Ist die Katze aus dem Haus … E-Book

Bernd Dr. Geropp

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 311

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Wie Unternehmer lernen, ihren Mitarbeitern mehr zu vertrauen, zeigt Bernd Geropp in dieser Neuauflage seines Management-Klassikers. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – ein Credo, das gerade in Zeiten von New Work und Homeoffice die Arbeitsweise vieler Unternehmenslenker prägt. Sie greifen zu stark ins operative Geschäft ein und trauen ihren Mitarbeitern viel zu wenig zu. In der Folge bleiben nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Unternehmen weit hinter ihren Möglichkeiten zurück. Der erfahrende Unternehmensberater Bernd Geropp weiß, wie die richtige Balance zwischen Eigenverantwortung und Kontrolle in der Mitarbeiterführung aussehen sollte. Er zeigt frischgebackenen ebenso wie etablierten Führungskräften und Unternehmern, wie Mitarbeiter auch ohne ständige Kontrolle gute Ergebnisse liefern, selbst wenn sie nicht im Büro arbeiten. So haben Führungskräfte nicht zuletzt weniger Stress und mehr Freiraum für die eigentlichen Aufgaben – zum Wohle des gesamten Unternehmens.

Leseprobe

Bernd Geropp

Ist die Katze aus dem Haus …

Bernd Geropp

IST DIE KATZE AUS DEM HAUS …

So arbeiten Ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich und selbstständig

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar.

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Wichtiger Hinweis

Ausschließlich zum Zweck der besseren Lesbarkeit wurde auf eine genderspezifische Schreibweise sowie eine Mehrfachbezeichnung verzichtet. Alle personenbezogenen Bezeichnungen sind somit geschlechtsneutral zu verstehen.

Aktualisierte Neuauflage

1. Auflage 2023

© 2023 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Türkenstraße 89

D-80799 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

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Redaktion: Bärbel Knill

Umschlaggestaltung: Monika Tomaszewska

Umschlagabbildung: Aliona Manakova/Shutterstock

Satz: Carsten Klein, Torgau

eBook: ePUBoo.com

ISBN Print 978-3-86881-924-3

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-490-8

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-491-5

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

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Inhalt

Vorwort: Als Michael C. sieben Jahre keinen Urlaub machte

Kapitel 1: Wenn ich nicht mitmische, passiert nichts

Warum Ihre Mitarbeiter nicht engagiert sind

Schritt 1: Den Leitstern vor Augen halten

Schritt 2: Vom Leitstern zum Routenplaner

Schritt 3: Die Mitarbeiter ihren Weg gehen lassen

Kurz und bündig

Kapitel 2: Selbst die Gehaltserhöhung hat nichts gebracht!

Warum Sie Ihre Mitarbeiter mit äußeren Anreizen nicht motivieren können

Schritt 1: Aufhören, mit Karotten zu winken

Schritt 2: Die richtigen Leute an den richtigen Platz setzen

Schritt 3: Die Vision immer wieder zeichnen

Schritt 4: Anwalt des Deals sein

Schritt 5: Einen Teil des Kuchens abgeben

Kurz und bündig

Kapitel 3: Ich kann doch nicht alles und jeden kontrollieren …

Warum Sie Ihren Mitarbeitern nur vertrauen können

Kurz und bündig

Kapitel 4: Meine Mitarbeiter arbeiten immer an der falschen Sache!

Wie Ihre Mitarbeiter endlich das Richtige tun

Kurz und bündig

Kapitel 5: Ich hab’ es meinen Mitarbeitern zehnmal gesagt, und wieder ist nichts passiert!

Wie Ihre Mitarbeiter endlich tun, was Sie von ihnen erwarten

Kurz und bündig

Kapitel 6: Meine Mitarbeiter halten sich einfach nicht an meine Regeln

Wie Sie konsequent sein können, ohne gleich mit Abmahnung zu drohen

Kurz und bündig

Kapitel 7: Wieder ein Kunde, der sich über geplatzte Termine beschwert

Wie Sie es schaffen, dass Ihre Mitarbeiter Zusagen einhalten

Kurz und bündig

Kapitel 8: Die sollen ja gerne was ausprobieren. Es darf nur nichts schiefgehen!

Wie Sie mutige und kreative Mitarbeiter bekommen

Kurz und bündig

Kapitel 9: Immer machen sie es anders, als ich es will

Wie Sie es schaffen, dass Ihre Mitarbeiter Ihre Erwartungen erfüllen

Kurz und bündig

Kapitel 10: Wenn die Hütte brennt, kann ich doch nicht gelassen sein!

