How-To Digitalisierung E-Book

Peter Daiser

• Herausgeber: Maximilian Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 230

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

An wen richtet sich das vorliegende Buch? An Menschen, die sich in der Praxis mit der Einführung digitaler Lösungen und den damit verbundenen Veränderungen in Organisationen beschäftigen. Im beruflichen Kontext gehört dies heute in vielen Jobs zum Tagesgeschäft (in Abbildung 1 sind beispielhaft einige Rollen dargestellt). Im Großen und Ganzen soll das Buch allen Menschen eine Hilfe sein, die an Digitalisierungsprojekten beteiligt sind.

Leseprobe

HOW-TO DIGITALISIERUNG

Peter Daiser

HOW-TO DIGITALISI ERUNG

Digitale Lösungen erfolgreich einführen

Bibliografische Information

der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://portal.dub.de abrufbar.

1.Auflage

Redaktionsstand: Februar 2024

e-ISBN 978-3-7869-1314-6

© 2024 by Maximilian Verlag GmbH & Co. KG,Hamburg

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Alle Rechte vorbehalten

Buch- und Covergestaltung: Sarah Winter Coverillustration: Freepik.com

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Nutzung oder Verwertung, die nicht ausdrücklich durch das Urheberrechtsgesetz gedeckt ist, ist

danach grundsätzlich nicht gestattet und bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlages.

In Zusammenarbeit mit

INHALT

DIE ZIELGRUPPE

DIE HINTERGRÜNDE

DIE HERAUSFORDERUNG

DIE LEITPERSPEKTIVEN

DIGITALE TRANSFORMATION

INNOVATIONSMANAGEMENT

ORGANIZATIONAL CAPABI LITI ES

CHANGE MANAGEMENT

DIE BLAUPAUSE

PHASE 1 | DAS PROJEKT ANSTOSSEN

PHASE 2 | DAS PROJEKT VORBEREITEN

PHASE 3 | DAS PROJEKT PLANEN

PHASE 4 | DIE BESTE LÖSUNG AUSWÄHLEN

PHASE 5 | DIE LÖSUNG ENTWERFEN

PHASE 6 | DIE LÖSUNG UMSETZEN

PHASE 7 | DIE LÖSUNG ÜBERGEBEN

PHASE 8 | DIE LÖSUNG OPTIMIEREN

PHASE 9 | DAS PROJEKT ABSCHLIESSEN

MANAGEMENT SUMMARY

ZUM AUTOR

MIT GROSSER DANKBARKEIT

BILDNACHWEISE

DIE ZIELGRUPPE

An wen richtet sich das vorliegende Buch?

An Menschen, die sich in der Praxis mit der Einführung digitaler Lösungen und den damit verbundenen Veränderungen in Organisationen beschäftigen. Im beruflichen Kontext gehört dies heute in vielen Jobs zum Tagesgeschäft (in Abbildung 1 sind beispielhaft einige Rollen dargestellt). Im Großen und Ganzen soll das Buch allen Menschen eine Hilfe sein, die an Digitalisierungsprojekten beteiligt sind.

Abb. 1: Exemplarische Rollen

Was ist mit Organisationen gemeint?

Der in diesem Buch erläuterte Ansatz stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Die zugrunde liegende systemische Perspektive betrachtet eine Organisation als einen Zusammenschluss von Personen zur Durchsetzung bestimmter Ziele. Dieser Logik folgend, steht der Begriff Organisation im Folgenden als Überbegriff für privatwirtschaftliche oder öffentliche Einheiten wie Behörden, Betriebe, Stiftungen, Unternehmen, Verbände oder Vereine.

Der systemischen Perspektive folgend, unterliegen solche Organisationen den Regeln dynamischer Systeme, die sich gezielt beeinflussen lassen – in der einfachsten Form über den Regelkreis Planung, Ausführung und Kontrolle, die über Informationsflüsse miteinander verbunden sind. Statt in die Unterschiede zwischen verschiedenen Organisationen einzutauchen, legen wir den Fokus auf das Gros der Gemeinsamkeiten bei der Einführung neuer digitaler Lösungen: Ein technologiegetriebenes Vorhaben konfrontiert eine Gruppe von Menschen mit einem Wandel, den die Beteiligten und/oder Betroffenen als (erwartete) Veränderung ihres Verhaltens wahrnehmen und der eine Anpassung ihrer Routinen erfordert.

Die Lösung dieser anspruchsvollen Aufgabe ist das Herzstück von Digitalisierungsprojekten. Leider wird dieser elementare Aspekt oft von Beginn an zu wenig berücksichtigt, oder er verliert sich im Verlauf in der Komplexität des Vorhabens, die sich aus den zahlreichen zu koordinierenden Aktivitäten und Beteiligten ergibt. An dieser Stelle setzt die in diesem Buch dargestellte Blaupause an: Sie führt die Kerninhalte und Erfolgsfaktoren eines effizienten und effektiven Digitalisierungsmanagements in einem pragmatischen Konzept auf operativer Ebene zusammen. Damit erhalten Projektteams eine handlungsorientierte Aktivitätsübersicht zur effizienten Vorbereitung und effektiven Umsetzung von Digitalisierungsprojekten, die einfach anzuwenden ist und sie Schritt für Schritt bei solchen Vorhaben unterstützt.

