HR - Personalwesen in Krisenzeiten: Interim Manager berichten aus der Praxis E-Book

Dr. Harald Schönfeld

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 493

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Dieses Buch gilt als Standardwerk zum Thema Human Resources - Personalwesen. Es gibt keine anderen Führungskräfte als Interim Manager, die im Laufe ihres Berufslebens so viele Unternehmen kennenlernen und dabei verschiedene unternehmerische Herausforderungen bewältigen. In der Buchreihe "Von Interim Managern lernen" wird dieses geballte Know-how gebündelt und einer breiteren Fachöffentlichkeit zugänglich gemacht. Das Diplomatic Council (DC), ein globaler Think Tank mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen (UNO), und United Interim (UI), das führende Netzwerk qualifizierter Interim Manager im deutschsprachigen Raum, haben sich hierzu zusammengetan. Der Herausgeber der Buchreihe, Dr. Harald Schönfeld, ist zugleich einer der Gründer und Geschäftsführer von United Interim; er kennt daher dieses Marktsegment besser als irgendjemand anderes. Dieses Wissen gepaart mit einem persönlichen Vertrauensverhältnis zu praktisch allen qualifizierten Interim Managern von Relevanz im deutschsprachigen Raum gewährleistet, dass in der Buchreihe "Von Interim Managern lernen" tatsächlich nur die Besten der Besten zu Wort kommen. Daher wird der neue Band "HR - Personalwesen in Krisenzeiten" mit viel Anerkennung und Begeisterung aufgenommen. Die Presse nennt das Buch "das neue Standardwerk für das Thema Human Resources". Zwölf Autoren stellen ihr in der Praxis erarbeitetes Know-how auf über 520 Seiten zur Verfügung. Von Interim Managern lernen (Dr. Harald Schönfeld) Personalmanagement in Krisenzeiten (Detlef Georg) Verwalten Sie noch oder gestalten Sie schon? (Ulvi Aydin) HR: Werthebel identifizieren - Transformationsbeiträge sichern (Ulf Camehn) HR in Krisenzeiten (Urs Affolter) Management-System und Personal heute (Hans Rolf Niehues) Internationales HR-Management (Paul Stricker) Internationales Recruiting (Michael Gutowski) Die Rolle von HR im Krisenmanagement (Dr. Detlef Weber) HR in Asien für westliche Firmen (Karlheinz Zuerl) Kurzarbeit für Schöngeister - HR als Krisenmanager (Udo Fichtner) Interim oder dauerhafte Besetzung? - und ist die Antwort! (Dr. Frank Orthmann)

Leseprobe

Autoren:

Dr. Harald Schönfeld

Detlef Georg

Ulvi Aydin

Ulf Camehn

Urs Affolter

Dr. Detlef Weber

Hans Rolf Niehues

Paul Stricker

Michael Gutowski

Karlheinz Zuerl

Udo Fichtner

Dr. Frank Orthmann

Reihe: Von Interim Managern lernen

Herausgeber: Dr. Harald Schönfeld

Autoren

Dr. Harald Schönfeld

Detlef Georg

Ulvi Aydin

Ulf Camehn

Urs Affolter

Dr. Detlef Weber

Hans Rolf Niehues

Paul Stricker

Michael Gutowski

Karlheinz Zuerl

Udo Fichtner

Dr. Frank Orthmann

Hinweis zu gendergerechter Sprache

Dieses Werk ist ein Fachbuch ohne politische oder gesellschaftliche Ambitionen. Da jedoch die Frage nach gendergerechter Sprache häufig als Ausdruck einer gesellschaftlichen Haltung verstanden wird, ist es den Autoren und Autorinnen des Buches ausdrücklich freigestellt, nach eigenem Gusto zu gendern oder eben auch nicht. Dies drückt sich in den unterschiedlichen Schreibweisen in den Kapiteln aus.

Von Seiten des Verlages bleibt festzustellen, dass in allen unseren Büchern mit dem generischen Maskulinum, also zum Beispiel „Interim Manager“, stets die sexusindifferente Bezeichnung gemeint ist, also alle Geschlechter. Abweichungen von dieser Regel werden sprachlich eindeutig gekennzeichnet, etwa durch Worte wie zum Beispiel „männlich“ oder „weiblich“.

Inhalt

Vorwort

Von Interim Managern lernen

Interim Manager: Was ist das und worum geht es?

Interim Manager: Experten für die Umsetzung

Einsatzfelder und Besonderheiten

Stapelkrisen als neue Realität

Buchreihe praxisorientierter Umsetzungsexperten

Personalmanagement in Krisenzeiten

Einleitung

Definitionen: Krisen / Finanzkrisen

Arten von Krisen

Das Personalmanagement im Unternehmen

Handlungsfelder des Personalmanagements in Krisenzeiten

Herausforderungen für das Personalmanagement in Krisenzeiten

Anforderungen an das Personalmanagement

Environmental, Social und Governance (ESG)

Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM)

Handlungsfelder der Zukunft für das Personalmanagement

HR-Thesen 2023

Fazit

Verwalten Sie noch oder gestalten Sie schon?

HR muss eine aktive Führungsrolle übernehmen

Wahrnehmung und Wirklichkeit

HR spielt nur die zweite Geige

HR verkennt sich selbst

Die Ressourcen-Ausrede

Das Technologie-Missverständnis

HR: Werthebel identifizieren – Transformationsbeiträge sichern

Abstract

Aktuelle Herausforderungen

Die Rolle des Personalwesens

Werthebel

Interim Management: Einsatzbeispiele im Personalwesen

Fazit

HR in Krisenzeiten

Abstract

Was heißt Krise eigentlich?

Veränderungen

Das Bevölkerungspotential besser nutzen

Personalarbeit neu denken und sichtbar machen

Arbeitgeberattraktivität

Gesundheitsmanagement im Unternehmen

Jobwechsel: „Great Resignation“ oder neue Ansprüche?

Professionalisierung des Recruitings

Auswahl der besten Talente

Onboarding – der erste Eindruck zählt

Resümee

Die Rolle von HR im Krisenmanagement

Abstract: HR-Management in Krisen

Abgrenzung von Begriffen, Grundsätze zu Krisen

Krisenmanagement

Vorbereitung des Krisenmanagements unter HR-Beteiligung

Strukturiertes Krisenmanagement durch GF und HR

Die Rolle von HR im Krisenmanagement

Psychologische Sicherheit in einer Krisensituation

Case Study

Fazit

Management-System und Personal heute

Abstract

Entwicklung der Unternehmensführung

Silos und Scheuklappen

KPIs - Key Performance Indicators

Strategie und „Agility“

Transformation und Change Management

Kreuz-Themen und Teams in der Krisenbewältigung

Aufstellung und Ausrichtung der Unternehmen

Wissensökonomie und unsichtbares Kapital

Zwischen-Resümee

Strategy Maps und Balanced Score Cards

Management-Organisation

Internationales HR-Management

Einführung und Ausgangslage

Internationalisierung der HR-Funktion

Verhandlungen mit dem Betriebsrat über die HR-Struktur

Unternehmensstruktur und HR-Business Partner

HR-Services

Strukturen und Prozesse

Einführung einer HR-IT-Lösung

HR-Aspekte der Arbeit in internationalen Teams

Entwicklung internationaler Formate

Erfahrungen

Ausblick

Internationales Recruiting

Abstrakt

Aktuelle Situation in Deutschland

Wo stehen wir?

Warum?

Bedarf

Vereinigte Arabische Emirate

Lösungsempfehlungen

Internationales Recruiting und Interim Management

Fazit

HR für westliche Firmen in Asien

Herausforderungen für deutsche Unternehmen

Essenz und Handlungsempfehlungen

Verlagerung der Firma

Vom Umsatzeinbruch zum Turnaround

Das „Personal Information Protection Law“ (PIPL) in China

„Key Learnings“ für HR in der Krise

Wichtige Lehren aus Covid-19

Resümee: „Gig Economy“ als eine Beschäftigungsstrategie

Kurzarbeit für Schöngeister – HR als Krisenmanager

Einleitung

HR als Manager der akuten Krise

HR als Wegweiser aus der Krise

HR mit neuem Fokus nach der Krise

Resümee

Interim

oder

dauerhafte Besetzung? –

und

ist die Antwort!

Executive Summary

Interim Management in Krisenzeiten

Zwei zentrale „Lessons learned“ aus der Krise

Der Interim Manager (nur) als notwendiges Übel?

Haupt-Erfolgsfaktor dieser gelungenen Restrukturierung

Interim Manager als Treiber der Weiterentwicklung

Interim Manager als erfahrene operative Problemlöser

Mit hoher Mitarbeitermotivation auf ein neues Leistungsniveau

Kosten und Nutzen von Interim Managern

Interim

oder

dauerhafte Besetzung? –

und

ist die Antwort!

Fazit: Interim Management als richtige Antwort in der Krise

Autorenverzeichnis

Dr. Harald Schönfeld

Detlef Georg

Ulvi Aydin

Ulf Camehn

Urs Affolter

Dr. Detlef Weber

Hans Rolf Niehues

Paul Stricker

Michael Gutowski

Karlheinz Zuerl

Udo Fichtner

Dr. Frank Orthmann

Bücher im DC Verlag

Besondere Empfehlung für alle Interim Manager

Fachbücher „Von Interim Managern lernen“

Sachbücher

Über Diplomatic Council

Über United Interim

Quellenangaben und Anmerkungen

Vorwort

Es gibt keine anderen Führungskräfte als Interim Manager, die im Laufe ihres Berufslebens so viele Unternehmen und so viele verschiedene unternehmerische Herausforderungen kennenlernen. Daher wurde es höchste Zeit, eine eigene Buchreihe „Von Interim Managern lernen“ aufzulegen, um dieses geballte Know-how zu bündeln und einer breiteren Fachöffentlichkeit zugänglich zu machen.

Das Diplomatic Council (DC), ein globaler Think Tank mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen (UNO), hat sich hierzu United Interim (UI), das führende Netzwerk qualifizierter Interim Manager im deutschsprachigen Raum, zum Partner gewählt. Der Herausgeber der Buchreihe, Dr. Harald Schönfeld, ist zugleich einer der Gründer und Geschäftsführer von United Interim; er kennt daher dieses Marktsegment besser als irgendjemand anderer. Dieses Wissen gepaart mit einem langjährig entwickelten, vertrauensvollen und persönlichen Verhältnis zu praktisch allen qualifizierten Interim Managern von Relevanz im deutschsprachigen Raum gewährleistet, dass in der Buchreihe „Von Interim Managern lernen“ tatsächlich nur die Besten der Besten zu Wort kommen.

