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- Herausgeber: John Wiley & Sons
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Thomas Sajdaks neues Buch beschäftigt sich mit dem Thema Mitarbeitergespräche vor dem Hintergrund sich verändernder Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt. Fachkräftemangel, hybride Arbeitsmodelle, die Anforderungen der Generation Z und nicht zuletzt Trends wie Quiet Quitting machen die richtige und wirksame Kommunikation mit den Mitarbeitenden so bedeutsam.
Das Buch erklärt, wie durch gezielte Gespräche der Unternehmenserfolg gesteigert werden kann und das Arbeitsklima verbessert wird. Es vermittelt das Mindset und die Methoden, die Mitarbeitergespräche zum Erfolg führen.
Praktisch. Schnell und direkt anwendbar - mit dem Buch erhält der Leser eine direkte Schablone für gute und wirkungsvolle Mitarbeitergespräche. Der Aufbau der Gesprächsstrukturen wird logisch durchlaufen, inklusive der Eskalationsstufen dieser Gespräche.
Behandelte Themen sind: die Vorbereitung auf Mitarbeitergespräche, der Umgang mit Konflikten, Motivation und Feedback sowie wie Mitarbeitergespräche in eine langfristige Strategie zur Verbesserung der Zusammenarbeit und der Unternehmenskultur eingebunden werden können.
Das Buch ist eine direkte Hilfe für alle Führungskräfte und Entscheider, etwas, das sie vor jedem Gespräch aus der Schublade holen können. Und es ist auch interessant für Mitarbeitende. Es kann ihnen einen Einblick in die Gesprächsführung und -struktur geben und ihnen dabei helfen, ihre Anliegen und Ziele im Gespräch besser zu formulieren und zu verfolgen.
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Seitenzahl: 244
Veröffentlichungsjahr: 2024
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Alle Bücher von WILEY-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung
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Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Print ISBN: 978-3-527-51177-8ePub ISBN: 978-3-527-84631-3
Umschlaggestaltung: Torge StoffersCoverbild: Nuthawut - stock.adobe.com
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titelblatt
Impressum
Table of Contents
Einführung
Teil 1: WAS EIN GUTES GESPRÄCH AUSMACHT
1 Die Bedeutung von Mitarbeitergesprächen
Der Schlüssel zur Unternehmenskultur
Das Gespräch als Begegnung
2 Die Gesprächsvorbereitung
3 Durch richtige Einladung den Erfolg programmieren
4 Wertvolle Gesprächstechniken
Die Dos
Die Don'ts
5 Der allererste Kontakt und der erste Eindruck
6 Sich auf unterschiedliche Gesprächstypen und -partner einstellen
Die Bedeutung der Persönlichkeit
7 Kommunikation mit Mitarbeitern unterschiedlicher Generationen
Teil 2: FÜHRUNGSGESPRÄCHE IM ALLTAG
8 Das Motivationsgespräch
Einfluss nehmen, aber nicht manipulieren
Die Ziele festlegen
Das Gespräch führen
Herausfordernde Situationen meistern
Gemeinsame Lösungswege finden
9 Das Entwicklungsgespräch
Grundsätzliches
Die Vorbereitung
Die Durchführung
Entwicklungsgespräche »öfter« führen
10 Das Kontrollgespräch
Warum ist Kontrolle notwendig?
