Leistungsbeurteilung E-Book

Daniela Lohaus

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2008

Beschreibung

Nicht nur in großen, sondern zunehmend auch in mittleren und kleinen Unternehmen trägt die systematische Einschätzung der Leistung von Mitarbeitern wesentlich zur Optimierung von Ressourceneinsatz und Produktivität bei. Aber auch die Mitarbeiter selbst haben Interesse an Leistungsbeurteilungen. Sie wollen wissen, wo sie stehen und welche Entwicklungsmöglichkeiten sie haben. Ihr Commitment kann durch den professionellen Einsatz dieses Instruments positiv beeinflusst werden. Um diese Ziele zuverlässig erreichen zu können, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Dabei sind folgende Punkte von Bedeutung: Welche Personengruppen sollten beurteilt werden und von wem? Was genau soll beurteilt werden und wie kann die Leistung angemessen erfasst werden? Da Menschen von Menschen beurteilt werden, ist mit Urteilsfehlern zu rechnen. Wie können solche Verzerrungen vermieden werden? Wie kann die Leistungseinschätzung dem Mitarbeiter in angemessener Weise rückgemeldet werden? Welche rechtlichen Belange der Arbeitnehmer und des Betriebsrates sind zu beachten? Und nicht zuletzt: Wie und mit welchem Aufwand lässt sich ein unternehmensspezifisches Beurteilungsinstrument entwickeln, implementieren und erfolgreich einsetzen? In diesem Buch werden aufbauend auf neuesten theoretischen Grundlagen alle gängigen Verfahren zur angemessenen Leistungsbeurteilung mit ihren Besonderheiten für die Praxisanwendung gut verständlich dargestellt. Zahlreiche Beispiele und Grafiken veranschaulichen die Umsetzung für die Unternehmenspraxis. Die detaillierte Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen der verschiedenen Verfahren ermöglicht eine begründbare Entscheidung für ein unternehmensspezifisches Konzept. Schritt für Schritt wird dargestellt, wie ein Beurteilungssystem entwickelt, eingeführt und angewandt werden kann. Das Buch ist unentbehrlich für Mitglieder des Human Resources Management und ein sehr nützlicher Ratgeber für alle Führungskräfte, die regelmäßig Mitarbeiter beurteilen.

Leseprobe

Leistungsbeurteilung

Praxis der Personalpsychologie

Human Resource Management kompakt

Band 18

Leistungsbeurteilung

von Prof. Dr. Daniela Lohaus

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep,

Leistungsbeurteilung

von

Daniela Lohaus

Prof. Dr. Daniela Lohaus, geb. 1966.

Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Psychologie in Mainz, Gießen und Nottingham. Promotion 1998. Seit 2004 Professorin für Personal und Organisation sowie Organisationspsychologie an der Hochschule für Technik in Stuttgart. Umfangreiche Unternehmenserfahrung mit Personalauswahl, Personal- und Organisationsentwicklung bei internationalen Beratungsunternehmen und als selbständiger Consultant. Zertifizierter systemischer Coach

© 2009 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG

Göttingen • Bern • Wien • Paris • Oxford • Prag

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Rohnsweg 25, 37085 Göttingen

http://www.hogrefe.de

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Umschlagbildung: © ImagesourceVI-Fotolia.com

