Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation E-Book

Dorothea Faller

• Herausgeber: Wolfgang Metzner Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 240

Beschreibung

Mediatoren, Führungskräfte in Unternehmen, HR-Verantwortliche, Betriebsräte, Coaches und Berater erhalten von unseren langjährig erprobten Praktikerautoren, den Mediationsausbildern und Dozenten Doris und Kurt Faller, wertvolle Unterstützung: Wie können betriebsinterne Verantwortliche und externe Mediatoren bei der Konfliktbearbeitung optimal zusammenarbeiten? Wie können Kommunikationsstrukturen im Konfliktfall verbessert werden? Ausgehend von den transparente Gestaltungen des Settings über die Integration von Feedbackschleifen für die organisationsinterne Konfliktauswertungen und die Techniken der systemischen Konfliktbearbeitung im Unternehmen bis hin zum Entwurf für die Implementierung eines Konfliktmanagementsystems – ein Praxishandbuch zur sofortigen Umsetzung einer strukturierten Konfliktbearbeitung.

Leseprobe

Dorothea Faller, Kurt Faller

Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation

Strategien und Methoden für eine bessere Kommunikation

Praxishandbuch

© Wolfgang Metzner Verlag, Frankfurt am Main 2014 Abbildungen und Grafiken © Kurt Faller (falls nicht anders angegeben) Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Freigrenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Redaktion Jürgen Heim, Berlin

Gestaltungskonzept Farnschläder & Mahlstedt, HamburgUmschlagabbildung, Grafiken Mediation und Gruppen mediation Elisabeth Trubel, RheineeISBN 978-3-943951-74-5

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Inhalt

Einleitung

Kapitel 1. Unternehmenswandel und Mediation

1.1 Veränderte Rahmenbedingungen für Unternehmen

1.2 Umgang mit Problemen und Konflikten

1.3 Neue Kompetenzen

1.4 Drei Felder der Wirtschaftsmediation

1.5 Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation als Beratungsdisziplin

1.6 Das Konzept der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation

1.7 Fallbeispiel »Unerwartete Wendung«

Kapitel 2. Grundlagen der systemischen Wirtschaftsmediation

2.1 Mediation und Organisationsentwicklung

2.1.1 Der Aufbau einer helfenden Beziehung

2.1.2 Triadisches Verstehen und Handeln

2.1.3 Die Gruppe lesen – Systemische Betrachtung von Gruppen

2.1.4 Entwicklung von Gruppen

2.1.5 Verstrickte und losgelöste Systeme

2.1.6 Die Beziehungen im Organigramm

2.1.7 Mit der Komplexität des Systems umgehen

2.2 Konflikte in Organisationen

2.2.1 Sozialer Konflikt

2.2.2 Konfliktarten in Organisationen

2.2.3 Konfliktursachen in Organisationen

2.2.4 Die Triade der systemischen Konfliktbearbeitung in Organisationen

2.2.5 Beachtung der Organisationskultur

2.2.6 Analyse der Organisationskultur nach E. Schein

2.2.7 Konfliktkulturen

2.3 Mediation im Kontext – Grundsätze und Prinzipien der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung

2.3.1 Grundsätze der Mediation

2.3.2 Prinzipien der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung

2.3.3 Die Phasen der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung

Kapitel 3. Die Vorphase der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung (Pre-Mediation)

3.1 Kooperative Auftragsgestaltung

3.1.1 Die Experten-Falle

3.1.2 Systemische Auftragsgestaltung

3.1.3 Äußerer und innerer Auftrag – die Auftragsebenen

3.1.4 Die Anfrage

3.1.5 Schritte der Auftragsgestaltung

3.1.6 Frage-Raster zur Klärung des Äußeren Auftrags

3.1.7 Einzelgespräche mit den Konfliktbeteiligten

3.1.8 Interviewleitfaden

3.2 Die Gestaltung des Settings der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung

3.2.1 Der Beispielfall Kundenbank

3.2.2 Die Erarbeitung des Mediationsplans

3.2.3 Die systemische Einordnung

3.2.4 Die Definition des Konflikts

3.2.5 Die Eskalation des Konflikts

3.2.6 Die Entscheidung über die Bearbeitungsrichtung

3.2.7 Die Auswahl der Techniken

3.2.8 Das Design der Konfliktbearbeitung

3.2.9 Leitfragen

3.2.10 Der Mediationsplan

3.3 Die Vertragsgestaltung

3.3.1 Die interne Mediationsvereinbarung

3.3.2 Der Mediationsvertrag

Kapitel 4. Verfahren und Techniken der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung – Arbeit mit Einzelnen

4.1 Technik Nr. 1: Konfliktberatung

4.1.1 Grundlagen

4.1.2 Formen der Anwendung

4.1.3 Ablauf: Die 7 Schritte der Konfliktberatung

4.2 Technik Nr. 2: Systemisches Coaching

4.2.1 Grundlagen

4.2.2 Das MEDIUS-Modell des systemischen Coaching

4.2.3 Konfliktcoaching

4.2.4 Rollencoaching

4.2.5 Entscheidungscoaching

4.2.6 Perspektivencoaching

Kapitel 5. Verfahren und Techniken der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung – Arbeit mit zwei Parteien