Vorbereitung und Durchführung des Kontrollgesprächs
11 Das Transformationsgespräch
Change und seine Bedeutung
Die Vorbereitung
Die Durchführung
12 Das Delegationsgespräch
Sinn und Zweck des Delegierens
Durchführung des Gesprächs
13 Das Teamgespräch und Meeting
Was bei Meetings zu beachten ist
Die Vorbereitung
Die Durchführung
14 Das virtuelle Mitarbeitergespräch
Was Gespräche »auf Distanz« von persönlichen unterscheidet
Verwendung technischer Tools in Mitarbeitergesprächen
15 Das Gehaltsgespräch
Mögliche Gründe für das Gespräch
Vorbereitung und Durchführung des Gesprächs
Hinweise zum Thema Gehaltserhöhung
16 Das Krankenrückkehrgespräch
Vorbereitung und Durchführung des Gesprächs
Teil 3: UMGANG MIT KONFLIKTEN, KRITIK UND FEHLVERHALTEN
17 Das Konfliktlösungsgespräch
Die Konfliktursachen und -auslöser identifizieren
Vorbereitung der Gesprächsphase
Durchführung des Gesprächs bzw. der Gespräche
Zweiergespräche unter Anwesenheit einer dritten Person
18 Unangenehmes besprechen und Kritik zum Ausdruck bringen
Die innere Haltung
Die Vorbereitung des Gesprächs
Die Durchführung
19 Die gelbe Karte – das Gespräch bei wiederholtem Fehlverhalten
Einführung
Die Durchführung
Das Rote-Karten-Gespräch
Teil 4: GESPRÄCHE RUND UM EINSTELLUNG UND ENTLASSUNG
20 Das Bewerbergespräch
Die Bedeutung des Bewerbungsprozesses
Die Vorbereitung auf Bewerbergespräche
Ablauf und Strukturierung des Gesprächs
Bewertung und Entscheidungsfindung
Herausfordernde Situationen meistern
Feedback und Follow-up
21 Das Onboarding-Gespräch – die Kunst des erfolgreichen Einstiegs
Gelungenes Onboarding durch gute Vorbereitung
Das Gespräch selbst
Der weitere Verlauf des Onboardings
22 Das Kündigungsgespräch
Ein anspruchsvolles Gespräch
Gesprächsvorbereitung und Umgang mit Emotionen
Die Durchführung
Die Nachbereitung
Teil 5: KUNDENGESPRÄCHE
23 Das Verkaufsgespräch
Was Kunden- und Mitarbeitergespräche verbindet
Vorbereitung und Durchführung des Gesprächs
24 Das Reklamationsgespräch
Die Kernprobleme
Durchführung von Gesprächen
Teil 6: AUßERGEWÖHNLICHE GESPRÄCHE
25 Das Gespräch mit dem eigenen Chef – bewusst »nach oben« wirken
Führen in beide Richtungen
Vorbereitung und Durchführung
26 Das Gespräch mit mir selbst
Anregungen zur Selbstreflexion
Durchführung des Gesprächs
Schlusswort
Literatur
Danksagung
Der Autor
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
Tabellenverzeichnis
Kapitel 6
Tabelle 6.1: Die 4 Grundtypen und ihre Merkmale
Tabelle 6.2: Strategien zur Gesprächsführung für den roten Typus
Tabelle 6.3: Strategie zur Gesprächsführung für den gelben Typus
Tabelle 6.4: Strategie zur Gesprächsführung für den grünen Typus
Tabelle 6.5: Strategie zur Gesprächsführung für den blauen Typus
Kapitel 13
Tabelle 13.1: Dos and Don't in Meetings
Orientierungspunkte
Cover
Titelblatt
Impressum
Inhaltsverzeichnis
Einführung
Fangen Sie an zu lesen
Schlusswort
Literatur
Danksagung
Der Autor
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
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Einführung
In einer Welt, die sich ständig weiterentwickelt und von einem raschen Wandel geprägt ist, sind Unternehmen und Führungskräfte mehr denn je gefordert, sich anzupassen, um erfolgreich zu bleiben. Die heutige Arbeitswelt wird von zwei bedeutenden Entwicklungen geprägt:
dem Eintritt der Generation Z in die Arbeitswelt und
dem Aufkommen des Phänomens »Quiet Quitting«, einer Arbeitshaltung, entsprechend derer Mitarbeiter ganz genau das leisten, wofür sie bezahlt werden, aber nicht mehr. Überstunden, Mehrarbeit oder anderes, das über ein eng gesetztes Limit hinausgeht, werden nicht erledigt, auch dann nicht, wenn der Arbeitgeber dafür einen Ausgleich in Form von Bezahlung oder Mehrurlaub vorsieht.
In dieser Ära stehen Führungskräfte und Personalverantwortliche vor einzigartigen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt.
Die Generation Z, auch als »Digital Natives« bezeichnet, ist dabei, in der Arbeitswelt neue Maßstäbe zu setzen. Mit einer starken Affinität zur Technologie, einem ausgeprägten Sinn für soziale Gerechtigkeit, einer Präferenz für Flexibilität und Sinnstiftung in der Arbeit, aber auch mit dem Bedürfnis nach Work-Life-Balance und persönlichen Freiräumen bringt diese Generation frischen Wind in die Unternehmen. Als Führungskraft kommunizieren Sie also mit Mitarbeitern, die womöglich andere Erwartungen an ihre berufliche Laufbahn haben als Sie selbst.
Dieses Handbuch wendet sich an Führungskräfte, die sich mit der Kunst der Gesprächsführung befassen möchten. Mitarbeitergespräche wirkungsvoll zu führen ist für erfolgreiche Führung heute von großer Bedeutung. Denn letztlich entscheidet die Wirkung von Gesprächen darüber, ob ein Mitarbeiter so agiert und reagiert, wie wir es uns als Führungskraft wünschen und wie es für das Unternehmen förderlich wäre. Außerdem sind Mitarbeitergespräche ein Führungstool par excellence, um die Bedürfnisse und Erwartungen von Mitarbeitern zu verstehen und darauf einzugehen.