DIE HINTERGRÜNDE

Die Einführung neuer digitaler Lösungen1 und die erfolgreiche Umsetzung der damit verbundenen Veränderungen sind bedeutende Faktoren zur Steigerung der Produktivität und Weiterentwicklung von Organisationen.2 Solche Digitalisierungsprojekte sind jedoch stets mit großen Herausforderungen verbunden, da sie in der Regel eine gleichzeitige, Wechselwirkungen unterliegende Änderung diverser technischer, sozialer und organisatorischer Aspekte erfordern. Nicht selten scheitern Organisationen daher bei diesen Vorhaben: Die Kosten laufen aus dem Ruder, die geplanten Effekte stellen sich nicht ein, die Mitarbeiter nutzen das neue System nicht beziehungsweise nur widerwillig, oder das Projekt hat sich zu einem kompletten Desaster entwickelt und wird kurzerhand eingestampft.

Woran liegt das, und wie lässt sich die Situation verbessern?

Mit diesen beiden Fragen habe ich mich in unterschiedlichen Rollen intensiv auseinandergesetzt: Meine erste praktische Erfahrung bei der Implementierung digitaler Lösungen war die Begleitung der Einführung des Online-Bankings einer deutschen Großbank aus einer Mitarbeiterperspektive. Später durfte ich mich im Rahmen meiner Studien und meiner Promotion am Lehrstuhl für Informations- und Kommunikationsmanagement eingehend mit Change-, Projekt- und IT-Management sowie Digitalisierungsthemen befassen. Die gesammelten Erkenntnisse konnte ich mit mehrjähriger praktischer Erfahrung aus zahlreichen nationalen und internationalen Projekten anreichern und auf diese Weise die Planung und Umsetzung solcher Vorhaben aus der Sicht eines Projektmanagers kennenlernen.

Eine neue Perspektive erwartete mich als Professor für E-Government & Digitale Transformation. Nachdem ich einige Anfragen zur Beratung bei Digitalisierungsprojekten erhalten hatte, stellte ich mir die Frage, wie sich diese Organisationen in der Fläche bei der Einführung digitaler Lösungen unterstützen ließen. Die initiale Idee war die Entwicklung eines pragmatischen Ansatzes, der Projektverantwortliche bei der Vorbereitung und Durchführung von Digitalisierungsprojekten an die Hand nimmt.

Woher kam meine Überzeugung, dass sich solche Vorhaben systematisieren lassen?

Weil alle Projekte eines gemeinsam haben: Am Anfang steht eine Idee. Sie entsteht meist irgendwo in der Organisation: in einer Fachabteilung, auf der Managementebene, bei einem Meeting, bei einem Gespräch in der Cafeteria, bei einem anderen Projekt und so weiter. Manche Ideen werden auch von außen in eine Organisation getragen. Ganz egal wo und wie die Idee entsteht, sie ist der Anfang eines Vorhabens, das eines Tages zum Projekt wird; sie soll Wirklichkeit werden.

Es gibt viele Methoden, Projekte zu managen: Da sind die klassischen Projektmanager, die agilen Projektmanager, welche, die mal so mal so agieren, und welche, die eigentlich gar nicht managen und trotzdem ihre Ziele erreichen – oder auch nicht. Das ist die Steuerungsperspektive. Auf dieser Ebene finden wir beim Vergleich der Methoden mannigfaltige Unterschiede. Also kann es keine Systematik geben – oder doch? Etwas abstrakter betrachtet, haben erfolgreiche Projekte handfeste Gemeinsamkeiten: Sie schaffen Akzeptanz für Veränderung, nehmen Menschen mit, von einem Ausgangspunkt zu einem Ziel, gestalten diesen Weg für alle Beteiligten und Betroffenen möglichst reibungslos und befähigen sie für die neue Situation. Und die für diese Reise erforderlichen Wegpunkte lassen sich systematisieren.

Auf der Suche nach einer zielführenden Lösung erinnerte ich mich an meine Lessons-Learned-Dokumentation, in der ich die Erkenntnisse aus meinen Projekterfahrungen als Berater sammelte. Aus der Analyse zahlreicher Change- und Innovationsprojekte entwickelte ich damals einen Ablauf, der mir als Vorlage zur effizienten Vorbereitung und effektiven Umsetzung solcher Vorhaben diente. Auf dieser Grundlage habe ich weitere Projekte analysiert, in wissenschaftlichen Zeitschriften und Datenbanken recherchiert, Sach- und Fachbücher gewälzt und rund hundert Interviews mit Vertretern aus Behörden, Software-, System- und Beratungshäusern, Verbänden und Unternehmen geführt. Im Ergebnis entstand eine pragmatische Projektaktivitätenliste, die Projektverantwortliche bei der Einführung digitaler Lösungen durchgängig unterstützt – vom ersten bis zum letzten Schritt.

