Integrationsmanagement – Onboarding neuer Mitarbeiter E-Book

Daniela Lohaus

• Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 236

Beschreibung

Because of the ongoing "war for talents" and in a time where good and qualified personnel is becoming rare, the theme of integrating new employees in a company is gaining in importance. Early attachment, the efficient application of productive employees and the extensive use of innovative potential are needed to ensure that companies remain competitive. The systematic integration of new employees begins even before any contracts are signed because of the high costs of recruiting new workers. This leads to the optimization of resource input and productivity, while providing the company with long-term financial advantages.The authors Daniela Lohaus and Wolfgang Habermann assist the responsible persons in human resources departments to discover arguments they can present to management for setting up explicit integration programs. Readers get both theoretical and applied suggestions for designing such measures. In particular, this volume touches on the integration of specific groups such as foreigners or the handicapped. It includes a wealth of figures and tables to illustrate the ideas. This book closes a gap in the literature for human resources management.

Leseprobe

Daniela Lohaus/Wolfgang Habermann

Integrationsmanagement – Onboarding neuer Mitarbeiter

Vandenhoeck & Ruprecht

Mit 33 Abbildungen und 24 Tabellen.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

eISBN 978-3-647-99677-6 ISBN 978-3-647-40377-9

Umschlagabbildung: Michael D. Brown/shutterstock.com

© 2015, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen / Vandenhoeck & Ruprecht LLC, Bristol, CT, U.S.A.

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Satz: SchwabScantechnik, Göttingen

Umschlag: SchwabScantechnik, Göttingen

Inhalt

Vorwort

1 Einleitung

1.1 Bedeutung der Thematik

1.2 Kapitelvorschau

2 Integration: Begriffsklärung und Abgrenzungen

2.1 Definitionen von Integration und Sozialisation

2.2 Erläuterung verwandter Begriffe

2.3 Integration als Teil der Personalbedarfsdeckungskette und des betrieblichen Lebenszyklus

3 Ziele und Nutzen der Integration

3.1 Indikatoren für Anpassung und langfristige Ergebnisse

3.2 Monetärer Nutzen systematischer Integration

3.2.1 Der ökonomische Wert der Leistung von Mitarbeitern

3.2.2 Der ökonomische Wert von Integrationsmaßnahmen

4 Zielgruppen der Integration

5 Theoretische Grundlagen der Integration

5.1 Phasenmodell der Integration

5.2 Balance zwischen Sozialisation und Individuation

5.3 Integration und Psychologischer Vertrag

5.4 Person-Organisation-Fit

6 Studienergebnisse

6.1 Unternehmensvergleiche

6.2 Einfluss des Verhaltens von Vorgesetzten und Kollegen

6.3 Einfluss von Merkmalen und Verhaltensweisen der neuen Mitarbeiter

6.4 Erkenntnisse zur Gestaltung von Integrationsmaßnahmen

7 Integrationsmaßnahmen

7.1 Prinzipien

7.2 Integrationsvorbereitung für spezielle Mitarbeitergruppen

7.2.1 Auswahl der Mitarbeitergruppen

7.2.2 Vorbereitung der Integration behinderter Menschen

7.2.3 Vorbereitung der Integration ausländischer Arbeitskräfte

7.2.4 Vorbereitung der Integration von Auszubildenden

7.3 Programme

7.3.1 Betrachtung auf der Zeitschiene

7.3.2 Maßnahmen vor Eintritt in die Organisation

7.3.3 Maßnahmen bei Arbeitsbeginn

7.3.4 Maßnahmen nach Tätigkeitsaufnahme

7.4 Evaluation von Integrationsmaßnahmen

7.4.1 Theoretische Grundlagen

7.4.2 Systematische Evaluierung

8 Praxisbeispiele

8.1 Auswahl

8.2 COM Software GmbH

8.3 Sparkasse Bensheim

8.4 Infraserv GmbH & Co. Höchst KG

9 Literatur

Vorwort

Dass neue Mitarbeiter eine gewisse Zeit brauchen, bis sie sich in eine Organisation eingefunden und dort eingearbeitet haben, war schon immer so, ist so und wird aller Voraussicht nach auch so bleiben. Dass es neue Mitarbeiter im neuen Job nicht immer so treffen, wie sie es erwartet haben, ist ebenso selbstverständlich, wie es – freilich seltener – vorkommt, dass man sich bald wieder trennt. Selbstverständlich haben auch alle Arbeitgeber eine Abteilung oder wenigstens eine Person, die sich – in den meisten Fällen unter anderem – auch darum kümmert, dass neu Eingestellte nicht gleich am ersten Tag ihre Entscheidung bereuen und ihrem Arbeitsvertragspartner den Rücken kehren. Die allermeisten damit Beauftragten wissen auch aufgrund ihrer Ausbildung oder ihrer Erfahrung, worauf es dabei ankommt.