Mitarbeitergespräche sind der Ort, an dem Vertrauen aufgebaut, Feedback gegeben und Empathie gezeigt werden kann – an dem sich also Menschen und damit das Unternehmen entwickeln können.
Das Handbuch versteht sich als umfassender Leitfaden zur erfolgreichen Gestaltung aller Arten von Mitarbeitergesprächen, gleich ob es zum Beispiel darum geht, Bewerber zu prüfen, Mitarbeiter für ein neues Projekt zu begeistern oder auch jemandem bei wiederholtem Fehlverhalten deutlich »die gelbe Karte« zu zeigen. Dieses Buch ist so gestaltet, dass Sie es themenbezogen wie ein Nachschlagewerk zur Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen nutzen können. Ein übersichtlicher Aufbau und Checklisten helfen dabei, die Inhalte einfach umzusetzen.
Empfehlenswert wäre es, wenn Sie zuvor, bevor Sie in einzelne Gespräche starten, den ersten Teil des Buches lesen, um grundsätzliche Dinge, die für alle Mitarbeitergespräche gleichermaßen gelten, kennenzulernen. Dazu gehört zum Beispiel die Anwendung von Gesprächstechniken und der Umgang mit Mitarbeitern unterschiedlicher Generationen.
Sie lernen bewährte Methoden, Strukturen und Werkzeuge kennen, die es Ihnen ermöglichen, jede Art von Gespräch effektiv zu führen, so dass die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen wächst und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigt. Sie erfahren, wie Sie Mitarbeitergespräche in Ihrem Unternehmen zu einem starken Instrument für den Unternehmenserfolg machen.
Dabei geht es selbstverständlich nicht darum, Mitarbeiter zu »manipulieren«, indem man als Führungskraft Macht und Status zum eigenen Vorteil ausspielt. Als Führungskraft sollten wir von der Hierarchie der Unternehmensstruktur zur Hierarchie des edlen Verhaltens kommen. Wir sollten uns als Vorbild für andere und als servant leaders verstehen, die den Mitarbeitern genauso wie dem Unternehmen dienen und inspirierend wirken. Führung ist keine Frage der Hierarchie, sondern eine Frage der Einstellung und des Verhaltens.
Das Buch ist folgendermaßen aufgebaut:
Im
ersten Teil
»Was ein gutes Gespräch ausmacht« lernen Sie die grundlegenden Elemente kennen, die für alle Arten von Gesprächen gelten.
Im
zweiten Teil
»Gespräche im Führungsalltag« werden verschiedene, typische Gesprächsarten vorgestellt, die wir als Führungskräfte sehr häufig führen, darunter Motivations-, Entwicklungs-, Kontroll-, Delegations- und Teamgespräche.
Der »Umgang mit Konflikten, Kritik und Fehlverhalten«, der im
dritten Teil
behandelt wird, ist nicht immer ganz einfach. Dennoch ist es möglich, respektvoll miteinander umzugehen und den Mitarbeiter durch eine gekonnte Gesprächsführung zu Verhaltensänderungen zu bewegen.
Der
vierte Teil
»Gespräche rund um Einstellung und Entlassung« behandelt Bewerber-, Onboarding- und Kündigungsgespräche.
Im
fünften Teil
»Kundengespräche« geht es darum, wie man Verkaufs- und Reklamationsgespräche effektiv so führt, dass der Kunde begeistert ist.
Mit den »Außergewöhnlichen Gesprächen«, die im
sechsten Teil
vorgestellt werden, meine ich zwei Gesprächsarten, an die wir als Führungskraft oft nicht denken, nämlich solche, die wir mit unseren Vorgesetzten führen, und Selbstgespräche, die wir nutzen, um von Zeit zu Zeit selbstkritisch unseren bisherigen und den weiteren Weg zu beleuchten.
(Zur besseren Lesbarkeit verzichte ich im Buch auf das künstliche Gendern der Sprache, weil es sich nicht flüssig liest. Selbstverständlich kann »die« Führungskraft auch ein Mann und »der« Mitarbeiter eine Frau sein.)
Viel Erfolg bei der Entwicklung zur Kompetenz in der Gesprächsführung wünscht Ihnen
Ihr Thomas Sajdak
Teil 1WAS EIN GUTES GESPRÄCH AUSMACHT
Warum lesen?
Sie erfahren, welche Bedeutung gut geführte Gespräche für Sie als Führungskraft wie auch für die Mitarbeiter haben und auf welche Weise Sie schon vor Beginn eines Gesprächs die Basis dafür schaffen, dass es in einer angenehmen Atmosphäre und zugleich produktiv und erfolgreich verläuft. Dabei lernen Sie u. a. Techniken kennen, die Sie überall einsetzen können.