Dieses geballte Know-how stellen wir einmal mehr im Band „Interim Manager berichten aus der Praxis: HR – Personalwesen in Krisenzeiten“ zur Verfügung. Das ist kein Zufall – es gibt wohl keine Branche von Bedeutung, die nicht von massiven Auswirkungen auf das Personalwesen betroffen ist. Von neuen Wegen bei der Personalsuche, etwa über soziale Medien, und dem Fachkräftemangel über Business Transformation und damit verbundenes Change Management sowie Aus- und Weiterbildung bis hin zu den Herausforderungen der Generationen X, Y und Z und dem beginnenden Einfluss von Künstlicher Intelligenz auf immer mehr Berufsbilder – die Umwälzungen sind enorm. Alle diese Veränderungen finden vor dem Hintergrund sich überlappender Krisen statt. Stichworte dazu: Pandemie, Mangelwirtschaft durch Lieferengpässe, Krieg in der Ukraine, drohende Bankenkrise, die aus dem Silicon Valley herüberschwappt, Verschärfung der Spannung zwischen China und dem westlichen Block bzw. der USA, Atombombendrohungen…

Vor diesem Hintergrund erscheint das vorliegende Buch genau zum richtigen Zeitpunkt, um den Entscheidungsträgern im Personalbereich mit klugem und vor allem praxiserprobtem Rat zur Seite zu stehen. Noch besser: Wer über den Rat hinaus tatkräftige Unterstützung bei Strategie und/oder Umsetzung benötigt, kann die in diesem Buch vorgestellten Interim Manager direkt ansprechen. Die Profile inklusive Kontaktdaten befinden sich in der Sektion „Über die Autoren“ am Ende des Werkes. Denn alle, die in diesem Buch zu Wort kommen, sind nicht in erster Linie Autoren, sondern es sind vor allem Interim Manager, die eben nicht nur mit Rat, sondern insbesondere auch mit Tat zur Seite stehen.

In diesem Sinne wünsche ich dem neuen Band einen guten Start, mögen die geneigten Leserinnen und Leser ein Maximum an Nutzen aus der Lektüre ziehen. Mein Dank gilt den Interim Managern, die sich die Zeit genommen haben und bereit sind, ihr profundes Know-how in diesem Werk darzustellen, und natürlich dem Herausgeber, der sich um die hohe Qualität aller Beiträge verdient gemacht hat.

Hang Nguyen

Generalsekretärin Diplomatic Council

Von Interim Managern lernen

Einführung von Dr. Harald Schönfeld, Gründer und Geschäftsführer der UnitedInterim GmbH

„Es ist eine Kunst, wie professionelle Interim Manager Menschen und Organisationen in dynamischen Märkten durch Prozesse der Veränderung führen, sie dabei stärken und ihnen konkret in ihrem Praxisalltag an der Seite stehen, bis sie ihre definierten Ziele erreicht haben. Dann geht es weiter zum nächsten Mandanten.“

Interim Manager: Was ist das und worum geht es?

Zeiten voller Krisen und kaum vorhersehbarer „Schwarzer Schwäne“ wie Corona-Pandemie, Ukrainekrieg oder Energiepreisentwicklung sind voller Herausforderungen. Natürlich ist es dabei wichtig, Themen wie Liquidität und Kosten im Blick zu haben. Doch gerade in Zeiten, in denen eine „VUCA-Welt“ immer sichtbarer wird, sind Unternehmen in einzigartiger Weise gefordert, sich ständig zu wandeln und Antworten auf neue Zukunftsfragen zu finden. In dynamischen, sich immer schneller verändernden Märkten wird die zügige und sichere Umsetzung von Veränderungen zu einem erfolgskritischen Faktor.

Angesichts all der Veränderungen ist die Fähigkeit eines Unternehmens, sich selbst zielgerichtet anzupassen – sich zu „transformieren“ – notwendig. Das ist jedoch etwas, das auf der Managementseite andere oder zusätzliche Arbeitskapazitäten und Kompetenzen erfordert, als bewährte und in der Vergangenheit erfolgreiche Prozesse und Routinen in immer weiter optimierender Weise auszuführen: manchmal auch nur für eine bestimmte Aufgabe, eine bestimmte Phase oder einen definierten Zeitraum.

Der erste Engpass liegt – vor allem im Mittelstand – häufig bei den Kapazitäten: Bewährten Führungskräften im Hause können nur selten neben ihrem Tagesgeschäft noch weitere Projekte auf die Schultern gelegt werden. Die Managementkapazitäten sind zumeist „auch schon so“ komplett ausgereizt. Der zweite Engpass betrifft das Wissen: Gerade bei neuen Themen sind aktuelles Know-how oder eine Spezialkompetenz notwendig. Beides muss zügig im Unternehmen verankert werden, denn der Markt wartet selten. Aufwändige und zeitintensive Weiterbildungen oder die Rekrutierung spezialisierter Experten am Arbeitsmarkt sind nicht immer die Lösungen der Wahl, wenn die Zeit drängt.

An dieser Stelle kommen Interim Manager ins Spiel: als Experten für die Gestaltung und Umsetzung von Transformationen – und den damit einhergehenden Auswirkungen auf das Personalwesen. Das Besondere an ihnen sind nicht nur der zeitliche Faktor, also eine Tätigkeit „ad interim“, und die kurzfristige Verfügbarkeit mit einem Projektstart innerhalb weniger Tage. Hinzu kommt ihre in vielen Berufsjahren und vielen Projekten erworbene Erfahrung,

was in der Praxis – und nicht nur in Hochglanzbroschüren oder auf den bunten Charts von Consultants – wirklich funktioniert, und

wie die betreffenden Menschen und Organisationen dorthin gelangen, und zwar möglichst sicher (Quality), möglichst zügig (Time), bei vertretbarem Aufwand (Costs) – und möglichst nachhaltig in der Wirkung.

Es gibt wohl kaum eine Berufsgruppe, die mehr über die betriebliche Praxis weiß als Interim Manager. Weil sie im Laufe ihres Berufslebens viele verschiedene Unternehmen sowie unterschiedliche Situation und Herausforderungen kennen lernen, stellte ihre Erfahrungen und ihr Know-how einen wahren Schatz dar. Bei Transformationen, bei denen im Alltag durchaus Emotionen, „innere Welten“ und Unternehmenspolitik eine Rolle spielen, profitieren ihre Auftraggeber vor allem von

ihrer neutralen und nur der Aufgabe verpflichteten Sichtweise,

ihrer Nicht-Eingebundenheit in politische Konstellationen, „Seilschaften“ oder gar „Königreiche“,

den fehlenden Karriereinteressen in eigener Sache,

einer besonderen, projektorientierten Arbeitsmethodik in Veränderungsprozessen, und

einem vertrauensbildenden Track Record, ähnliche Aufgaben an anderer Stelle bereits mehrfach erfolgreich bewältigt zu haben.

Wird all dies kombiniert mit

aktuellem Wissen rund um das Fachthema (erworben unter anderem durch kontinuierliche Weiterbildung), und

einer Sensibilität für die vorliegende Unternehmenskultur mit der Fähigkeit, in den Worten die passende Ansprache und im Handeln das notwendige Vorbild sein zu können, dann prädestiniert es sie geradezu, ein wichtiger oder gar federführender Teil in der Bewältigung von Krisen und in der Erfolgsstory von Transformationsprozessen zu sein.

Es soll dazu noch ergänzt werden, dass Interim Manager, die in Krisensituationen zielführend und erfolgreich agieren sollen und Transformationsprozesse etwa im Personalbereich erfolgreich für andere umsetzen, auch für sich selbst die Kompetenzen bzw. persönliche Reife entwickelt haben müssen. Dabei sind Spannungen, Konflikte, Widerstände, Diskussionen und Unsicherheiten auszuhalten, die Krisen und Veränderungen mit sich bringen. Meist stehen persönliche Erlebnisse bzw. die bei Interim Managern immer wieder so betonte „Erfahrung“ hinter den Kompetenzen. („Habe ich selbst auch schon erlebt – Ich kann nachfühlen, wie es Ihnen jetzt geht“.) Das kann im Hinblick auf eine Vorbild- bzw. Führungsfunktion – insbesondere für Mitarbeitende, die in unsicheren Zeiten durchaus Empathie und Orientierung schätzen – zusätzliche Sicherheit und Vertrauen geben, Krisen als solche anzunehmen und einen neuen Weg zu beschreiten.

Interim Manager unterstützen Unternehmen indes nicht nur bei der Bewältigung von Krisen, der Umsetzung „normaler“ Transformationen rund um das Personalwesen sowie anderer Themen oder Ziele. Sie können ebenfalls – quasi projektbegleitend und als Zusatznutzen – für nachhaltige Resilienz sorgen. Dazu gehört das bewusste Einbauen von Redundanzen und Sicherheitsnetzen in die Prozesse. Oder sie fördern die Entwicklung von Antifragilität: Das betrifft die Fähigkeit von Unternehmen, als Ergebnis von Schocks, Volatilität, Fehlern, Störungen, Angriffen oder Ausfällen zu wachsen und zu gedeihen. Dazu gehört der Mut, bisherige Wege zu verlassen, zu lernen und sich auf Neues in all seiner Unsicherheit einzulassen.

In den meisten Fällen kann ein Interim Manager sein Wissen zudem an das Team weitergeben und dafür sorgen, dass der interne Kompetenzaufbau zügig und praxisbezogen klappt. Gutes Interim Management beinhaltet damit noch einen ganz pragmatischen Know-how-Transfer on the job. Das betrifft nicht nur neues fachliches Wissen. Mitarbeitende und Kollegen in der Unternehmensführung, welche die Bewältigung einer Krise oder einen (damit zusammenhängenden) Transformationsprozess zusammen mit einem Profi durchlebt haben, lernen rund um vier Fragenkomplexe:

(1) Einstellung: Wie verhalten wir uns, wenn wir nicht mehr zielführende Gegebenheiten (wie Krisen und Risiken) im Umfeld des Unternehmens oder im Unternehmen selbst feststellen? Wie gehen wir dabei mit liebgewordenen Routinen und Denkhaltungen um, die in der Vergangenheit durchaus erfolgreich waren, nun aber nicht mehr richtig weiterhelfen?

(2) Emotion: Wie können wir uns kontinuierlich emotional darin stärken, solche Krisen und Risiken auch klar (an-) sehen zu können, uns auf sie (näher) einzulassen, sie als solche zu akzeptieren – und dann im nächsten Schritt auch auf Neues (durchaus nicht ungeprüft) einzulassen? Wie erarbeiten wir uns dabei ein notwendiges Maß an innerer Sicherheit und wie können wir dies spüren und an unsere Stakeholder kommunizieren?

(3) Methodik: Wie erweitern wir unseren Werkzeugkasten im Management um Methoden, die Anforderungen einer zunehmend sichtbar werdenden VUCA-Welt mit all ihren Krisen und vernetzten Risiken systematisch in unserem Unternehmen zu verankern, auch wenn das gegebenenfalls im ersten Schritt ein Umdenken, Überzeugungsarbeit sowie zusätzlichen Aufwand und Investitionen betrifft?

