GuíaBurros: Intraemprendimiento E-Book

Frank Moreno

• Herausgeber: Editatum
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 116

Beschreibung

En la actualidad, el "conocimiento" y las ideas que de él emanan son la principal fuente de ventaja competitiva de las empresas, por encima de los activos. El conocimiento es información cargada con la experiencia, los juicios, la intuición y el valor. Este conocimiento mayoritariamente se encuentra en los individuos que forman la organización, por lo que la misión principal de los gestores del negocio será desarrollar y compartir el conocimiento en todas las unidades de negocio. La innovación es uno de los principales usos del conocimiento y el fundamento de la innovación a nivel organizativo recae en los individuos emprendedores de las compañías.

Leseprobe

Por qué leer este libro

"Ojalá hubiera tenido este libro hace 30 años, cuando era Presidente de una multinacional con 8000 empleados en 16 países. Heredé un sinfín de problemas y aunque yo sabía por mi experiencia en Estados Unidos que había empresas que usaban las ideas de sus empleados para conseguir el cambio, en aquel entonces aquello era ajeno a la cultura empresarial de nuestro entorno. Más me hubiera valido recabar las ideas de mis empleados que recurrir a diversos consultores que no tenían ni idea del negocio y no aportaron nada. Con este libro a mi lado hubiera podido liderar el cambio".

Roberto Alcalde

Fundador de Coronel Tapioca

"El presente libro, sin duda, va a lograr que por fin nos demos cuenta de algo evidente pero que pasa, desgraciadamente, desapercibido: el talento de los equipos y de las personas que atesoran nuestras empresas. Los autores son expertos en la implantación en las organizaciones de las medidas necesarias para que el talento, guardado, aflore. Por eso, recomiendo vivamente esta publicación y espero que sirva de guía a los buenos empresarios que tiene nuestro país".

Juan Claudio Abelló

Presidente del Instituto de Emprendimiento Avanzado

"Este libro ha dado en el blanco a la hora de definir plenamente las características y la relación del empleado/emprendedor con la empresa, destacando tanto las ventajas como los posibles inconvenientes que pueda tener esta forma de emprender para ambas partes. Es un buen momento para que nos demos cuenta de que ser emprendedor no es solo montar una startup con cuatro amiguetes, sino que podemos hacerlo a la sombra de una gran empresa".

Juanma Romero

Director del programa Emprende del Canal 24 horas de RTVE

El intraemprendimiento

¿Qué es el intraemprendimiento?

En la actualidad, el conocimiento y las ideas que de él emanan son la principal fuente de ventaja competitiva de las empresas, por encima de los activos.

El conocimiento es información cargada con la experiencia, los juicios, la intuición y el valor. Este conocimiento mayoritariamente se encuentra en los individuos que forman la organización, por lo que la misión principal de los gestores del negocio será desarrollar y compartir el conocimiento en todas las unidades de negocio.

La innovación es uno de los principales usos del conocimiento. Tiene lugar en las organizaciones en forma de nuevos productos, nuevos procesos (que crean productos) y nuevas formas de estructura administrativa y rutinas que permiten una gestión más eficaz y eficiente de las compañías. El fundamento de la innovación a nivel organizativo recae en los individuos emprendedores de las compañías.

El intraemprendimiento o emprendimiento corporativo, según Ireland, Kuratko y Morris (2006), es el proceso a través del cual los individuos en las compañías (intraemprendedores) persiguen las oportunidades de emprendimiento (de crear nuevos productos o servicios de mayor valor) para innovar, a pesar de los recursos que tengan disponibles. El objetivo final del intraemprendimiento es mejorar la posición competitiva de la empresa y sus resultados financieros. En este sentido, el intraemprendimiento es una fuente de ventaja competitiva, especialmente en entornos de gran dinamismo, complejidad y gran rivalidad competitiva.

El nivel de emprendimiento de una organización se puede analizar a partir de dos cuestiones básicas que se analizan conjuntamente:

Frecuencia de emprendimiento

o número de iniciativas.