Wenn sie Zweifel haben oder sich für einen diesbezüglichen besonderen Aspekt interessieren, können sie auf eine fast unüberschaubare Menge an Büchern zum Personalmanagement und – mit gewöhnlich mehr Suchaufwand – auf entsprechende Aufsätze in Fachzeitschriften zurückgreifen. Unter den gängigen Monografien gibt es aber unseres Wissens nach keine, die sich allein und dann ausführlich der Thematik der Integration neuer Mitarbeiter in eine Organisation widmet. Natürlich kann sich der Interessierte vieles aus verschiedenen Lehrbüchern zusammensuchen, aber er muss dafür viel Zeit einkalkulieren und wird unsicher bleiben, ob er nicht etwas übersehen hat. Mit diesem Buch wollten wir das in unseren Augen Wichtigste und zurzeit Aktuellste zur beruflichen Integrationsproblematik zusammentragen und Personalverantwortlichen damit ein bequemes Übersichtswerk zur Verfügung stellen. Wer aus wissenschaftlichem Interesse noch intensiver an einzelnen Forschungsergebnissen interessiert ist, findet in der Literaturliste eine große Zahl von in diesem Buch verarbeiteten – vor allem – jüngeren Studien, die ihm auch zu vielen methodischen Aspekten detailliert Auskunft geben.

Studierende der Betriebswirtschaftslehre und der Psychologie mit dem Schwerpunkt Personal und Studierende der Wirtschaftspsychologie, die sich für einen späteren Einsatz im Human Resource Management interessieren, finden in ihm eine wertvolle Grundlage für Kompetenz auf einem immer wichtiger werdenden Feld professioneller Personalarbeit. Uns bleibt zu hoffen, dass nicht erst leidvolle berufliche Erfahrung zu diesem Buch greifen lässt, sondern kluge Voraussicht.

Lautertal, September 2014   Wolfgang Habermann und Daniela Lohaus

1 Einleitung

1.1 Bedeutung der Thematik

Die Bedeutung des Themas »organisationale Integration« ist in der letzten Zeit gewachsen und wird in den nächsten Jahren noch zunehmen (vgl. Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo u. Tucker, 2007). Ein wesentlicher Grund dafür liegt in der zunehmenden Mobilität von Arbeitnehmern. Arbeitsplätze werden heute deutlich häufiger als früher auf eigene Initiative hin gewechselt, um beispielsweise Entwicklungsmöglichkeiten zu nutzen, das Einkommen zu verbessern oder um den Arbeitsort an die Bedürfnisse des Partners bzw. der Partnerin anzupassen. Nicht nur die durch Arbeitnehmer initiierten Arbeitsplatzwechsel spielen für die Bedeutung des Themas eine Rolle. Auch arbeitgeberseitig wird stärker als in der Vergangenheit eine sogenannte »atmende Belegschaft« angestrebt. Damit ist gemeint, dass der Personalbestand flexibel und kurzfristig an die jeweils aktuellen Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden kann. Befristete Arbeitsverträge und Einsatz von Zeitarbeitskräften sind in diesem Zusammenhang zu nennen.

Das heißt, Arbeitnehmer durchlaufen in ihrem Arbeitsleben mehr organisationale Integrationsprozesse als in der Vergangenheit und Unternehmen haben häufiger mit der unternehmensbezogenen Sozialisierung neuer Mitarbeiter zu tun als in den letzten Dekaden. Die Integration neuer Mitarbeiter ist deshalb ein so wichtiges Thema, weil sie großen Einfluss auf Einstellungen und Verhalten der Neuen sowie auf die Wahrscheinlichkeit ihres Verbleibs im Unternehmen hat. Effektive Integrationsprogramme bewirken Bindung an die Organisation und hohe Produktivität der neuen Mitarbeiter und beeinflussen deren langfristige Anpassung an das Unternehmen. Misslungene Integration kann dagegen einen Kreislauf in Gang setzen, der durch Misserfolg gekennzeichnet ist (Gruman u. Saks, 2011). Studien haben gezeigt, dass insbesondere die ersten Monate über die langfristige Entwicklung entscheiden. Neue Mitarbeiter passen sich speziell in den ersten vier Wochen stark an, und Erfolgsmaße für gelungene Integration verändern sich danach nicht mehr sehr stark (Cooper-Thomas u. Anderson, 2005).