Format: EPUB

Konvertierung: Brockhaus/Commission

EPUB-ISBN: 978-3-8444-2090-6

Inhaltsverzeichnis

1          Leistungsbeurteilung

1.1        Einführung

1.2        Definition

1.2.1     Leistung

1.2.2     Leistungsbeurteilung

1.3        Abgrenzung zu anderen Begriffen

1.4        Bedeutung für das Personalmanagement

1.5        Betrieblicher Nutzen

2          Modelle der Leistungsbeurteilung

2.1        Komponenten und Prozess der Leistungsbeurteilung

2.2        Die kognitiven Anteile des Urteilsprozesses

2.2.1     Ebenenmodell von Brandstätter

2.2.2     Modell von Landy und Farr

2.2.3     Modell von DeNisi, Cafferty und Meglino

2.3        Die Qualität von Leistungsbeurteilungen

2.3.1     Maße der Urteilsqualität

2.3.2     Urteilstendenzen

2.3.3     Haltungen und Motive der Beurteiler

2.3.4     Was lässt sich tun gegen Urteilsverzerrungen?

3          Entwicklung eines Leistungsbeurteilungsinstruments

3.1        Warum soll beurteilt werden: Ziele der Leistungsbeurteilung

3.2        Was soll beurteilt werden: Arten von Leistungskriterien

3.2.1     Objektive versus subjektive Kriterien

3.2.2     Bezugspunkte für Leistungskriterien

3.3        Wie soll beurteilt werden: Beurteilungsverfahren

3.3.1     Überblick

3.3.2     Verfahren der kriterienorientierten Leistungsbeurteilung

3.3.3     Verfahren der normorientierten Leistungsbeurteilung

3.3.4     Verfahren der zielorientierten Leistungsbeurteilung

3.4        Wer soll beurteilt werden: Einzelpersonen und/oder Teams

3.5        Wer soll beurteilen: Die Urteilsquellen

4          Die Implementierung eines Leistungsbeurteilungssystems

4.1        Planung und Steuerung der Implementierung

4.2        Bestandsaufnahme

4.3        Entscheidung für Ziele der Leistungsbeurteilung

4.4        Nutzen- und Kosten-Abwägung

4.5        Entwicklung des Beurteilungsinstruments

4.5.1     Festlegung der Zielgruppen für die Beurteilung

4.5.2     Analyse der zu bewertenden Tätigkeiten

4.5.3     Auswahl und Definition der Beurteilungskriterien

4.5.4     Festlegung der Skalierungsvorschriften

4.6        Festlegung und Schulung der Beurteiler

4.7        Das Mitarbeitergespräch zur Leistungsbeurteilung

4.7.1     Ziele und Nutzen des Mitarbeitergesprächs

4.7.2     Gesprächsstile

4.7.3     Wirkungen von Feedback

4.7.4     Ablauf des Beurteilungsgesprächs

4.8        Probeanwendung, Evaluation und Adjustierung des Instruments

4.9        Handhabung des Leistungsbeurteilungssystems

4.9.1     Festlegung der Zeiträume und Beurteilungsfrequenzen

4.9.2     Verknüpfung der Ergebnisse mit den Zielen der Beurteilung

4.9.3     Verwaltung des Systems

4.10      Rechtliche Aspekte

4.10.1   Rechte der Betriebsräte

4.10.2   Rechte der einzelnen Arbeitnehmer

5.           Literaturempfehlungen

6.           Literatur

Karten:

Urteilstendenzen und der Umgang mit ihnen und Komponenten der Beurteilungs-Skala

Merkmale verschiedener Leistungskriterien und Beurteilungsverfahren

1        Leistungsbeurteilung

1.1      Einführung

Leistungsbeurteilung bringt Vorteile für Unternehmensleitung und Mitarbeiter

Unternehmensleitungen wie Mitarbeiter haben prinzipiell Interesse daran, dass die Leistung der einzelnen Organisationsmitglieder und damit ihr Beitrag zur Erreichung der Ziele der Unternehmensleitung transparent sind. Die Unternehmensleitung ist auf den (hohen) Beitrag ihrer Mitarbeiter angewiesen, um ihre Ziele zu erreichen. Für Mitarbeiter ist die Beurteilung ihrer Leistung wichtig, weil hohe Leistung, von Ausnahmen abgesehen, eine wesentliche Voraussetzung für gute Karrieremöglichkeiten (Van Scotter, Motowidlo & Cross, 2000) und für Gehaltssteigerungen (Harris, Gilbreath & Sunday, 1998) ist. Leistungsbeurteilung ist aber nur dann sinnvoll, wenn sich die Leistungen von Positionsinhabern unterscheiden. Wenn alle Menschen in einer Tätigkeit exakt und unveränderlich die gleiche Leistung erbrächten, wäre Leistungsbeurteilung wenig hilfreich (außer, man wollte die Leistungshöhe generell messen). Allerdings stellten bereits McCormick und Tiffin (1974) fest, dass die Leistungen von Menschen innerhalb verschiedener Berufsgruppen stark variieren. Sie stellten Unterschiede von der eineinhalbfachen Produktivität des besten Arbeiters im Vergleich zum schlechtesten innerhalb der gleichen Berufsgruppe fest – bis hin zur zwanzigfachen Produktivität im Vergleich zur Person mit der absolut geringsten Leistung.