(4) Zukunftssicherung und Erwartung weiterer Veränderungen über die heute zu lösende Situation hinaus (Prävention): Wie sorge ich für nachhaltige Resilienz und Antifragilität im Unternehmen – auch wenn das in einem Quartal Geld kostet? Was kann ich vielleicht mit kleinem Aufwand schon heute gleich mitmachen?

Interim Manager: Experten für die Umsetzung

Den Begriff „Interim Manager“ gibt es im deutschen Sprachraum seit mehr als 40 Jahren. In dieser Zeit haben sich die Aufgabenstellungen und Rollen natürlich verändert, für die Interim Manager engagiert werden – ebenso wie die Kompetenzen und Qualifikationen, die notwendig sind, um Mehrwert zu erzielen und langfristig erfolgreich zu sein. Standen am Anfang in erster Linie die Restrukturierung und Sanierung sowie Projekte auf oberster Unternehmensebene im Vordergrund, die hauptsächlich von Männern kurz vor oder nach der Pensionierungsgrenze durchgeführt wurden, so ist es heute eine vielfältige, bunte Mischung an Themen geworden. Interim Manager sind zudem in ihrer Gesamtheit weiblicher und jünger geworden. Die vielen Projekte im Personalbereich – eine statistisch überwiegend weibliche Domäne – stehen als Beispiel für zunehmend mehr Frauen, die sehr erfolgreich als Interim Manager tätig sind.

Die Online-Ausgabe des Gabler Wirtschaftslexikons gibt folgende Definition (Interim Management, 2018):

Beim Interim Management arbeiten selbstständig tätige Interim Manager für einen definierten Zeitraum (üblicherweise 3-18 Monate) i. d.R. in unternehmerischer Verantwortung in einem Unternehmen in einer Führungsposition der ersten und zweiten Ebene. Interim Manager werden in unterschiedlichen Situationen und Aufgabengebieten eingesetzt, z.B. zur Überbrückung bei unvorhersehbaren Vakanzen beim Ausfall einer Führungskraft, zur Restrukturierung und Sanierung, im Projektmanagement, zur Einführung neuer Programme oder bei der Gründung, Übernahme oder Veräußerung von Unternehmen.

In der Unternehmenspraxis werden Interim Manager zunehmend als Teil der gesamtwirtschaftlich immer bedeutsamer werdenden und stark wachsenden Gruppe der Freelancer und dabei als Teil des Marktes für „Freelance Management Dienstleistungen“ betrachtet. In die gleiche Richtung zielt die DDIM (Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.) als führender Wirtschafts- und Berufsverband für Interim Management in Deutschland. Interim Management wird dort als eigenes Angebotssegment im Markt der Management Dienstleistungen bezeichnet, welches sich von der Nachbarbranche der Unternehmensberatung in der Art des Service unterscheidet (DDIM, Branchenprofil, 2020):

„Während Unternehmensberatungen einen externen, unabhängigen Service bieten, bei dem die Entscheidungsbefugnis und die -verantwortung beim Auftraggeber verbleiben, arbeiten Interim Manager in der Regel in unternehmerischer Verantwortung im Mandanten-Unternehmen. Für einen definierten Zeitraum werden sie zum integralen Bestandteil des internen Teams. Interim Manager arbeiten freiberuflich und auf eigenes Risiko. Sie werden in Führungspositionen der ersten und zweiten Ebene eingesetzt.“

Eine andere Begriffsdefinition rückt den „Markenkern des Interim Managers“ in den Blickpunkt. Sie wurde am 1. Juli 2022 von den Verbänden der deutsch sprechenden Länder (DDIM, DSIM, DÖIM, VRIM, AIMP) auf dem „6. Gipfeltreffen der Interim Management Branche“ in Luzern gefunden und sogar in der aktuell viel verwendeten „gender-gerechten“ Sprache und Grammatik formuliert (Schädler, 2022):

Interim Manager:innen sind führungserfahrene und umsetzungsstarke Problemlöser:innen. Sie stehen einem Unternehmen zeitnah für spezifische Aufgaben und auf begrenzte Zeit zur Verfügung. Sie schaffen unternehmerischen Mehrwert.

Einsatzfelder und Besonderheiten

Ihren Kundennutzen bringen Interim Manager in allen Phasen des Lebenszyklus von Unternehmen ein. So gibt es Interim Manager, die vor allem bei der Unterstützung von jungen Unternehmen tätig sind, Interim Manager, die sich auf Wachstumsthemen und Transformationen fokussiert haben, und Interim Manager, die sich geradezu auf „Krisen“ oder gar die „Beerdigung“ von Unternehmen spezialisiert haben. Und natürlich gibt es Interim Manager, die im Personalbereich über eine breitere Erfahrung bei mehr Unternehmen verfügen als die meisten Personaler. In allen Phasen jedoch sind viele Interim Manager in der Überbrückung von Vakanzen tätig. Gerade weil in der Praxis die beiden mittleren Phasen in der Regel die längste Zeit des Lebens eines Unternehmens ausmachen, sind diese Phasen besonders „arbeitsreich“ für Interim Manager.

Abbildung: Einsatzfelder von Interim Managern in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus von Unternehmen. Quelle: Becker / Schönfeld / Singer (2022).

Aus Sicht der Praxis des Interim Managements formuliert ein erfahrener und in der Branche mehrfach ausgezeichneter Interim Manager, Ulvi I. Aydin, die folgenden Unterschiede in der Tätigkeit zum „normalen“ Management (Handelsblatt vom 7.8. 2022):

„Interim Manager haben schon unzählige Unternehmen von innen gesehen und erkennen sehr schnell Muster und Pain Points – in Prozessen, Bilanzen, der Organisation, der Kultur, etc. Ihre Einarbeitungszeit ist damit sehr gering, und sie können in kürzester Zeit Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Auch bringen Interim Manager keinen Ballast aus der Vergangenheit mit. Sie sind nicht in unternehmenspolitische Machenschaften verstrickt und haben auch nicht vor, im Unternehmen aufzusteigen und Konkurrenten auszustechen. Sie haben eine klare Mission. Ist diese erfüllt, sind sie wieder weg. Sie stellen also kein Risiko für interne Manager da. Als Macher sind Interim Manager immer im „Hands-On“-Modus. Sie suchen keine Entschuldigungen oder Schuldigen, sondern praktikable Lösungen und Ansätze. Sie entwickeln Konzepte in wenigen Wochen, nicht wie in den meisten Unternehmen üblich, erst nach Monaten. Sobald ein Konzept freigegeben ist, machen sich Interim Manager mit den bereitgestellten Ressourcen an die Umsetzung.“

Interim Manager können als Freelancer im Management bezeichnet werden. In der Praxis haben sie vor allem mit Beratern einige Überschneidungen. Der wesentliche Unterschied wird darin gesehen, dass Interim Manager ihren Fokus auf die operative Umsetzung oder Durchsetzung von meist unternehmerisch bedeutsamen Maßnahmen legen. Diese können durchaus auf Empfehlungen aufsetzen, die vorher von einem Berater gegeben wurden – oder von dem Interim Manager selbst, der vorher eine Analyse gemacht hat. Es ist auch nicht mehr nur die erste oder zweite Ebene, auf der Interim Manager tätig werden. Einsätze in Projekten, zum Beispiel zu Change- oder Transformationsthemen, für die eine hochwertige Expertise notwendig ist, umfassen inzwischen ein gutes Drittel der Gesamtumsätze im Interim Management-Bereich (AIMP, 2022). Tendenz steigend!

Stapelkrisen als neue Realität

Da es in diesem Band der Fachbuchreihe um „Krisenzeiten“ geht, sei noch die Besonderheit aktueller Krisen skizziert:

Eine Krise (wie Inflation) löst die vorige (wie Energie) nicht ab, sondern nach und nach kommt eine neue Krise zu den bereits bestehenden Krisen hinzu. Krisen „stapeln“ sich förmlich. Damit sind „Stapelkrisen“, wie in der folgenden Abbildung verdeutlicht, zur neuen Realität geworden.

Abbildung: Stapelkrisen sind Realität geworden. Quelle: Eigene Darstellung.

Meist sind diese Krisen auch noch mit Risiken verbunden, die aus unterschiedlichen Kategorien kommen, wie Ökonomie, Umwelt, Soziales, Geopolitik, Technologie. Charakteristisch ist:

Zwischen den Krisen und Risiken bestehen Interdependenzen (Vernetzungen) in Ursachen und Wirkungen.

Hoher Neuigkeitsgrad, z.B. im Hinblick auf wissenschaftliche Erkenntnisse zur Krise.

Hohe Komplexität und Mehrdimensionalität, was in der Analyse und bei den Lösungen durchdrungen werden muss.

Die Handelnden haben es mit unklaren Szenarien statt Gewissheiten zu tun. Das belastet u.a. emotional.

Das Krisen- und Risikomanagement erfordert Parallelitäten statt sequenziellem Handeln. „Alles gleichzeitig angehen“ lautet die Devise. Nicht: „Alles schön nacheinander.“

Die Handelnden verfügen über wenig Erfahrung und wenig Wissen (inhaltlich, methodisch, kommunikativ). Der Wissensaufbau dauert oft länger, als es das Handeln erfordert.

Kommunikation in der Krise ist etwas, das nur Wenige auf hohem bzw. professionellem Niveau beherrschen. Entsprechend sind Missverständnisse oder auch Fehler vorprogrammiert – einschließlich der daraus folgenden Konflikte.

Die Stapelkrisen und damit verbundenen Risiken schaffen somit neue Herausforderungen für das Management – und damit auch für Interim Manager. Wenn bisher oft „Exzellenz in Einzeldisziplinen“, das versierte „Beherrschen von Routineprozessen“ bzw. ein seit Jahren ausgeübtes „Management auf bewährten Pfaden“ reichte, muss nun

gesamthafter (systemischer in Interdependenzen), längerfristiger („Ironman“ statt „Sprint“), flexibler, agiler, schneller gedacht, gelernt und gehandelt und kommuniziert werden.

von vorn herein mit dem Aufkommen von neuen, bisher unbekannten Problemen, Widerständen, Konflikten, Rückschlägen und Fragilitäten – aber auch Chancen – gerechnet werden. Das erfordert einen „Mut zum klaren Blick“ – auch wenn das Ergebnis nicht den eigenen Erwartungen entsprechen wird; und somit die Komfortzone auf „unangenehme“ Weise beeinträchtigt.

in der Lösungsfindung eine Integration von sich zu widersprechen scheinenden „Doppelzielen“ / Mehrfachzielen (wie „Klimaschutz-Gerechtigkeit“ vs. Versorgungssicherheit vs. Standortsicherung / Wohlstand) geleistet werden.

die Fähigkeit zur Resilienz / Erneuerung / Neuaufbau von vorn herein eingebaut werden (finanziell, personell, F&E, technisch, vertrieblich … ).

die Kommunikation mit allen Stakeholdern auf ein neues Niveau gehoben werden. Es geht mehr in Richtung Klarheit (auch wenn es unangenehm ist, die „Wahrheit“ zu sehen) sowie Vertrauen und „Werte“ (was in unsicheren Zeiten eine gemeinsame Basis schaffen kann).