Wie Sie in schwierigen Situationen mit Angst und Wut umgehen

Kurz und bündig

Kapitel 11: Am Ende muss ich doch alles selbst entscheiden

Wie Sie Ihre Mitarbeiter zu Führungskräften machen

Kurz und bündig

Kapitel 12: Heute bleibt das Handy mal aus

Wie Sie sich Zeit nehmen für die wirklich wichtigen Dinge

Kurz und bündig

Nachwort: Der Tag, an dem Michael C. sich endlich Zeit für Fernweh nahm

Lesetipps

Über den Autor

Vorwort:

Als Michael C. sieben Jahre keinen Urlaub machte

»Michael?«

Wie bringe ich das dem Schulze jetzt bei, dass wir den Liefertermin verschieben müssen? Die Mail muss ich heute unbedingt noch an ihn rausschicken. Eigentlich der Job von Peter. Wozu habe ich einen Vertriebler? Aber Peter traut sich nicht recht ran, sagt, ich kenne Schulze länger und besser, weiß ihn besser zu nehmen …

»Michael!«

…und das stimmt ja auch. Außerdem ist Schulze unser ältester und wichtigster Kunde. Wenn wir den verlieren … Die Mail ist wohl tatsächlich Chefsache. Also, wie formuliere ich das?!

»Michael! Verflucht!«

»Oh, Sarah. Habe dich gar nicht reinkommen hören.«

»Immerhin erinnerst du dich an meinen Namen! Hör zu: Es ist fünf vor zwölf in der Nacht. Und du hockst immer noch über der Arbeit. Das geht jetzt seit Ewigkeiten so. Das kann nicht gesund sein. Für dich nicht – und mir wird das langsam auch zu viel.«

»Aber was soll ich denn machen, Sarah? Diese Mail hier ist wirklich wichtig, sonst verderbe ich es mir mit unserem besten Kunden.«

»Vergiss jetzt mal bitte einen Moment die Firma. Ich möchte über etwas anderes mit dir reden. Dieses Jahr sollten wir endlich mal wieder zusammen Urlaub machen. Ich habe mir auch schon was überlegt: Eine Rundreise durch die USA. Zusammen mit Holger und Sabine. Mit denen hatten wir doch eine richtig gute Zeit zusammen. Damals in Griechenland, in unserem letzten Urlaub vor – lass mich überlegen – sieben Jahren.«

»Klingt gut. Warte, ich schicke die Mail gerade noch raus. Ok. An wann hattest du denn gedacht?«

»August. Den ganzen Monat.«

»Gut, lass mich schauen …«

In der ersten Augustwoche steht eine Tagung an. Vom 11. bis 22. geht der Leiter der Technikabteilung in Urlaub. Den hat er sich verdient. Und außer mir kann ihn keiner vertreten. Und am 23. launcht unser Software-Partner sein neues Produkt. Da muss ich auf jeden Fall persönlich dabei sein. Was, wenn dabei was schiefgeht? Wer holt dann die Kartoffeln aus dem Feuer?

»Also: Das Wochenende vom 8. bis zum 10. hätte ich Zeit. Sonst sieht es schlecht aus.«

»Sag mal, tickst du noch ganz sauber? Hast du mir überhaupt zugehört? Ich sprach von Urlaub, nicht von einem Wochenend-Trip. Weißt du was? Ich mach das jetzt fix mit der Rundreise im August. Dann eben ohne dich. Schlaf gut – falls dein Terminkalender es zulässt.«

Ach verdammt! Aber Sarah hat ja recht: Irgendwas läuft schief. Vor acht Jahren sah alles doch so toll aus. Ich habe das Unternehmen gegründet, die Geschäfte liefen perfekt, ich war superglücklich: Endlich selbstständig! Endlich mein eigener Chef! Dann kam das Hamsterrad. 80 Stunden in der Woche. Permanent muss ich erreichbar sein, auch in der knappen Freizeit. Ohne mich geht nichts – oder alles den Bach runter.

Die Firma hält sich gerade so über Wasser. An Wachstum ist gar nicht zu denken. Und jetzt ist auch noch Sarah sauer und hat allen Grund dazu.

Was mache ich nur falsch?

Kapitel 1:

Wenn ich nicht mitmische, passiert nichts

Warum Ihre Mitarbeiter nicht engagiert sind

Wer seinen Mitarbeitern alles bis ins Kleinste vorgibt, darf sich nicht wundern, wenn die dann nicht mit eigenen Ideen kommen.

Rockzipfel-Mannschaft

»Äh, Herr Weißhahn hat gerade unser Angebot abgelehnt«, meldet der Sachbearbeiter verlegen seinem Chef.

»Wieso das denn?« Rolf Dettinger dreht sich auf seinem Stuhl um. »Das war doch schon alles abgesprochen und vereinbart! Zeigen Sie mal her, was Sie ihm geschickt haben.«

Der Sachbearbeiter reicht Dettinger die Kopie des Angebots. Der überfliegt es und wird rot im Gesicht.

»Das darf doch nicht wahr sein! Sie haben einfach unsere Standardkonditionen eingesetzt. Dabei wissen Sie doch, dass Weißhahn & Co. als Großkunde fünfzehn Prozent Rabatt bekommen!«

Der Sachbearbeiter tritt von einem Bein aufs andere.

»Soll ich Herrn Weißhahn anrufen und mich für das Versehen entschuldigen?«

Dettinger schüttelt den Kopf.