Obgleich die Integration neuer Mitarbeiter entsprechend der zunehmenden Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen ein zentrales Aufgabenfeld des Personalmanagements ist, wird es bei Weitem nicht in dieser Wichtigkeit wahrgenommen. Im Rahmen einer Studie von Beck und Bastians (2013) zum Image des Personalmanagements ergab eine Befragung von 400 Mitarbeitern des Personalmanagements und von über 1.000 Mitarbeitern (jeweils mit und ohne Führungsverantwortung) ein deutliches Bild: Nicht nur in der Einschätzung der HR-Angestellten schneidet die Unterstützung neuer Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Funktionen des Personalmanagements nur mittelmäßig ab. Auch die Mitarbeiter nehmen diese Funktion von HR als eher schwach ausgeprägt wahr (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Selbst- und Fremdeinschätzung der Stärken und Schwächen unterschiedlicher HR-Funktionen (Beck u. Bastians, 2013, S. 10)

In den letzten Jahren hat die Theorienbildung zum Thema deutlich zugenommen und hat im Vergleich zu früher zu differenzierteren Darstellungen des Prozesses der organisationalen Integration geführt. Es sind verstärkt Studien durchgeführt worden, um theoretische Annahmen zu überprüfen und zu belegen. Heute liegt eine Vielzahl von Forschungsergebnissen zu einem ganzen Bündel an relevanten Faktoren für den Erfolg der Integration neuer Mitarbeiter vor. Dazu gehören die Charakteristika von Unternehmen und zu besetzender Position, Merkmale, Einstellungen und Verhalten der neuen Mitarbeiter, das Verhalten von Vorgesetzten und Kollegen und die Bedeutung gezielter Integrationsmaßnahmen. Als Erfolgsmerkmale gelten zumeist die Arbeitsleistung in der neuen Position, die Integration in das Team der Kollegen, die Identifikation mit dem Unternehmen und das Geschick, angemessen im Unternehmen zu agieren; außerdem Arbeitszufriedenheit und die Absicht, im Unternehmen zu bleiben, sowie der faktische Verbleib. Moser, Soucek und Hassel (2014) weisen allerdings darauf hin, dass Arbeitsleistung und Zufriedenheit nicht unmittelbar Ergebnisse von Integrationsbemühungen sind, da sie von wesentlichen weiteren Faktoren abhängen. Das sind im Fall der Leistung beispielsweise Fähigkeiten, Intelligenz und Ausbildung und in Bezug auf die Zufriedenheit die Lebensumstände.

Trotz dieser Vielfalt an Studien zu den genannten Merkmalen gibt es noch keine einheitliche Theorie der beruflichen Integration (vgl. Saks u. Ashforth, 1997). Während zu Beginn der Forschung zu diesem Thema die Aufmerksamkeit fast ausschließlich auf die Effizienz der Arbeitgebermaßnahmen gerichtet wurde, die den Anpassungsprozess bei den neuen Mitarbeitern in Gang setzten und steuern sollten, herrscht heute die Ansicht vor, dass der Integrationsprozess zweiseitig und als Interaktion zwischen Unternehmensvertretern und neuen Mitarbeitern gesehen werden muss. Das bedeutet, es werden nicht mehr Individuen isoliert betrachtet, sondern Interaktionen zwischen den Beteiligten, wie neuen Mitarbeitern, Teamkollegen und Vorgesetzten. Im Rahmen dieser interaktionistischen Betrachtungsweise des organisationalen Sozialisationsprozesses sind Initiative und Verhalten seitens der neuen Mitarbeiter stark in den Fokus gerückt (Harrison, Sluss u. Ashforth, 2011). Verschiedene Autoren (vgl. Changhong Lu u. Tjosvold, 2013) vertreten inzwischen die Ansicht, dass bei der Bewertung der Integration neuer Mitarbeiter die zwischenmenschliche Ebene und konkrete Interaktionen stärker berücksichtigt werden sollten.

1.2 Kapitelvorschau

Da es eine schier unüberschaubare Anzahl von Studien gibt, die unterschiedliche Facetten der in Abbildung 2 dargestellten Variablen und Zusammenhänge zum Gegenstand haben, kann im Rahmen dieses Buchs nicht auf alle Erkenntnisse eingegangen werden. Der Fokus liegt darauf, die hierfür relevant gehaltenen Befunde zu allen in der Abbildung aufgeführten Aspekten darzustellen und dabei jeweils auf die Ergebnisse aktueller Studien Bezug zu nehmen.