Menschen »ticken« unterschiedlich, daher ist es sinnvoll, dies auch in der Kommunikation zu berücksichtigen. Sie erfahren, wie Sie sich auf verschiedene Gesprächstypen und Generationen und deren Bedürfnisse einstellen können.
1Die Bedeutung von Mitarbeitergesprächen
Der Schlüssel zur Unternehmenskultur
Mitarbeitergespräche sollten mehr sein als nur jährliche Pflichtveranstaltungen im Rahmen sogenannter »Beurteilungsgespräche«. Denn Gespräche mit Mitarbeitern sind der Schlüssel für ein positives Klima, für produktives und effektives Arbeiten und für die Weiterentwicklung des Unternehmens im Ganzen. Zudem sind sie der Schlüssel zur Führung – ja im Grunde eines der wichtigsten Instrumente für uns Führungskräfte überhaupt, weil wir allein durch Gespräche Mitarbeiter zum Handeln bewegen können.
Darum plädiere ich dafür, dass wir als Führungskräfte so oft wie möglich die Gelegenheit suchen, mit Mitarbeitern zu reden, auch informell. Neben den »offiziellen« Pflichtgesprächen entstehen auch viele Gelegenheiten für kleine Gespräche am Rande und zwischendurch, zum Beispiel durch ein Treffen mit dem Team während des Mittagessens in der Kantine, durch eine kurze morgendliche virtuelle Frühstücks- oder eine Feierabendrunde, selbst durch die berühmten Gespräche vor dem Kaffeeautomaten oder Kopierer.
Regelmäßig geführte Gespräche schaffen eine Plattform für eine entspannte und ehrliche Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskraft. Dies fördert Vertrauen und Transparenz, Wertschätzung und Offenheit im Umgang miteinander.
Nicht wenige Mitarbeiter beklagen heute, dass sie von ihren Führungskräften nicht wahrgenommen, ihre Leistungen nicht gesehen und nicht wertgeschätzt werden – ja, dass es immer irgendwie als »selbstverständlich« erachtet wird, wenn sie sich für das Unternehmen engagieren. Wie wir aus den zahlreichen jahrelangen Gallup-Umfragen inzwischen wissen, ist mangelnde Anerkennung einer der Hauptgründe für die innere oder äußere Kündigung von Mitarbeitern.
Hier sind wir als Führungskräfte besonders gefordert, denn für die meisten Mitarbeiter sind wir das Unternehmen. Wenn Mitarbeiter kündigen, dann weil es in der Beziehung zum direkten Vorgesetzten hakt.
Dabei ist es im Grunde einfach, ein positives Arbeitsklima zu schaffen, wenn man es möchte und einige Regeln beachtet, die in diesem Buch vorgestellt werden. Gut geführte Mitarbeitergespräche bieten nicht nur viele Gelegenheiten zur Anerkennung und Wertschätzung, sondern haben noch weitere Vorteile:
Sie helfen Ihnen als Führungskraft dabei, ein hochmotiviertes, einsatzbereites Team zu schaffen, das Herausforderungen positiv bewältigt.
Sie fördern die Zufriedenheit der Mitarbeiter an ihrem jeweiligen Arbeitsplatz.
Sie tragen zur individuellen Weiterentwicklung der Mitarbeiter bei, wenn Sie deren Stärken und Schwächen identifizieren und die Stärken mit Hilfe von Zielen weiter ausbauen helfen.
Sie unterstützen, eine positive Unternehmenskultur aufzubauen und zu festigen.
Sie bilden die Basis für Fehlertoleranz, die Neugier, Neues auszuprobieren, und letztlich für Kreativität und Innovationen im Betrieb.
Sie fördern auch die Nachhaltigkeit im Sinne des Erreichens langfristiger Unternehmensziele, was dazu beiträgt, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu sichern.
Indem Sie Mitarbeitergespräche in Ihre Führungsstrategie integrieren, unterstützen Sie den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens.
Das Gespräch als Begegnung
Kommunikation ist ganz allgemein der Austausch von Informationen, Gedanken und Meinungen mit dem Ziel, gemeinsam etwas zu erreichen, Emotionen zu vermitteln oder auch eine Beziehung herzustellen oder zu pflegen. Im weiteren Sinne meint Kommunikation nicht nur die Wechselbeziehung zu Menschen, sondern auch zur Umwelt: Durch die Sinnesorgane werden Informationen aus der Umwelt wahrgenommen und interpretiert. In diesem Sinne gibt es nicht nur die verbale, sondern auch die nonverbale Kommunikation.