Buchreihe praxisorientierter Umsetzungsexperten

Mit der Buchreihe „Von Interim Managern lernen“ wird das Know-how von praxisorientierten Umsetzungsexperten erstmals gebündelt. Nach „Automotive“, „Maschinen- und Anlagenbau“ sowie „Business Transformation“ ist dieser Band „HR – Personalwesen in Krisenzeiten“ bereits der vierte in dieser überaus erfolgreichen Reihe.

Die sorgfältige Auswahl der Autoren durch den Herausgeber stellt sicher, dass in dieser Reihe nur die „Besten der Besten“ mit Themen zu Wort kommen, die „brennen“ und von hoher Praxisrelevanz sind; aus jedem Fachgebiet und aus jeder fachlichen Perspektive immer nur einer. Alle Interim Manager vereint jedoch das Streben nach operativer Exzellenz für ihre Kunden: Es geht um eine Steigerung der Performance, die Verbesserung der Wertschöpfung des Unternehmens, eine erhöhte Rentabilität und damit um eine nachhaltige Zukunftssicherung des Unternehmens! All das sind Anliegen von Unternehmen und Eigentümern – im Grunde von allen Stakeholdern – für die Interim Manager engagiert werden. Eine typische Aussage eines zufriedenen Kunden ist in der Praxis:

„Es ist es so, als ob ich für mich selbst einen Personal Trainer engagiere: Die Sicherheit steigt, die gewünschten Ergebnisse zu erhalten. Ich muss dabei natürlich auch Themen anpacken, bei denen ich mir selbst im Weg stehe. Aber meist entdecke ich dabei auch noch Potentiale, an die ich bisher noch nie gedacht hatte.“

Freuen wir uns damit auf die einzelnen Beiträge dieses Sammelbandes. Sie bilden ein breites Spektrum unterschiedlicher Herausforderungen, Aufgaben, Erfahrungen und Impulse professioneller Interim Manager in der Praxis. Auch wenn ich, der Herausgeber, mit allen Autoren schon seit Jahren persönlichprofessionell bekannt bin und ihre berufliche Entwicklung als Interim Manager verfolgen konnte, habe ich bei der Durchsicht der Fachbeiträge und den Diskussionen dazu viel gelernt! Dafür danke ich – und wünsche es auch dem Leserkreis.

Dem Diplomatic Council (DC) bin ich seit einigen Jahren freundschaftlich und aktiv verbunden. Ich engagiere mich gerne in dieser Organisation, die einen globalen Think Tank mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen, ein weltweites Business Network und eine gemeinnützige Charity Foundation vereint. Auf diese Weise können gemeinsam mit allen nationalen und internationalen Mitgliedern Synergien gehoben werden, wie es sonst kaum möglich wäre!

Der Herausgeber

Dr. Harald Schönfeld

Quellen:

AIMP (2022). AIMP-Arbeitskreis Interim Management Provider. AIMP-Providerumfrage 2022: https://www.aimp.de/aimp-umfragen/aktuelle-aimp-umfragen

Aydin, Ulvi, I. (19.04.2022). "Wer mich holt, erhält einen Klartexter." – Interim-Manager Ulvi I. Aydin zeigt Kante. Webseite Handelsblatt https://www.handelsblatt.com/adv/firmen/ulvi-i-aydin.html

Becker, J. / Schönfeld, H. / Singer, G. (2022): Karriere-Handbuch für Interim Manager. Erfolg als Freelancer im Management. Zweite aktualisierte und ergänzte Auflage

DDIM (2020). Branchenprofil. Webseite Dachgesellschaft Deutsches Interim Management https://www.ddim.de/interim-management/fuer-unternehmen/branchenprofil/

Interim Management (2018). Gabler Wirtschaftslexikon - Online Lexikon: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/interim-management-52714/version-275829

Schädler, K. (21.07.2022). 6. Gipfeltreffen und 1. Schweizer Forum für Interim Management. https://rheintal-interim.org/6-gipfeltreffen-und-1-schweizer-forum-fuer-interim-management/

Personalmanagement in Krisenzeiten

Detlef Georg, Personalberater und Interim Manager

Einleitung

Das Phänomen von Krisen in Form von Wirtschafts- und Finanzkrisen gibt es seit Jahrhunderten mit vielfältigen Ursachen und Auswirkungen. Die Geschwindigkeit, mit der sich neue Krisen entwickeln, und die damit verbundenen Auswirkungen auf Unternehmen, Organisationen und Menschen in nahezu allen Ländern haben sich in den letzten Jahrzehnten jedoch vervielfacht. Ursache dafür sind die immer weiter fortschreitende Globalisierung der Weltmärkte und die zunehmende weltweite Verflechtung der Finanzmärkte

In diesem Kapitel wird aufgezeigt, wie Wirtschafts- und Finanzkrisen entstehen, mit welchen Mitteln sie bewältigt werden können und welche Aufgaben und Rolle das Personalmanagement dabei einnimmt. Es soll aber auch herausgearbeitet werden, welche neuen Herausforderungen insbesondere während der Pandemiekrise an das Personalmanagement gestellt wurden, wie sich seine Rolle in der Unternehmensorganisation dadurch verändert hat und welchen Handlungsfeldern sich das Personalmanagement in Zukunft intensiv widmen sollte, um einen entscheidenden Beitrag dazu zu leisten, dass das Unternehmen im globalen Wettbewerb bestehen kann. Am Ende des Kapitels wird anhand der HR-Thesen 2023 dargestellt, welche wesentlichen Handlungsfelder der „Bundesverband der Perso-nalmanager*innen“ als Herausforderungen und Diskussionsgrundlage für das Personalmanagement erkannt hat und wie darauf aufbauend agiert werden kann.

Definitionen: Krisen / Finanzkrisen

Das Wort Krise leitet sich aus dem altgriechischen „Krisis“ ab und beinhaltet einen sich zuspitzenden Höhepunkt oder Wendepunkt, der die Beurteilung einer kritischen Situation und eine richtungsweisende Entscheidung der Unternehmensführung erfordert. An diesen Entscheidungen und den zu ergreifenden Maßnahmen lässt sich ablesen, welche Unternehmen auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten überlebensfähig sind und welche die Krisenzeit nicht überstehen werden.

Wenn Handels- und Kapitalmärkte zusammenbrechen, hat dies in der Regel fatale Folgen für die Wirtschaft. In der heutigen globalisierten und eng verflochtenen Wirtschaftswelt sind Krisen keine Seltenheit, sondern folgen oft aufeinander.

Finanzkrisen sind Störungen im Finanzsektor, die mit gravierenden Problemen bei der Geld- und Kreditversorgung verbunden sind. Auslöser können verschiedene Faktoren sein, wie z.B. Schocks an den Wertpapiermärkten, politische Kreditverknappungen, Druck auf Wechselkurse und Währungen, technologische Entwicklungen, die zu einer Veränderung der Produktions- und Investitionsstruktur führen, politische Ereignisse und vieles mehr. In der Regel sind die Ursachen von Finanzkrisen ein vorausgegangener Boom, in dem die Geld- und Kreditmenge stark zunimmt und die Spekulationsrisiken an den Finanzmärkten stark ansteigen. Kommt es dann zum Platzen dieser Spekulationsblase, sind massive Einbrüche und plötzliche hohe Kapitalabflüsse die Folge. Davon sind auch nicht-spekulative Anleger, Wirtschaftswachstum, Beschäftigung und Wohlstand breiter Bevölkerungsschichten betroffen.1

Finanzkrisen sind kein neues Phänomen. So gab es zwischen 1970 und 2007 weltweit 124 Bankenkrisen, 326 Währungskrisen und 64 Staatsschuldenkrisen. Aufgrund dieser Vielzahl von Eskalationen in den letzten Jahrzehnten steht die Verhinderung von Finanzkrisen seit Ende der 1990er Jahre auf der Agenda der weltweit tätigen Institutionen. Dies zeigte sich im Jahr 2007 mit dem Regelwerk Basel II, mit dem versucht wurde, die Risikoübernahme von Banken systematisch zu begrenzen.

Dieses Regelwerk zur internationalen Bankenaufsicht wurde später durch Basel III weiter angepasst, nach dem Banken seitdem deutlich mehr Eigenkapital vorhalten und einen Kapitalpuffer aufbauen müssen, um auftretende Verluste selbst auffangen zu können. Auch die Anforderungen an das Eigenkapital sind deutlich gestiegen.2

Finanz- und Wirtschaftskrisen von 1929 bis 2020

Die zweite Weltwirtschaftskrise begann mit dem „Schwarzen Donnerstag“ am 24. Oktober 1929, dem die jahrelange Große Depression in den USA folgte.

In den 1920er Jahren herrschte in den USA eine Zeit wirtschaftlicher Prosperität, die von Groß- und Kleinanlegern zu Börsenspekulationen genutzt wurde. Für den Kauf von Aktien wurden hohe Kredite aufgenommen. Die Anleger versprachen sich große Gewinne durch den damaligen Wirtschaftsboom.

Im Oktober 1929 kam es, wie es kommen musste: Der Dow Jones verlor deutlich an Wert und unter den Spekulanten machte sich Angst breit. Kleinanleger mussten feststellen, dass sie ihre Kredite an die Banken nicht mehr zurückzahlen konnten. Am 24. Oktober 1929 kam es durch die massiven Verkäufe zu extremen Kursverlusten und einer Panik unter den Anlegern, die die Händler zwang, um jeden Preis zu verkaufen. In dieser Situation versuchten die Banken durch Stützungskäufe die extrem angespannte Lage zu beruhigen, was jedoch nur von kurzer Dauer war.

Schließlich brach der Markt zusammen und die Banken forderten ihre Kredite zurück. In der Folge gingen tausende Unternehmen bankrott und auch die europäischen Aktienmärkte wurden in Mitleidenschaft gezogen und brachen ein. Die Folge war ein starker Anstieg der Arbeitslosigkeit durch Massenentlassungen. Auch Deutschland, das durch die Reparationszahlungen des Ersten Weltkrieges hoch verschuldet war, wurde hart getroffen. In Deutschland kam es zu Massenentlassungen, die Arbeitslosigkeit stieg innerhalb kürzester Zeit massiv an und die Bevölkerung verarmte zunehmend. Der Aufstieg der Nationalsozialisten, der schließlich zur Machtergreifung Adolf Hitlers führte, galt damals als Zeichen, dass die Krise in Deutschland überwunden sei.

Die so genannte erste Ölkrise 1973 beruhte im Wesentlichen auf zwei Ereignissen. Zum einen das Ölembargo und die drastische Erhöhung der Ölpreise durch die OPEC-Länder aufgrund der politischen Spannungen im Nahen Osten, ausgelöst durch den Jom-Kippur-Krieg. Der Ölpreis verdoppelte sich innerhalb kürzester Zeit. Zum anderen durch die Freigabe der Wechselkurse.