»Tja, schön wär’s, wenn das so einfach wäre! Um das noch zu retten, muss ich schon persönlich gut Wetter bei ihm machen.«

Sobald der Sachbearbeiter die Tür hinter sich zugezogen hat, fängt Rolf Dettinger an, in sich hinein zu schimpfen.

»Da bin ich einen einzigen Tag außer Haus, und schon kriegen meine Leute die einfachsten Sachen nicht mehr hin. Ständig muss man hinterher sein! Was habe ich nur für einen Loser-Trupp? Unselbstständig wie kleine Kinder …«

Wenn der Chef nicht da ist, läuft immer etwas schief. Ein verschwitzter Termin. Eine gebrochene Absprache. Ein übersehener Fehler. Da werden die AGBs nicht in der finalen, sondern in einer Vorversion herausgeschickt. Teilaufgaben werden in Eile fertiggemacht und an den nächsten Bearbeiter übergeben; und der lässt sie, statt sie gleich anzupacken, erst mal einen halben Tag liegen. Punkt 17 Uhr macht er dann Feierabend, auch wenn er nur noch zehn Minuten bräuchte, um das große Projekt abzuschließen. Selbstständig und effektiv zu guten Ergebnissen kommen? Das scheinen Mitarbeiter einfach nicht zu können. Sie arbeiten zwar viel – aber viel zu oft an der falschen Sache, auf die falsche Art und Weise und so unkoordiniert, als hätten sie Scheuklappen an.

Klar, der Geschäftsführer stellt keine Idioten ein, sondern qualifizierte Fachkräfte mit aussagekräftigen Lebensläufen, die meistens auch gute Arbeit leisten. Meistens. Aber in regelmäßigen Abständen passiert dann doch ein Riesenklopper. Ein inakzeptables Ergebnis. Etwas, bei dem man sich als Chef fragt: Wollen die mich veräppeln? Rede ich Usbekisch mit ihnen? Oder was?

Nach mehreren solchen Vorfällen gibt es nur noch eine Erklärung: Als Mittelständler, Kleinunternehmen oder Hidden Champion bekommen Sie einfach kein Top-Personal. Die High Performer gehen zu den großen Konzernen, wo es bessere Aufstiegschancen gibt. Zu uns kommt nur die zweite Wahl. Also bleibt dem Chef nichts anderes übrig, als die Qualitätslücke selbst zu schließen und jedes Arbeitsergebnis seiner Mitarbeiter zu kontrollieren. Den Mitarbeitern das Feld zu überlassen, wäre einfach zu gefährlich. Manche Fehler sind millionenschwer! Oder setzen ganze Geschäftsbeziehungen aufs Spiel! Dumm ist nur, dass man selbst als Chef nicht an mehreren Orten gleichzeitig sein kann.

Messen, Kundengespräche, Networking-Termine – da geht der Geschäftsleiter mit dem gleichen Gefühl hin wie Eltern, denen die vierzehnjährige Tochter hoch und heilig versichert, dass sie »nur ein paar Freundinnen« in die sturmfreie Bude einlädt. Ständig fragt er sich, was wohl inzwischen in der Firma alles läuft. Oder vielmehr, was nicht läuft. Abschalten im Urlaub? Das ist nichts für Chefs. In der Strandbar werden Geschäftsmails geprüft, und bevor man den Mont Blanc besteigt, erkundigt man sich selbstverständlich, ob es auf dem Gipfel Handy-Empfang gibt. Nein nein, nicht für den Notruf … Könnte nur sein, dass die Mitarbeiter eine Entscheidung brauchen. Damit der Laden weiterläuft. Damit die Produktivität nicht sinkt.

Die Frage ist nur: Geht die Rechnung wirklich auf? Kann der Extra-Einsatz des Chefs den Unternehmenserfolg gewährleisten?

Aus der Perspektive eines Ingenieurs funktioniert ein Unternehmen nicht anders als ein Fahrrad. Der Unternehmer ist der Radfahrer, der lenkt und die Antriebsenergie einbringt. Die Mitarbeiter sind die Pedale, Gangschaltung und Kette, die dessen Kraft auf die Räder übertragen. Und der Umsatz ist die Fortbewegung.

Ok. Aber was passiert eigentlich, wenn der Chef sich abrackert?

Schauen Sie genau hin: Ein Chef, der alles kontrolliert, ist wie ein Radfahrer, der auf ebener Strecke im ersten Gang fährt: Er tritt und tritt und tritt, mit hoher Drehzahl – und geringem Drehmoment. Obwohl er sich abstrampelt, bis er einen roten Kopf bekommt, kann die Gangschaltung seine Energie nicht ausreichend in Bewegung umsetzen.

Ergebnis: Das Rad kommt kaum vom Fleck.

Konkret bedeutet das: Der Chef verbringt seinen Jahresurlaub im Bereitschafts-Modus, die Umsätze gehen aber dennoch steil nach unten. Der Auftragseingang ist schlechter als im Gründungsjahr. Die Kundenbeschwerden und Reklamationen häufen sich. Ideen? Initiative? Das gab’s noch nie, wenn der Chef weg war. Eigentlich auch nicht, wenn er da ist. Nicht von den Mitarbeitern. Ohne den Chef läuft es einfach nicht.

