HR Am Scheideweg - Meik Bödeker - E-Book

HR Am Scheideweg E-Book

Meik Bödeker

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Beschreibung

Sind Sie Personaler? Dann wird Ihnen das Buch möglicherweise nicht gefallen. Warum? Nun... Industrie 4.0 Digitale Transformation. Disruptive Märkte. Change of Mindset. Intergenerativer Wissenstransfer. Schlagworte über Schlagworte, und ausgerechnet die am wenigsten geeignete Abteilung eines Betriebes, die Personalabteilung, soll jetzt Lösungen für diese Anforderungen präsentieren? So, wie HR-Abteilungen heute arbeiten, werden sie schlicht nicht mehr gebraucht. Die Entwicklung wird ohnehin kommen - das HR Management muss sich jetzt entscheiden, ob es auf dieser Welle surfen möchte - oder von ihr überrollt werden wird. Ergreifen sie aber ihre Chance, werden sie möglicherweise endlich als das wahrgenommen, was sie so gerne wären, aber nur selten sind: Business Partner. Welche Veränderungen nötig sind und wie diese umzusetzen wären, wird hier in kurzer, prägnanter und sehr flüssig zu lesender Form beschrieben.

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Seitenzahl: 90

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INHALT

Vorwort

Strategisches HR-Management

1.1 HR als Business Partner

1.2 Change of Mindset

Digitalisierung von HR-Prozessen

2.1 Automatisierte Zeugnisgeneratoren

2.2 Employee Self Services

2.3 Problematik Datenschutz

Work-Life-Blending

Das Bewerbermanagement

4.1 Der Rekrutierungsprozess

4.2 Das Bewerbungsgespräch

4.3 Bewerbungseingang

4.4 Absagen

4.5 Evaluation des Bewerbungsprozesses

Lernorganisation und Weiterbildung

5.1 Unternehmensinterne Qualifizierung

5.2 Digitalisierung von betrieblichem Lernen

5.3 Soziales Lernen

Der Arbeitsplatz

6.1 Moderne Arbeitsplatzgestaltung

6.2 Werden Sie grün

6.3 Unterschätzen Sie nicht die Außenwirkung

6.4 Der Kostenirrtum

Anforderung an die Führungskräfte

Was kann der Personaler also tun? – Handlungsoptionen

Quellen

„Die nützlichsten Bücher

sind diejenigen, welche

den Leser zu ihrer Ergänzung

auffordern.“

Voltaire

Vorwort

Sie sind Personaler?

Möglicherweise wird Ihnen dann das Buch nicht gefallen.

Wollen Sie wissen, warum?

Nun …

Industrie 4.0.

Digitale Transformation.

Disruptive Märkte.

Change of Mindset.

Schlagworte über Schlagworte, die nichts anderes beschreiben als einen enormen Wandel in der Arbeitswelt, der eine massive Auswirkung auf die Gesellschaft hat – und von dem momentan niemand genau weiß, wohin er führt.

Zwar ist die Welt voll von sogenannten Experten und Beratern für den 4.0-Bereich – aber niemand, wirklich niemand, kann genau die Anforderungen der Zukunft definieren.

Ich übrigens auch nicht.

Und dennoch soll die möglicherweise dafür am wenigsten geeignete Abteilung eines Betriebes, die HR-Abteilung, auf einmal bei der Rekrutierung, der Aus- und Weiterbildung, dem Talent Management, dem Leadership Behaviour, der Arbeitsplatzgestaltung, kurz: bei allen Belangen, die die Mitarbeiter betreffen, die erforderliche Weichenstellung für die Zukunft legen.

Dies ist ein Spagat, den die wenigsten HR-Abteilungen zu bewältigen in der Lage sind.

Sie sehen also jetzt schon, lieber Leser, dass ich mir mit diesem Buch sicherlich nicht viele Personaler zu Freunden machen werden – eben weil ich sie zum Teil auch kritisiere.

Dabei möchte ich aber eigentlich zur Verbesserung des Standings der HR-Abteilung beitragen, indem ich die Augen öffnen möchte für diejenigen, die mit den HR-Abteilungen zu tun haben und um die enormen Veränderungen, die hiermit für die dortigen Mitarbeiter bestehen, aufzuzeigen.