Leistung wird immer in Relation zu einem Bezugspunkt bewertet

Aber woher wissen wir, wann eine Leistung gut ist und wann schlecht? Es reicht nicht aus, Leistung lediglich zu erheben oder zu messen. Denn was hat es zu bedeuten, wenn ein Außendienstmitarbeiter einer Versicherung 100 Lebensversicherungspolicen im Jahr abschließt? Handelt es sich hier um eine gute oder um eine schlechte Leistung? Wie meistens lautet die Antwort: Es kommt darauf an. Wenn alle anderen Mitarbeiter im Durchschnitt 120 Abschlüsse tätigen, ist sie schlecht. Wenn der Mitarbeiter allerdings als einziger in einem Gebiet arbeitet, in dem sehr viele Studierende und sozial schwache Menschen leben, während seine Kollegen Bezirke mit Einwohnern deutlich höherer Lebensstandards betreuen, ist die Leistung vielleicht sogar recht gut. Oder wenn wir annehmen, das Unternehmen benötige nur 90 Abschlüsse, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist die Leistung ebenfalls gut. Und wenn der Mitarbeiter die Tätigkeit erst kürzlich übernommen hat und seine Leistung vom ersten zum zweiten Halbjahr von 30 auf 100 gesteigert hat, ist sie sehr gut. Diese Beispiele machen deutlich, dass wir Leistung immer in Relation zu einem Bezugspunkt bewerten müssen. Das können – wie in diesem Beispiel – andere Personen sein, die Rahmenbedingungen, Anforderungen der Unternehmensleitung oder das gemäß der Erfahrung zu erwartende Leistungsniveau.

Für die praktische Umsetzung der oben dargestellten Überlegungen muss beachtet werden, dass die Beurteilung nicht isoliert stattfinden kann. Sieist eingebunden in das Geschehen im Unternehmen und muss auf die Bedingungen, die sich durch den Unternehmenszweck, die Struktur und die Kultur des Unternehmens ergeben, abgestimmt sein. Sie muss die betroffenen Menschen, Beurteiler wie Beurteilte sowie die Nutzer der Beurteilungen, einbeziehen; sonst wird der Zweck, der mit der Leistungsbeurteilung angestrebt wird, nicht erreicht. In der folgenden Tabelle sind anhand des fiktiven Beispiels einer Personalreferentin wesentliche Fragen aufgelistet, die sich Personalfachleute stellen, wenn sie die Entwicklung, Veränderung und Einführung von Leistungsbeurteilungen in Unternehmen planen. Zu jeder Frage ist aufgeführt, in welchem Kapitel Information zu ihrer Beantwortung zu finden ist.

Tabelle 1:

Überlegungen im Zusammenhang mit der Entwicklung und Einführung von Leistungsbeurteilungs systemen

1.2      Definition

1.2.1    Leistung

Formen und Komponenten der Leistung

Leistung wird typischerweise als Beitrag einer Person zur Erreichung der Ziele der Organisation gesehen, die durch die Unternehmensleitung repräsentiert wird. Dabei wird davon ausgegangen, dass dieser Beitrag neben dem individuellen Leistungsniveau generell von der Art der Tätigkeit und der Hierarchieebene abhängt (Schmidt & Kleinbeck, 2004). Die beiden letztgenannten Aspekte hängen zumindest in der Wahrnehmung der Mehrheit der Unternehmensvertreter eng zusammen.

Bei der Frage, in welcher Form sich berufliche Leistung zeigt, sind zwei Sichtweisen zu unterscheiden, die durchaus gleichzeitig zur Anwendung kommen können.

Berufliche Leistung kann aus der Ergebnis- und aus der Prozessperspektive gesehen werden

Einerseits wird Leistung aus der Ergebnisperspektive betrachtet, d. h. die Leistung einer Person entspricht dem, was sie geschaffen oder erreicht hat. Das können beispielsweise die Anzahl abgeschlossener Versicherungsverträge sein, der Gewinn eines Autohändlers beim Verkauf von Neuwagen, die Zufriedenheit der Kunden mit ihrer Betreuung durch den Mitarbeiter oder die Anzahl reparierter Waschmaschinen.

Die zweite Perspektive ist die Sicht auf Leistung als Prozess oder Verhalten. Individuelle berufliche Leistung wird hiernach häufig beschrieben als Verhalten, das ein Mitarbeiter ausführt und das wichtig ist, um die Ziele der Unternehmensleitung zu erreichen (Campbell, McHenry & Wise, 1990). Sie zeigt sich beispielsweise in der Freundlichkeit, mit der Kunden bedient werden, in der Häufigkeit von Kundenbesuchen, in der Geduld, mit der Lernenden begegnet, oder in der Geschwindigkeit, mit der eine Montage ausgeführt wird.