Viel schlimmer ist aber, dass es auch mit dem Chef nicht läuft. Sein Krafteinsatz führt nicht dazu, dass die Mitarbeiter seinen Schwung aufnehmen. Im Gegenteil: Je mehr er reinpowert, desto größer und sichtbarer wird der Unterschied zwischen seiner Leistung und der Leistung seiner Leute. Am Ende ist das Leistungsverhältnis völlig asymmetrisch: Der Chef erarbeitet selbst einen Großteil des Umsatzes und darf dann die Mitarbeiter bezahlen. Man fragt sich nur: wofür?

Er ist der einzig Produktive, seine Leute allesamt faule Säcke. So gesehen, könnte er sich sein Team sparen. Aber Moment: Wie sieht das Ganze aus der Sicht der Mitarbeiter aus?

Bevormundung

»Sonst kontrolliert Herr Dettinger immer alles zweimal«, denkt sich der Sachbearbeiter. »Er sagt mir vor allem jedes Mal, welchen Schlüssel ich für welches Angebot einsetzen soll. Nur als dieses verflixte Angebot an Weißhahn anstand, war er gerade beim Kundengespräch in Münster. Ich konnte doch nicht warten, bis er zurück ist! Er hat ja selber gesagt, es ist eilig. Woher soll ich wissen, worauf ich achten muss, wenn ich das noch nie von A bis Z alleine gemacht habe?«

Wenn der Chef alles kontrolliert, was seine Mitarbeiter machen, und ihnen sogar die Arbeitsschritte vorkaut, gewöhnen diese sich ab, selbst zu denken und auf die Qualität ihrer Ergebnisse zu achten. Denn sie machen die Erfahrung: Egal, wie viel Mühe ich mir gebe, der Chef macht sich dieselbe Mühe noch mal. Und egal, wie sauber ich arbeite, der Chef findet immer noch eine Kleinigkeit, die zu verbessern ist. Wozu also doppelt arbeiten? Wozu mir also Mühe geben?

Besonders problematisch wird es, wenn der Chef seinen Leuten haargenau vorgibt, was sie zu tun haben. Als ob sie nicht selbst entscheiden könnten, wie sie ihre Aufgaben am besten bearbeiten. Saubere Übergaben sind natürlich unentbehrlich für einen perfekten Projektablauf. Wer aber nicht nur das Ziel, sondern auch die Vorgehensweise übergibt, hilft seinem Mitarbeiter nicht im Geringsten. Er setzt nur eine Negativspirale in Gang. Der Mitarbeiter gewöhnt sich an, stur nach Anweisung zu arbeiten. Und gewöhnt sich ab, zu fragen: Wozu genau tue ich das? Lässt sich dieses Ziel auch auf einem sinnvolleren Weg erreichen?

Diese Art von Kontrolle ist nichts anderes als eine Bevormundung. Und zwar eine ziemlich schizophrene: Der Chef nimmt den Mitarbeitern ihre Arbeit aus der Hand – und beschwert sich, dass sie sie nicht tun. Er gesteht ihnen keinen Entscheidungsspielraum zu – wundert sich aber, dass sie keine Entscheidungen treffen. Er nimmt ihnen jede Verantwortung ab – und beklagt sich über ihr mangelndes Verantwortungsbewusstsein. Er gibt ihnen detaillierte Arbeitsanweisungen – und schimpft über die Hohlköpfe, denen er alles vorkauen muss.

Der springende Punkt: Wenn Mitarbeiter schlampig arbeiten und die Ergebnisse nicht stimmen, dann liegt es nicht nur an ihnen. Sondern zum Großteil am Chef. Verantwortlich für die schlechten Ergebnisse des Teams sind genau die Maßnahmen, mit denen er die schlampige Arbeit verhindern will.

Den wenigsten Führungskräften ist dieser Zusammenhang bewusst. Deshalb legen sie oft noch einen drauf: Weil das Team nicht schlagkräftig genug ist, betreuen sie die wichtigen Kunden selbst. Mit katastrophalen Folgen: Das Unternehmen wird nicht produktiver und die Korrekturarbeit für den Chef weniger, sondern die Mehrarbeit, die er meint zu vermeiden, kommt wie ein Bumerang zurück. Über andere Wege.

Wenn der Chef die anspruchsvollen Aufgaben selbst übernimmt, verlieren die Mitarbeiter jeden Anspruch an sich selbst. Sie wissen genau: Sie brauchen nur hilflos dreinzuschauen, schon streift sich der Chef sein Superheldenkostüm über, kommt eilends angeflogen und biegt die Dinge wieder gerade, die sie eben verbogen haben. Verantwortung für das eigene Handeln übernehmen? Unnötig! Ein Kletterer, der am Seil hängt, sucht seine Handgriffe auch nicht mehr ganz so vorsichtig aus. Wieso auch? Er ist schon in Sicherheit. Sein Leben hängt nicht davon ab, ob er nach links oder rechts greift …

Kurz gesagt: Der Chef vertraut seinen Mitarbeitern nicht und verhält sich deshalb auf eine Weise, die dafür sorgt, dass sie unzuverlässig werden. Eine sich selbsterfüllende Prophezeiung.