Insbesondere der intuitive, praxisnahe Ansatz dieser Projektaktivitätenliste war einer der Gründe, diese in das vom Niedersächsischen Ministerium für Inneres und Sport geförderte Digitallotsenprogramm aufzunehmen. Ferner bildet sie die Grundlage für weitere Fortbilungsveranstaltungen zur Einführung digitaler Lösungen. Seit dem ersten Entwurf wurde sie daher in zahlreichen Seminaren vermittelt und kontinuierlich mit den Erkenntnissen aus Rückmeldungen von Anwendern und Teilnehmern ergänzt und verfeinert. Über die Jahre ist so eine erprobte Vorgehensweise zur effizienten und effektiven Einführung digitaler Lösungen entstanden.

Spätestens jetzt brechen die Anhänger des agilen Projektmanagements wahrscheinlich in Panik aus. Keine Sorge, das vorliegende Buch ist kein methodisches Manifest und will keine neue Projektmanagementmethode etablieren. Es will niemanden zu anderen Arbeitsweisen bekehren. Es ist irrelevant, ob ihr der Typ Mensch seid, der ein Projekt anpackt, als wäre es ein Free-yourMind-Backpacking-Trip mit einem One-Way-Ticket nach Tibet und der sich von einer Entdeckung zur nächsten durchschlägt, oder der Typ, der schon letztes Jahr die Flüge, Hotels und Ausflüge für den Urlaub in zwei Jahren gebucht hat. Das Buch will uns nicht vorschreiben, wie wir arbeiten und wie wir Projekte managen, sondern uns lediglich den Weg der Einführung digitaler Lösungen erleichtern (siehe Abbildung 2).

Es bietet uns einen perspektivischen und strukturellen Leitfaden, um Menschen unser Vorhaben zu vermitteln, sie einzubinden und sie mitzunehmen. Und das kann es, weil, unabhängig davon, welcher Typ wir sind, es am Ende immer wieder um eine gemeinsame Reise von einem Punkt A zu einem Punkt B geht, die geplant, gesteuert und organisiert werden muss. Mit anderen Worten: Das Buch gibt uns die aus einer Best-Practice-Perspektive erforderlichen Aktivitäten für erfolgreiche Digitalisierungsprojekte an die Hand. Die Anhänger des klassischen Projektmanagements würden das Ergebnis vermutlich als eine Art Projektstrukturplan und agile Projektmanager als Backlog bezeichnen.

Abb. 2: Keine neue Projektmanagementmethode

Somit geht es in diesem Buch nicht um Fragen wie klassisches oder agiles Projektmanagement – das ist eine andere Ebene. Eine solche methodische Einschränkung, die mich an ein Statement von Maslow erinnert, wäre kontraproduktiv. Er schrieb 1966 den berühmten Satz: »I suppose it is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it were a nail.« Maslow bringt das Risiko eines One-Method-fits-all-Ansatzes damit auf den Punkt. Die Konsequenz für uns: Egal mit welche(n) Methode(n) wir unsere Projekte steuern (frei wie ein Vogel oder so strukturiert, dass selbst ein schwäbischer Ingenieur vor Neid erblassen würde – oder irgendwo dazwischen), das sind alles nur Werkzeuge; es liegt an uns, die passenden auszuwählen. Und wir sollten uns schamlos am Werkzeugkasten bedienen, denn Methodenvielfalt bereichert die Projektarbeit und unterstützt die Kreativität und Dynamik im Team. Zusammenfassend lautet daher die glasklare Empfehlung: Wir nutzen die Methoden, mit denen wir gut zurechtkommen und die der Aufgabenstellung und den Fähigkeiten der Beteiligten und unserer Organisation am besten entsprechen.

ADM – Adaptives Digitalisierungsmanagement

Während der Corona-Pandemie hatte ich die Geschäftsführung einer mittelständischen Organisation inne und durfte aus dieser C-Level-Rolle eine weitere Perspektive auf Digitalisierungsprojekte kennenlernen: die als verantwortlicher Entscheider. Für diesen Personenkreis ergeben sich abermals neue Anforderungen an die Planung und Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben.

Vor diesem Hintergrund wurde die Projektaktivitätenliste weiterentwickelt und in ein holistisches Konzept überführt: Adaptives Digitalisierungsmanagement (im Folgenden ADM). Die Anwender erhalten mit ADM eine einfach anzuwendende, flexible Blaupause zur systematischen Vorbereitung und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten, die die erforderlichen Aktivitäten in einer leicht verständlichen Struktur zusammenführt und den Beteiligten als gemeinsame Basis für das anstehende Vorhaben dient.

Was ist in diesem Fall mit Blaupause gemeint?