Nicht jede Leistung zeigt sich sofort

Nicht nur in welcher Form, sondern auch wann sich Leistung zeigt, hängt von der Art der Tätigkeit ab (Schmidt & Kleinbeck, 2004). Dieses Faktum muss bei der Art der Leistungsmessung berücksichtigt werden. Bei einer kurzen zeitlichen Erstreckung wie beispielsweise einer Preiskalkulation kann sehr schnell festgestellt werden, welchem Niveau die Leistung entspricht. Bei anderen Tätigkeiten wie beispielsweise dem Vertrieb von Bildungsleistungen stellt sich der sichtbare Erfolg oft erst nach einigen Jahren ein. Stellen Sie sich vor, es gelingt einem Vertriebsmitarbeiter drei Jahre nach dem ersten Kontakt zu einem potenziellen Kunden, der bis dahin vertraglich an einen anderen Lieferanten gebunden war, einen großen Auftrag zu platzieren. Die Vorarbeit für den Vertragsabschluss hat unter Umständen in ausdauernder Pflege der Kundenbeziehung und im sorgfältigen Aufbau von Vertrauen durch regelmäßige, schnelle und zuverlässige Informationen bestanden. Wird während dieser Zeit die Leistung in Form des Verhaltens (z. B. regelmäßige Besuche, rasche und gründliche Informationsweitergabe, Eingehen auf Kundenwünsche) betrachtet, so hat der Mitarbeiter viel geleistet. Wird hingegen ausschließlich das Ergebnis (d. h. die Anzahl oder der Umsatz abgeschlossener Verträge) betrachtet, hat er gar nichts geleistet.

Es gibt berufsübergreifend relevante Verhaltensbestandteile der Leistung

Auf der Grundlage einer der umfangreichsten Studien in der psychologischen Forschung, die in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts beim amerikanischen Militär durchgeführt wurde, entwickelten Campbell et al. (1990) eine Theorie der beruflichen Leistung, die später weiter ausdifferenziert wurde (Campbell, McCloy, Oppler & Sager, 1993). Aufgrund ihres großen Stichprobenumfangs (knapp 10.000 Personen in knapp 20 unterschiedlichen Berufen) hat sie besondere Bedeutung. Campbell und Kollegen beziehen ihr positionenübergreifendes Modell nicht auf Arbeitsergebnisse, sondern ausschließlich auf beobachtbares Leistungsverhalten. Sie postulieren acht leistungsrelevante Verhaltenskomponenten, die für alle Berufe gültig sind: positionsspezifische und generelle Tüchtigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Ausdauer, Disziplin, Kooperation, Mitarbeiterführung und Organisationsvermögen. Die Fähigkeit in jeder der acht Komponenten ist durch das Ausmaß an deklarativem Wissen (inhaltliches Wissen, d. h. „gewusst was“) und prozeduralem Wissen (ablaufbezogenes Wissen, d. h. „gewusst wie“) bestimmt.

Extrarollenverhalten kann maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen

In den letzten Jahren hat das sog. Konzept des „organisational citizenship behaviour“ zunehmend Beachtung gefunden. Der Begriff umfasst Verhaltensweisen von Organisationsmitgliedern, die nicht direkt zum jobspezifischen Leistungsverhalten gehören, aber für hohe Leistung des Unternehmens dennoch entscheidend sind. Diese Unterscheidung zwischen Intra- und Extrarollenverhalten (d. h. Verhalten, das direkt zur Arbeitsrolle oder Tätigkeit dazugehört und vom Stelleninhaber erwartet werden kann sowie Verhalten, das über die eigentliche Arbeitsrolle hinausgeht und daher nicht selbstverständlich erwartet werden kann) spiegelt sich auch im Ansatz von Borman und Motowidlo (1997) wider. Die Autoren unterscheiden zwischen aufgabenbezogener und umfeldbezogener Leistung wie in Tabelle 2 dargestellt.

Die Berücksichtigung beider Bereiche der Leistung hat für Unternehmen entscheidende Vorteile. Denn eine Beschränkung auf die aufgabenbezogenen Anteile der Leistung könnte dazu führen, dass die Mitarbeiter „Dienst nach Vorschrift“ machen. Jeder weiß, dass das zwar korrektes Verhalten widerspiegelt, ein Unternehmen aber nicht gut funktionieren würde, wenn alle Organisationsmitglieder eine solche Haltung zeigten. Wenn jeder sich nur genau an Anweisungen halten und diese sorgfältig ausführen würde, wäre ihm zwar kein Vorwurf zu machen. Aber es wäre sehr aufwändig, mit Sondersituationen, die über die durch den Wettbewerb geforderte kontinuierliche Verbesserung hinausgehen, adäquat umzugehen und bei nicht antizipierten Schwierigkeiten Lösungen zu finden.

