). Für diesen Vergleich werden vor allem die beiden Dimensionen Kosten und Kundennutzen der Produkte verwendet. Dabei geht es um eine Steigerung des Kundennutzens und die Verbesserung der Kostenposition durch Produktivitätssteigerungen und Kostensenkungen. Ziel ist die Identifikation von Kernkompetenzen, aber auch von Schwachstellen in den einzelnen Aktivitäten. Letztere werden an Spezialisten ausgelagert, die genau in diesen Aktivitäten ihre Kernkompetenzen haben.

Der Erfolg vieler internationaler Unternehmen beruht meistens auf den Wettbewerbsvorteilen, die sie sich durch die Rahmenbedingungen und die hohe Wettbewerbsintensität in ihren Heimatmärkten erarbeitet haben. Bei genauerer Analyse findet man dort oftmals Netzwerke aus Herstellern, Zulieferern und Kunden, die je nach Auslandsmarkt als industrielle Cluster, Chaebol (in Korea) oder Keiretsu (in Japan) bezeichnet werden. Industrielle Cluster zeichnen sich durch gute Kontakte und enge Beziehungen zwischen den Unternehmen einer Branche aus. Zusätzlich verfügen sie über alle notwendigen Ressourcen wie zum Beispiel Kapital, Bodenschätze oder qualifizierte Mitarbeiter, um eine hohe Wettbewerbsfähigkeit aufzubauen. Berühmte Beispiele hierfür sind das Silicon Valley und die Route 128 in den USA für Technologiefirmen, die Region Bangalore in Indien für die IT-/Software-Industrie, Norditalien für die Bekleidungsindustrie oder Genf und Zug in der Schweiz für den Handel mit Rohstoffen.

Ein Auslandsmanager kann allein aus der Herkunft eines Unternehmens seine Internationalisierungsstrategie ableiten. So expandieren die industriellen Cluster oftmals gemeinsam ihre gesamte Wertschöpfungskette ins Ausland. Wettbewerbsvorteile entstehen dabei durch die Netzwerke mit Zulieferern, großen Kunden und Vertriebskanälen.

Schließlich hilft dieser dreistufige Analyseprozess, noch unbekannte Märkte zu entdecken sowie zu verstehen, mit welchen Aktivitäten die einzelnen Mitbewerber tatsächlich Geld verdienen. Dies ist oftmals ein neuartiger Kundennutzen. Die Suche nach neuen Geschäftsfeldern wird als »blue ocean strategy« bezeichnet. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Maschinenbauindustrie. Anfangs konzentrierten sich deren Unternehmen einzig auf die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb ihrer Produkte. Heute bilden Services wie Finanzierung oder Wartungsverträge eine wichtige Umsatz- und Ertragsquelle. Dasselbe gilt für Fluggesellschaften, die in ihrem Stammgeschäft der Erbringung von Transportdienstleistungen durch die hohe Wettbewerbsintensität kaum mehr Geld verdienen. So ist das Kundenbindungsprogramm Miles&More für die Lufthansa mittlerweile kein Kostenfaktor mehr, sondern ein sehr profitabler Geschäftszweig.

Entscheidung zur Internationalisierung

In Abhängigkeit von der eigenen Branche und den eigenen Fähigkeiten kann ein Unternehmen nun realistische Handlungsalternativen für die eigene Internationalisierung entwickeln.

Entwicklung von Handlungsalternativen

Spätestens zu diesem Zeitpunkt sollte ein Auslandsmanager eine genaue Vorstellung über die Internationalisierungsziele haben sowie die Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile kennen. Damit verfügt er über die Grundlage, um mit Tools wie der zweidimensionalen Neun-Felder-Matrix Handlungsalternativen anhand zweier Entscheidungskriterien zu entwickeln (s. Tabelle 2). Sicherlich kann die Matrix auch auf vier Felder reduziert werden (Beispiel: Ansoff-Matrix) oder auch auf 16 Felder erweitert werden. Der Auslandsmanager ist in der Auswahl der Kriterien frei. Die beiden gewählten Entscheidungskriterien sind der Internationalisierungsgrad der eigenen Branche sowie die Fähigkeit und Bereitschaft, das eigene Unternehmen zu internationalisieren. Letzteres beinhaltet einerseits eine globale Unternehmensstrategie mit internationalen Entwicklungszielen (= Bereitschaft) sowie andererseits die notwendigen Ressourcen (= Finanzen, Personal, Wissen, Organisation, Technologien) und Wettbewerbsvorteile, die Voraussetzung für eine Internationalisierung sind. Diese Aufteilung ermöglicht einen realistischen Blick auf mögliche Handlungsalternativen und zeigt, welche Aufgaben ein Unternehmen noch vor der tatsächlichen Internationalisierung bearbeiten muss.