Denn: Was man durchaus bestimmen kann, sind die Anforderungen an den Menschen in der vernetzten Welt. Hier haben wir durchaus die Möglichkeit, die sozialen Kompetenzen zu definieren. In vielen Ländern wird dem bereits in Schule, Ausbildung und Studium Rechnung getragen.

Und hier muss etwas passieren mit dem gesamten HR-Management – oder es passiert etwas mit dem gesamten HR-Management.

Also, lassen Sie uns einmal von allen bisherigen Denkmustern befreien und vieles neu durchdenken. Unternehmen fordern immer mehr Querdenker – also, liebe HR-Interessierte:

Lassen Sie uns einmal quer, „revolutionär“ denken – für ein möglicherweise besseres Verständnis für beide Seiten.

Im Sinne eines gemeinsamen Erfolges.

Am Scheideweg …

1. Strategisches HR-Management

Die fortschreitende digitale Transformation des beruflichen und privaten Alltags ist geprägt von einer hohen Dynamik. Geschäftsprozesse gewinnen weiter an Geschwindigkeit und Komplexität und lassen dadurch völlig neue Geschäftsmodelle entstehen. Digital verbundene, intelligente Systeme koordinieren sich selbst und interagieren mit Mensch und Maschine.

Ich möchte an dieser Stelle einmal einen Bereich der Digitalisierung ausleuchten, der bisher meiner Meinung nach eine viel zu geringe Beachtung gefunden hat:

Das strategische HR-Management (HRM).

Zunächst einmal möchte ich jedoch die Einflussfaktoren der Digitalisierung auf das strategische HRM aufzeigen.

Um das Potenzial der Digitalisierung nutzen zu können, muss sich über kurz oder lang die Stellung der HR-Abteilung im Unternehmen von einem administrativen Verwaltungsapparat zu einem strategischen Partner der Unternehmensleitung entwickeln.

Digitalisierung bedeutet zu einem Drittel Umgang mit neuer IT, neue Tools, Veränderung bestehender Prozesse, den Einsatz neuer Technologien, aber eben auch zu mindestens zwei Dritteln aus Umwandlung … Transformation eben. An- und durchgeführt vom Menschen.

Veränderungsbereitschaft, Lernbereitschaft, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit; die sogenannten Schlüsselkompetenzen sind nicht mehr alleine ausreichend – es werden zunehmend mathematische, statistische und IT- und Technologiekenntnisse gefordert.

Doch wie sollen Mitarbeiter hier herangeführt werden, wenn sie diese rundweg ablehnen, – ohne sie überhaupt zu kennen? Denn genau dies ist in der Mehrheit der HR-Abteilungen, insbesondere bei klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU), der Fall.

Mit anderen Worten: gegenwärtige Regeln gelten bald nicht mehr.

Die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt werden dabei kontrovers diskutiert.

Die eine Seite prognostiziert Gefahren für Arbeitnehmer durch drohende Jobverluste aufgrund des Austauschs menschlicher Arbeit durch Roboter.

Da ist sicher etwas dran.

Die andere Seite betont neue Möglichkeiten und das Potenzial neuer Arbeitsbranchen.

Und auch hier ist sicher auch etwas dran.

Einigkeit besteht jedoch auf beiden Seiten darüber, dass sich Jobprofile und die Anforderungen an Mitarbeiter rasant ändern werden. Obwohl die Themen rund um den digitalen Wandel primär aus technischer Perspektive und Managementsicht diskutiert werden, steht fest: Die Rolle des Menschen steht dabei an erster Stelle der Bedeutung.

Ohne Mensch kein Wandel, ohne Wandel keine digitale Transformation.

An dieser Stelle rückt das HR-Management in den Fokus und gewinnt – wenn es dies dann tatsächlich begriffen und verinnerlicht hat – an strategischem Einfluss. Jedoch: Um den Ansprüchen der neuen Arbeits- und Lebenswelt entsprechen zu können, muss sich der Personalbereich inhaltlich verändern. Und zwar umgehend.