Ich verwende den Begriff Blaupause im übertragenen Sinn und beziehe mich damit auf eine inhaltliche Vorlage für die Vorbereitung und Durchführung von Projekten zur Implementierung digitaler Lösungen. Sie stellt dem Projektteam einen aktivitätsorientierten Best-Practice-Plan zur Verfügung, der auf die spezifischen Bedürfnisse angepasst wird, anstatt das Projekt von null auf – auf der grünen Wiese – zu konstruieren. Die daraus resultierenden Vorteile sind in Abbildung 3 dargestellt.

Sie wird auf diese Weise zu einem Instrument des gemeinsamen, kollaborativen Austauschs und Nachdenkens und fördert die Synchronisierung von Aktivitäten und die Harmonisierung der Kommunikation. Sie gibt dem Projektteam Orientierung, begünstigt die Konsensbildung über den Projektfokus und dessen Ausrichtung und unterstützt auf diese Weise die zwischenmenschliche Zusammenarbeit. Das spart Zeit und Geld, schafft Verbindlichkeit und reduziert Konflikte und Unsicherheit. Und falls die Entscheidung fällt, das Vorhaben nicht selbst durchzuführen, sondern es extern zu vergeben, bietet die Blaupause Transparenz mit Blick auf die Projektinhalte und -abläufe sowie die Abstimmung laufender und geplanter Aktivitäten. Auf diese Weise unterstützt ADM ebenfalls die Kooperation und Kollaboration mit Partnern und damit die Zusammenarbeit in solchen Projekten.

Was ist das Geheimnis von ADM?

Handelt es sich hierbei um etwas grundlegend Neues, auf das zuvor niemand zugreifen konnte? Ganz im Gegenteil: Die einzelnen Bestandteile sind allseits bekannt und werden weltweit im Change- und Projektmanagement angewendet. Was ist dann der Clou des ADM? Es führt die Kerninhalte und Erfolgsfaktoren eines effizienten und effektiven Digitalisierungsmanagements in einem pragmatischen Konzept auf operativer Ebene zusammen. Im Ergebnis erhalten wir eine handlungsorientierte Aktivitätsübersicht zur Vorbereitung

Abb. 3: Vorteile von ADM

und Durchführung von Digitalisierungsprojekten, die einfach anzuwenden ist und uns Schritt für Schritt bei der Planung und Umsetzung unterstützt (siehe Abbildung 4).

ADM stellt die Menschen in den Mittelpunkt – nicht die Technik: Es geht um Menschen, die neue Anwendungen und neue Technologien einsetzen. Es geht um Menschen, die bestehende Abläufe und Verhaltensweisen ändern. Es geht um Menschen, die wir abholen und zu neuen Abläufen und Verhaltensweisen motivieren müssen. Diesen Aspekten werden wir uns in den folgenden Kapiteln intensiv widmen. Ferner nimmt uns ADM dabei automatisch an die Hand: Es stattet uns mit einer Blaupause sowie den dazugehörigen Strukturen und Vorlagen aus, mit denen wir die zahlreichen Aktivitäten und Beteiligten identifizieren und koordinieren und Veränderung erfolgreich in bestehende Organisationen einführen können. Allerdings dürfen wir uns nichts vormachen: Solche Vorhaben sind keine Selbstläufer; sie sind aufwendig und

Abb. 4: Adaptives Digitalisierungsmanagement

bringen mannigfaltige Herausforderungen mit sich. Doch ADM bietet uns ein Gerüst, mit dem wir diese systematisch adressieren.

ADM als Buch?

Aufgrund des überaus positiven Feedbacks aus den Fortbildungsveranstaltungen entschied ich mich, die Blaupause einem noch breiteren Publikum zugänglich zu machen. Das Ergebnis ist das vorliegende Buch. Der Anstoß zu diesem Schritt war der humorvoll gemeinte Vorwurf eines IT-Leiters einer großen Organisation, der ADM mittlerweile als verbindlichen Ablauf bei der Umsetzung digitaler Projekte eingeführt hat. Er fragte mich, warum ich ihm dieses Konzept nicht schon vor zwei Jahren vorgestellt hatte. »Das hätte ihm«, sagte er mit einem lachenden und einem weinenden Auge, »eine Menge Arbeit, Probleme und Konflikte erspart.« Wie meinte er das? Erfolgreiches Digitalisierungsmanagement hängt von zahlreichen Faktoren und dynamischen Rahmenbedingungen ab. ADM packt diese in eine Struktur, die uns bei der spannenden und herausfordernden sowie manchmal leider auch entmutigenden Umsetzung von Digitalisierungsprojekten unterstützt. Die im Buch dargestellte Blaupause hätte ihm die Planung und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten daher erleichtert.

Ist ADM in diesem Fall doch eine Methodik-Bibel oder eine neue Projektmanagementmethode?