Die Fähigkeit zu kommunizieren ist für zwischenmenschliche Beziehungen und das Verständnis der Welt um uns herum unerlässlich. Es ist unumstritten, dass es guter Kommunikationsfähigkeiten bedarf, um erfolgreich zu sein, sei es im privaten oder im beruflichen Bereich. Dazu gehören auch Fähigkeiten wie aktives Zuhören, eine klare und präzise Sprache, Empathie, das Verständnis für Unterschiede in der Sichtweise sowie Konfliktmanagement.
Bei Gesprächen im beruflichen Kontext denkt man häufig ausschließlich an die erfolgreiche Verhandlungstechnik. Allerdings ist diese nur ein Aspekt, der ein gutes Gespräch ausmacht. Und das Gespräch wiederum ist auch nur eine Teilmenge dessen, was wirklich passiert, wenn zwei Menschen sich begegnen. Letztlich passiert sehr viel mehr, als dass nur Worte hin- und herwandern.
Vielleicht haben Sie schon selbst einen Kollegen oder einen Vorgesetzten erlebt, der zwar gute Fragen stellt, einem aber das Gefühl vermittelt, dass man als Mensch nicht zählt. Es entsteht keine Verbindung auf der Beziehungsebene, was sicher nicht zur Motivation beiträgt. Haben Sie schon einmal ein Kind erlebt, dem Sie gut zureden wollten, weil es Angst hatte, das erste Mal ins Wasser zu springen? Oder haben Sie versucht, mit jemandem zu sprechen, der nach einem Streit eingeschnappt ist? In solchen Situationen erreichen Sie Menschen nicht mit Worten allein. Worte bringen nichts, wenn der emotionale Zugang zu einem Menschen versperrt ist.
Ein Gespräch ist nie nur ein Informations- oder Meinungsaustausch, sondern immer auch eine Begegnung, in der Gefühle eine Rolle spielen, selbst wenn sie nicht offen gezeigt oder ausgesprochen werden. Worte beeindrucken uns nur dann, wenn sie mit der Persönlichkeit des Gesprächspartners in Einklang stehen. Das nennt man »Stimmigkeit«.
Jedes Gespräch hat viele Einflussfaktoren:
die Hierarchiestufe der beiden Gesprächspartner,
die bisherigen Erfahrungen miteinander,
die Vorurteile, die wir gegenüber unserem Gesprächspartner haben oder er uns gegenüber hat,
persönliche Sympathien oder Antipathien.
Es macht einen Unterschied, ob ein Vater mit seiner Tochter, die Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter, der Chef mit dem Bewerber oder der Bewerber mit dem Chef spricht. Es ist die Position der Gesprächspartner zueinander, die maßgeblichen Einfluss darauf hat, was und auch wie etwas gesagt und verstanden wird.
Wenn sich eine Führungskraft zum Beispiel für erfolgreich hält, weil sie einem Mitarbeiter ein Projekt geschickt »verkauft« hat, dann ist sie im gleichen falschen Glauben wie ein Verkäufer, der meint, seine Kunden »führen« zu müssen.
Außer von den Positionen der Gesprächspartner wird ein Gespräch auch bestimmt von der jeweiligen Zielsetzung, der Gesprächsstrategie und der Wirkung, die nicht nur durch die Worte selbst erzeugt wird, sondern auch nonverbal.
Wenn ein Vater seinem sechsjährigen Sohn nebenbei mitteilt, dass der gleichaltrige Sohn einer Nachbarsfamilie schon sein Seepferdchen gemacht hat, dann will er vermutlich etwas ganz anderes damit ausdrücken, und sein Sohn wird es wahrscheinlich auch heraushören bzw. herausfühlen.
Die klügsten rhetorischen Kniffe bringen uns nichts oder sind vielleicht sogar kontraproduktiv, wenn die nonverbale Konstellation der Gesprächspartner nicht angemessen in der Situation berücksichtigt wird. Und das gilt natürlich auch schon für die Vorbereitung eines Gesprächs.
2Die Gesprächsvorbereitung
Die Weichen für ein erfolgreiches Gespräch werden bereits durch die Vorbereitung gestellt. Als Führungskraft sollten Sie sich vor jedem Gespräch folgende Fragen stellen:
Was interessiert mich überhaupt an meinem Gesprächspartner?
Was möchte mein Gegenüber vermutlich in diesem Gespräch erreichen?
Was möchte ich im Idealfall erreichen?
Bin ich stärker oder schwächer als mein Gesprächspartner?
Sollte ich das Gespräch allein führen oder sollte ich jemanden hinzuziehen?
Warum freue ich mich auf dieses Gespräch?