Die Digitalisierung bietet dem HR-Management die Chance, sich selbst neu zu definieren und eigene Prozesse und Instrumente zu digitalisieren. Verpasst es diese, droht ein weiteres Abrutschen in der Unternehmenshierarchie zu einer reinen Verwaltungsabteilung.

Durch die Digitalisierung werden die Karten auf dem Arbeitsmarkt teilweise neu gemischt, denn komplette Jobprofile verändern sich – was wiederum bedeutet, dass die HR-Abteilungen schnellstmöglich lernen sollten, beim Rekrutierungsprozess andere Wege zu gehen und nach anderen Mitarbeitern zu suchen als bisher. Einige Unternehmensbereiche werden an Bedeutung gewinnen – andere massiv an Bedeutung verlieren.

Zu welcher Kategorie die HR-Abteilung in Zukunft gehören wird, entscheidet sie selbst.

Es entstehen zunehmend hybride Arbeitsplätze, bei denen die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine im Vordergrund steht. Dies verändert nicht nur die Art zu arbeiten, sondern beeinflusst auch kognitive Veränderungen bei den Beschäftigten. Der Mitarbeiter muss sich entscheiden, ob er neuen Technologien offen gegenübersteht, sie ablehnt oder sich sagt: „Alles schön und gut, aber ich habe nur noch ein paar Jahre bis zur Rente, da muss ich jetzt nicht auch noch mitziehen.“ Im gegenwärtigen demografischen Umfeld ist diese Einstellung menschlich gesehen durchaus nachvollziehbar – andererseits aber auch gefährlich, haben wir doch gerne bei den innovativen KMU die Situation, dass die Mehrheit der Mitarbeiter 50 Jahre und älter ist.

Genau hier haben wir schon eine massive Anforderung an das strategische HR-Management – nämlich den Mitarbeitern, insbesondere den älteren, Spaß am Lernen, Spaß am Umgang mit neuen Technologien und vor allem Lust auf Veränderung nahezubringen. Dazu gehört auch und vor allem ein sensibler Umgang mit den Ängsten dieser Mitarbeiter.

Doch wie soll gerade diese Abteilung, die selbst sehr häufig extrem restriktiv gegenüber dem Einsatz neuer Technologien und der Automatisierung von bestimmten Arbeitsprozessen (Stichwort Digital Recruitment, Automatisierung von Arbeitszeugnissen etc.) gegenübersteht, das überhaupt bewerkstelligen? Wie soll diese Abteilung es umsetzen, wenn sie es noch nicht einmal im eigenen Bereich schafft?

Hier ist eine positive mentale Grundhaltung gegenüber der IAL 4.0 erforderlich. Denn: Ohne mentale Transformation gibt es auch keine digitale Transformation.

Und somit wird von der Personalabteilung nicht weniger verlangt als ein veritabler Paradigmenwechsel.

Ob sie den bewältigt? Es darf gezweifelt werden.

Im Vordergrund stehen hierbei zwei Dimensionen, eine innere und eine äußere.

Bei der Äußeren steht der HR-Manager in der Verantwortung, als Change-Management-Experte den Wandel abteilungsübergreifend zu begleiten, Mitarbeiter zu beschaffen, bereitzustellen, zu qualifizieren sowie auf die Digitalisierung vorzubereiten und auch das notwendige Führungspersonal zu entwickeln. Gelingt ihm das, nimmt seine strategische Bedeutung innerhalb des Unternehmens zu und er agiert als eine Art digitaler Agent.

Bei der inneren Dimension hingegen muss die HR-Abteilung sich selbst digital transformieren und die technischen Potenziale für die eigene Weiterentwicklung und Optimierung von Prozessen und Instrumenten nutzen. Sie muss selbst umdenken, sämtliche Prozesse hinterfragen und sich ihrerseits mit dem Einsatz neuer Technologien und der Digitalisierung ihrer eigenen Arbeitswelt auseinandersetzen.

Tut sie dies, kann sie den Wandel zum strategischen Partner schaffen – zumal sie hier einen bemerkenswerten Gewinn an Kompetenz erfährt, der den HR-Abteilungen gerne abgesprochen wird, nämlich die Authentizität.