5.1 Technik Nr. 3: Das klassische Setting der Mediation

5.1.1 Phasen der Mediation

5.1.2 Einzelgespräche im Vorfeld

5.1.3 Phase I: Einleitung

5.1.4 Phase II: Sichtweisen – Die Bedeutung der Agenda

5.1.5 Phase III: Konflikterhellung – Interessen

5.1.6 Phase IV: Problemlösung

5.1.7 Phase V: Vereinbarung

5.1.8 Das Klärungsgespräch

5.2 Technik Nr. 4: Die Shuttle-Mediation

5.2.1 Grundlagen

5.2.2 Schritte

5.3 Technik Nr. 5: Verhandeln in der Mediation

5.3.1 Grundlagen

5.3.2 Formen der Anwendung

5.3.3 Schritte

Kapitel 6. Verfahren und Techniken der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung – Arbeit mit Gruppen

6.1 Technik Nr. 6: Teamkonfliktmoderation

6.1.1 Ausgangssituation

6.1.2 Grundlagen

6.1.3 Formen der Anwendung

6.1.4 Schritte

6.2 Technik Nr. 7: Gruppenmediation

6.2.1 Ausgangssituation

6.2.2 Grundlagen

6.2.3 Formen der Anwendung

6.2.4 Schritte. Ablauf der Gruppen-Mediation: Ein Prozess in 12 Schritten

6.3 Technik Nr. 8: Verhandeln zwischen Gruppen

6.3.1 Ausgangssituation

6.3.2 Grundlagen

6.3.3 Formen der Anwendung

6.3.4 Schritte

6.4 Technik Nr. 9: Großgruppenmediation

6.4.3 Formen der Anwendung

Kapitel 7. Verfahren und Techniken der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung – Verankerte Techniken

7.1 Technik Nr. 10: Mediative Beratung

7.1.1 Ausgangssituation

7.1.2 Anwendungsfelder

7.1.3 Schritte

7.1.4 Weitere Möglichkeiten der Anwendung

7.2 Technik Nr. 11: Transferorientierte Teamentwicklung

7.2.1 »Upstream-Effects« und Achtsamkeit

7.2.2 Schritte

7.3 Technik Nr. 12: Strukturierter Klärungsdialog – Vermitteln zwischen Hierarchieebenen

7.3.1 Vertikale und Horizontale Mediation

7.3.2 Schritte

Kapitel 8. Die Konsolidierungsphase der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung

8.1 Die Rückmeldung

8.2 Das Feedback in die Organisation

8.3 Das Follow-up-Gespräch

Ausblick

Literaturverzeichnis

Index

Einleitung

Konflikte im beruflichen Alltag sind normal. Unterschiedliche Interessen, Missverständnisse, ungeklärte Rollen und Schnittstellen sowie ungewohnte Anforderungen führen zu konflikthaften Situationen, die den Arbeitsprozess belasten. Daraus entstehen oft hohe Konfliktkosten und Belastungen für das Arbeitsklima.

• »10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für die Konfliktbearbeitung verwandt« und

• »30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.«

lauten die Ergebnisse der Konfliktkostenstudie der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft aus dem Jahre 2009. (KPMG AG 2009:20)

Das Entstehen von Konflikten können wir meist nicht beeinflussen. Sehr wohl aber, wie wir Konflikte erkennen und sie bearbeiten.

»Nicht der Konflikt ist das Problem,sondern die Art und Weise, wie wir damit umgehen.«

Die Mediation bietet neue Chancen für Unternehmen und Organisationen, ihre Fähigkeiten zur Problemlösung weiterzuentwickeln. Die innerbetriebliche Wirtschaftsmediation stärkt die Konfliktfähigkeit der Beschäftigten und die Konfliktregelungskompetenz der Führungskräfte, Personalverantwortlichen und Betriebsräte. Sie schafft Grundlagen für die Konfliktfestigkeit einer Organisation.

Die Konfliktbearbeitung in Unternehmen ist ein sensibles Feld. Sie hat Einfluss auf Strukturen und Abläufe, berührt Verantwortlichkeiten und Machtpositionen. Führungskräfte wollen und können die Verantwortung für diese Prozesse nicht aus der Hand geben.

Das in diesem Buch vorgelegte Konzept der Wirtschaftsmediation betrachtet die innerbetriebliche Konfliktbearbeitung als eine Gemeinschaftsleistung von internen Verantwortlichen und externen Mediatoren. Grundlage ist eine Kooperation, die den internen Verantwortlichen die Kontrolle über den Prozess der Konfliktbearbeitung sichert. Zugleich ermöglicht sie den externen Mediatoren, eine »helfende Haltung« gegenüber Personen und Unternehmen einzunehmen.

Effektive Konfliktbearbeitung ist ein Aushandlungsprozess in der Triade:

Abb. 1 Triade der Konfliktbearbeitung

Jede dieser drei Gruppen hat eine bestimmte Rolle in der

• Planung,

• Durchführung und

• Auswertung

der Konfliktbearbeitung.

Ein Bearbeitungsprozess auf Augenhöhe ist dann möglich, wenn es ein gemeinsames Verständnis der Mediation, der möglichen Verfahrensweisen und anzuwendenden Techniken gibt. Die Autoren bieten auf dem Hintergrund langjähriger Erfahrungen in Praxis und Lehre einen Entwurf für ein derart gemeinsames Verständnis.