1. Was interessiert mich überhaupt an meinem Gesprächspartner?
Die Frage mag überraschend erscheinen, doch wenn wir genauer hinschauen, dann bemerken wir oft, dass wir über unseren Gesprächspartner, auch über Kollegen und Mitarbeiter sehr wenig wissen. Wir kennen oftmals nicht ihre Beweggründe, ihre Vorlieben und ihre Ziele. Und wenn wir über den anderen nichts wissen, können wir auch nur schwer eine Beziehung herstellen bzw. den anderen auf der Beziehungsebene erreichen.
Fragen Sie sich: Was schätze ich an meinem Gesprächspartner am meisten? Was interessiert mich an ihm? Was gefällt mir an diesem Menschen, was kann ich vielleicht sogar bewundern? Die innere Haltung zum Gesprächspartner hat eine starke Wirkung.
Übung
Schreiben Sie vor einem Gespräch 10 Dinge auf, die Sie an Ihrem Gesprächspartner schätzen. Auf diese Weise fangen wir an, unsere »Brille« zu putzen, durch die wir den anderen sehen. Einfach ist dies, wenn wir jemanden sympathisch finden, lange kennen und vielleicht auch schon viele Projekte erfolgreich miteinander durchgeführt haben. Doch machen Sie diese Übung auch dann, wenn Sie Vorbehalte gegenüber der Person spüren. Lenken Sie den Fokus auf die positiven Dinge, die Sie an der Person wahrgenommen haben, so dass Sie positiv in das Gespräch starten können.
2. Was möchte mein Gegenüber vermutlich in diesem Gespräch erreichen?
Möchte mein Gegenüber zum Beispiel Veränderungen oder ist er eher am Erhalt des Status quo interessiert? Ist er auf Streit oder auf konstruktive Zusammenarbeit eingestellt? Orientiert er sich an kurzfristigen oder an langfristigen Zielen?
Ein gutes Gespräch ist immer eine Schnittmenge, ein Konsens, in dem sich zwei Welten treffen. Die eigene Meinung einfach nur »durchzudrücken«, wird selten zu nachhaltigen Ergebnissen führen. Überlegen Sie sich also schon im Vorfeld, wie Sie die Ziele, Präferenzen und Wünsche des anderen mit Ihren Zielen in Einklang bringen.
3. Was möchte ich im Idealfall erreichen?
Inwiefern haben mein Gesprächspartner und ich die gleichen Vorstellungen? Wo ist die gemeinsame Schnittmenge, mit der ich leicht eine Zielbasis bzw. ein Fundament für das Gespräch schaffen kann? Mit welchen Fragen lege ich diese Basis für das Gespräch? Im Grunde geht es in einem Mitarbeitergespräch immer um etwas Positives: Klarheit, Beziehungsstärkung, neue Lösungen, Verbesserungen, persönliche Entwicklung, motivierende Ziele.
4. Bin ich stärker oder schwächer als mein Gesprächspartner?
Hat der andere einen Informationsvorsprung? Ist er mir vorgesetzt oder ich ihm? Habe ich ein ähnliches Gespräch schon einmal mit dieser Person geführt? Sollte ich dieses Mal bewusst hart oder direktiv auftreten, weil bisherige Gespräche keinen Erfolg hatten, oder eher weich und freundlich? Wann sollte das Ergebnis feststehen?
5. Sollte ich das Gespräch allein führen oder jemanden hinzuziehen?
Wenn andere mit mehr Wissen und Erfahrungen in einem bestimmten Gebiet besser geeignet sind als die Führungskraft selbst, dann sollten sie hinzugezogen oder ihnen das Gespräch übertragen werden.
Das ist auch der Fall, wenn es um einen Konflikt geht, in den die Führungskraft selbst involviert ist. Hier kann eine »neutrale« Person vermittelnd wirken (vgl. Kapitel 17).
6. Warum freue ich mich auf dieses Gespräch?
Freue ich mich über diese Herausforderung? Freue ich mich auf die nicht absehbaren Gedanken, die mein Gesprächspartner unvermutet einbringen könnte? Spiele ich in der gedanklichen Vorbereitung mit dem Gespräch oder kämpfe ich?
Erst authentische Freude ergänzt die Vorbereitung und bringt die notwendige Leichtigkeit und Flexibilität hinein, ohne dass man das Ziel aus den Augen verliert. Machen Sie sich daher in der Vorbereitung bewusst, auf welche Aspekte des Gesprächs Sie sich freuen, besonders wenn es um ein schwieriges Gespräch geht.
3Durch richtige Einladung den Erfolg programmieren
Das Gespräch ist ein zentraler Moment in der Führung, um die Leistung, die Zufriedenheit und die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die Einladung spielt bereits eine wichtige Rolle, da sie den Ton für die Interaktion setzt und die Erwartungen klärt.