Nein. Wie zuvor erwähnt, ADM sagt uns nicht, WIE wir arbeiten sollen, es zeigt uns einen Weg. Wie wir diesen Weg beschreiten, zum Beispiel mit klassischem, agilem oder hybridem Projektmanagement, bleibt uns überlassen. Das vorliegende Buch ist daher keine Methodik-Bibel, die uns in unserer Projektarbeit bekehren möchte. Es soll uns lediglich als Inspiration und Wegweiser dienen und uns bei der Vorbereitung und Durchführung von Digitalisierungsprojekten helfen. Das Buch ist auch kein wissenschaftliches Werk. Die Inhalte wurden maßgeblich anhand von Gesprächen, Interviews und Projekterfahrungen erarbeitet. Es ist ein Buch von der Praxis für die Praxis.

Was erwartet euch in den folgenden Kapiteln?

Der folgende Inhalt ist in vier Teile gegliedert: In »Die Herausforderung« werden grundlegende Probleme beschrieben, mit denen die Einführung digitaler Lösungen meist behaftet ist. Im nächsten Teil »Die Leitperspektiven« werden die wesentlichen theoretischen Grundlagen des ADM erläutert. Sie bilden die Basis für die Sicht des ADM auf die grundlegende Herausforderung zur Einführung einer digitalen Lösung. Im Hauptteil »Die Blaupause« wird der exemplarische Handlungsleitfaden vorgestellt, in dem die einzelnen Bausteine der Blaupause ausführlich beschrieben werden. Im letzten Teil »ADM | Eine Zusammenfassung« sind die zentralen Aspekte des Buchs in Form einer Management Summary resümiert.

Ich hoffe, euch macht das Buch so viel Spaß beim Lesen wie mir beim Schreiben. Peter

PS: Falls ihr schon mitten in der Projektarbeit steckt, liegt die Versuchung nahe, direkt in das jeweilige Kapitel einzusteigen. Ich empfehle euch jedoch, das Buch von vorne zu lesen. Meist verstecken sich hinter aktuellen Herausforderungen zurückliegende Aktivitäten, deren Inhalte, Umsetzung und Timing nicht ausreichend ineinandergreifen. Ein Projekt ist nicht nur eine stumpfe Abfolge von Ereignissen, sondern – idealerweise – ein abgestimmter Ablauf harmonisch verzahnter Aktivitäten.

Abb. 5: Auswahl an technologischen Trends

1 Einführung digitaler Lösungen beschreibt im vorliegenden Buch technologiegetriebene Vorhaben, die von den beteiligten und/oder betroffenen Personen als (erwartete) Veränderung ihres Verhaltens und/oder Routinen wahrgenommen werden. Beispiele für solche Vorhaben sind die Implementierung neuer Software (BI, BPM, CRM, DMS, ECM, ERP, Fachanwendungen, Groupware, HRS, KMS, PM, Plattformen, Portale, SCM etc.), die Digitalisierung bestehender Prozesse und Systeme oder die Optimierung bestehender digitaler Prozesse und Systeme.

2 Der in diesem Buch erläuterte Ansatz stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Die zugrunde liegende systemische Perspektive betrachtet eine Organisation als einen Zusammenschluss von Personen zur Durchsetzung bestimmter Ziele. Dieser Logik folgend, steht der Begriff Organisation im Folgenden als Überbegriff für privatwirtschaftliche oder öffentliche Einheiten wie Behörden, Betriebe, Stiftungen, Unternehmen, Verbände oder Vereine (für weitere Informationen siehe das Kapitel »Die Zielgruppe«).

die herausforderung

Ich will euch nicht mit Geschichten langweilen, die ihr schon tausendmal gehört habt. To make a long story short: Die Welt ist im Umbruch. Neue Technologien verändern die Art und Weise, wie Leistungen erstellt und erbracht werden. In Abbildung 5 sind einige technologische Trends dargestellt, die unser Leben signifikant beeinflussen werden. Sie haben Auswirkungen auf unsere Fähigkeiten, schneller bessere Entscheidungen treffen zu können, indem wir beispielsweise in Echtzeit riesige Datenmengen verarbeiten. Das ist keine Utopie irgendwelcher Nerds und Zukunftsforscher, sondern nur noch eine Frage der Zeit.

Abb. 6: Wesentliche Konsequenzen der technologischen Entwicklung

Doch spannender und zielführender als technologische Trends aufzuzählen und darüber zu sinieren, wann es so weit sein wird, ist, sich Gedanken über die Konsequenzen zu machen. Zu welchen grundlegenden konzeptionellen Veränderungen führen diese Technologien? Auf was dürfen wir uns einstellen? Wie wird sich die Art und Weise, wie wir leben, wie wir arbeiten und wie wir Leistungen erstellen und erbringen, verändern? Hierzu habe ich uns in Abbildung 6 wesentliche Konsequenzen der zu erwartenden technologischen Entwicklungen aus einer konzeptionellen Perspektive zusammengefasst.