Dass dies fürs Unternehmen nicht förderlich sein kann, ist in der Theorie zumindest klar. Aber wenn es auch in der Praxis so klar wäre, würde kein Chef sich so verhalten. Was genau macht Führungskräfte also blind für diese Bevormundung? Warum hören sie nicht einfach auf damit?

Egospiel

Wenn der Chef die Aufgaben seiner Mitarbeiter übernimmt, verhält er sich nicht wie ein Chef, sondern wie der beste Mann im Team. Der Ingenieur mit dem Händchen für clevere Lösungen. Der Techniker, der am Laufgeräusch erkennt, welcher Filter im Gerät flattert. Der Sachbearbeiter, der jeden Exotenfall schon mal erlebt hat. Der Programmierer, der jede Eigenheit der Software kennt und zum Vorteil nutzen kann. Der Wirtschaftsexperte, der genau weiß, wie das Business läuft. Das Schlimme dabei: Er verhält sich nicht nur wie der beste Mann im Team. Er ist es auch wirklich.

Der Unternehmer hat die Firma gegründet, die das macht, was er am besten kann. Er hat sich das Unternehmenskonzept ausgedacht. Er hat die Dienstleistungen auf seine ihm wohlbekannten Kunden maßgeschneidert. Und er hat sich genau die passende Technik angeschafft. Und jetzt kommen diese Mitarbeiter, denen der Unternehmenszweck einfach nicht so am Herzen liegt wie ihm. Seine Mitarbeiter sind zwar gute Fachkräfte, aber nicht so motiviert wie er, um auf schnelle Erfolgserlebnisse verzichten zu können zugunsten langfristig wirkungsvoller Lösungen. Und dann haben sie auf dem Spezialgebiet genau dieses Betriebs noch wenig Erfahrung.

Für den Chef heißt das: In die Bresche springen, wenn es Probleme gibt. Weil er sie am effektivsten und produktivsten lösen kann. Weil er vermeiden will, dass die Mitarbeiter Fehler machen. Weil er die Kontrolle behalten will. Er tut es also für die Firma. Mit Blick auf die Ergebnisse. Um die Mitarbeitergehälter sicherzustellen. Oder?

Naja. Meine Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Geschäftsführern zeigt: Die meisten Chefs haben noch eine andere Motivation fürs Selbermachen, die ihnen mal mehr, mal weniger bewusst ist: Sie tun es, weil es ihnen Spaß macht. Weil sie dabei in ihrem Element sind. Weil sie dann abends das Gefühl haben, etwas Sinnvolles geschafft zu haben.

Denn bei den anderen Aufgaben, die sie auch noch tun könnten, sieht es nicht ganz so rosig aus. Im stillen Kämmerlein sitzen und Strategien entwerfen, an der Organisationsstruktur des Unternehmens arbeiten, Regeln festlegen, die Mitarbeiter entwickeln oder mit anderen Unternehmern netzwerken – all diese Aufgaben haben kein klares, sofortiges, messbares Ergebnis. Die Früchte kommen schon, aber nicht am selben Abend. Auch nicht in derselben Woche. Sie sind auch nicht so dringend wie die Rettung eines Großprojekts vor dem Scheitern. Vor allem aber: Bei diesen Aufgaben ist der Geschäftsführer noch Anfänger. Sie fallen ihm schwer, und er macht immer wieder Fehler. Deswegen ist es für ihn so verlockend, sich auf die Rolle als bester Mann im Team zurückzuziehen. Angenehmer fürs Ego. Aus den Tätigkeiten, die er traumwandlerisch beherrscht, kann er mehr Selbstbestätigung ziehen als aus denjenigen, die er erst lernen muss.

Das tun, was Sie gut können, statt das, was Sie sollten – damit leisten Sie Ihrem Unternehmen keinen Dienst. Wenn der Chef jede schwierige Aufgabe an sich reißt, hat er bald eine 80-Stunden-Woche und ist so gestresst, dass er selber anfängt, dumme Fehler zu machen. Die Aufgaben erledigt er letztendlich auch nicht mehr besser als die Mitarbeiter. Mit einem einzigen Unterschied: Die Mitarbeiter würden sich mit der Zeit verbessern, weil sie in ihren Aufgabenbereich hineinwachsen. Und da sind wir schon beim Meta-Problem: Stagnation auf allen Gebieten. Keine Weiterentwicklung. Weder fürs Unternehmen noch fürs Personal.

Wenn der Chef im operativen Geschäft mitmischt, statt seine Unternehmeraufgaben wahrzunehmen, haben unerfahrene Mitarbeiter weder den Anreiz noch die Möglichkeit, dazuzulernen. Qualifizierte Mitarbeiter sind frustriert, weil der Chef ihnen nichts zutraut, und gehen. Oder sie schalten zwei Gänge zurück ins Mittelmaß.

