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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Viele Organisationen stellen fest, dass der Einsatz von Scrum nicht die erwarteten positiven Effekte bringt. Daneben scheinen solche Projekte oft nicht wirklich steuerbar. Entsprechend wird versucht, durch die Kombination von Scrum mit einer Projektmanagement-Methodik mehr Steuerung und Controlling-Möglichkeiten und ein besseres Risiko- und Qualitätsmanagement zu erreichen. Oft bleibt es beim Versuch, denn dabei werden einige grundlegende Überlegungen und Erkenntnisse nicht berücksichtigt. Justus M. Dumont, seit über zwanzig Jahren als Berater und Projektleiter erfolgreich, sagt dazu: "Viele Kunden glauben, dass Scrum in jedem Fall zu Produktivitätssteigerungen und Kostenreduktionen führt. Dass dies nicht automatisch der Fall ist und in vielen Fällen zu Kontrollverlust und schlechteren Resultaten führt, lässt sie nach Alternativen suchen. Viele glauben durch die Kombination aus klassischem Projektmanagement und Scrum sozusagen das Beste aus beiden Welten zu finden und stellen dabei fest, dass sie damit eher die Nachteile beider Ansätze erreichen." Im vorliegenden Buch stellt der Autor einen Ansatz vor, der seit über zwei Jahrzehnten Agilität und Projektsteuerung optimal vereint und dadurch sogar erfolgreiche Festpreis-Projekte ermöglicht.
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Seitenzahl: 44
Veröffentlichungsjahr: 2021
Ähnliche
Inhalt
Vorwort
Taylorismus
Überleben in der VUCA-Welt
Cynefin-Framework
Theorie X und Theorie Y
Outcome und Output
Planung und Monitoring
Die hybride Herausforderung
DSDM ® - Agiles Projektmanagement: eine Einführung in das Framework
Die Grundlagen
Der Prozess
MoSCoW – die hybride Entscheidung
Die Rollen
Die Rollen auf Projektebene
Die Rollen auf Solution-Development-Team-Level
Die unterstützenden Rollen
Die Produkte
Geschäftsorientierte Produkte
Lösungsorientierte Produkte
Managementorientierte Produkte
DSDM in der Praxis
DSDM als hybride Alternative
DSDM ® oder Scrum?
DSDM ® oder traditionelles Projektmanagement?
Nachwort
Literaturverzeichnis
Für Nicol D.
Vorwort
Seit ich Projekte leite – und das seit weit mehr als zwanzig Jahren – bin ich immer an gewisse Grenzen gestoßen. Viel zu viele Projekte gehen schief. Es gibt Statistiken, welche festhalten, dass in Europa etwa 80 % aller Projekte nicht innerhalb der bei Projektbeginn vereinbarten Parameter abgeschlossen werden und ein viel zu großer Teil der Projekte entweder gar nicht abgeschlossen werden oder aber das dafür zugrunde gelegte Ziel nicht erreichen. Wenn man diese Zahl auch nur für einigermaßen realistisch hält, muss man sich fragen, ob Projektmanagement überhaupt Sinn macht. Wer würde schon im Alltag jemanden mit einer Aufgabe betrauen, wenn er damit rechnen müsste, dass die Wahrscheinlichkeit eines teilweisen oder kompletten Misserfolgs dermaßen erheblich ist?
Nun könnte man einfach davon ausgehen, dass Projektleiter oder deren eingesetzte Methoden und Frameworks womöglich nicht allzu viel taugen. Man kann zwar davon ausgehen, dass nicht alle Projektleiter gleich gut ausgebildet und gleich erfahren sind, aber eine dermaßen große Zahl von “Versagern” ist statistisch eher unwahrscheinlich. Es macht also Sinn, nach anderen Gründen zu suchen.
Aus meiner Erfahrung existieren viele Gründe für das Versagen von Projekten. Eines ist dabei allerdings immer wieder zu beachten: Projekte werden nicht fokussiert umgesetzt und in vielen Fällen von Menschen neben ihrem Tagesgeschäft abgearbeitet. In vielen Organisationen kann jeder, der über etwas Geld bestimmen kann, unabgestimmt ein Projekt lostreten, ohne dass dabei sichergestellt wird, dass das Projekt im Gesamtkontext der Organisation und ihrer Ziele Sinn macht. Ressourcen werden aus den normalen Teams abkommandiert und sollen die Projektarbeit nebenher machen. Dabei wird Verantwortung gern an einen Projektleiter abgeschoben.