Wesentliche Konsequenzen der technologischen Entwicklung

Unsere Befähigung, Information in nie dagewesener Menge, Geschwindigkeit und Qualität aus unterschiedlichen Quellen zu verarbeiten und dadurch nutzbaren Mehrwert zu generieren, schafft Transparenz. Transparenz über Informationen, Entscheidungen und Handlungen, die demjenigen, der diese Befähigung besitzt und nutzt, erhebliche Wettbewerbsvorteile bietet. Ein weiterer Aspekt ist die Dezentralisierung von Informationen, Entscheidungen und Handlungen. Eine intelligente Zentralisierung und Dezentralisierung dieser Faktoren ist ein weiterer wichtiger Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen. Nehmt Airbnb, Flixbus oder Uber als Beispiele: Über das intelligente Management der Daten stellen diese Unternehmen – etwas salopp formuliert – ihrem Netzwerk die geschäftsrelevanten Informationen zur Verfügung und dezentralisieren auf diese Weise mit ihrem Plattformansatz die Leistungserstellung und -erbringung. Der damit verbundene Aufwand wird so ebenfalls dezentralisiert.

Wenn die Leute vom Mehrwert durch Digitalisierung sprechen, meinen sie in der Regel Automatisierung. Digitalisierung per se bringt erst mal keine revolutionären Vorteile, es ist die Anwendung der Technik, die Wettbewerbsvorteile schafft. Die Dezentralisierung hat einen ähnlichen Effekt – letzten Endes übernimmt jemand anderes die Arbeit, obwohl wir weiterhin abkassieren, das ist wahre Kostenoptimierung. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Koordination. Bei adäquater Anwendung der vernetzten Technologien können wir uns schneller und effektiver koordinieren als jemals zuvor. Wir brechen zeitliche und räumliche Beschränkungen auf und reduzieren Kooperations- und Kollaborationsschranken.

Mit dem Aufbrechen zeitlicher und räumlicher Beschränkungen und der Virtualisierung von Arbeits- und Betriebsmitteln verbessert sich auch der Zugang zu diesen Ressourcen. Früher musste man beispielsweise in die Bibliothek gehen, um auf einen begrenzten Wissensschatz zugreifen zu können. Heute gehört der Zugang zu einem fast unerschöpflichen Fundus über Informations- und Wissensdatenbanken zur Normalität. Ähnlich verhält es sich für digitale Organisationen. Wenn man nicht mehr auf physischen Platz angewiesen ist, sind Aspekte wie Wachstum, Skalierung und so weiter nur noch ein paar Klicks entfernt – hochflexibel, egal ob temporär oder beständig. Ferner haben Organisationen, die neue Technologien nutzen, mehr Möglichkeiten, ihre Leistungen bedarfs-, nutzer- und kundenorientiert zu personalisieren, und können sich damit auf der Leistungs-, Nutzer- und Kundenebene von anderen Organisationen abheben. Sie stellen den Leistungsempfänger und dessen Bedürfnisse in den Mittelpunkt.

Diese Perspektiven sind keine abschließende Aufzählung, aber sie geben uns die wesentlichen konzeptionellen Veränderungen an die Hand. Warum erzähle ich das? Eigentlich wollen wir doch nur eine digitale Lösung einführen.

Abb. 7: Unsere Herausforderung*

Weil ich es für überaus wichtig erachte, ein grundlegendes gemeinsames Verständnis über die mit den neuen Technologien einhergehenden konzeptionellen Veränderungen, die Auslöser für unsere Vorhaben sind, zu entwickeln. Dies hilft uns bei den anstehenden Schritten auf informationeller, kommunikativer und koordinierender Ebene. Wenn wir beispielsweise eine neue digitale Lösung einführen möchten und wir uns diese mit Blick auf die vorangegangenen Perspektiven (Transparenz, Dezentraliserung, Automatisierung, Koordination, Zugang, Flexibilität und Personalisierung) ansehen, dann wird es uns leicher fallen, die Beteiligten und Betroffenen für eine neue Lösung zu begeistern, weil wir aus dieser Übung die Vorteile und den Mehrwert für die Beteiligten ableiten können.

Abb. 8: Digitale Organisation

Kommen wir zum Kern der vor uns liegenden Herausforderung: Wir wollen eine neue digitale Lösung in die bestehenden Routinen einer Organisation einführen. Was ist der Hintergrund unseres Vorhabens? Dafür kommen mannigfaltige Symptome infrage: rechtliche Anforderungen, Anforderungen von Partnerorganisationen, Kostenoptimierung, Kundenorientierung und so weiter. Die Ursache ist jedoch, dass sich die Welt verändert – vom Industrieins Informationszeitalter. Zukunftsphilosophisch gesehen befinden wir uns auf dem Weg zur digitalen Organisation. Dieser Begriff beschreibt eine Institution, die ausschließlich elektronische Daten, Prozesse und Systeme zur Durchführung von Aktivitäten nutzt, für die eine elektronische Verarbeitung geeignet oder erforderlich ist (siehe Abbildung 8).