Aber das ist nicht alles. Auch der Chef entwickelt sich nicht. Vor lauter Alltagsgeschäft hat er gar keine Zeit, vom Anfänger-Chef zum echten Menschenführer zu werden. Er bleibt der kompetenteste Mitarbeiter im Team. Aber er wird nicht zum kompetenten Unternehmer. Seine eigenen Aufgaben bleiben unerledigt. Selbst wenn man nicht sofort merkt, dass sie unter den Tisch fallen: Auf Dauer fehlt die Führung, das Unternehmen steuert in den Abgrund.

Wenn der Chef stark operativ tätig ist, kann das Unternehmen nur so viele Aufträge annehmen, wie er noch im Auge behalten kann. Das setzt dem Wachstum Grenzen. Kein Mensch kann mehr als zehn Mitarbeiter direkt führen. Für alles Weitere braucht es eine Zwischen-Hierarchiestufe. Die bevormundeten Mitarbeiter können aber keine Gruppenleiterfähigkeiten entwickeln – und der Chef vertraut ihnen sowieso nicht genug, um ihnen diesen Posten zu übertragen.

Was also kann der Chef tun? Wie kann er diese Abwärtsspirale unterbrechen? Die Antwort liegt auf der Hand: Indem er seinen Mitarbeitern vertraut. Indem er Verantwortung tatsächlich abgibt. Indem er sie ihren Arbeitsbereich selbstverantwortlich organisieren lässt. Ganze Bücherregale erklären, wie das geht. Im Arbeitsalltag ist das dann aber doch nicht so einfach.

Überforderung

Didüdidüdit! Das Handy-Display zeigt die Telefonnummer des Chefs. »Hallo, Herr Hauser, ein dringender Auftrag: Bei der Firma paint tech ist die Belüftungsanlage ausgefallen. Ich übergebe Ihnen den Fall und verlasse mich voll auf Sie. Reparieren Sie die bitte so schnell wie möglich?«

»Geht klar«, sagt Uwe Hauser und will noch eine Frage nachschieben; bevor er aber noch etwas sagen kann, hat der Chef schon aufgelegt.

Hauser überschlägt seinen Zeitplan. Heute hat er noch fünf Wartungstermine, damit ist der Tag voll. Morgen früh wird er gleich um halb acht bei paint tech nach dem Rechten sehen.

Vier Stunden später ist der Chef erneut am Apparat: »Wo bleiben Sie denn? Ich hatte gerade den dritten Anruf von paint tech.«

»Ich bin gerade bei Mayer, der Wartungstermin steht schon seit einem halben Jahr. Und dann…«

»Wartungstermine?«, fällt ihm der Chef ins Wort. »Die können Sie nun wirklich verschieben. Bei paint tech steht die komplette Farbproduktion still, solange die Lüftung nicht tut! Haben Sie denn keine Ahnung, was wichtig ist?«

Manchmal geht das Delegieren fürchterlich schief. Der Mitarbeiter plant zwar seine Arbeit selbst, aber nicht so, wie der Unternehmer das gerne hätte. Ich rede jetzt nicht nur davon, dass ein Mitarbeiter sich anders organisiert, als man selbst das tun würde. Das ist zwar im ersten Moment irritierend. Aber wenn das Ergebnis stimmt, ist es sogar erfrischend.

Nicht damit leben kann der Chef, wenn die Resultate zu wünschen übriglassen. Wenn die Prioritäten falsch gesetzt werden oder der Mitarbeiter eine so umständliche Organisation wählt, dass er die Arbeiten nicht mehr in der nötigen Zeit oder Qualität schafft.

Für den Chef ist es dann sehr verlockend, zu sagen: »Die Mitarbeiter bekommen das selbstverantwortliche Arbeiten nicht hin. Ich habe es versucht, aber es funktioniert nicht. Sie sind damit überfordert. Also muss ich ihnen doch ständig über die Schulter schauen und wichtige Aufgaben selbst erledigen.« Und schon schlägt das Pendel wieder zurück von der Ermächtigung der Mitarbeiter zur Bevormundung.

Aber Moment: Wie sieht das Ganze aus der Sicht der Mitarbeiter aus?

Nach der Zurechtweisung durch den Chef fragt sich Uwe Hauser: »Warum hat mir der Chef denn nicht gesagt, dass die Lüftung für paint tech so wichtig ist? Ich dachte, mit ›so schnell wie möglich‹ meint er, so schnell, wie es mit Rücksicht auf meine anderen Termine möglich ist.«

Wenn eine Aufgabe hastig delegiert wird, kann es schon mal passieren, dass wichtige Informationen unter den Tisch fallen. Es wird nur das Nötigste besprochen. Und das Nötigste ist oft das Oberflächliche: Welcher Kunde, welches Projekt, was muss dort gemacht werden, wie ist der Zeitrahmen und das Budget. Damit der Mitarbeiter die Aufgabe aber richtig angehen kann, mit dem richtigen Fokus und sinnvoller Prioritätensetzung, braucht er auch Hintergrund-Infos: Was ist der Sinn, das Ziel dieser Aktion? Geht es um den Umsatz hier und jetzt, um Kundenbindung, um das Entwickeln neuer Unternehmenswege für die Zukunft? Welche anderen Bereiche, Projekte, Mitarbeiter, Kunden sind davon betroffen? Was hängt vom Erfolg der Aufgabe ab? Ist es nur ärgerlich oder eine Vollkatastrophe, wenn Zeitrahmen und Budget gesprengt werden?