Grado de emprendimiento

(incremental o ruptura). Cómo los esfuerzos de la organización son innovadores, proactivos y arriesgados.

Los comportamientos innovadores identificados en las organizaciones son los siguientes (De Jong y Wennekers [2008]):

Exploración de oportunidades:

detección de oportunidades de mejora. Estas oportunidades pueden derivar de hechos desconocidos, incongruencias detectadas, necesidades de procesos, cambios de mercado (estructurales, demográficos, de percepción…) o de nuevos conocimientos adquiridos.

Generación de ideas:

generación de conceptos con el propósito de la mejora. Relacionado con la creatividad individual de los empleados. Combinación y reorganización de información y conceptos existentes para resolver problemas o mejorar el funcionamiento de las organizaciones.

Investigación de mercado:

útil para diseñar la estrategia de

marketing.

Superar las resistencias:

vender las ideas y construir coaliciones que permitan superar las resistencias a toda idea innovadora. Acceso a recursos.

Aplicación:

llevar a término las ideas para explotar las oportunidades identificadas. Iniciativa y persistencia son actitudes básicas en este comportamiento. La planificación puede reducir el grado de incertidumbre del nuevo negocio y ayudar a la toma de decisiones. Importante la creación del equipo de gestión.

El intraemprendimiento se identifica como un caso particular de emprendimiento, compartiendo muchas características clave. Al mismo tiempo, el intraemprendimiento pertenece al ámbito del comportamiento de los empleados, afrontando las limitaciones específicas que una jerarquía interna empresarial puede imponer a la iniciativa individual (De Jong y Wennekers [2008]).

¿Qué beneficios se obtiene de su utilización?

Según un informe elaborado por el Foro Económico Mundial y el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), “aquellos que innovan dentro de las organizaciones tienden a crear más empleos que los que inician su propio negocio”. Además, el estudio pone de manifiesto que “existe una clara correlación entre la tasa de intraemprendimiento y la competitividad económica: por cada aumento del 2,5% de la tasa de este tipo de emprendimiento, aumenta en un punto la competitividad de un país”.

Así pues, las empresas pueden obtener importantes beneficios económicos, ya que fomentar el espíritu intraemprendedor se puede traducir en el desarrollo de nuevos productos y servicios, que se convierten en nuevas fuentes de ingresos, o bien en el desarrollo de nuevas formas de trabajo o mejora de las existentes, que revierten en importantes ahorros de costes, por lo que la colaboración empresa–intraemprendedor(es) es, cada vez más, un elemento fundamental en el crecimiento de las oportunidades, beneficios y mejoras empresariales.

Los casos en los que esta colaboración se ha demostrado muy beneficiosa (tanto cualitativa como cuantitativamente) son muy numerosos. Por citar dos de ellos, en sectores muy diferentes (motor y energía). El vehículo para conseguirlo puede ser el nacimiento de una spin off, una empresa nueva participada entre la empresa del(de los) intraemprendedor(es) y el(los) propio(s) intraemprendedor(es) o mediante los propios hubs de intrainnovación que se hayan podido originar por iniciativas conjuntas empresa–empleado(s). En este sentido destaca el proyecto “ideas de mejora”, impulsado por SEAT. “Una iniciativa a través de la cual los empleados proponen ideas para innovar y mejorar procesos y, por tanto, aportar su visión para hacer más eficiente la compañía”, explica Ismael Lara, responsable de Desarrollo de Personas y Estrategia de Recursos Humanos de SEAT. “Todos los programas están basados en un modelo win win. Desde el punto de vista del negocio se obtienen mejoras relacionadas con el ahorro, patentes y nuevos desarrollos que representan una ventaja competitiva para la empresa”.

Al mismo tiempo, “el empleado recibe el reconocimiento interno y también una parte del beneficio”, explica Ismael Lara. De este modo, la empresa automovilística logró ahorrar casi 13,8 millones de euros gracias a las 13 693 ideas de mejora propuestas por los empleados. Cerca de la mitad de las sugerencias fueron premiadas por su originalidad, capacidad de aplicación o beneficio para la compañía. En total, la compañía repartió casi dos millones de euros en premios entre sus trabajadores.