Tabelle 2:

Aufgaben- und umfeldbezogene Leistung (nach Borman & Motowidlo, 1997)

Entstehungsbedingungen von Leistung

Fähigkeiten

Leistung wird als eine Funktion von Fähigkeit bzw. Fertigkeit und Motivation gesehen, wobei beide Faktoren multiplikativ verknüpft sind (vgl. Vroom, 1964). Fähigkeit und Fertigkeit werden dabei als überdauernde Faktoren angesehen, die durch die Eignung einer Person, eine bestimmte Tätigkeit auszuüben, bestimmt sind sowie durch ihre Ausbildung und Erfahrung.

Intrinsische Motivation

Extrinsische Motivation

Es gibt unterschiedliche Einteilungen, welche Motive für Arbeitsverhalten entscheidend sind. Eine typische Unterscheidung erfolgt nach intrinsischen und extrinsischen Arbeitsmotiven (Rüttinger, v. Rosenstiel & Molt, 1974; zit. nach v. Rosenstiel, 2000). Intrinsische Arbeitsmotive ergeben sich durch den Vollzug der Tätigkeit selbst und bedürfen zu ihrer Befriedigung keiner wie auch immer gearteten Anerkennung von außerhalb. Dazu gehören das Bedürfnis nach Tätigkeit, das Bedürfnis Leistung zu erbringen und das Bedürfnis nach Sinngebung und Selbstverwirklichung. Zu den extrinsischen Motiven, die durch die Begleitumstände der Arbeit befriedigt werden, zählen das Bedürfnis nach Geld, Anerkennung und Sicherheit sowie das Bedürfnis nach Kontakten zu anderen Menschen, die sich nicht direkt aus der Arbeitstätigkeit ergeben.

Arbeitsbedingungen

Nach Ansicht verschiedener Autoren (z. B. Cascio & Aguinis, 2005; Sonnentag & Frese, 2002) müssen zusätzlich situative Bedingungen als Determinanten der Leistung berücksichtigt werden. Denn ein Mitarbeiter kann zwar fähig und motiviert sein, Leistung zu erbringen, wenn er die Gelegenheit dazu nicht bekommt, führt das jedoch zu keinem Leistungsergebnis.

Leistung ist demnach eine Funktion von Fähigkeit, Motivation und Gelegenheit bzw. situativen Bedingungen, wobei die Elemente multiplikativ verknüpft sind. Das bedeutet, dass jede Komponente wenigstens zu einem Mindestmaß vorliegen muss, damit Leistung entsteht.

Der Zusammenhang von Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten, Motivation und situativen Bedingungen für die Entstehung von Leistung ist schematisch in Abbildung 1 dargestellt:

Abbildung 1:

Leistung wird als eine Funktion der multiplikativen Verknüpfung der Fähigkeit und der Motivation einer Person gesehen sowie der situativen Bedingungen, unter denen Fähigkeit und Motivation zur Wirkung gelangen können

Die intellektuellen Fähigkeiten bestimmen die Leistung

Integrität und Gewissenhaftigkeit

Forschungsergebnisse bestätigen die Bedeutung verschiedener fähigkeits- und motivationsbedingter Komponenten an der Entstehung von Arbeitsleistung. Metaanalysen (zusammenfassende Analysen vieler Studien zur selben Fragestellung) zu Prädiktoren beruflicher Leistung haben gezeigt, dass unterschiedliche Leistungen überwiegend auf unterschiedliche intellektuelle Fähigkeiten zurückgeführt werden können (vgl. Kanfer & Kantrowitz, 2002). Auch Schmidt und Hunter (1998) weisen allgemeine Intelligenz als besten Prädiktor für berufliche Leistung aus, wobei sie auf den indirekten Zusammenhang hinweisen, in dem Sinn, dass sich Personen aufgrund ihrer Intelligenz tätigkeitsrelevantes Wissen schneller bzw. leichter aneignen und aufgrund dieses Wissens höhere Leistungen erreichen. Weitere, aber nicht ganz so wichtige Prädiktoren für berufliche Leistung sind Integrität und Gewissenhaftigkeit, verstanden als Sorgfalt in der Aufgabenerledigung, Befolgung von Regeln und geringe Wahrscheinlichkeit kontraproduktiven Verhaltens (vgl. Schmidt & Hunter, 1998). Wenn sie zusätzlich verwendet werden, erhöht sich die Vorhersagequalität im Vergleich zur ausschließlichen Verwendung von Intelligenzmaßen. Speziell die Ergebnisse zu Integrität und Gewissenhaftigkeit bieten einen Hinweis darauf, dass das Zweikomponentenkonzept beruflicher Leistung von Borman und Motowidlo (1997) sinnvoll ist, da sie Verhalten umfassen, das ebenfalls dem Bereich der umfeldbezogenen Leistung zuzuordnen ist.