Wenn sich die Welt verändert und wir gerade ins Informationszeitalter rasen, warum gestaltet sich der Weg dahin so schwierig? Das hängt zu großen Teilen mit den damit verbundenen Veränderungen zusammen, die wir dazu in bestehende Abläufe und Strukturen einführen müssen. In Abbildung 9 habe ich wichtige Gestaltungsbereiche bei der Einführung digitaler Lösungen dargestellt. Die bei solchen Projekten erforderlichen Aktivitäten betreffen strategische und operative Informationen, Prozesse und Systeme, um eine Organisation vom Ist-Zustand in den geplanten Soll-Zustand zu überführen. Hinter jedem der genannten Gestaltungsbereiche versteckt sich ein Kaleidoskop

Abb. 9: Wichtige Gestaltungsbereiche bei der Einführung digitaler Lösungen

von Tätigkeiten, die im Gesamtkontext des Projekts geplant, organisiert, gesteuert, kontrolliert und – vor allem – erledigt werden müssen. Die daraus resultierende Komplexität kann die Beteiligten schnell überfordern.

Solche Vorhaben erfordern ein anderes Handeln als Routineaufgaben. Wir treten ein in die Welt der Projekte. Was ist ein Projekt? Nach der DIN 69901 handelt es sich bei einem Projekt um ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel mit Blick auf die Zielvorgabe, auf zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, auf die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, auf die projektspezifische Organisation (siehe Abbildung 10).

Nachdem das gesagt ist, erlaubt mir eine Anmerkung: Ich habe es in der Praxis zu oft erlebt, dass sich Entscheidungsträger wochenlang damit beschäftigten, eine geeignete Definition für Projekte zu finden. Letzten Endes verliefen sie sich im Wald wissenschaftlicher Definitionen, und die Vorhaben standen still. Das bringt uns nicht weiter. Ich finde es müßig, darüber zu diskutieren, ob ein neues Vorhaben nun wirklich einmalig ist oder ein Vorhaben die Definition erfüllt und daher den Status als Projekt erhält. Zielführend erachte ich an dieser Stelle den Ansatz des Innovationsmanagements. Das geplante Phänomen wird beschrieben (mehr hierzu in Phase 2 | Das Projekt vorbereiten). Auf

Abb. 10: Definition Projekt nach DIN 69901

dieser Grundlage entscheiden die Verantwortlichen, ob es sich um etwas derart Neues handelt, dass man es als Projekt führen möchte. Basta.

Doch ein Vorhaben offiziell zum Projekt zu erklären führt uns nicht automatisch auf die Gewinnerstraße. Sicherlich bin ich nicht der Erste, der euch sagt, dass ein großer Teil der Digitalisierungsprojekte nicht erfolgreich abgeschlossen wird. Viele Vorhaben scheitern. Die Gründe hierfür sind mannigfaltig: hoher Investitionsaufwand, mangelhafte Unterstützung der Leitung, falsche Partner, schlechte Kommunikation, fehlendes Verständnis für den Handlungsbedarf, unzureichende Einbeziehung der Anwender, unklare Befugnisse, diffuse Vorgaben, ungenügende Datenschutzkenntnisse und so weiter. Einige Aspekte mit hohem Konfliktpotenzial habe ich in Abbildung 11 zusammengefasst.

Ein weiterer Trugschluss, unter dem viele Digitalisierungsprojekte leiden, ist der Ressourcenfokus. Frederick Brooks formulierte in seinem Buch »The Mythical Man-Month«: »Adding manpower to a late software project makes it later.« Welche Erkenntnisse verbergen sich hinter seinem Statement, das in

Abb. 11: Aspekte mit hohem Konfliktpotenzial bei der Einführung digitaler Lösungen

Abbildung 12 zur Wiederholung nochmals grafisch dargestellt ist. Der ehemalige IBM-Manager bezog sich damit auf einen Sachverhalt, den er in der Praxis oft bemerkte. Verantwortliche kauften mehr und mehr Ressourcen ein, um ein Software-Projekt mit zusätzlichen Arbeitskräften zu beschleunigen.

Nach Brooks war das keine gute Entscheidung: Erstens müssen alle neuen Beteiligten auf den Stand der bisherigen Beteiligten kommen, was irrsinnigen Informationsaufwand verursacht: Anstatt an den Arbeitspaketen weiterzuarbeiten, muss das Bestandsteam neue Kollegen einlernen. Konsequenz: Das Projekt verzögert sich weiter. Zweitens müssen all diese neuen Menschen gesteuert werden, was den Koordinationsaufwand erhöht. Konsequenz: Die Steuerung des Projekts wird aufwendiger. Drittens lassen sich Aufgaben nicht beliebig teilen. Wenn mehr Beteiligte als einzelne Arbeitspakete vorhanden sind, können die weiteren Beteiligten keinen produktiven Beitrag mehr zum Projekt leisten. Beteiligte, die keinen produktiven Beitrag leisten, leisten im besten Fall gar keinen Beitrag, im schlimmsten Fall erhöhen sie den Aufwand mit nutzlosen Berichten, Reportings oder sonstigen bürokratischen Arbeitsbeziehungsweise Manntage-Beschaffungsmaßnahmen. Vor diesem

Abb. 12: Brooks Law

Hintergrund sind Ressourcenanfragen stets gut zu hinterfragen: Besteht tatsächlich ein Bedarf nach mehr Personal, oder liegen die Probleme woanders?