Nur wenn sie im Inneren selbst die Erfahrung der Veränderung macht, kann sie im Äußeren kompetent und emphatisch andere Abteilungen bei dem Wandel begleiten. Auch muss sie sich entfernen von dem klassischen Rollenverständnis des Referentenmodelles, welches die Matrixorganisation als klassische Unternehmensform der meisten KMU propagiert. Es entstehen somit ebenso Stabs- wie Linienfunktionalitäten – und dies ist einmalig in der Matrixorganisation.

Mit diesen Funktionalitäten und dem operativen Management arbeiten sie zusammen das HR-Management in den jeweiligen Geschäftseinheiten aus. Die Entscheidungskompetenz wird gesteigert und das HR-Image im Unternehmen verbessert sich – aber natürlich nur, wenn es umgesetzt wird.

1.1 HR als Business-Partner

Intern wird das gerne kommuniziert als HR-Business-Partner. Schauen wir uns einmal an, wie das definiert ist:

Der HR-Business-Partner soll strategische HR-Vorgaben operativ entwickeln, umsetzen und deren Einhaltung dann überprüfen. Somit also Personalthemen in die Unternehmenspolitik einbinden und eng mit der Führungsebene zusammenarbeiten.

Wir alle wissen das, aber mal ehrlich: Wo findet das wirklich statt???

HR als gleichberechtigter Partner bei internen Diskussionen um Strategien und deren Umsetzung? Machen wir uns nichts vor: Bei den meisten Unternehmen ist dieser Ansatz Wunschdenken.

Die Gründe hierfür sind mannigfaltig. Zum einen war es in der Vergangenheit so, dass Personaler selten Kontakt zu anderen Abteilungen hielten. Einen persönlichen Kontakt, also durch Vorbeischlendern, einer gemeinsamen Tasse Kaffee oder einem Mittagessen schon gleich gar nicht. Daher blieben und bleiben die Aufgabenstellungen oftmals diffus und anderen Fachabteilungen gerne verborgen.

Es muss in vielen Unternehmen, insbesondere in KMU, immer noch gegen das vor allem in der Linie vorherrschende Vorurteil gearbeitet werden, dass die Personalabteilung „irgendwie bloß Löhne und Gehälter macht und die Stellenanzeigen schaltet … ach ja: Vorstellungsgespräche machen die auch …“

Denn man überlege sich: wie oft kommen denn wirklich Fachabteilungsleiter mit persönlichen Problemen, bei Konfliktlösungssituationen oder in Momenten zwischenmenschlicher Herausforderung in die Personalabteilung, um sich hier einen Rat einzuholen?

Eigentlich fast nie, nicht wahr?

Und bevor jetzt ein Beschwerdesturm sämtlicher Personaler, die diesen Absatz lesen, losbricht, sei einfach gesagt: Dies ist kein Vorwurf.

Und ein Stück weit auch Vergangenheit, denn die Entwicklung zeigt: Die HR-Abteilung stellt zunehmend die personalisierte HR-Schnittstelle zum internen Kunden dar. Und allen ist zumindest bewusst, dass sie als Business-Partner für alle Personalangelegenheiten gelten und Führungskräften mit dem Know-How der gesamten HR-Organisation beratend zur Seite stehen sollen.

Bei den Unternehmen, bei denen diese Art der Transformation des HR-Rollenverständnisses stattgefunden hat (zugegebenermaßen betrifft dies bis heute lediglich eine kleine Minderheit) werden die HR-Manager im Gegensatz zum klassischen Referenten als Berater der Linienverantwortlichen auf gleicher Hierarchiestufe angesehen.

Doch leider ist dies viel zu selten der Fall. Das HR-Management muss (endlich) seine konventionelle Rolle als reiner interner Dienstleister hinter sich lassen und zum strategischen Partner für die Geschäftsführung aufsteigen. Anderenfalls wird dieser Bereich des Unternehmens als reiner Verwaltungsapparat fungieren – also genau so, wie er ohnehin momentan vom überwiegenden Teil der Belegschaft wahrgenommen wird.