Die Einladung ist stets der erste Schritt in Richtung Erfolg. Eine sorgfältig gestaltete Einladung signalisiert Wertschätzung und schafft eine positive Atmosphäre. Achten Sie darauf, die Einladung klar, präzise und positiv zu formulieren, und ermutigen Sie den Mitarbeiter zur aktiven Beteiligung. Durch diese Vorbereitung tragen Sie bereits dazu bei, die Qualität der Gespräche zu verbessern und die Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Teammitgliedern zu stärken.
Bereits die Einladung zu einem Mitarbeitergespräch sollte nicht nur als Einbahnstraße betrachtet werden, sondern den Beginn eines Dialogs darstellen, in dem beide Seiten Gelegenheit haben, ihre Gedanken, Bedenken und Erwartungen zu äußern. Ermutigen Sie den Mitarbeiter, vor dem Gespräch Fragen oder Anliegen zu äußern, um sicherzustellen, dass das Gespräch für beide Seiten fruchtbar ist.
Die Einladung ist daher nicht nur eine formelle Mitteilung, sondern signalisiert Ihrem Mitarbeiter, dass seine Meinung und seine Leistung geschätzt werden und Sie sich Zeit für ihn nehmen. Insbesondere Letzteres erscheint mir heutzutage schon ein Akt von Wertschätzung zu sein, denn Führungskräfte nehmen sich häufig zu wenig Zeit für echte Mitarbeitergespräche. Eine gut gestaltete Einladung kann dazu beitragen, eine positive Atmosphäre für das Gespräch zu schaffen und die Bereitschaft zur Kooperation schon im Vorfeld zu fördern.
Checkliste: Was bei der Einladung zu beachten ist
Zeitpunkt und Ort:
Wählen Sie einen geeigneten Zeitpunkt und Ort für das Gespräch aus. Stellen Sie sicher, dass Sie ungestört sind und genügend Zeit haben, um alle Themen zu besprechen. Manchmal kann es sinnvoll sein, einen informellen Kontext zu wählen, um das Gespräch nicht »zu hoch« aufzuhängen. Ein Spaziergang zum Beispiel oder auch ein Gespräch während des Mittagessens in der Kantine kann eine gute Gelegenheit sein.
Klare Terminankündigung:
Jede Einladung sollte immer eine Art »Auftrag« sein, damit jeder weiß, was zu erwarten und zu tun ist. Verwenden Sie eine klare und präzise Sprache. Geben Sie den Zweck des Gesprächs an, sei es eine Leistungsüberprüfung, eine Karriereentwicklung oder ein Feedback-Gespräch.
Agenda und Ziele:
Teilen Sie dem Mitarbeiter im Voraus mit, welche Themen besprochen werden, und formulieren Sie klare Ziele.
Feedback sammeln:
Bitten Sie den Mitarbeiter gegebenenfalls, im Voraus zum Beispiel Feedback oder Selbstbewertungen vorzubereiten. Dies ermöglicht eine ganzheitlichere Diskussion, erhöht die Qualität und fördert die Selbstreflexion.
Dauer des Gesprächs:
Geben Sie an, wie lange das Gespräch voraussichtlich dauern wird, und überziehen Sie nicht. Dies hilft beiden Seiten, ihre Zeit besser zu planen. Gutes Zeitmanagement ist das A und O.
Flexibilität zeigen:
Zeigen Sie Bereitschaft zur Flexibilität, indem Sie alternative Termine oder Orte für das Gespräch anbieten, falls der vorgeschlagene Termin nicht passt.
4Wertvolle Gesprächstechniken
Die Dos
Für eine gelungene Gesprächsführung braucht es Techniken. Prüfen Sie, inwieweit Sie die nachfolgend vorgestellten Techniken beherrschen, um sie in Gesprächen angemessen verwenden zu können.
1. Beobachten und aktiv zuhören
Mindestens ebenso wichtig wie das Reden ist das Zuhören, und zwar das aktive. Auf das, was der andere nicht zeigen oder sagen will oder was er nur andeutet, kommt es oft am meisten an! Achten Sie besonders auf Mimik und Gestik, um herauszufinden, was Ihr Gegenüber tatsächlich zum Ausdruck bringen möchte, wann, wie und warum er es sagt.
Beispiel: Einer meiner Kunden sagt bei fast jedem Termin beiläufig: »Nebenbei bemerkt, ist es ja so, dass …«. Aus Erfahrung weiß ich inzwischen, dass ich beim »Nebenbei« ganz genau zuhören und aufpassen muss, denn das ist es, was er tatsächlich auf dem Herzen hat, aber meist erst nach einer ganzen Weile ausspricht, wenn eine gute und harmonische Gesprächsatmosphäre entstanden ist.