Mit diesem Buch wenden sich die Autoren vor allem

• an Führungskräfte in Unternehmen, die Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich konstruktiv und nachhaltig klären wollen,

• an Personalverantwortliche, die den Rahmen der bisherigen Konfliktregelung erweitern wollen,

• an Betriebs- und Personalräte, die ihre Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Bewältigung von Konflikten begleiten wollen,

• an freiberufliche Mediatoren, die ihre Dienstleistung im Bereich der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung anbieten wollen, und

• Studierende und beruflich an Wirtschafts- und Managementfragen Interessierte, die neue Strategien und Methoden der Konfliktlösung kennenlernen wollen.

Im Kapitel 1 werden die veränderten Rahmenbedingungen für Unternehmen und die Notwendigkeit neuer Handlungsformen und Kompetenzen beschrieben.

Im Kapitel 2 geht es darum, ein gemeinsames Verständnis der Grundlagen und Verfahren der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung zu schaffen, um gut zusammenarbeiten zu können.

Im Kapitel 3 werden an konkreten Beispielen die Arbeiten der Vorphase der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung –

• eine kooperative Auftragsgestaltung,

• eine transparente Erarbeitung des Settings der Konfliktregelung und

• eine verbindliche Vertragsgestaltung – dargestellt.

Im Kapitel 4 bis 7 werden verschiedene Herangehensweisen und Techniken beschrieben, die für die Bearbeitung unterschiedlicher innerbetrieblicher Konfliktlagen sinnvoll sind. Dies wird an konkreten Falldarstellungen und Beispielen verdeutlicht.

Im Kapitel 8 werden Hinweise für Konfliktmanagement und Führung gegeben, um die Ergebnisse der Konfliktbearbeitung in Struktur und Abläufen zu verankern.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text die männliche Form benutzt und von der Führungskraft, der Konfliktanlaufstelle, dem Mediator usw. gesprochen. Selbstverständlich sind hier alle weiblichen Rollenträgerinnen eingeschlossen.

Kapitel 1. Unternehmenswandel und Mediation

Mit der Wirtschaftsmediation etabliert sich in den letzten Jahren ein weiteres Beratungsangebot für Unternehmen und Organisationen für den sensiblen Bereich der Konfliktregelung. Das hängt vor allem damit zusammen, dass in Zeiten hoher Unsicherheit und Komplexität die Konflikte und damit auch die Konfliktkosten zunehmen. Führungskräfte in Unternehmen stehen vor dem Problem, dass für viele wichtige Entscheidungen nicht klar ist, was »richtig« oder »falsch« ist.

Der Soziologe Ulrich Beck hat dies folgendermaßen ausgedrückt:

»Im Übergang zu einer anderen, reflexiven Moderne stehen die Institutionen ... vor der Herausforderung, eine neue Handlungs- und Entscheidungslogik zu entwickeln, die nicht mehr dem Prinzip des ›Entweder-Oder‹, sondern dem Prinzip des ›Sowohl-als-Auch‹ folgt. Entscheidungen bedürfen neuer Begründungen und Verfahren.«

(Beck 2004:16)

In dieser Situation haben viele bisher übliche Formen der Konfliktregelung an Wirksamkeit verloren. Gerichtliche Klärungen sind oft zu langwierig und kostenintensiv. Mediationsverfahren bieten neue Alternativen zur Konfliktbearbeitung. Am 28. 06. 2012 verabschiedete der Bundestag das »Gesetz zur Förderung der Mediation und anderer Formen der außergerichtlichen Konfliktbeilegung«. Das Mediationsgesetz hat die Standards und rechtlichen Rahmenbedingungen für die weitere Anwendung der Wirtschaftsmediation in Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen im Bereich sozialer Dienstleistungen geschaffen.

1.1 Veränderte Rahmenbedingungen für Unternehmen

»Zeiten des Übergangs sind Zeiten der Mediation« schreibt der Schweizer Mediator Joseph Duss-von Werth in seiner Darstellung der Geschichte der Mediation in Europa. (Duss-von Werth 2005: 31) Unternehmen, Verwaltungen und Institutionen der sozialen Dienstleistungen befinden sich in einem »Übergang« und einem ständigen Wandel. Die zunehmende Globalisierung, die gestiegenen Anforderungen auf Umweltverträglichkeit und nachhaltiges Wirtschaften, die internetbasierte Kommunikation mit all ihren Chancen und Risiken, die Turbulenzen an den Kapitalmärkten und die Überschuldung der Staatshaushalte sind Entwicklungen, auf die Unternehmen ständig reagieren müssen.

VUCA heißt das Kürzel, das zunehmend Eingang in Strategiedebatten in Unternehmen findet. (Schumacher 2013: 180) Die einzelnen Buchstaben stehen für

Mit den Begriffen Flüchtigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Vieldeutigkeit sind die Herausforderungen für Unternehmen gut umschrieben.