In manchen Organisationen herrscht hier eine wirkliche Vogel-Strauß-Politik. Etliche Kollegen, die als externe Projektleiter für solche Projekte “eingekauft” werden, berichten mir von unterschiedlichsten Projekten, bei denen sie regelmäßig an ihren Lenkungskreis oder ein Programm Office Statusberichte senden sollen. Dabei ist allerdings jedem im Unternehmen klar: Wenn du “grün” meldest, ist alles gut; wenn du “gelb” oder gar “rot” meldest – selbst wenn du eine klare Strategie zum Beheben des Missstandes lieferst – dann musst du dir einen neuen Auftraggeber suchen. Resultat: Melde “grün”, bis auch der Dümmste das Problem nicht mehr ignorieren kann, und suche dir parallel dazu ein neues Projekt. Die Folge ist klar: Projekte, die nicht oder nur mit erheblichem Mehraufwand abgeschlossen werden können.
Kurz: Projektmanagement bietet eine große Herausforderung für den Auftraggeber und seine Organisation, die Projektsteuerung und die Menschen, die die Liefergegenstände realisieren. Führungsprobleme in Organisationen manifestieren sich hier sehr, aber auch die Nachteile von Teams, welche sich nicht mit dem Projekt und seinen Zielen identifizieren, weil sie nicht “mit auf die Reise genommen werden”.
Dieses Buch wird sich nicht auf diese Themen fokussieren. Ich möchte sie aber nicht einfach verschweigen, weil ich sehe, von welch grundlegender Bedeutung sie für den Erfolg von Projekten sind.
Vielmehr möchte ich mich mit einer strukturellen Herausforderung von Projekten auseinandersetzen. Viele Organisationen setzen zunehmend auf agile Frameworks und Methoden. Insbesondere Scrum erfährt einen laufenden Zuwachs von Organisationen, welche dieses Framework einsetzen. Dabei kommt es allerdings zu vielen Missverständnissen, weil viele Scrum fälschlicherweise für ein agiles Projektmanagement- Framework halten. Das ist insbesondere deshalb so beeindruckend, weil es eine zentrale Aussage von Scrum gibt, welche lautet: “Es gibt keinen Projektmanager.”
Wer sich “Scrum ins Haus holt”, kann damit unheimlich viel Nutzen an Produktivität, Qualität, Agilität und Mitarbeitermotivation erzielen, wenn er es richtig einführt und Scrum nicht nur als Werkzeugkoffer sieht, sondern versteht, dass es auf einer bestimmten Vorstellung von Werten und Mindset basiert. Nur dann, wenn diese Vorstellungen – über das Scrum-Team hinaus – gelebt werden, kann Scrum seinen vollen Nutzen entfalten.
Scrum ist aber in keinem Fall eine Methode oder ein Framework zur Projektsteuerung und zum Projektcontrolling etc. Wenn das Anwender erkennen, versuchen sie diese (vermeintlichen) Nachteile zu kompensieren, indem sie Scrum mit bestehenden Projektmanagement-Methoden kombinieren. Das ist in den meisten Fällen weniger eine “Win-win”- sondern vielmehr eine “Lose-lose”-Kombination, weil beide Beteiligten zentrale Aufgaben und Erfolgsfaktoren aufgeben oder anpassen müssen.
Genau hier setzt dieses Buch an. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, ob das so sein muss oder ob es ggf. eine Alternative gibt, welche hier eine echte “Win-win”-Beziehung realisiert und dadurch sozusagen das Beste aus Projektsteuerung und agiler Entwicklung vereint.
Ich heiße Sie auf der gemeinsamen Reise willkommen
Der Autor
Taylorismus
Der Begriff “Taylorismus” wird heute, speziell im Kontext von agil arbeitenden Firmen, oft sehr negativ verwendet. Frederick Winslow Taylor selbst würde im Zusammenhang mit seiner Forschung wohl am ehesten von Prozesssteuerung („task management“) sprechen. Die heute oft im Zusammenhang mit seinem Namen verwendeten Begriffe “Scientific Management” und “Taylor Management” lehnte er ab.