Es kam zu einer bis dahin nicht gekannten Stagflation, also Stagnation bei gleichzeitiger Inflation. In der Folge brach die Wirtschaft ein. Der Leitzins wurde gesenkt und die angeschlagenen Staaten erhielten Finanzspritzen. Dies konnte jedoch den Kaufkraftverlust der Konsumenten nicht aufhalten, so dass die Inflation stieg und der Leitzins weiter angehoben wurde. Die Folge war, dass die Inflation nicht gesenkt werden konnte, sondern Deutschland in eine Rezession geriet.

Die damalige Regierung unter Bundeskanzler Willy Brand reagierte mit dem Energiesicherungsgesetz und einem Anwerbestopp für ausländische Arbeitskräfte. Außerdem verhängte die Regierung ab dem 25. November 1973 an drei Sonntagen in Folge ein Autofahrverbot.

Die Auflösung des Weltwährungssystems in den Jahren 1971 bis 1973 führte zu einer Flexibilisierung der Wechselkurse und trug wesentlich dazu bei, dass die Auswirkungen der Ölpreiserhöhung in Deutschland in DM gerechnet deutlich abgemildert wurden.

Wie kam es dazu? Im August 1971 hob der damalige US-Präsident Richard Nixon einseitig und ohne Absprache mit anderen Regierungen die Einlösungspflicht der USA für Dollar gegen Gold auf. Das internationale Währungssystem konnte ohne die USA nicht aufrechterhalten werden. Für die Bundesrepublik Deutschland hatte dies eine deutliche Aufwertung der DM gegenüber dem US-Dollar zur Folge. Dies hatte erhebliche Auswirkungen auf den Außenhandel der Bundesrepublik, da ein Großteil der Exporte und Importe in US-Dollar abgewickelt wurde.3

Doch kaum war die erste Ölkrise überwunden, folgte Ende der 1970er Jahre die zweite. Ursache war der drastische Anstieg des Ölpreises durch Förderausfälle und die Unsicherheiten des ersten Golfkrieges. Diese zweite Ölkrise führte in der Bundesrepublik Deutschland zur schwersten Rezession ihrer Geschichte und gilt als Auslöser der Schuldenkrise vieler Entwicklungsländer.

Mittelfristig waren die beiden Ölkrisen Auslöser für den Ausbau der europäischen Öl- und Gasförderung, die Aufnahme von Erdgasgeschäften mit der damaligen Sowjetunion und den Ausbau der Kernenergie.

Nicht zuletzt aufgrund der Krisen und ihrer Folgen für die Bevölkerung wurde die Sozialgesetzgebung in der Bundesrepublik Deutschland in den 1970er Jahren stark ausgebaut. Zahlreiche Arbeitnehmerschutzgesetze wurden neu verabschiedet und bestehende wegweisend novelliert. Dazu gehörten folgende Gesetze:

Schwerbehindertengesetz (29.4.1974),

Jugendarbeitsschutzgesetz (Neufassung 12.4.1976),

Arbeitssicherheitsgesetz (1973),

Arbeitszeitordnung (Neufassung 1.4.1975),

Betriebsverfassungsgesetz (Novellierung 19.1.1972),

Kündigungsschutzgesetz (Neufassung 25.8.1969),

Gesetz für Kurzarbeit (1.1.1957).

Die Umsetzung dieser Gesetze, insbesondere des neuen Betriebsverfassungsgesetzes, stellte die Personalverantwortlichen vor neue Herausforderungen, gab ihnen aber auch personalpolitische Instrumente an die Hand, um in Krisenzeiten sozial und umsichtig handeln zu können.

Im Jahr 2000 kam es zu einer Krise, an die man sich heute kaum noch erinnert. Es war die Dotcom-Blase. Damals versprachen Investitionen in junge, aufstrebende IT-Unternehmen hohe Renditen. Die Folge war, dass sehr viele Anleger in Start-ups investierten. Die Aktienmärkte wurden in dieser Zeit von unzähligen jungen Unternehmen überschwemmt und die Deutsche Börse richtete ein neues Segment für die stark wachsende Zahl von Technologieunternehmen ein. Für viele Investoren war der Anreiz groß, mit viel Geld in diese zukunftsträchtigen Start-ups einzusteigen. Dabei wurden Jahresabschlüsse und Unternehmensbewertungen oft nicht richtig zur Kenntnis genommen. Die meisten Investoren erkannten erst viel zu spät, dass die jungen, aufstrebenden Unternehmen ohne Kapital keine Gewinne erwirtschaften konnten. Es kam zu ersten Insolvenzanmeldungen und die ersten Investoren verkauften ihre Anteile. Im März 2000 kam es dann, wie es kommen musste. Ein starker Kursverfall veranlasste die Anleger zu panikartigen Verkäufen von Aktien zu jedem Preis. In der Folge verloren viele Anleger ihr gesamtes investiertes Vermögen.

Das Jahr 2006 markierte den Beginn einer der größten Wirtschaftskrisen der Geschichte. In den USA hatten Hypothekenbanken jahrelang günstige Immobilienkredite auch an Schuldner vergeben, die sich aufgrund ihres geringen Einkommens keine eigene Immobilie leisten konnten. Die Nachfrage nach Immobilien schnellte in die Höhe, die Preise für Immobilien stiegen in kaum mehr nachvollziehbare Höhen. Viele US-Bürger und Immobilienkäufer glaubten, ihre Hypotheken aus den Wertsteigerungen der Immobilien finanzieren zu können. Mit der Erhöhung der Kreditzinsen durch die Banken ging die Zahl der Immobilienkäufer in kurzer Zeit stark zurück. Die Folge: Viele Immobilien standen leer, die Preise fielen und immer mehr Kreditnehmer konnten ihre Schulden nicht mehr fristgerecht an die Banken zurückzahlen.

Von diesen Kreditausfällen waren nicht nur die amerikanischen Hypothekenbanken betroffen, sondern Banken, Fonds und Versicherungen in fast allen Ländern der Welt.

Wie konnte es dazu kommen?

Die internationale Finanzwirtschaft hatte nach und nach verschiedene Instrumente entwickelt, um Kreditrisiken zu transferieren. Dabei wurden Kredite zu Paketen gebündelt und die darauf basierenden Anleihen weltweit verkauft. Auf diese Weise wurden aus normalen Krediten handelbare Wertpapiere, die innerhalb kürzester Zeit zu einem großen Anziehungspunkt für Investoren wurden.

Die Komplexität dieser Kreditpakete, deren Risiken nicht mehr überschaubar waren, führte dazu, dass das Platzen der Immobilienblase in den USA alle Beteiligten weitgehend unvorbereitet traf. Die extrem hohen Verluste zwangen zahlreiche internationale Banken zu Abschreibungen in Millionen- und Milliardenhöhe. In vielen Ländern konnten die Banken nur mit Steuergeldern vor dem Zusammenbruch bewahrt werden.

Im Jahr 2008 musste schließlich die US-amerikanische Investmentbank Lehman Brothers aufgrund großer finanzieller Schwierigkeiten Insolvenz anmelden. In der Folge waren die Banken kaum noch bereit, sich untereinander Geld zu leihen, was schließlich dazu führte, dass immer mehr Finanzinstitute in extreme finanzielle Schwierigkeiten gerieten. Die Regierungen fast aller Industriestaaten handelten und beschlossen milliardenschwere Hilfen zur Rettung des Bankensystems. Allein in Deutschland umfasste das Bankenrettungspaket 480 Milliarden Euro.

Ende 2008 war nicht mehr zu verhindern, dass die Bankenkrise auch die Realwirtschaft in Mitleidenschaft zog. Die Auftragslage der Unternehmen ging weltweit stark zurück und daraufhin brach die Produktion ein. In der Folge verloren Millionen von Arbeitnehmern ihren Arbeitsplatz. Die Industriestaaten beschlossen daraufhin ähnliche Maßnahmen zur Stützung der Konjunktur. Der Internationale Währungsfonds und die Weltbank unterstützten die wirtschaftlich stark angeschlagenen Staaten mit Krediten in Höhe von 1,1 Billionen Euro, um die Exportgeschäfte zu sichern.

In Europa mussten fast 200.000 Unternehmen Insolvenz anmelden. Auch in Deutschland waren namhafte Unternehmen wie Karstadt, Quelle und Woolworth betroffen. Das Bruttoinlandsprodukt in den Staaten der Europäischen Union sank um 4,2 %, in Deutschland sogar um 4,7 %. Es war die bis dahin größte Wirtschaftskrise in der Europäischen Union.

Immer mehr Länder, vor allem in Südeuropa, gerieten in so große finanzielle Schwierigkeiten, dass sie ohne Unterstützung der EU ihren Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen konnten.

In den Jahren 2010 und 2011 eskalierte die Schuldenkrise in Europa zusehends. Die bereits beschlossenen Rettungsschirme der Euroländer reichten nicht aus, um große Volkswirtschaften wie Italien und Spanien aufzufangen. Die Euro-Länder beschlossen daher eine Umschuldung auf Basis eines 50-prozentigen Schuldenschnitts für Griechenland. Der Rettungsschirm wurde auf 1 Billion Euro aufgestockt und zusätzlich wurde beschlossen, bis März 2012 einen separaten Vertrag (Fiskalpakt) auszuhandeln, der durch nationale Schuldenbremsen und automatische Sanktionen gegen Defizitsünder eine solide Haushaltsführung sicherstellen soll.

Trotz dieser einschneidenden Maßnahmen war auch 2012 noch keine Besserung in Sicht - im Gegenteil, vor allem in Griechenland und Spanien eskalierten die Probleme weiter und die Arbeitslosenquote stieg in beiden Ländern auf fast 25 Prozent. Im Sommer 2012 sprachen sich die Euroländer dafür aus, auch den spanischen Banken ein Hilfspaket in Höhe von 100 Milliarden Euro zur Verfügung zu stellen.

Im Jahr 2013 schien sich die Euro-Schuldenkrise etwas zu beruhigen, jedoch stieg die Staatsverschuldung in den Krisenländern weiter an. Die Europäische Zentralbank reagierte mit einer strikten Zinspolitik und senkte die Zinsen im Mai 2013 auf 0,5 % und im November 2013 auf 0,25 %. Sie verfolgte damit das Ziel, mit billigem Geld die Kreditvergabe in den südeuropäischen Krisenländern anzukurbeln. Statt die Wirtschaft in den Krisenländern zu stärken, trat jedoch das Gegenteil ein: Die Banken in den betroffenen Staaten vergaben immer weniger Kredite an Unternehmen und private Haushalte.

Um künftig zu verhindern, dass Banken in wirtschaftlichen Schwierigkeiten ganze Staaten in den Ruin treiben, haben die EU-Finanzminister im Juni und Dezember 2013 den Abwicklungsmechanismus SRM (Single Resolution Mechanism) geschaffen. Er sorgt seit 2016 dafür, dass insolvente Banken nach festen Regeln abgewickelt werden.