»Es ist heute praktisch nichts mehr so, wie es einmal war – und wenn es etwas gibt, das sich verlässlich vorhersagen lässt, dann dies: Es wird nie mehr so sein, wie es einmal war. Für viele Menschen aber – nicht nur in der Wirtschaft – hat sich die Veränderung zu schnell vollzogen. Manager und Führungskräfte sind plötzlich und zum Teil unerwartet vor ganz neue Aufgaben gestellt und diese Aufgaben erfordern zum Teil völlig neue Kenntnisse und Fähigkeiten« fassen Doppler/Lauterburg in ihrem Buch »Change Management« die Situation zusammen. (Doppler/Lauterburg 2002:36)

1.2 Umgang mit Problemen und Konflikten

Längerfristig betrachtet wissen wir, dass Übergänge zu etwas Neuem führen und viele Chancen enthalten. In den Zeiten des Übergangs aber stehen die Probleme und Risiken im Vordergrund. Unsicherheit und Komplexität im Umfeld der Unternehmen bestimmen auch das Verhalten ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter. Der steigende Arbeitsdruck und die ständigen Veränderungen in Strukturen und Abläufen schüren Ängste und führen zu Konflikten zwischen Mitarbeitern, Mitarbeitern und Führungskräften sowie in Teams und Arbeitsgruppen. Es kommt zu Verzögerungen in den Arbeitsabläufen, Verschlechterungen in den Arbeitsbeziehungen, Krankheiten und zusätzlichen Ausfällen. Die daraus resultierenden Konfliktkosten führen in vielen Unternehmen zu einer erheblichen Wertvernichtung.

Nach der Konfliktkostenstudie der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft belasten Fehlzeiten, Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen und Krankheitskosten wegen innerbetrieblicher Konflikte die Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro. Gleichzeitig führt die Zunahme von Konflikten am Arbeitsplatz zu einer Überlastung der Führungskräfte. »30–50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.« stellt die KPMG-Studie fest. (KPMG 2009: 20) In vielen Fällen wird dieses Dilemma noch dadurch verstärkt, dass für jedes Problem zusätzliche Betriebsanweisungen und Regelwerke entwickelt werden. Diese Tendenz zur Überregulierung bringt selten mehr Sicherheit, sondern führt oftmals zu neuen Problemen und Belastungen. Die zunehmende Formalisierung und juristische Absicherung der Kommunikation am Arbeitsplatz stellen auch klassische Konfliktanlaufstellen im Betrieb vor neue Probleme. Die späte Erfassung von Konflikten und formalisierte Verfahren behindert zunehmend eine flexible Lösungssuche.

1.3 Neue Kompetenzen

Immer deutlicher zeichnet sich ab, dass die Problemlösungsfähigkeit von Unternehmen der entscheidende Faktor für ihr Überleben im Markt und für die Sicherheit der Arbeitsplätze ist. Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen ein höheres Maß an sozialer Kompetenz, um sich in unsicheren Zeiten und unübersichtlichen Situationen orientieren zu können. Dies gilt besonders für Führungskräfte.

Peter F. Drucker, einer der Begründer der Organisationsentwicklung, sagte dazu:

»Sie müssen lernen, mit Situationen zurechtzukommen, in denen sie nichts befehlen können, in denen sie selbst weder kontrolliert werden noch Kontrolle ausüben können. Das ist die elementare Veränderung. Wo es ehedem um eine Kombination von Rang und Macht ging, wird es in Zukunft Verhältnisse wechselseitiger Übereinkunft und Verantwortung geben.« (Zitiert nach Doppler/Lauterburg 2000: 73/74)

Oder anders ausgedrückt: Um die Zukunft der Organisation zu sichern, brauchen wir auf allen Hierarchieebenen eines Unternehmens mehr soziale Kompetenz. Die sogenannten weichen Faktoren –

• persönliche Haltung,

• Kommunikation,

• Verhandlungs- und Vermittlungskompetenz,

• Feedback –

werden zunehmend die wirklich harten Faktoren. Klaus Doppler spricht weiter von der

• Prozesskompetenz, als der »Fähigkeit, Informationsprozesse, Entscheidungsvorgänge und Arbeitsschritte sorgfältig auf das Aufnahmevermögen und die Lernkurve von Menschen und Gruppen abzustimmen.« und von der sog.

• Chaos-Kompetenz, als der »Fähigkeit, in akuten Konflikt- und Krisensituationen, wenn alles drunter und drüber geht, ruhig Blut zu bewahren und handlungsfähig zu bleiben ... gut zuzuhören und auf Menschen einzugehen ... und mit Urvertrauen in die Selbststeuerungsfähigkeit von Menschen und Gruppen ... dem intuitiven Wissen, dass die«chaotische»Situation nicht ein sinn- und willenloses Durcheinander darstellt, sondern lediglich einen Grad der Komplexität aufweist, der sich im Moment unserer Bewältigung entzieht.«(Doppler/Lauterburg 2002: 72)

Der US-Amerikaner Karl E. Weick verstärkt diese Forderung nach neuen Kompetenzen in seinem Konzept eines »achtsamen Managements«. Im Zentrum steht dabei die Forderung nach einer hohen Sensibilität für Abläufe und Beziehungen. Denn ob und welche Informationen unten an der Basis gehört und nach oben an die Managementebene gegeben werden, hängt vor allem von der Qualität der Beziehungen ab. »Wenn Manager nicht untersuchen wollen, was zwischen den Menschen in ihren Unternehmen vor sich geht, werden sie nie verstehen, was in diesen Menschen vorgeht.«(Weick/Sutcliffe 2007:26)

Eine wertschätzende Kommunikation und Vertrauen in interessensorientierte Verfahren – all diese Kompetenzen können Mitarbeiter und Führungskräfte in Organisationen durch die Beschäftigung mit Mediation erlernen und vertiefen.