Zeitkonstante und zeitvariable Leistungsvoraussetzungen

Leistungen unterliegen Veränderungen

Unterschiedliche Ausprägungen der Fähigkeits-, Motivations- und Situationskomponenten sind dafür verantwortlich, dass Leistung Veränderungen unterliegt. Der Begriff der Fähigkeit ist sehr weit gefasst und beinhaltet die Gesamtheit der psychischen Bedingungen, die zur Aufgabenerledigung erforderlich sind. Er umfasst in der Lebensgeschichte entstandene, komplexe Eigenschaften. Der Begriff der Fertigkeit ist enger gefasst und bezieht sich auf spezifische, aufgabenbezogene Kompetenzen. Fähigkeiten und Fertigkeiten gelten als zeitkonstante Leistungsvoraussetzungen, obwohl sie natürlich Änderungen unterliegen können. Diese Änderungen können relativ dauerhaft sein, indem Fähigkeiten und Fertigkeiten beispielsweise durch Lernen verbessert (s. Abb. 2, Kurve a) oder durch Krankheiten oder andere körperliche Einschränkungen (Kurve b) vermindert werden können. Zusätzlich treten kurzfristige Schwankungen, sog. zeitvariable Leistungsvoraussetzungen, auf. Diese Schwankungen können beispielsweise durch den biologischen Tages-, Monats- oder Jahresrhythmus, durch Müdigkeit aufgrund von Monotonieerleben oder Stress bedingt sein. Sie können häufig bis zu einem gewissen Grad durch bewusste Anstrengung kompensiert werden. Festgestellt wurde auch, dass zu Beginn einer Tätigkeit die kognitiven Faktoren die Leistung stärker bestimmen. Je länger jemand eine Tätigkeit ausübt und folglich Routine gewinnt, umso größeren Anteil haben motivationale Faktoren an der Leistung (vgl. Sonnentag & Frese, 2002).

Abbildung 2:

Schematische Darstellung verschiedener Möglichkeiten der Leistungsänderung

1.2.2    Leistungsbeurteilung

Gegenstand und Begriff der Leistungsbeurteilung

Leistungsbeurteilung bezieht sich auf zurückliegende Leistungen auf der Position, für die jemand bezahlt wird

Bei der Leistungsbeurteilung geht es darum, die Leistung im Sinne des Beitrags einer Person zur Erreichung der Ziele der Unternehmensleitung möglichst angemessen zu beschreiben und zu bewerten. Grundlage ist die Leistung, die Menschen im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit gegen Entgelt erbringen. Die übliche Betrachtungseinheit ist der Arbeitsplatz bzw. eine Position, die eine Person innehat (wobei Schuler, 2006, S. 46, darauf hinweist, dass im Zeitverlauf auch die „Merkmale eines ganzen Berufsfelds, einer Organisation, eines Karrierewegs“ als Anforderungen wirksam werden). Die Verhaltens- und Leistungsanforderungen für eine bestimmte Stelle ergeben sich aus den zu erfüllenden Aufgaben, die in einem Top-down-Prozess festgelegt werden: Die Ziele der Unternehmensleitung und der Zweck des Unternehmens bestimmen, welche Funktionen und Aufgaben generell erfüllt werden müssen. Einzelne Aufgaben werden in sinnvoller Weise zusammengefasst und einer Position zugewiesen. Eine Position umfasst die Aufgaben, die typischerweise von einer Person mit definierten Kompetenzen erledigt werden können. Häufig sind die Verhaltens- und Leistungsanforderungen, an denen die Leistung des Positionsinhabers gemessen wird, in einer Stellenbeschreibung spezifiziert.