Der Chef hält es nicht für nötig, diese Details groß auszubreiten, weil sie für ihn selbstverständlich sind. Aber für die Mitarbeiter nicht. Sie haben ja nicht den Überblick über das gesamte Unternehmen.

Klar: Kein Vorgesetzter kann bei jeder Aufgabe, die er delegiert, einen umfassenden Vortrag halten. »Ich will nicht genauso viel Zeit mit der Übergabe verbringen, wie der Job selbst braucht«, denken Sie vielleicht. Nachvollziehbar. Aber manchmal kontraproduktiv.

Der Chef, der von seinen Mitarbeitern komplette Selbstständigkeit erwartet, ist wie ein Radfahrer, der sich im 21. Gang den Berg hochquält. Langsam, aber mit voller Kraft tritt er in die Pedale: mit geringer Drehzahl und hohem Drehmoment. Wenn das Fahrrad nicht davor schon in Schwung war, kann die Gangschaltung diese Energie nicht in Bewegung umsetzen. Das Material wird durch das hohe Drehmoment zu stark belastet: Im Ritzel brechen einzelne Zacken ab.

Natürlich darf der Aufwand des Delegierens den Aufwand der eigentlichen Aufgabe nicht überschreiten. Aber Übergaben dürfen auch nicht zwischen Tür und Angel passieren. Sonst stehen die Mitarbeiter vor der Aufgabe, Entscheidungen auf einer wackligen Informationsbasis zu treffen. So entstehen verheerende Fehler, die mit viel Zeitaufwand ausgeglichen werden müssen. Und der Mitarbeiter macht die Erfahrung, dass er sich nur Ärger einhandelt, wenn er versucht, Aufgaben selbstbestimmt zu erledigen. Der Vorgesetzte hat zwar gesagt »Machen Sie es, wie Sie es für richtig halten«, hatte aber im Hinterkopf eine recht genaue Vorstellung vom gewünschten Ergebnis und vom Weg dahin. Wenn das real davon abweicht, gibt es Stunk. Deswegen achtet der Mitarbeiter nach mehreren vermasselten Aktionen darauf, nur noch Minimalversionen und Kompromisslösungen abzuliefern. Die sind zwar nicht toll, aber gegen die kann niemand etwas haben. Am liebsten vermeidet er solche selbstständigen Aufgaben ganz.

Machen Sie sich klar: Wenn Sie bisher viel eingegriffen haben, müssen Ihre Mitarbeiter das selbstständige Arbeiten erst mal üben. Wer nicht weiß, welche Informationen er braucht, fragt vielleicht erst einen oder zwei Tage später nach. Wer noch nicht viele Entscheidungen selbst getroffen hat, ist unsicher. Das erhöht die Fehlerquote. Wer keine Erfahrung mit der Prioritätensetzung hat, besitzt noch kein Messwerkzeug dafür, was wichtig ist und was nur dringend. Daher lässt er sich von eiligen Nebensächlichkeiten ablenken. Und: Wer Verantwortung nicht gewohnt ist, traut sich nicht so recht, irgendjemanden zu enttäuschen. Zum Beispiel einen Termin abzusagen, um einen wichtigeren durchzuziehen. Oder einem Kunden zu sagen, dass seine Bestellung erst in vier Wochen geliefert werden kann. So entstehen Fehler aus Gefälligkeit.

Selbstständig zu arbeiten braucht Erfahrungen, Wissen und Selbstbewusstsein. Diese drei Qualifikationen können Mitarbeiter noch nicht haben, wenn der Chef gerade eben erst seinen Führungsstil umgestellt hat. Kein Wunder, dass sie überfordert sind. Kein Wunder, dass manchmal etwas daneben geht. Das heißt aber nicht, dass sie unfähig sind. Es heißt nur, dass sie noch Übung brauchen. Dabei kann schon mal etwas schiefgehen.

Warum Hinfallen Sie weiterbringt

Ein Kind, das laufen lernt, fällt andauernd hin. Da es noch klein und nahe am Boden ist und außerdem mit Windeln gut gepolstert, passiert dabei nicht viel. Das Kind verzieht kurz das Gesicht, steht auf und tapst weiter. Bei einem Unternehmen steht da schon mehr auf dem Spiel.

Bei einem großen Konzern ist ein neuer Manager eingestellt worden. Er sprudelt vor Ideen, was man alles anders und besser machen könnte, und geht auch gleich an deren Umsetzung. Eine Million Dollar investiert er in die Entwicklung einer Produktsparte, von der er sich den Zukunftsmarkt verspricht.