Diese Ansätze repräsentieren ein neues Denken zu den Themen Management, Führung und Veränderungsprozesse, das getragen ist von einer gewissen Demut, von Respekt vor der Komplexität und Unwägbarkeit gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Prozesse und von der Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern und Kunden. Diese reflektierte, auf Nachhaltigkeit bedachte Herangehensweise ist sehr gut mit den Haltungen und Arbeitsweisen der Wirtschaftsmediation zu verbinden.

1.4 Drei Felder der Wirtschaftsmediation

Mediation ist – wie das Mediationsgesetz definiert – »ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben.«

Mit der Verabschiedung des Mediationsgesetzes im Deutschen Bundestag am 28. 06. 2012 wurde die 25-jährige Pionier- und Entwicklungsphase der Mediation in Deutschland abgeschlossen und Mediation als anerkannte Beratungsdisziplin etabliert.

Die Wurzeln der Mediation reichen allerdings viel weiter zurück. Der Grundsatz, dass in sozialen Gemeinschaften eine dritte Person die Konfliktparteien unterstützen kann, ist in allen Kulturen zu finden und in den alten Stammeskulturen in Afrika, Asien und Lateinamerika fest verankert. Auch in der europäischen Geschichte hat die Mediation eine bedeutsame Rolle gespielt. So wurde am 26. Oktober 1648 in Münster der Westfälische Frieden geschlossen, der den verheerenden Dreißigjährigen Krieg beendete. In der Präambel des Friedensvertrages heißt es, der Friede sei möglich geworden

»durch die Intervention und das Werk des berühmten und ausgezeichneten Legaten und Senators aus Venedig, des Herrn und Ritters Aloyisius Contarini, der den Auftrag des Mediators unabhängig von den Begehrlichkeiten der Parteien während beinahe fünf Jahren unverdrossen erfüllt hat.« (Duss-von Werdt 2005: 33)

Die heutige Form der Mediation entwickelte sich in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA. In den 80er Jahren wurden diese Erfahrungen auch in Europa aufgenommen. In den 90er Jahren entstanden Fachverbände und systematische Ausbildungen für Mediatorinnen und Mediatoren. Im Jahre 2003 hat Österreich als eines der ersten europäischen Länder ein Zivilmediationsgesetz verabschiedet. 2008 verpflichtete eine EU-Richtlinie alle Mitgliedsländer der EU, die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Mediation zu schaffen.

Damit wurde der allgemeine Rahmen für die Anwendung von Mediationsverfahren in unterschiedlichen Arbeitsfeldern geschaffen. Es entwickelten sich beispielsweise spezielle Arbeitsformen in der Familienmediation, der gerichtsnahen Mediation, der Schulmediation, der Mediation im öffentlichen Bereich und der Wirtschaftsmediation. Innerhalb des allgemeinen, gesetzlichen Rahmens werden die konkreten Formen der Mediation durch den Kontext der jeweiligen Anwendungsbereiche bestimmt. In der Wirtschaftsmediation bestimmt sich der Kontext aus dem wirtschaftlichen Handeln sowie aus der Unternehmenskultur, den Strukturen und Abläufen in den Organisationen.

In den letzten Jahren haben sich drei Arbeitsfelder in der Wirtschaftsmediation zu eigenständigen Beratungsangeboten entwickelt.

1. Die Wirtschaftsmediation als Alternative zu Gerichts- und Schlichtungsverfahren bei Vertragsverletzungen, Verhandlungen bei Kauf, Verkauf und Übernahmen von Unternehmen. Diese Form der Mediation zwischen Unternehmen (B2B-Business to Business) ist eng verbunden mit juristischen Fragen und Überlegungen zur Vertragsgestaltung. Auch Rechtschutzversicherungen bieten zunehmend mediative Formen der Schadensregulierung an. In diesen Bereichen sind vor allem MediatorInnen mit juristischen Kompetenzen gefragt.

2. Ganz andere Schwerpunkte setzt die Wirtschaftsmediation in der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung. Hier geht es um Konflikte am Arbeitsplatz, im Team, um Fragen der Führung und um Probleme in Veränderungsprozessen. Im Vordergrund stehen Fragen der Unternehmenskultur, der Organisationsstruktur, der betrieblichen Abläufe und des Managements. Für den Wirtschaftsmediator im innerbetrieblichen Bereich sind daher Kenntnisse in Organisationswissenschaften, Managementkonzepten und Gruppendynamik sinnvoll. Auf dieses Arbeitsfeld der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation konzentriert sich die vorliegende Arbeit.

3. Als eine Weiterentwicklung der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation hat sich inzwischen Systemdesign als ein eigenständiges Arbeitsfeld etabliert. Unter Systemdesign ist die Entwicklung von innerbetrieblichen Konfliktmanagementsystemen in Theorie und Praxis zu verstehen. Grundlage dieses Arbeitsfeldes ist die enge Verbindung von Mediation und Organisationsentwicklung.

1.5 Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation als Beratungsdisziplin

Die innerbetriebliche Wirtschaftsmediation hat sich als eigenständiges Beratungsangebot für Unternehmen und Organisationen etabliert. Allerdings zeigt die Praxis, dass eine Verankerung im Markt erst in Ansätzen zu erkennen ist.

Untersuchungen zur Anwendung der Wirtschaftsmediation (z.B. Price Waterhouse Coopers und Europa-Universität Viadrina: 2005) zeigen, dass trotz positiver und interessierter Diskussionen noch relativ wenige Mediationen in Unternehmen stattfinden. Dies hat unterschiedliche Gründe: So gibt es seit den 70er/80er Jahren des letzten Jahrhunderts unterschiedliche Beratungsangebote, die Unternehmen zur Bewältigung schwieriger Situationen oder Konflikte in Anspruch nehmen können.