Gerade Unternehmen in sehr international ausgerichteten Branchen werden hier vor realistische, aber in manchen Fällen auch vor sehr harte Entscheidungen gestellt. Ist weder die Bereitschaft noch die Fähigkeit für eine Internationalisierung vorhanden, verbleibt meistens nur der Marktaustritt. Auch wenn es dem Unternehmen gelingt, sich kurzfristig in einer Marktnische zu positionieren, werden Umsatz, Profitabilität und Unternehmenswert langfristig sinken. Auf der anderen Seite müssen Unternehmer für eine Globalisierung des eigenen Unternehmens die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Dies ist gerade am Anfang mit vielen Chancen, aber auch hohen Risiken verbunden.

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Tabelle 2: Neun-Felder-Matrix zur Entwicklung von Handlungsalternativen

Internationalisierungsgrad und -fähigkeit eines Unternehmens und einer Branche

Der Internationalisierungsgrad einer Branche beziehungsweise die Fähigkeit der einzelnen Unternehmen zur Internationalisierung ist stark abhängig vom Geschäftsmodell. Mit der zunehmenden Internationalisierung hat sich der Begriff des »born global« entwickelt. Er bezeichnet Unternehmen, die bereits mit ihrer Gründung international sind oder sehr schnell danach internationalisieren. Dies sind vor allem innovative Hochtechnologiefirmen in wettbewerbsintensiven Branchen, die zur Refinanzierung ihrer Investitionen so schnell wie möglich ihre Marktnische auf dem Weltmarkt besetzen. So bringt zum Beispiel Apple neue Produktinnovationen in immer kürzeren Zyklen (fast) zeitgleich weltweit auf den Markt. Zusätzlich entstand der Begriff der »born-again globals«. Dies sind etablierte Unternehmen, die nach der erfolgreichen Bearbeitung ihres Heimatmarktes schnell und gezielt internationalisieren.

Die Entwicklung von »born globals« wird durch verschiedene Faktoren begünstigt: der zunehmenden Bedeutung von Nischenmärkten, den Fortschritten in der Prozess- und Produktionstechnologie, der Fähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen, schnell zu agieren, den Fortschritten in der Kommunikations- und Informationstechnologie (Beispiel: E- und M-Commerce) sowie den wachsenden globalen Netzwerken. Obwohl unter diesen Voraussetzungen eine Internationalisierung beschleunigt werden kann, machen auch »born globals« ihre Hausaufgaben und verwenden sehr strukturierte Markterschließungsprozesse (Beispiel: company2newmarket).

»Born globals« entstehen auch in Branchen, die keine oder nur geringe Markteintrittsbarrieren in neue Auslandsmärkte aufweisen oder deren Aufwand zur Adaption von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen sehr gering ist. Beispiele hierfür sind weltweit verkaufende Rohstoffproduzenten, Software-Hersteller und Service-Anbieter sowie Social-Media-Unternehmen.

Unternehmen, die einen reinen lokalen Wettbewerbsvorteil haben, können diesen nicht in einen anderen Markt übertragen. So helfen dem Londoner Stadtführer seine Kenntnisse über Denkmäler, Restaurants und Schleichwege in London nichts, falls er nach Tokio umzieht. Im Gegenteil: Er hat sogar einen Marktnachteil, weil er sich erst die notwendigen Kompetenzen aufbauen muss. Dies gilt auch für stark national regulierte Branchen wie zum Beispiel die Finanzdienstleistungsindustrie. Die starke Regulierung begrenzt die Nutzung von Skaleneffekten und bremst Innovationen, Wachstum und Profitabilität.

Trotz dieser Einschränkungen haben die meisten Unternehmen das Potenzial, ein »born global« oder ein »hidden champion« (= Weltmarktführer in der eigenen Marktnische) zu werden. Entscheidend ist die Entwicklung und Umsetzung einer professionellen Internationalisierungsstrategie und die Qualifikation des Auslandsmanagers.