Ein weiterer essenzieller Aspekt bei der Einführung digitaler Lösungen ist der Fokus des Projekts. In der Praxis erlebe ich es leider häufig, dass die Beteiligten und die Betroffenen das Vorhaben als alleinige IT-Aufgabe sehen: »Es handelt sich um Technik, die muss angeschafft und installiert werden!« Diese Betrachtung ist, gelinde gesagt, kurzsichtig. Auf den ersten Blick handelt es sich um neue Technik, die eingeführt werden muss – und die Technik muss letzten Endes natürlich funktionieren –, aber es geht um Menschen, die ihr Verhalten ändern müssen, es geht um Themen wie Akzeptanz, Management und Kommunikation. Die Technik ist nur die Spitze des Eisbergs (siehe Abbildung 13). Im Kern unserer Bemühungen sollte daher immer der Mensch stehen.

Hansen, Mendling und Neumann veranschaulichen diesen Zusammenhang, indem sie Informationssysteme als soziotechnische Systeme beschreiben (siehe Abbildung 14).3 Informationssysteme verbinden demnach untrennbar miteinander verbundene technische und soziale Systeme, deren Komponenten (Hardware, Software, Daten, Prozesse und Personen) nicht isoliert von-

Abb. 13: Mensch statt Technik

einander betrachtet werden können. Vor diesem Hintergrund erfordern Digitalisierungsprojekte eine ganzheitliche Herangehensweise, die technische und soziale Komponenten gleichermaßen berücksichtigt.4

Wie lösen wir diese Herausforderung? In der Praxis höre ich häufig Aussagen wie »Ganz einfach, wir setzen ein Projekt auf«. Getreu dem Motto, ein bisschen Projektmanagement hier und ein bisschen Projektmanagement da, dann wird das schon. Klingt fast zu schön, um wahr zu sein. Tja, klingt nicht nur so, ist es auch. Treten wir einen Schritt zurück: Was ist eigentlich Projektmanagement? Laut DIN 69901 bezeichnet Projektmanagement die Gesamtheit

Abb. 14: Informationssysteme als soziotechnische Systeme

der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln zur Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss von Projekten (siehe Abbildung 15).

Das sieht auf den ersten Blick exakt nach der Lösung für unser Problem aus: eine Methode für die Vorbereitung und Umsetzung von solchen Projekten. Es tut mir leid, wenn ich manche an dieser Stelle vielleicht etwas desillusionieren muss, und ich bin der Letzte, der gerne die Rolle des Spielverderbers übernimmt, aber die Lösung unseres Problems ist leider mit mehr Schwierigkeiten behaftet als nur mit einer methodischen Herausforderung. Projektmanagement ist zwar ein wichtiger Baustein auf dem Weg zur Einführung digitaler Lösungen, es ist unsere Lösung für die Art und Weise, wie wir die Herausforderung anpacken, allerdings sagt es uns nicht, was wir tun sollen.

Darüber hinaus werden wir auf unserem Weg auf Widerstand treffen. Eine Grundregel bei der Einführung neuer Lösungen heißt: »Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand.«5 Entgegen der landläufigen Meinung, Organisationen verzehren sich nach neuen Systemen und Prozessen, die ihre Produktivität steigern, sollten wir uns einer Sache bewusst sein: Innovationen sind oft nicht

Abb. 15: Definition Projektmanagement nach DIN 69901

willkommen. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, und die meisten Bereitschaftsbekundungen in diesem Zusammenhang sind Lippenbekenntnisse. Neue Systeme und Prozesse bedeuten, das eigene Verhalten ändern zu müssen. Diese Veränderung wird nicht bei allen als Innovation, Fortschritt oder Verbesserung gesehen, viele empfinden sie als Störung, Ärgernis, Umbruch und/oder sinnlose Turbulenz.6 Hierbei handelt es sich nicht um eine neue Erkenntnis; bereits 1513 schrieb Machiavelli, dass derjenige, der Neues einführen möchte, alle zu Feinden hat, die von der bestehenden Ordnung profitieren, und nur träge Unterstützer in der Gruppe derjenigen findet, die sich Vorteile von der geplanten Änderung versprechen, aus Angst es funktioniert nicht und ihre Abtrünnigkeit fällt negativ auf sie zurück. Die Feinde des Neuen werden den Neuerer daher bei jeder Gelegenheit hart attackieren, während die anderen ihn nur schwach verteidigen.7 445 Jahre später: Same shit, different day. March und Simon halten ihre Erkenntnisse 1958 folgendermaßen fest: Individuuen und Organisationen bevorzugen bei neuen Alternativen diejenigen, die Bestehendes erhalten, statt Alternativen zu wählen, die einen

Wandel mit sich bringen.8