Da sind auf der einen Seite die Experten-Berater der großen Beratungsfirmen, die umfangreiche Konzepte und Anleitungen zur Problemlösung des Kunden anbieten. Dies ist für den Kunden zunächst attraktiv, nimmt ihm aber auch die Kontrolle und Steuerung über Prozesse und oft die Möglichkeiten zur eigenen Gestaltung. Außerdem zeigt sich, dass viele der Konzepte, die eine innere Struktur der Unternehmen gravierend verändern, nicht den gewünschten Erfolg bringen, weil sie nicht gemeinsam mit den intern Zuständigen entlang der bestehenden Strukturen und Verfahren entwickelt wurden.

Den Ansatz, Probleme mit den Betroffenen so anzugehen, dass sie in einem Prozess selbst Lösungen entwickeln, setzen die sogenannten Prozessberater um. Ausgehend von den Ideen der amerikanischen Organisationsberater Peter Drucker, Edgar Schein, den Erfahrungen der Gruppendynamik und der systemischen Therapie entwickelte sich seit den 80er Jahren die systemische Organisationsberatung als Prozessberatung. In den Arbeiten von Peter Senge, Otto Scharmer, Rudi Wimmer, Klaus Doppler, Roswitha Königswieser, Fritz Glasl u. a. wurden viele Ideen, Konzepte, Verfahrensweisen und Instrumente entwickelt, um Unternehmen darin zu unterstützen, schwierige Situationen zu bewältigen und Konflikte zu lösen.

Wirtschaftsmediation als professionelle Beratungsdisziplin kann und muss an diese Konzepte anknüpfen, um als sinnvolles Angebot für Unternehmen wahrgenommen zu werden. Dies ist auch gut möglich, da der Gedanke der Mediation – als dritte Partei die Konfliktparteien zu unterstützen, selbst eine Lösung zu finden – mit der systemischen Grundhaltung dieser Organisationsberater übereinstimmt. Außerdem wurden im Feld der systemischen Organisationsberatung eine Fülle von Konzepten und konkreten Instrumenten entwickelt, die sehr hilfreich für die Mediation in Unternehmen und Organisationen sind.

Darüber hinaus ist Mediation noch zu unbekannt. Offensichtlich gibt es bei den verantwortlichen Personen in den Unternehmen noch viele Unklarheiten und Fragen über die konkreten Formen der Anwendung:

• Worin liegt der tatsächliche, längerfristige Nutzen?

• Wie können die Verantwortlichen in den Unternehmen die Kontrolle über den Prozess der Konfliktbearbeitung behalten?

• Welche Möglichkeiten der mediativen Konfliktbearbeitung gibt es?

• Wie werden die Ergebnisse für den Arbeitsprozess wirksam gemacht?

Auf diese Fragen müssen Wirtschaftsmediatorinnen und Wirtschaftsmediatoren überzeugende Antworten finden, um die innerbetriebliche Wirtschaftsmediation als eigenständige Beratungsdisziplin am Markt zu verankern.

1.6 Das Konzept der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation

Mediation ist eine dienende Disziplin. Ihr Ziel ist es, Unternehmen und Organisationen dabei zu unterstützen, Probleme zu lösen, die Kooperation in Teams und Arbeitsgruppen zu verbessern und Ergebnisse zu erzielen. Am Beginn der Etablierung der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation als eigenständige Beratungsdisziplin steht daher zunächst eine erhebliche Theorieanstrengung, um das neue Verfahrenselement der Mediation mit bestehenden Beratungsansätzen zu verbinden.

Das hier vorgestellte MEDIUS-Konzept der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation ist durch drei Schritte gekennzeichnet:

Der Schritt von der personenorientierten zur organisationsorientierten Mediation

Konflikte in Organisationen werden in der Regel als Konflikte zwischen Personen sichtbar. Im Arbeitsleben begegnen sich Personen jedoch unter besonderen Bedingungen. Grundlage ihrer Beziehung sind der Arbeitsvertrag mit dem Unternehmen und die Beschreibung ihrer Rolle im Arbeitsablauf. Beziehungen im Arbeitsleben sind geprägt von Positionen, Qualifikationen, Berufsbildern und beruflicher Sozialisation. Sie werden stark beeinflusst durch die Entwicklung und Struktur des Unternehmens und seine Position am Markt.

Konflikte in Organisationen sind immer Störungen in den Arbeitsabläufen und Arbeitsbeziehungen. Die vorgegebenen Ziele werden nicht erreicht oder es kommt zu schwerwiegenden Fehlentwicklungen, deren Auswirkungen nicht nur die betroffenen Konfliktparteien, sondern alle im Unternehmen spüren. Durch Konflikte entstehen zum Teil erhebliche Kosten: Da Arbeitsprozesse kostenmäßig definiert sind, können auch die Konfliktkosten für Störungen in den Abläufen berechnet werden. Darüber hinaus sind Konflikte im Betrieb in der Regel die Ursache für Wertvernichtungen.

Konflikte sind immer auch ein Signal für die Organisation, dass etwas nicht stimmt, nicht mehr den aktuellen Bedingungen entspricht und anders gestaltet werden muss. Konflikte in Teams offenbaren häufig Unklarheiten in den Abläufen und Mängel in der Klärung der Schnittstellen; sie sind damit wichtige Indikatoren für Veränderungen.