In diesem Kapitel wurden die wichtigsten Vorbereitungen für den Schritt ins Ausland beschrieben. Hierzu sollte ein Unternehmen eine klare, langfristige Vorstellung seiner eigenen internationalen Aktivitäten haben, die Ziele konkret beschreiben und sich selbst noch einmal genau kennenlernen. Auf den Prüfstand gehören vor allem die eigenen Kompetenzen, Wettbewerbsvorteile und Ressourcen. Auf der Grundlage dieser Informationen kann es Handlungsalternativen entwerfen.

Die Fähigkeit und Bereitschaft, das eigene Unternehmen zu internationalisieren, basiert einerseits auf einer globalen Unternehmensvision mit internationalen Entwicklungszielen sowie andererseits auf der Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen (= Finanzen, Personal, Wissen, Organisation, Technologien) und Wettbewerbsvorteile. Die Erfahrung und die Fähigkeit der Unternehmensleitung und des Managements spielen hierbei eine entscheidende Rolle.

1.2.Kernelemente einer Internationalisierungsstrategie

Eine gute Internationalisierungsstrategie ist entscheidend für den Erfolg im Ausland. Ihre Kernelemente reflektieren aktuelle Trends und Entwicklungen und geben Hinweise auf eine erfolgreiche Umsetzung. Sie bilden die Grundlage für den Schritt ins Ausland, den massiven Ressourceneinsatz und den nachhaltigen organisatorischen Wandel. Leider werden sie oftmals im Tagesgeschäft über den Haufen geworfen, von »einmaligen« Gelegenheiten relativiert oder von situativen und emotionalen Kriterien dominiert. So drängt der wichtigste Kunde auf einen Markteintritt oder die Kollegen am Unternehmerstammtisch auf mehr Mut und Weitsicht.

Neben diesen reaktiven oder passiven Markteintrittsstrategien werden in diesem Abschnitt vor allem die aktiven Markteintrittsstrategien diskutiert. Sie basieren auf Fakten und bilden die Grundlage für Entscheidungen. Dies gilt auch für die darauf folgenden Zielmarktstrategien, horizontale und vertikale Markteintrittsstrategien und die so genannten Marktreifestrategien. Letztere zeigen zum Beispiel mit der Optionstheorie, der PLZ-Verlängerung oder der Sicherung von Ressourcen wie Rohstoffen und Wissen eine Vielzahl praktisch relevanter und aktueller Ansätze.

Aktive und reaktive Markteintrittsstrategien

Markteintrittsstrategien sind aktiv oder reaktiv. Erstere unterscheiden sich nach marktforschungs-, erfahrungs- und optionsbasierten Markteintrittsstrategien. Ein Auslandsmanager muss alle kennen, um einerseits eine Internationalisierungsstrategie erfolgreich umzusetzen und um andererseits Chancen in Auslandsmärkten erfolgreich zu nutzen.

Reaktive oder passive Markteintrittsstrategien

Der maßgebliche Impuls für den Schritt in einen Auslandsmarkt kommt bei einer reaktiven Markteintrittsstrategie nicht von dem Unternehmen selbst, sondern durch einen externen Anspruchsteller (Stakeholder). Meistens sind dies bestehende Kunden, die ihre Zulieferer auf dem Weg ins Ausland mitziehen. Die Motivation liegt damit nicht in dem Wunsch zur Internationalisierung, sondern in dem Erhalt und der Sicherung einer bestehenden Kundenbeziehung. Ein reaktives Verhalten ist vor allem bei Zulieferern (Beispiel: Automobilzulieferer) und Dienstleistungsunternehmen (Beispiel: Banken, Versicherungen, Berater, Wirtschaftsprüfer, Werbeagenturen) zu beobachten.

Mit dieser Vorgehensweise bleiben bestehende Netzwerke und Wertschöpfungsketten sowie die daraus entstandenen Wettbewerbsvorteile erhalten. Zusätzlich muss eine im Auslandsmarkt fehlende Infrastruktur nicht kompensiert werden. Gerade leistungsfähige industrielle Cluster wie die Chaebols in Korea, die Keiretsus in Japan oder die Familienunternehmen in China nutzen diese Vorteile intensiv.

Die Anwendung einer reaktiven Markteintrittsstrategie kann durchaus sinnvoll sein, weil die Attraktivität eines Auslandsmarktes für einen Zulieferer stark von dem Vorhandensein eines Kunden abhängt. Damit wird die Internationalisierung faktisch an den Kunden ausgelagert. Dies spart einen großen Teil der Markteintrittskosten und der Markteintrittsrisiken. Allerdings steigt damit auch die Gefahr – zum Beispiel nach der Beendigung der Kundenbeziehung –, auf einem Portfolio unattraktiver Auslandsmärkte sitzen zu bleiben.