En la misma línea se sitúan los Premios BYEM, “Busca y Encuentra Mejoras”, con los que Endesa se dirige a los empleados de las unidades de producción de centrales térmicas de carbón, fuel y ciclos combinados. En la cuarta edición, las ideas de los empleados de generación de Endesa generaron unos ahorros de 16 millones de euros. En su conjunto, ya se han implantado 84 nuevos proyectos, de un total de 311 ideas presentadas por los empleados; además, 41 están en curso, 168 siguen en fase de estudio y tan solo 15 han sido desestimadas. Con sus aportaciones, los empleados que han participado en la nueva edición del proyecto van a conseguir generar —entre ahorros de costes y mejoras de ingresos— 16 millones de euros anuales y recurrentes en sus centrales térmicas.

Y lo que es más significativo: los 16 millones alcanzados requieren de una inversión media de cerca de un millón de euros (en la mayor parte de las iniciativas se requieren modificaciones de las condiciones del proceso de producción sin necesidad de inversión directa). El ahorro total conseguido tras la implantación de las mejoras presentadas e implementadas en los tres últimos ejercicios asciende a 37 millones de euros, con una inversión realizada de unos 5 millones de euros.

En algunas organizaciones se cuenta con expertos de los departamentos correspondientes, que examinan las sugerencias realizadas por los empleados y deciden de forma directa sobre su implementación. Mediante una herramienta online, los trabajadores reciben información sobre el avance del proceso en todo momento, garantizando la máxima transparencia.

Una agencia interna acompaña y asesora a los empleados, que reciben incentivos por parte de la compañía por las sugerencias que se implementan, en función del ahorro logrado.

Más del 75% de las grandes empresas proponen retos para motivar la generación de proyectos intraemprendedores, según el CISE (Centro Internacional Santander Emprendimiento www.cise.es).

Según el informe “Emprendimiento Corporativo en España: gacelas y elefantes bailan sin pisarse”, del Centro Internacional Santander Emprendimiento, el perfil mayoritario del intraemprendedor en nuestro país es el de un varón (65%) en torno a los 40 años, que posee estudios universitarios (62%), con un alto nivel de ingresos (80%) y que ha recibido alguna formación o capacitación vinculada con el desarrollo de iniciativas emprendedoras (55%). Además, el estudio concluye que el 53% de las personas involucradas en emprendimiento corporativo opina que emprender es una buena opción profesional. En la misma línea, el 47% considera que los emprendedores gozan de una buena consideración en la sociedad y el 50%, que los medios de comunicación prestan suficiente atención a los casos de éxito empresarial.

Pero además del intraemprendimiento, otra fórmula por la que apuestan las compañías es la innovación abierta u open innovation, un término acuñado por Henry Chesbrough con el que se propone una nueva estrategia de innovación, mediante la cual las empresas van más allá de sus límites y desarrollan la cooperación con organizaciones o profesionales externos. De esta forma se combina know how interno y externo para sacar adelante los proyectos de estrategia y de I+D. Un claro exponente en innovación abierta lo encontramos en Telefónica con el lanzamiento de Telefónica Open Future. Se trata de una plataforma global diseñada para conectar a emprendedores, startups, inversores y socios públicos y privados de todo el mundo para captar oportunidades de innovación y de negocio. Su objetivo es apoyar al talento en todas sus etapas de crecimiento mediante un modelo integral de aceleración y de conexión con organizaciones, inversores y empresas.

El programa integra todas las iniciativas de innovación abierta, emprendimiento e inversión del grupo Telefónica (Think Big, Talentum Startups, Crowdworking, Wayra, Fondos de inversión Amérigo, Fondos corporativos Telefónica Ventures) mediante una red global que se abre a la incorporación de socios externos que quieran desarrollar sus propias estrategias de emprendimiento e inversión, y conectarlas con grandes empresas.

Las principales palancas para activar el intraemprendimiento son cuatro, tal y como lo relata Joan Riera, profesor de Innovación y Entrepreneurship de ESADE.