Kapitel 2 definiert zunächst die beiden zentralen Begriffe Integration und organisationale Sozialisation. Anschließend erfolgt eine Abgrenzung von weiteren Begriffen, die teilweise eng mit dem Kernthema verbunden sind und in der Praxis häufig mit ihnen assoziiert werden, wie zum Beispiel Paten und Mentoren. Das dritte Kapitel beantwortet die Frage, welche Ziele durch die systematische Integration neuer Mitarbeiter erreicht werden sollen. Hier werden die Indikatoren für die Anpassung neuer Mitarbeiter sowie die langfristig angestrebten Ergebnisse der Integration, wie sie im mittleren und rechten Teil von Abbildung 2 dargestellt sind, erläutert. Außerdem beschreibt das Kapitel, welche Gruppen in Unternehmen in welcher Weise von Integrationsmaßnahmen profitieren. Ferner wird der finanzielle Nutzen von Integrationsmaßnahmen auf der Basis theoretischer Überlegungen und von Rechenmodellen erläutert. Kapitel 4 befasst sich mit den verschiedenen Zielgruppen der Integration. Hier wird thematisiert, dass und wie auf die sehr unterschiedlichen zu integrierenden Personengruppen eingegangen werden muss, um ihnen bei der Gestaltung von Integrationsmaßnahmen in ihren jeweiligen Bedürfnissen gerecht werden zu können. Kapitel 5 erläutert die theoretischen Grundlagen der Integration neuer Mitarbeiter. Es werden verschiedene Ansätze präsentiert, die dem Leser das Verständnis des Anpassungsprozesses neuer Mitarbeiter erleichtern und die eine Grundlage für die Konzipierung von Integrationsmaßnahmen bieten. Das sechste Kapitel berichtet Forschungsergebnisse, die aus der Beobachtung von Integrationsmaßnahmen in der Praxis gewonnen wurden. Diese Studien decken die in Abbildung 2 auf der linken Seite aufgeführten Einflussfaktoren auf die Anpassung und den Erfolg von Integrationsmaßnahmen ab. Kapitel 7 befasst sich mit der praktischen Gestaltung von Integrationsmaßnahmen. In diesem Kapitel werden zunächst generelle Gestaltungsprinzipien dargestellt und anschließend vorbereitende Maßnahmen für unterschiedliche Zielgruppen. Den Hauptteil des Kapitels bilden Vorschläge für unterschiedliche Arten von Integrationsmaßnahmen. Hier wird nach formellen Programmen, die mehrere neue Mitarbeiter in Gruppen einbeziehen, und arbeitsplatzbezogenen Maßnahmen unterschieden. Bei diesen Varianten sind unterschiedliche und unterschiedlich viele aktuelle Mitarbeiter und Führungskräfte beteiligt. Den Abschluss des Kapitels bilden Konzepte für die Evaluation des Ergebnisses von Integrationsmaßnahmen. Konkrete Beispiele für Integrationsmaßnahmen aus der Unternehmenspraxis werden in Kapitel 8 ausführlich dargestellt.

Abbildung 2: Übersicht des Wirkungsprozesses betrieblicher Integration

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für Frauen und Männer.

2 Integration: Begriffsklärung und Abgrenzungen

2.1 Definitionen von Integration und Sozialisation

Im Folgenden werden Begriffe erläutert, die in engem Zusammenhang mit der Integration neuer Mitarbeiter in die Organisation stehen. Durch ihre Abgrenzung soll der Fokus auf die Spezifika von Integration und organisationaler Sozialisation gerichtet und deren Verwechslung mit verwandten Phänomenen ausgeschlossen werden.

Definition Integration neuer Mitarbeiter in die Organisation

Die Integration neuer Mitarbeiter ist ein Thema, das viele Forschungsfelder im Gebiet des Verhaltens von Menschen in Organisationen tangiert. Daher gibt es annähernd so viele Definitionen wie es Forscher zu diesem Thema gibt (Feldman, 1981).

Der Begriff der organisationalen Integration meint den Wechsel (Transition) neuer Mitarbeiter vom Unternehmensexternen zum Unternehmensinternen (Bauer etal., 2007). Diese beschreibt den Prozess, in dem Neue zu angepassten, integrierten und akzeptierten Mitgliedern der Organisation werden (Sluss, Ashforth u. Gibson, 2012). Neue Mitarbeiter sind zunächst unsicher bezüglich der Leistungsanforderungen und ihres Standings im Unternehmen. Daher sind sie beständig auf der Suche nach tätigkeits- und organisationsbezogenen Informationen, die ihnen Klarheit über Tätigkeitsinhalte, Leistungsanforderungen, Verhaltenserwartungen und ihre Beziehungen zu Autoritäten im Unternehmen bieten. Sie sind im Integrationsprozess gestaltend tätig, indem sie Information suchen, Beziehungen aufbauen und ihr Verhalten an Erwartungen anpassen, und damit genauso aktiv wie das Unternehmen, das die Neuankömmlinge nach seinen Vorstellungen formen will. Das Ausmaß, in dem sie während der Integrationsphase lernen bzw. die relevanten Informationen aufnehmen, hängt mit ihrer Zufriedenheit und ihrer Absicht, im Unternehmen zu bleiben, zusammen (Cooper-Thomas u. Anderson, 2005).