Aktives Zuhören bedeutet nicht nur, den anderen ausreden zu lassen und zu schweigen, sondern auch auf den letzten gereiften Gedanken des Gegenübers zu warten, anstatt schnell und reaktiv selbst wieder ins Reden überzugehen. Kurzum: Die Kunst des aktiven Zuhörens ist eher eine Technik des Herzens als der Ohren.
Unterbrechen Sie niemals den anderen, sondern warten Sie, bis er seinen letzten Gedanken vollständig verbalisiert hat.
2. Fragen stellen
Niemand ändert sich in unserem Umfeld, weil wir ihm sagen, dass er sich ändern soll. Einzig Selbstbeobachtung und die Erkenntnis, dass eine Änderung sinnvoll ist, führt zu einer Änderung. Wirkungsvoller als jeder manipulative Druck, der durch unangemessene Fragen entstehen kann, ist daher die aufrichtige Neugier.
Vielleicht erinnern Sie sich an ein Gespräch, bei dem Ihnen Ihr Gegenüber einfach nur über längere Zeit aufmerksam zugehört und vertiefende Fragen gestellt hat. Es ist Balsam für die Seele und hat geradezu eine therapeutische Wirkung, weil wir uns gesehen, angenommen und verstanden fühlen. Viele Mitarbeiter haben heute den Eindruck, dass ihre Leistungen im Alltag untergehen, ja dass selbst außergewöhnliches Engagement kaum wahrgenommen und als selbstverständlich erachtet wird. Da tut es gut, wenn jemand mit aufrichtigem Interesse einfach mal zuhört.
Nur allzu oft sind wir während einer Diskussion mit einem anderen innerlich damit beschäftigt, eine eigene verbale »Gegenkeule« zu schnitzen, anstatt aufmerksam zuzuhören. Das hat allerdings mit Neugier, Zuhören und Fragen nicht viel zu tun. Dann sind wir bei uns und nicht beim anderen.
Wer fragt, führt nicht nur – wer gut fragt, führt auch gut. Ein gutes Fragedesign bestimmt die Qualität eines Gespräches.
Überlegen Sie sich, was Ihr Gesprächsziel ist.
Schreiben Sie alle Merkmale dieses Zieles auf.
Danach listen Sie bitte alle scheinbaren Vorteile dieses Zieles auf.
Zuletzt entwickeln Sie Fragen an den Gesprächspartner, die in die Denkrichtung dieser gesammelten Vorteile weisen.
»Scheinbar« nenne ich die Vorteile deshalb, weil das, was Sie als Vorteil sehen mögen, nicht zwangsweise auch der Gesprächspartner für einen Vorteil halten muss. Sie sollten aber ganz nüchtern alle Vorteile Ihrer Ziele kennen.
Wenn wir andere für etwas motivieren wollen, sollten wir nicht immer gleich mit der Tür ins Haus fallen. Helfen Sie dem anderen, die Vorteile selbst zu erkennen, um gewissermaßen allein auf die richtige Idee zu kommen. Das gilt insbesondere, wenn wir jemanden von etwas überzeugen möchten.
Übung:
Gehen Sie nicht mit Argumenten in das Gespräch, sondern leiten Sie aus dem Ziel Merkmale ab und aus diesen Merkmalen Vorteile. Dann entwickeln Sie Fragen, die zu diesen Vorteilen hinführen.
Probieren Sie es am besten gleich aus: Das Gespräch bereiten Sie von links nach rechts entsprechend den Spalten der Tabelle vor. Führen Sie das Gespräch durch die Fragen anschließend von rechts nach links.
Idee oder Ziel
Merkmale
Vorteile
Offene Fragen zu den Vorteilen
Dazu ein Beispiel aus dem Bereich des Onboarding (vgl. Kapitel 21):
Dimension 1 – Ziel:
Den Mitarbeiter für ein Personalprojekt »Einführung eines Onboarding-Programms für neue Mitarbeiter« gewinnen.
Dimension 2 – Merkmale/Aspekte des Projekts:
Zielsetzung
Programmentwicklung
Personalisierte Anpassung
Kommunikation
Ressourcenbereitstellung
Zeitplanung
Mitarbeiterbeteiligung
Feedback-Mechanismen
Evaluierung und Anpassung
Rechtliche und organisatorische Compliance
Kulturelle Integration
Messung des Erfolgs
Skalierbarkeit
Dimension 3 – Vorteile dieser Aspekte für den Mitarbeiter, der das Projekt durchführt:
Berufliche Entwicklung
Verantwortung und Führung übernehmen
Interdisziplinäre Zusammenarbeit
Kommunikationsfähigkeiten entwickeln
Zufriedenheit durch einen eigenen Beitrag
Aufbau eines Netzwerks