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Abbildung 6: Aktive und reaktive Markteintrittsstrategien

Aktive Markteintrittsstrategien

Optionsbasierte aktive Markteintrittsstrategie: Bei der Verwendung einer optionsbasierten Markteintrittsstrategie reagiert ein Unternehmen auf einmalige Chancen, die sich in internationalen Märkten ergeben. Eine typische Marktchance ist die Öffnung eines Landes für Auslandsinvestitionen, die durch einen politischen Wandel getrieben wird. Ein bekanntes Beispiel ist die Auflösung des ehemaligen Warschauer Paktes und der UDSSR in den späten Achtziger- und frühen Neunzigerjahren. Heute ergeben sich vielleicht Chancen in Auslandsmärkten wie zum Beispiel Kuba oder Venezuela.

Eine weitere Option eröffnet die Liberalisierung ganzer Branchen (Beispiel: Telekommunikation, Energie) oder der Verkauf einzelner Staatsunternehmen. Letztere sind oftmals die lokalen Marktführer. Dies ist eine attraktive und einmalige Einstiegschance in einen vielleicht erst langfristig attraktiven Auslandsmarkt. Auch Kaufgelegenheiten von Mitbewerbern, sofern nicht »geplant«, sind Teil einer optionsbasierten Markteintrittsstrategie.

Chancen ergeben sich in Auslandsmärkten aber auch durch externe Ereignisse wie zum Beispiel neue Rahmenbedingungen in einem Auslandsmarkt (Beispiel: geringere politische Risiken, liberale Gesetzgebung, Subventionen) oder durch interne Ereignisse (Beispiel: Mitarbeiter mit Herkunft aus dem Zielmarkt, Innovationen). Chancen und Optionen sind immer einmalige Gelegenheiten, die sich nur in einem kurzen Zeitfenster ergeben. Ein Unternehmen kann diese Chancen nutzen, falls es in der Lage ist, schnell zu entscheiden und die notwendigen Ressourcen kurzfristig bereitzustellen.

Eine optionsbasierte Markteintrittsstrategie eignet sich als Ergänzung der marktforschungsbasierten Markteintrittsstrategie. Diese Integration zielt darauf ab, vor der Nutzung einer einmaligen Chance zunächst die Attraktivität des Auslandsmarktes und die Kompatibilität mit der bestehende Markteintrittsstrategie zu überprüfen. Die optionsbasierte Markteintrittsstrategie ist somit nicht als alleinige Vorgehensweise im Rahmen einer Internationalisierungsstrategie geeignet.

Erfahrungsbasierte aktive Markteintrittsstrategie: Die erfahrungsbasierte aktive Markteintrittsstrategie gründet – wie der Name bereits sagt – auf den bisherigen Erfahrungen eines Unternehmens, vor allem in seinem Heimatmarkt. Die Expansion erfolgt schrittweise in kulturell, strukturell und geografisch nahe beziehungsweise verwandte Auslandsmärkte. Hierzu wird in der Regel eine Marktkonzentrationsstrategie verfolgt. Die Ressourcen werden dabei auf einen einzelnen Markteintritt konzentriert. Die weitere Internationalisierung von diesen erfolgreich bearbeiteten Auslandsmärkten folgt der gleichen Methodik. Damit internationalisiert ein Unternehmen entlang kultureller, sprachlicher, struktureller und auch geografischer Kriterien.

Die erfahrungsbasierte Markteintrittsstrategie ist natürlich nur dann sinnvoll, wenn zwischen den verschiedenen Auslandsmärkten eine hohe strukturelle, kulturelle und geografische Nähe besteht, weil sich ansonsten Erfahrungen und Wettbewerbsvorteile kaum übertragen lassen. Diese Rahmenbedingungen finden sich zum Beispiel in Freihandelszonen wie der EU, NAFTA, DR-CAFTA oder dem GCC, in Länder-Clustern wie Skandinavien und Ozeanien sowie in Regionen mit gleichen Sprachkenntnissen wie zum Beispiel dem Commonwealth of Nations, zwischen Frankreich und Nordafrika oder zwischen der Iberischen Halbinsel und Lateinamerika.