Erst 2014 entspannte sich die Lage in Europa. So konnten mit Irland, Spanien und Portugal drei der Krisenländer den Rettungsschirm verlassen und sich wieder selbst an den Kapitalmärkten finanzieren. Auch die konjunkturelle Entwicklung im Euroraum verbesserte sich allmählich. Die Wirtschaft wuchs wieder leicht und die Arbeitslosigkeit ging leicht zurück.

Im April 2014 verabschiedete das EU-Parlament einheitliche Regeln für die Abwicklung und Sanierung von Banken, um Finanzkrisen wie in den Jahren 2008/2009 künftig zu vermeiden. Ein wesentlicher Teil dieser so genannten Bankenunion ist, dass die Europäische Zentralbank die Aufsicht über die rund 120 größten europäischen Banken übernommen hat und damit in die Lage versetzt wurde, eine Bank, die kurz vor dem Ruin steht, aus dem Markt zu nehmen.

Nachdem sich die Wirtschaft in Europa und der übrigen Welt in den Jahren 2015 bis 2019 zunehmend erholte, das Wirtschaftswachstum anzog und alle südeuropäischen Länder den Euro-Rettungsschirm verlassen konnten, traf die Welt und die Weltwirtschaft ab dem Jahr 2020 völlig überraschend die nächste tiefe Krise, die Covid-19-Pandemie. Sie sollte sich zu einer Krise entwickeln, wie sie die Menschheit noch nicht erlebt hatte.

Es wurde eine Krise, die nicht nur die Weltwirtschaft, sondern auch das soziale Gefüge rund um den Globus - uns alle - betraf. Die Bekämpfung dieser Krise führte zu drastischen wirtschaftlichen Maßnahmen und Einschränkungen der persönlichen Freiheit, die jeden Einzelnen betrafen und in dieser Form noch nie dagewesen waren.

Politik, Wirtschaft, Soziales und Gesellschaft standen vor neuen Herausforderungen. In kürzester Zeit mussten in Politik, Wirtschaft und sozialen Institutionen Lösungen entwickelt und umgesetzt werden, um die Produktivität der Unternehmen weiterhin zu gewährleisten, die Kommunikation aufrechtzuerhalten, die Gesundheit der Menschen zu schützen und das Gesundheitssystem vor dem Zusammenbruch zu bewahren. Es war die größte Herausforderung, der sich die Menschheit in den letzten Jahrzehnten stellen musste.

Die von der Regierung verhängten monatelangen Ausgangssperren brachten viele Unternehmen und Branchen wie Gastronomie, Handel und Tourismus in große finanzielle Schwierigkeiten und führten zu zahlreichen Insolvenzanträgen. Mit Hilfe staatlicher Überbrückungsgelder konnten sich jedoch auch kleinere Unternehmen über Wasser halten.

Die Schließung von Schulen und Kindertagesstätten führte zu einer erheblichen Mehrbelastung der Eltern schulpflichtiger Kinder. Die Unternehmen entwickelten vielfach neue Arbeitszeitmodelle, Kommunikationskanäle und Umstrukturierungen der Arbeitsorganisation, um Müttern und Vätern die Möglichkeit zu geben, ihrer Aufsichtspflicht gegenüber ihren Kindern zu Hause nachzukommen, und richteten vielfach Hilfsstellen in Form von Hotlines ein, an die sich psychisch überlastete Mitarbeiter*innen wenden konnten, um Rat zu suchen.

Neue Kommunikations- und Lernmethoden mussten entwickelt oder verbessert werden, um den sozialen und wirtschaftlichen Sektor aufrechtzuerhalten. Homeschooling wurde eingeführt, Unternehmen führten von einem Tag auf den anderen die obligatorische mobile Arbeit von bis zu 100 % ein, digitale Kommunikationsmethoden wie Skype, Zoom, Teams, Webex usw. wurden unverzichtbar, um Informationen auszutauschen und Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte sahen sich von einem Tag auf den anderen mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Virtuelles Führen hieß plötzlich das Zauberwort - aber das hatten die meisten Führungskräfte bis dahin noch nicht gelernt. Das Thema Digitalisierung, das in vielen deutschen Unternehmen und Institutionen bis dahin stiefmütterlich behandelt worden war, nahm durch diese Maßnahmen sehr schnell Fahrt auf und stellte für viele, die sich bis dahin noch nicht mit der Thematik auseinandergesetzt hatten, eine Überforderung dar.

Im Weiterbildungsbereich wurden die Schulungsmaßnahmen in Präsenz durch digitale Webinare und Blended Learning (Mischung aus Präsenz- und Digitalveranstaltung) ersetzt.

Im persönlichen Umgang miteinander war es erforderlich geworden, überall neue Verhaltensregeln aufzustellen, um die Infektionsgefahr zu mindern und die Gesundheit der Menschen zu schützen. So kam es zur Pflicht, Schutzmasken zu tragen, einen Mindestabstand einzuhalten, die Anzahl der Teilnehmer*innen in einem Raum zu begrenzen; Besuchsverbote in Firmen, Krankenhäusern, Alten- und Pflegeheimen wurden verhängt. Die Quarantäneverordnungen der Gesundheitsämter führten sogar dazu, dass zeitweise Besuche innerhalb der Familien ausgeschlossen waren.

Durch die weltweit durchgeführten Lockdowns und die sehr hohen pandemiebedingten Ausfallzeiten von Berufstätigen wurde auch die wirtschaftliche Entwicklung gravierend in Mitleidenschaft gezogen. Es kam zu immer häufigeren Lieferengpässen, die es den Produktionsbetrieben unmöglich machten, zeitgerecht ihre Auftragsvolumina zu fertigen und auszuliefern. Auch die strengen Quarantänebestimmungen, die dazu führten, dass ganze Produktionsabteilungen von heute auf morgen geschlossen werden mussten, führten dazu, dass die Produktivität in den Jahren 2020, 2021 und zu großen Teilen noch im Jahr 2022 stark gesunken war.

Durch die schweren Krankheitsverläufe vor allem zu Beginn der Pandemie, als es noch keine wirksamen Impfstoffe gab, standen die Gesundheitssysteme in vielen Ländern vor dem Kollaps, denn die Betten in den Intensivstationen waren bei weitem nicht ausreichend, um alle an Covid-19 erkrankten Menschen medizinisch versorgen zu können. Das medizinische Personal in den Kliniken war Tag und Nacht gefordert und musste an seine gesundheitlichen Grenzen gehen.

Weltweit sind in den Jahren 2020 bis 2022 mehrere hundert Millionen Menschen an Covid-19 gestorben.

Dank der unermüdlichen Forschung bei der Entwicklung von Impfstoffen bestand ab Mitte des Jahres 2021 die Möglichkeit, sich gegen SARS-CoV-2 (also Covid-19) impfen zu lassen, und sich somit zwar nicht vor einer Infektion gänzlich schützen zu können, doch zumindest den bis dahin möglichen schweren Verlauf abmildern zu können. Durch die von Seiten des Gesundheitsministeriums empfohlenen Auffrischungsimpfungen, die eine große Anzahl von Menschen durchführen ließen, wurden die Infektionsfälle weniger und die Sterblichkeitsquote sank rapide.

Mit den abnehmenden Auswirkungen wurden im Jahr 2022 nach und nach die Schutzmaßnahmen gelockert und das Leben kehrte langsam wieder in seine Normalität oder bezeichnen wir es besser als „neue Normalität“ zurück.

Ende 2022 wurde die Pandemie seitens des Gesundheitsministeriums zu einer Endemie herabgestuft und wird seitdem wie eine Grippe als Infektionskrankheit behandelt. Dennoch warnen auch heute noch einige Mediziner und Virologen davor, mit der Covid-Infektion nicht zu leichtfertig umzugehen, da jedes Jahr neue Varianten entstehen können, deren Aggressivität wir nicht kennen und einschätzen können.

Viele Maßnahmen, die im Rahmen der Pandemie eingeführt worden sind, werden auch weiterhin Bestand haben und sich als Normalität etablieren.

Welche Auswirkungen und welche neuen Herausforderungen die Pandemie an das Führungsverhalten, das Kommunikationsverhalten, die Gesellschaft und die Arbeit des Personalmanagements in der Zukunft haben, wird in einem späteren Abschnitt eingehend erläutert.

Arten von Krisen

Nachdem im letzten Abschnitt die großen Krisen der letzten Jahrzehnte mit ihren Auswirkungen dargestellt wurden, werden in diesem Abschnitt die verschiedenen Facetten von Krisen beleuchtet, mit denen die Menschen, die Wirtschaft und die Politik konfrontiert werden können und denen sie sich stellen müssen.

Dabei wird zwischen periodischen, schleichenden und überraschenden Krisen unterschieden.

Bei den periodischen Krisen folgt auf einen wirtschaftlichen Abschwung immer wieder ein Aufschwung. Die konjunkturellen Krisen haben zwar nicht immer die gleichen Auswirkungen, folgen aber alle dem Grundmechanismus des zyklischen Verlaufs. Die periodischen Auf- und Abschwünge erfordern immer wieder Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsfaktoren und stellen damit auch das Personalmanagement vor neue Aufgaben und Herausforderungen.

Die im vorherigen Abschnitt beschriebenen Finanz- und Immobilienkrisen der letzten Jahrzehnte führten jeweils zu einem deutlichen Anstieg der Arbeitslosenzahlen und einem Rückgang des Bruttosozialprodukts. Aufgrund der engen globalisierten Verflechtung von Finanz- und Wertschöpfungsaktivitäten entwickelten sich diese Krisen häufig zu Weltwirtschaftskrisen.

Die Steuerungsmechanismen zur Bewältigung der konjunkturellen Krisen sind in der Regel drastische Kostensenkungsprogramme mit dem Ziel, die finanzielle Stabilität zu erhalten. In dieser Situation erhalten die Personalverantwortlichen von der Unternehmensleitung den Auftrag, die Personalkosten kurzfristig zu senken, ohne dabei die Qualität der Arbeitsleistung und die Motivation der Mitarbeiter zu beeinträchtigen. Das heißt, es kommt zu entsprechenden Anpassungen der Personalkapazität, ohne jedoch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und das Vertrauen in eine positive Zukunft zu verlieren. Hier ist es Aufgabe des Personalmanagements, Instrumente zu entwickeln und einzusetzen, die das Employer Branding des Unternehmens und die Leistungsbereitschaft der Leistungsträger nicht negativ beeinflussen.