Femetal (Federación de empresarios del metal y afines del Principado de Asturias) realizó un estudio muy interesante sobre el panorama del intraemprendimiento en esta región española, al que denominó <In>prende, del que se pueden obtener datos muy relevantes extrapolables al conjunto del territorio español, con similitudes muy significativas.

En base al mismo, se articula el razonamiento, muy bien sustentado, de que “el intraemprendimiento plantea la puesta en marcha de iniciativas emprendedoras en el seno de la empresa con el respaldo y aprovechamiento de los recursos de la misma. En este sentido, ya no es necesario abandonar una organización para poner en marcha un proyecto profesional propio, sino que las empresas han de ser las responsables de apoyar estas ideas y utilizarlas internamente como vía de crecimiento e innovación”.

Además, “el reto de innovar implica, para muchas empresas, un importante esfuerzo en términos de tiempo y recursos. Con vistas a facilitar y simplificar esta labor, el emprendimiento corporativo plantea la siguiente reflexión: ¿por qué realizar grandes esfuerzos en buscar nuevas ideas si hay alguien del equipo que ya las tiene? Tiene sentido pensar que si la empresa posee trabajadores creativos que además conocen de primera mano la organización, así como el proceso productivo y la problemática diaria, estos puedan participar y formar parte del proceso de cambio, mejora e innovación a medio y largo plazo”.Por este motivo, la identificación del perfil “dormido” del intramprendor corporativo, seguiría estos tres pasos:

Conocer su perfil: cualidades y aptitudes del perfil del intraemprendedor.

Saber qué observar: hacer tangible las cualidades del intraemprendedor, observando, identificando y cuantificándolas.

Saber cómo observarlo: ofreciéndoles un espacio y los medios adecuados.

En la observación, en la última etapa final, tal y como define el modelo <In>prende, se establecen cuatro actividades principales a modo de reto o consecución de objetivos, y siempre, a ser posible, con la utilización de ciertas metodologías ágiles o hiperágiles, que confieren mayor estabilidad y análisis a los resultados obtenidos.

Sesión de creatividad:

el objetivo es identificar aquella persona que aporta un mayor número de propuestas e ideas, así como que muestra una escucha activa y participativa en la sesión, aspectos que denotan interés y proactividad.

Concurso interno de ideas:

en línea con los objetivos de la sesión de creatividad, se ha de tener en cuenta la naturaleza de estas ideas proporcionadas, es decir, si se trata de innovaciones incrementales o radicales.

Dinámica grupal:

permite conocer cómo el trabajador con potencial intraemprendedor expone sus ideas, las defiende ante un equipo e interactúa con el resto de miembros para llegar a un consenso.

Presentación pública:

permite ver cómo el intraemprendedor se expresa públicamente y defiende su idea ante distintos agentes, por ejemplo, ante la dirección, el área comercial, el departamento técnico, etc. En esta iniciativa se puede constatar la seguridad en sí mismo del candidato y su capacidad para defender y argumentar la validez de su idea.

De modo muy habitual, y sobre todo en España, si se da una estructura empresarial rígida, esta genera rutina y fomenta actuaciones recurrentes y procedimentadas, mermando la creatividad interna y generando cierta resistencia al cambio.

Romper con este sistema, compatibilizar la carga de trabajo diaria con la apuesta por la innovación rupturista y sistematizar, en cierto modo, una cultura intraemprendedora es lo que se pretende con la implantación de un modelo adaptado. Por este motivo, solo en ambientes y ámbitos organizaciones donde se produzcan innovaciones, transformaciones digitales, hubs de intrainnovación, disrupciones tecnológicas o modelos formativos de alta capacitación, es más habitual encontrarse con modelos de intraemprendimiento potentes y que generan elevadas sinergias a la organización en su conjunto.

El papel de la dirección, a través de recursos humanos, tecnología, formación o incluso participación de todas ellas y otros departamentos, es básico e imprescindible para gestionar con éxito este tipo de procesos innovadores de intraemprendimiento.