Der Schritt vom klassischen Setting der Mediation zur systemischen Konfliktbearbeitung in Organisationen

Um Unternehmen dabei zu unterstützen, Probleme zu lösen, die Kooperation in den Teams zu verbessern und Prozesse flüssiger zu gestalten, ist es notwendig,

• eine adäquate Grundstruktur für das Verfahren der Konfliktbearbeitung und

• unterschiedliche, variabel einsetzbare Techniken zur Verfügung zu haben.

Auf dieser Grundlage ist es dann möglich – je nach Anlass, Zahl der Teilnehmer und Entwicklungsstand des Unternehmens – unterschiedliche Settings für die konkrete Konfliktbearbeitung zu entwickeln. Dies erfolgt immer unter einer doppelten Zielsetzung:

• Auf der einen Seite die Konfliktkosten zu senken und

• auf der anderen Seite Konflikte als Potenzial für Veränderungen zu nutzen.

Der Schritt von der Konfliktbearbeitung zum Konfliktmanagement in Organisationen

Die vielfältigen Veränderungen in Unternehmen führen zu einer signifikanten Zunahme an innerbetrieblichen Auseinandersetzungen. Reibungsverluste nehmen zu, ebenso der Aufwand für Konfliktbewältigungen. So müssen Führungskräfte zunehmend Zeit für die Bearbeitung von Konflikten einsetzen.

Komplexe Konfliktlagen führen oft zu einer Überforderung der klassischen Konfliktanlaufstellen (Personalmanagement, Betriebsrat, Rechtsabteilung). Jede dieser Anlaufstellen hat ihre bewährten Herangehensweisen bei der Regelung von definierten und eindeutigen Situationen. Wenn die Dinge aber nicht so klar sind, mit der Gegenseite kooperiert und verhandelt werden muss oder die Zeit drängt, reichen die bisherigen Verfahren und Kompetenzen oft nicht aus. Notwendig ist ein verabredetes Konfliktmanagement. Damit in Organisationen eine »Konfliktfestigkeit« entsteht, sind sinnvollerweise Konfliktmanagementsysteme zu etablieren

• mit Instrumenten zur Früherkennung und Vermeidung von Konflikten,

• mit Strukturen zur möglichst niedrigschwelligen, effektiven Konfliktbearbeitung und

• mit Verfahren, in denen Informationen über die strukturellen Ursachen von Konflikten in Veränderungsprozesse umgesetzt werden können.

1.7 Fallbeispiel »Unerwartete Wendung«

Die Vorgespräche ließen nichts Gutes erahnen.

Die Abteilungsleiter in einem Metallbetrieb waren voller Verbitterung und Enttäuschung über den neuen Produktionsleiter. Man habe ja schon nichts Gutes von den Kollegen aus seinem früheren Betrieb gehört. Er sei eigenbrötlerisch, treffe einsame Entscheidungen, hänge sich an Kleinigkeiten auf, sehe überall Fehler und erlasse Anweisungen statt mit den Leuten zu reden. In den Sitzungen des Management-Teams sage er oft über lange Strecken gar nichts, um dann Entscheidungen zu treffen, die keiner nachvollziehen könne. Deshalb habe man sich bei der Geschäftsführung beschwert.

Der Produktionsleiter meinte, er konnte die Unzufriedenheit spüren, ver- stand sie aber nicht. Er habe diese Aufgabe vor einem halben Jahr übernommen und gleich erkannt, dass in diesem Betrieb wohl über längere Zeit ein gewisser Schlendrian eingerissen sei: Sicherheitsvorschriften würden zum Teil sehr großzügig ausgelegt und die Abteilungsleiter beklagten sich zwar darüber, unternahmen aber wenig. Er habe die Haltung, die Situation erst mal genauer zu betrachten und dann einzuschreiten. Aber manche Dinge müssten jetzt schon verändert werden.

Der Geschäftsführer, der den Mediator beauftragt hatte, gab zu verstehen, er habe den Produktionsleiter eingesetzt, um Ordnung in den Betrieb und mehr Konsequenz in die Führungsarbeit zu bringen. Er sei irritiert und enttäuscht, dass der Produktionsleiter in so kurzer Zeit praktisch die ganze Führungsmannschaft gegen sich aufgebracht habe. Trotz dieser Bedenken halte er die Entscheidung für den Produktionsleiter, Herrn P., für richtig. Er habe sich nun der Empfehlung des Personalchefs für eine Mediation angeschlossen und erhoffe sich eine Verbesserung des Umgangs im Führungsteam.

Er war mit dem Vorschlag des Mediators einverstanden, erst einmal ein Klärungsgespräch zwischen Herr P. und dem stellvertretenden Produktionsleiter, Herrn S. zu führen. Danach folgte ein Gespräch mit den beiden Produktionsleitern, dem Geschäftsführer und dem Personalchef zur Vorbereitung einer Klausurtagung mit dem gesamten Führungsteam. Dazu führte der Mediator mit jedem Mitglied des Führungsteams ein Vorgespräch.

Zu Beginn der zweitägigen Klausurtagung überbrachte der Personalchef die Grüße des Geschäftsführers und betonte die Notwendigkeit einer besseren Kommunikation im Führungsteam, um die ehrgeizigen Produktionsziele erreichen zu können. Danach verließ er die Sitzung und kündigte an, abends zum gemeinsamen Essen wieder zu kommen.