Schleichende Krisen bauen sich über mehrere Jahre oder gar Jahrzehnte kontinuierlich auf, wobei die daraus resultierenden Auswirkungen immer stärker werden. Ein Beispiel hierfür ist der demografische Wandel, bei dem sich die Alterspyramide allmählich umkehrt und aufgrund der niedrigen Geburtenraten der letzten Jahrzehnte die Zahl der älteren Menschen in Deutschland stark zunimmt, während der notwendige Nachwuchs fehlt. Die Folgen sind Fachkräftemangel und Finanzierungsprobleme des Rentensystems. Wie lange dieser Zustand schon anhält, ohne dass ausreichende Maßnahmen dagegen entwickelt und umgesetzt wurden, zeigt der Begriff „War for Talents“, der bereits 1997 von dem US-Amerikaner Steven M. Hankin geprägt wurde.

Das Zitat von M. Williams aus dem Jahr 2000 beschreibt die Situation des „War for Talents“ sehr treffend:

„And it suggests that there will always be winners and losers, competing to obtain the best people, to hold them and not to lose them to the ‘enemy’“.

Diese Beschreibung trifft auch heute noch zu, denn alle Unternehmen stehen unter dem Druck, qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden und langfristig an sich zu binden. Durch den immer stärker werdenden Fachkräftemangel in Deutschland hat sich der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt. Dies führt zu einem immer härteren Wettbewerb der Unternehmen um die besten Talente auf dem Arbeitsmarkt. Vor allem für kleinere Unternehmen wird es immer schwieriger, sich in diesem Kampf gegen die Großen durchzusetzen.

Bei schleichenden Krisen besteht eine wesentliche Herausforderung für die Personalverantwortlichen darin, das Risikopotenzial rechtzeitig zu erkennen und mit gezielten Maßnahmen gegenzusteuern.

Die wohl am schwierigsten zu bewältigende Krise ist die überraschende Krise. Sie ist in der Regel nicht frühzeitig erkennbar und lässt oft nur wenig Spielraum für die Bewältigung der Krisensituation. Als Beispiele können der Terroranschlag vom 11. September 2001 auf das World Trade Center und vor allem die letzte große globale Krise, ausgelöst durch Covid-19, genannt werden. Die wirtschaftlichen Folgen dieser Krisen trafen von einem Tag auf den anderen nahezu alle Branchen.

Die dadurch plötzlich veränderten Rahmenbedingungen und die daraus zu entwickelnden Maßnahmen machen deutlich, wie wichtig es ist, flexibel reagieren zu können, um den Unternehmenserfolg zu erhalten.

Gerade in diesen schwierigen Situationen ist es Aufgabe des Personalmanagements, die Geschäfts- und Unternehmensleitung mit personalwirtschaftlichen Handlungsprogrammen zu unterstützen und einen wesentlichen Wertschöpfungsbeitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.

Das Personalmanagement im Unternehmen

Bis vor wenigen Jahren wurde das Personalmanagement in den meisten Unternehmen als eine administrative Funktion angesehen, die ihre eigenen Bedürfnisse und Prozesse priorisierte, mit begrenzter strategischer Wirkung oder analytischer Einsicht.

Durch die stetig steigende Kosten- und Shareholderorientierung wurde die Arbeit der Personalmanager immer kurzfristiger und gerade in Krisenzeiten wurden von der Unternehmensleitung personalpolitische Maßnahmen gefordert, die schnelle Erfolge bringen sollten. Erfolgreiche Personalarbeit ist aber nur möglich, wenn sie langfristig angelegt ist.4

In Krisenzeiten wird häufig übersehen, dass drastische Kosteneinsparungen in personalpolitischen Themenfeldern einen schnellen Neustart nach der Krise erschweren oder gar verhindern. Vor allem bei umfangreichen Personalabbaumaßnahmen hatte dies für viele Unternehmen fatale Folgen, da es im Aufschwung aufgrund des zunehmenden Fachkräftemangels immer schwieriger wurde, geeignetes Personal zu rekrutieren.

Das Personalmanagement hat es über Jahrzehnte versäumt, den eigenen Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen sichtbar zu machen. Obwohl sich die Personalverantwortlichen zum Ziel gesetzt hatten, als strategischer Businesspartner die Unternehmensführung mit einer Personalstrategie erfolgreich zu unterstützen, gelang es fast nie, eine ausreichende Verzahnung zwischen Unternehmens- und Personalstrategie herzustellen. Dies führte dazu, dass das Personalmanagement nicht rechtzeitig auf Veränderungen reagieren konnte und somit erhebliche Einspar- und Effizienzpotenziale nicht genutzt werden konnten. Dies lag in den meisten Fällen daran, dass die Personalabteilungen nicht professionell aufgestellt waren und viele noch in traditionellen Rollenmustern verharrten.

Hinzu kam, dass die Personalverantwortlichen an zu wenig einflussreichen Positionen saßen und somit nicht die Möglichkeit hatten, nahe an die Entscheidungsträger heranzutreten, um in die Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden.

Es bestand also erheblicher Nachholbedarf in den personalstrategischen Handlungsfeldern und beim Aufbau eines nachhaltigen Personalmanagements.

Erst in den letzten Jahren und vor allem unter dem Eindruck der CoV-19-Krise haben führende Unternehmen ein neues Rollenverständnis für den Bereich Human Resources in ihrer Organisation entwickelt und sich mit der Frage beschäftigt, wie das Personalmanagement das Unternehmen explizit unterstützen kann.

Der ehemalige Chief Human Resources Officer (CHRO) der indischen Staatsbank, Ashwini Mehra, fasste dies wie folgt zusammen:

„In unserer Organisation war HR immer eine Nebenfunktion, aber jetzt, um den größten Wert zu extrahieren, spielt HR eine zentrale Rolle und ist Teil des Unternehmens.”

Bedingt wurde dieser Wandel durch die Covid-19-Krise und ihre vielfältigen Auswirkungen auf die Menschen und die veränderte Arbeitsweise. Hinzu kommen weitere Megatrends wie die Forderung nach fortschreitender Digitalisierung, die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft, der demografische Wandel, die Diversifizierung und die sich wandelnden Werte und Lebensstile der verschiedenen Generationen. Sie haben die Notwendigkeit verstärkt, dass das Personalmanagement eng mit der Unternehmensleitung und den Führungskräften zusammenarbeitet, um die Organisation an die neue Realität anzupassen. Hinzu kommen veränderte Erwartungen der Beschäftigten, z.B. hinsichtlich flexibler Arbeitszeitmodelle, flexibler Arbeitsorte, Diversity, Fairness und zielorientierter Arbeit mit hoher Identifikation und Nachhaltigkeit im unternehmerischen Handeln.

Aufgrund dieser Veränderungen ist es wichtiger denn je, dass das Personalmanagement in der Lage ist, strategisch mit anderen Organisationseinheiten zu kooperieren, zukünftige Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen und Innovationen sowie zielorientierte Ideen proaktiv in die Unternehmensorganisation einzubringen. HR-Manager müssen eine HR-Management-struktur entwickeln und implementieren, um die Unternehmensstrategie in den kommenden Jahren aktiv und erfolgreich unterstützen zu können. CHROs müssen digitale Kompetenzen und Talentpools aufbauen und die Kultur und den Arbeitsplatz der Zukunft mitgestalten.

Eine strategische Langfristperspektive, die auf Geschäftssinn, Kompetenz, Innovation und HR-Know-how aufbaut, ist entscheidend für eine erfolgreiche Personalarbeit, die als strategischer Partner der Unternehmensführung ihre Unterstützung und ihren Wertschöpfungsbeitrag als Entscheidungsgrundlage aufbereitet und damit zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Der Bereich, in dem Personalmanager derzeit die größten Schwierigkeiten haben, ist der notwendige Umgang mit Daten und Analysen sowie die Fähigkeit, auf deren Basis Prognosen zu erstellen und Maßnahmen zu entwickeln. Erst wenn diese Kompetenz nachhaltig im Personalmanagement verankert ist, wird der Personalbereich langfristig in der Lage sein, ein kompetenter, strategischer Businesspartner der Unternehmensführung zu sein.

Die Rolle des strategischen Businesspartners kann nur dann erfolgreich sein und wichtige Impulse für das Unternehmen geben, wenn das Personalmanagement eine Personalstrategie entwickelt und umsetzt, die eng mit der Unternehmensstrategie und den anderen Fachstrategien verzahnt ist und gemeinsam die Erreichung der gesetzten Ziele verfolgt.

Dazu gehört es, personalwirtschaftliche Risiken rechtzeitig zu erkennen, zu analysieren und für die Unternehmensleitung Maßnahmen zu erarbeiten, mit denen die drohenden Risiken minimiert werden können. Das Erkennen dieser Risiken erfordert ein gut funktionierendes, kennzahlenorientiertes Personalcontrollingsystem, das sowohl die internen Entwicklungen als auch die externen Marktentwicklungen konsequent im Auge behält.5 Ein weiterer wichtiger Aspekt des strategischen Partners der Unternehmensleitung ist die Entwicklung eines Kompetenzmodells und die Sicherung und Förderung der erforderlichen Qualifikationen der Beschäftigten, um damit einen wesentlichen Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens zu leisten.

Mit der stetig zunehmenden Globalisierung, den permanent steigenden Flexibilitätsanforderungen sowie der Forderung nach mehr Digitalisierung in den Verwaltungs- und Ablaufprozessen bedarf es der aktiven Unterstützung dieser Transformationsprozesse durch das Personalmanagement und die Personalentwicklung, um die Führungskräfte und die gesamte Belegschaft auf die notwendigen Veränderungen vorzubereiten und sie aktiv zu begleiten.

Darüber hinaus ist es für die Anerkennung durch die Unternehmensleitung und die anderen Unternehmensbereiche unabdingbar, dass die Personalprozesse fehlerfrei und professionell abgewickelt werden, kontinuierlich auf Effizienzsteigerungsmöglichkeiten überprüft werden und die gelieferten Daten einer hohen Qualität entsprechen. Kommt es bereits bei diesen grundlegenden Basisaufgaben zu Abweichungen, wird dem Personalmanagement die notwendige Fachkompetenz abgesprochen, um als strategischer Partner wertschöpfende Beiträge zum Unternehmenserfolg leisten zu können. In diesem Fall bleibt es dabei, dass das Personalmanagement die Entscheidungen der Unternehmensleitung umsetzt, ohne am Entscheidungsprozess beteiligt gewesen zu sein. Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt des strategischen Partners der Geschäftsleitung ist die Entwicklung eines Kompetenzmodells und die Sicherstellung und Förderung der erforderlichen Qualifikationen der Beschäftigten, um somit wesentlich zur Zukunftssicherung des Unternehmens beizutragen.

Handlungsfelder des Personalmanagements in Krisenzeiten

Ein gut funktionierendes Personalmanagement sieht eine seiner Hauptaufgaben darin, bereits in Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs Instrumente zu entwickeln und auch zu etablieren, die greifen, wenn nach dem Aufschwung der Abschwung kommt. Nur mit einem solchen Instrumentarium ist es dem Unternehmen möglich, nach dem Abschwung sofort wieder voll durchzustarten. Dies führt zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen gegenüber konkurrierenden Unternehmen, die nicht so vorausschauend agieren.