Die erfahrungsbasierte aktive Markteintrittsstrategie eignet sich vor allem für Geschäftsmodelle, die einen hohen Anpassungsbedarf an die Kundenbedürfnisse und das Kaufverhalten in dem jeweiligen Auslandsmarkt haben. Durch die kulturelle, strukturelle und geografische Nähe können Erfahrungen und Wettbewerbsvorteile einfacher übertragen werden. Dies gilt besonders in hoch entwickelten Freihandelszonen mit einer harmonisierten Gesetzgebung sowie einer Kapital- und Personenfreizügigkeit. »Born-global«-Geschäftsmodelle wie zum Beispiel soziale Netzwerke, Rohstoffproduzenten oder Technologiefirmen verwenden diese Markteintrittsstrategie eher selten.

Mit der erfahrungsbasierten aktiven Markteintrittsstrategie können die Kosten, die Risiken und der Zeitbedarf für ein Markterschließungsprojekt deutlich gesenkt werden. Allerdings werden noch attraktivere Auslandsmärkte in anderen Weltregionen gar nicht erst identifiziert und analysiert. Ein Verpassen von Marktchancen kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten. So wird die erfahrungsbasierte aktive Markteintrittsstrategie heute immer mehr Teil der marktforschungsbasierten aktiven Markteintrittsstrategie.

Marktforschungsbasierte aktive Markteintrittsstrategie: Die marktforschungsbasierte aktive Markteintrittsstrategie (siehe Abbildung 7) basiert auf einer strukturierten und systematischen Vorgehensweise, bei der nach klaren Kriterien die attraktivsten und am besten geeigneten Auslandsmärkte selektiert werden. Die marktforschungsbasierte Markteintrittsstrategie wird in einem mehrstufigen Marktbewertungs- und Marktauswahlverfahren umgesetzt. Das Ziel dieses Prozesses ist effiziente Bewertung und Auswahl attraktiver und geeigneter Auslandsmärkte. In der Praxis hat sich ein dreistufiger Prozess als ausreichend herausgestellt, wobei in Abhängigkeit von der Branche und der Erfahrung des Auslandsmanagers auch mehr oder weniger Stufen verwendet werden. Die einzelnen Stufen funktionieren wie ein mehrstufiger, immer feiner werdender Filter. Je attraktiver der Auslandsmarkt ist, desto intensiver wird er analysiert. Die Grundlage ist ein leistungsfähiges Marktinformationssystem, mit welchem die wichtigsten Auslandsmärkte laufend beobachtet werden und welches auch als Frühwarnsystem für mögliche neue Chancen und Risiken fungiert.

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Abbildung 7: Schrittweise Marktauswahl einer marktforschungsbasierten Markteintrittsstrategie

Die marktforschungsbasierte Markteintrittsstrategie eignet sich für alle Unternehmen. Als einzige Markteintrittsstrategie gründet sie auf objektiven Kriterien, hilft bei der Entwicklung von Handlungsalternativen und dient als Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensleitung. Oft bringen gerade kleinere Unternehmen dieser strukturierten, aber arbeitsintensiven Vorgehensweise eine gewisse Skepsis entgegen, bis sie die ersten schlechten Erfahrungen gesammelt haben. Aufgrund dessen wird in den folgenden Kapiteln ein sehr praktikabler Ansatz gewählt, der sehr effizient und mit überschaubarem Aufwand attraktive Auslandsmärkte selektiert.

Ganz klar abzugrenzen sind »Wohlfühl- und Mitläuferstrategien«. So war in den letzten Jahren China »in«. Man war mit dabei und konnte sowohl im Heimatmarkt als auch im Zielmarkt mitreden. In China trifft man auf eine große Heimatmarkt-Community, die einem vielleicht die eine oder andere Erfahrung erspart. Allerdings hat diese Vorgehensweise nichts mit Strategie zu tun, sie ist selten nachhaltig und meistens auch nicht erfolgreich.

Zielmarktstrategien

Mit einer Zielmarktstrategie wählt ein Unternehmen Auslandsmärkte für den Markteintritt aus. Ein bekanntes Tool für die Darstellung der verschiedenen Zielmarktstrategien ist die Vier-Felder-Matrix nach Ansoff, welche die beiden Elemente »Zielmarkt« und »Produkt« miteinander verbindet. Sie lässt sich durch die Erweiterung auf neun (siehe Abbildung 8) oder auch auf 16 Felder sowie durch die Ergänzung einer dritten Dimension flexibel auf die Anforderungen einer transnationalen Internationalisierungsstrategie anpassen. Hierdurch erhöhen sich die strategischen Handlungsalternativen deutlich von vier auf 27.