Die Stimmung in Führungsteam, bestehend aus dem Produktionsleiter, seinem Stellvertreter und 5 Abteilungsleitern (2 Frauen, 3 Männer) war äußerst angespannt. Der Wirtschaftsmediator erläuterte zunächst den Rahmen und den Ablauf der Klausurtagung. Er bat die Beteiligten, aus ihrer persönlichen Sicht deutlich zu sagen, was sie von den beiden Tagen erwarten. Die Äußerungen waren zurückhaltend, aber auch interessiert, da sie noch nie an einem derartigen Verfahren teilgenommen hatten.

Der Mediator stellte in einer kurzen Präsentation die Ergebnisse der Vorgespräche dar. Für das weitere Vorgehen wählte er die Technik der Teamkonfliktmoderation, verstärkt durch ein Gruppenfeedback. Er führte mit jeder Person im Beisein des Teams ein Gespräch zu den genannten Themen und bat die anderen, sich zu den Aspekten »das war neu« »dazu muss ich unbedingt etwas sagen« und »darüber könnte man verhandeln« Notizen zu machen.

Nach jedem Gespräch bat der Mediator die anderen Mitglieder des Führungsteams der Person in zwei Durchgängen Feedback zu geben. In der ersten Runde auf die Frage: »was macht Frau/Herr ... in der Arbeit besonders gut?« Dabei unterband der Mediator jegliche Ansätze zu »aber« und einschränkenden oder relativierenden Bemerkungen. In der zweiten Runde wurden nach der Frage »Was würde ich mir von Dir wünschen, um besser mit Dir zusammen arbeiten zu können?« kritische Aspekte geäußert. Dabei wurde den Beteiligten deutlich, dass sie durch die Möglichkeit, im Gespräch mit einer neutralen Person ihre Einstellung ausführlich darlegen zu können und die positiven Kommentare der Kollegen zu hören, viel offener und nachdenklicher auf kritische Aussagen reagieren konnten. Überraschend für alle waren die äußerst offen geäußerte selbstkritische Position des Produktionsleiters und die deutlich veränderte Haltung des stellvertretenden Produktionsleiters. All dies führte dazu, dass sich die Stimmung in der Gruppe zunehmend entspannte. Nachdem die wesentlichen Klärungspunkte in einer Agenda für den nächsten Tag zusammengefasst wurden, war die Erleichterung groß. Diese Veränderung in der Gruppe nahm der Personalchef beim gemeinsamen Abendessen mit Erstaunen zur Kenntnis.

Am nächsten Tag wurden die einzelnen Punkte bearbeitet und in den meisten Fällen befriedigende Lösungen gefunden. In einer ausführlichen abschließenden Reflexion äußerten die Teilnehmer ihre Freude über diese unerwartete Veränderung im Umgang miteinander und die Hoffnung, dass sich jetzt auch das Klima in ihrem Führungsteam nachhaltig verändern würde.

Nach einem einjährigen monatlichen Coaching der beiden Produktionsleiter und einer weiteren Klausurtagung wurde der Prozess erfolgreich abgeschlossen. Der Produktionsleiter wurde in seiner Rolle akzeptiert und die notwendigen Veränderungen wurden gemeinsam umgesetzt.

Diese Mediation war erfolgreich, weil die beteiligten Führungskräfte von Beginn an selbst nach Möglichkeiten gesucht hatten, den Konflikt zu klären. Sie gingen bereitwillig auf den Weg ein, den ihnen der Mediator aufzeigte. Entscheidend war, dass sich der Mediator in der Sache zurückhielt und nur auf die Moderation des Prozesses konzentrierte. Dies war für sie ein guter Rahmen und das Verfahren ermöglichte ihnen, selbst zu einer Lösung zu kommen. In diesem Unternehmen wurde in der Folge häufiger Mediation zur Regelung von innerbetrieblichen Konflikten eingesetzt.

Kapitel 2. Grundlagen der systemischen Wirtschaftsmediation

2.1 Mediation und Organisationsentwicklung

Systemische Wirtschaftsmediation ist immer Mediation im Kontext. Dies gilt für den Konflikt und die Konfliktbearbeitung. Bei einem Konflikt am Arbeitsplatz geht es nie ausschließlich um die unmittelbar betroffenen Personen und die offen angesprochenen Themen. Immer geht es auch um indirekt betroffene oder auch nur zuschauende Personen, die mit den streitenden Parteien verbunden sind, sowie um Status- und Machtfragen. Der im Beispielfall dargestellte Konflikt gewinnt seine Dynamik, weil es um die Funktion des neuen Produktionsleiters geht. Die Mitarbeitenden hatten ein klares Bild dieser Rolle, das von dem bisherigen Produktionsleiter und den bisherigen Umgangsformen in den Arbeitsgruppen geprägt war. Die ersten Interventionen des neuen Produktionsleiters verletzten dieses Bild und mobilisierten Ängste und Ablehnung. In der Mediation – hier in Form einer Teamkonfliktmoderation – konnten beide Seiten die Wünsche und Interessen der anderen Seite verstehen und den Konflikt klären. Die Mediation war aber auch deshalb erfolgreich, weil das Ergebnis die Position des neuen Produktionsleiters stärkte und wieder Ruhe in den Arbeitsprozess brachte.