Arbeitsrechtliche Handlungsfelder

Im Folgenden werden personalpolitische Instrumente vorgestellt, die es ermöglichen, in Krisenzeiten vorausschauend zu agieren, bevor Personalabbaumaßnahmen durchgeführt werden müssen.

Ein wichtiger Baustein für ein Unternehmen in der Wirtschaftskrise ist die Schaffung und Nutzung von Arbeitszeit-flexibilisierung im Rahmen der Möglichkeiten des Arbeitszeitgesetzes, der Tarifverträge und der Betriebsvereinbarungen.

Dazu gehört sicherlich die Einführung eines flexiblen Arbeitszeitsystems, das mit Hilfe eines Arbeitszeitkontos die Möglichkeit schafft, in guten Zeiten ein vereinbartes Kontingent an Plusstunden aufzubauen und in wirtschaftlich schlechten Zeiten dieses Konto auch zum Abbau von Minusstunden zu nutzen. Dabei sind bestehende Regelungen in Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen oder Arbeitsverträgen zu beachten.

Viele Unternehmen haben im Rahmen der Arbeitgeberattraktivität Langzeitkonten oder Lebensarbeitszeitkonten eingeführt, um den Beschäftigten die Möglichkeit zu geben, diese Zeiten für Sabbaticals, Qualifizierungsmaßnahmen, Verlängerung der Eltern- oder Pflegezeit, Vorruhestand etc. zu nutzen.

Die Stunden auf dem Langzeitkonto können z.B. durch Mehrarbeit des Arbeitnehmers oder durch Entgeltreduzierung bei gleichbleibender Arbeitszeit aufgebaut werden, wobei die Differenz dem Langzeitkonto gutgeschrieben wird.

Zu beachten ist jedoch, dass die Stunden auf dem Langzeitkonto bzw. dem Wertguthaben ausschließlich der Verfügungsgewalt des Arbeitnehmers unterliegen. Damit sind diese Konten in Krisenzeiten nur eingeschränkt nutzbar, da ein Abbau immer der Zustimmung des Arbeitnehmers bedarf. Zudem müssen die Stunden auf dem Langzeitkonto in vollem Umfang vom Arbeitgeber gegen Insolvenz abgesichert werden, was die Rückstellungen deutlich erhöht.

Eine weitere Möglichkeit des Arbeitgebers, auf einen Beschäftigungsrückgang zu reagieren, ist der Abbau von geleisteten Überstunden durch Freizeitausgleich. In diesem Fall ist es nicht notwendig, ein entsprechendes Arbeitszeitmodell zu etablieren. Es bedarf jedoch einer tarifvertraglichen Regelung, einer Betriebsvereinbarung oder einer arbeitsvertraglichen Regelung, die vorsieht, dass der Arbeitgeber auch einseitig die Möglichkeit hat, Überstunden durch den Arbeitnehmer in Freizeit abbauen zu lassen.

Eine weitere Handlungsmöglichkeit des Arbeitgebers im Rahmen des Personalabbaus ist die Verkürzung der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit in Verbindung mit einer entsprechenden Kürzung des Arbeitsentgelts. Bei diesem Instrument sind tarifvertragliche und arbeitsvertragliche Regelungen zu beachten. Tarifvertragliche Regelungen sind jedoch nur dann wirksam, wenn sie dem Arbeitgeber Vorgaben zu Anlass, Dauer und Umfang der Verringerung sowie zur Ankündigungsfrist machen. Enthält der Tarifvertrag eine Öffnungsklausel, kann die Verringerung der Arbeitszeit auch durch eine Betriebsvereinbarung geregelt werden, die aber ebenfalls klare Aussagen zu Dauer, Umfang, Ankündigungsfrist oder Entgeltausgleich enthalten muss.

In tarifungebundenen Betrieben ohne Betriebsrat kann der Arbeitgeber eine Arbeitszeitverkürzung auch einseitig anordnen, wenn die Arbeitsverträge eine entsprechende Formulierung enthalten. Aus arbeitsrechtlicher Sicht ist dies jedoch eher kritisch zu bewerten, da derartige Formulierungen in der Regel einseitig vom Arbeitgeber vorgegeben werden und damit das vom Unternehmer zu tragende wirtschaftliche Risiko auf den Arbeitnehmer verlagert wird und somit eine Angemessenheitskontrolle durch das Bundesarbeitsgericht (BAG) erfolgen kann.6

Eines der wohl am häufigsten genutzten Instrumente in Krisenzeiten ist die Kurzarbeit. Vor allem in den letzten beiden großen Wirtschaftskrisen 2008/2009 und 2020-2022 hat ein Großteil der Unternehmen Kurzarbeit bei der Bundesagentur für Arbeit beantragt, um einen betriebsbedingten Personalabbau zu vermeiden. Dies war vor allem vor dem Hintergrund des aktuell sehr hohen Fachkräftemangels wichtig.

Bei Kurzarbeit wird die Arbeitszeit vorübergehend reduziert und das Arbeitsentgelt entsprechend gekürzt. Sie kann bei Bedarf sogar auf „Null“ reduziert werden. Für den Arbeitsausfall gewährt die Bundesagentur für Arbeit Kurzarbeitergeld.

Kurzarbeit kann jedoch nicht einseitig vom Arbeitgeber angeordnet werden. Vielmehr bedarf es eines Tarifvertrages, einer Betriebsvereinbarung oder einer arbeitsvertraglichen Regelung, in der der Arbeitnehmer der Kurzarbeit zugestimmt hat.

Besteht ein Betriebsrat, ist dieser bei der Einführung von Kurzarbeit zu beteiligen. Außerdem ist bei der Einführung von Kurzarbeit eine Ankündigungsfrist von in der Regel zwei Wochen einzuhalten, innerhalb derer die Belegschaft zu informieren ist.

Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit die Bundesagentur für Arbeit Kurzarbeit genehmigt?

Wesentliche Voraussetzung für die Gewährung von Kurzarbeitergeld ist das Vorliegen eines Entgeltausfalls durch Arbeitsausfall. Außerdem müssen die arbeitsrechtlichen Voraussetzungen erfüllt sein.

Eine weitere Voraussetzung für die Gewährung von Kurzarbeitergeld ist, dass der Arbeitsausfall auf einem vorübergehenden wirtschaftlichen Ereignis oder einem nicht vorhersehbaren Ereignis beruht. Nicht vorübergehend ist der Arbeitsausfall bei Insolvenz oder absehbarer Betriebsschließung.

Außerdem muss der Arbeitsausfall unvermeidbar sein, was nicht der Fall ist, wenn noch bezahlter Urlaub gewährt werden kann, eine Weiterbeschäftigung durch betriebliche Umsetzung möglich ist, zu hohe Arbeitszeitguthaben bestehen und die Produktion auf Lager erfolgen kann.

Voraussetzung für die Gewährung von Kurzarbeitergeld ist in der Regel, dass mindestens ein Drittel der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer im jeweiligen Kurzarbeitsmonat von einem Entgeltausfall durch Arbeitsausfall von mehr als 10 % des Bruttoentgelts betroffen ist.

Das Kurzarbeitergeld ist vom Arbeitgeber bei der Bundesagentur für Arbeit schriftlich unter Vorlage des Nachweises des Arbeitsausfalls und der Glaubhaftmachung der Voraussetzungen sowie der Stellungnahme des Betriebsrats, sofern ein solcher besteht, zu beantragen.

Die gesetzliche Höchstdauer für die Gewährung von Kurzarbeitergeld beträgt sechs Monate. Während der Wirtschaftskrise 2008/2009 wurde die Bezugsdauer von Kurzarbeitergeld vorübergehend auf 24 Monate verlängert.

Während der Pandemiekrise konnte das Kurzarbeitergeld unter bestimmten Voraussetzungen sogar bis zu maximal 28 Monate gewährt werden. Diese Regelung endete am 30. Juni 2022. Seit dem 1. Juli 2022 kann Kurzarbeitergeld nur noch für zwölf Monate bezogen werden.

Mit diesen Ausnahmeregelungen hat die Politik den Unternehmen die Möglichkeit gegeben, ihre Beschäftigten zu halten und den Menschen in der Krise mehr Sicherheit zu geben und Existenzängste abzubauen.

Eine weitere Möglichkeit, in Krisenzeiten Personalkosten zu senken, ohne betriebsbedingte Kündigungen aussprechen zu müssen, ist die Prüfung, inwieweit Sonderzahlungen wie Weihnachtsgeld, Prämien etc. gekürzt oder vorübergehend gestrichen werden können. Die Kürzung und Streichung von Sonderzahlungen ist jedoch nur möglich, wenn es hierzu Regelungen in Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen oder Arbeitsverträgen gibt.

Gibt es nur arbeitsvertragliche Regelungen, bedarf es für die Kürzung oder Streichung von Sonderzahlungen eines wirksamen Widerrufs- oder Freiwilligkeitsvorbehalts. Letzterer ist am häufigsten anzutreffen. Ein entsprechender Freiwilligkeitsvorbehalt ist jedoch nur dann wirksam, wenn er ausdrücklich einen Rechtsanspruch für die Zukunft ausschließt. Zudem ist eine eindeutige und widerspruchsfreie Formulierung erforderlich.7

Eine Formulierung könnte beispielsweise lauten:

„Die Gewährung dieser [genaue Bezeichnung der Leistung] erfolgt freiwillig und ohne Begründung eines Rechtsanspruchs. Auch bei wiederholter vorbehaltloser Gewährung entsteht kein Rechtsanspruch auf Gewährung dieser [Bezeichnung der Leistung wiederholen] in der Zukunft.“8

Ein weiteres Mittel zur Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind Beschäftigungssicherungsvereinbarungen, die häufig zwischen den Tarifvertragsparteien und den Betriebsparteien abgeschlossen werden. Dabei empfiehlt es sich in der Regel, zwei Regelungsabsprachen zu treffen, eine zwischen den Tarifvertragsparteien und eine weitere zwischen den Betriebsparteien.

Regelungsinhalte sind dabei häufig die Flexibilisierung von Arbeitszeitmodellen, die Absenkung von Einkommen oder die Kürzung von Sonderzahlungen, und im Gegenzug bietet der Arbeitgeber den Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen für den Zeitraum der Beschäftigungssicherungsvereinbarung an.

Bevor die Unternehmensleitung in Zeiten des Arbeitskräftemangels im Rahmen einer Wirtschaftskrise über einen massiven Personalabbau nachdenkt, ist es ratsam, die genannten milderen Maßnahmen in Betracht zu ziehen, insbesondere vor dem Hintergrund des nun schon länger anhaltenden Fachkräftemangels.

Der vorzeitige Abbau von qualifiziertem Personal kann dazu führen, dass dem Unternehmen nach Überwindung der Krise nicht mehr das notwendige Mitarbeiterpotenzial zur Verfügung steht, um mit Beginn der Aufschwungphase wieder voll durchstarten zu können. Dies kann zu erheblichen Wettbewerbsnachteilen führen.