Die Initiative floppt. Das Produkt verkauft sich einfach nicht. Mit hängenden Schultern geht der Manager zum Konzernchef. »Jetzt werden Sie mich wohl entlassen.«

Der Konzernchef sieht ihn scharf an: »Sind Sie verrückt? Das wäre das Unwirtschaftlichste, was ich tun könnte. Ich habe gerade eine Million Dollar in Ihre Ausbildung investiert!«

Nur wer Fehler machen darf, kann auch lernen. Es muss ja nicht der Millionen-Dollar-Fehler sein. Sie selbst können am besten beurteilen, was Ihr Unternehmen noch verkraftet und was nicht. Entsprechend teilen Sie den Mitarbeitern solche Aufgaben zu, an denen sie sich, wenn es schiefgeht, maximal die Finger verbrennen können. Aber nicht das ganze Haus in Brand stecken.

Und wenn Sie nicht gleich merken, dass der Mitarbeiter dabei ist, einen Fehler zu machen? Schließlich haben Sie sich gerade vorgenommen, ihm nicht ständig über die Schulter zu schauen. Da kann es passieren, dass er eine verrückte Idee, einen ungeschickten Lösungsweg durchzieht.

Mit Folgen: Der Umsatz sinkt. Oder Investitionen werden ins All geschossen. Oder das Unternehmen verliert wichtige Kunden. Oder Geräte gehen kaputt.

Ja, dieses Risiko besteht. Es ist sogar wahrscheinlich, dass Sie erst einmal Lehrgeld bezahlen, wenn Sie Ihren Mitarbeitern mehr zutrauen als bisher. Aber das Lehrgeld zahlt sich aus. Das zeigt die Hockeyschläger-Kurve.

Hockeyschläger-Kurve

Vielleicht kennen Sie die Kurve aus Klimadiagrammen: Die Durchschnittstemperatur ging seit dem Mittelalter langsam nach unten; um 1900 drehte sich die Tendenz, seither steigt die Temperatur gewaltig an. Lange und gemütlich nach unten, kurz und steil nach oben. Wie Griff und Schlagfläche bei einem Hockeystick.

Um Phänomene im Finanzwesen zu erklären, hat man den Hockeyschläger umgedreht: Schlagfläche nach vorne. Das heißt: Nach einer Investition, einer Umstrukturierung – oder der Entscheidung zu mehr Mitarbeiterverantwortung – gibt es in einem Unternehmen eine kurze Phase, in der es leicht bergab geht. Aber dann! Dann kommt der lange, steile Aufstieg…

Der Knackpunkt ist: Dieses Wachstum bekommen Sie nur, wenn Sie auch den Rückgang zuvor in Kauf nehmen. Sie müssen also zuerst investieren, um später die Früchte zu ernten. Ohne diese Investition stagniert alles.

Damit Sie, Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen sich weiterentwickeln, müssen Sie also Verantwortung abgeben. Und zwar das richtige Maß an Verantwortung. Das ist bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich. Genauso wie das Lerntempo, die Geschwindigkeit, in der Sie die Anforderungen hochschrauben können.

Wenn bei einem Fahrrad das Drehmoment nicht gut von den Pedalen auf die Straße übertragen wird, liegt das nicht immer am Ritzelpaket der Gangschaltung. Auch nicht an der Tretkraft des Fahrers. Es liegt daran, dass nicht der richtige Gang eingelegt ist.

Ihre Aufgabe als Chef ist es, für Ihr Unternehmen den richtigen Gang zu finden. Das genau richtige Drehmoment, mit dem Sie Ihre Mitarbeiter weder unter- noch überfordern. Bei dem es keine Reibungsverluste gibt. Sondern bei dem Sie, nach einer kurzen Aufwärmphase, so richtig Schwung gewinnen können und der Drahtesel abzischt, als hätten Sie einen Hilfsmotor.

Die perfekte Passung erreichen Sie in drei Schritten: Eine Vision entwickeln, die Vision auf konkrete Ziele herunterbrechen, und die Mitarbeiter ihren eigenen Weg gehen lassen.

Schritt 1: Den Leitstern vor Augen halten

In einer mittelalterlichen Stadt kommt ein Passant an einer Baustelle vorbei, wo drei Steinmetze eifrig bei der Arbeit sind. Er fragt sie, was sie da machen.

Der erste sagt: »Ich behaue einen Stein.«

Der zweite sagt: »Ich verdiene den Lebensunterhalt für meine Familie.«

Der dritte sagt: »Ich baue mit an einem Dom.«

Der dritte Steinmetz hat eine Vision, er denkt an den übergeordneten Sinn seiner Arbeit. Ich bin mir sicher: Die von ihm gearbeiteten Wasserspeier und Kreuzblumen sind schöner, kreativer und besser aufs Gesamtkonzept des Doms abgestimmt als die Produkte seiner beiden Kollegen.

Wenn die Mitarbeiter verantwortlich handeln sollen, müssen sie wissen, worin ihre Verantwortung besteht. Damit meine ich nicht nur: »Sie kümmern sich um die Verträge!« oder »Sie sind in der Abteilung der Ersthelfer und verantwortlich dafür, dass der Verbandskasten immer gut bestückt ist.« Die Mitarbeiter müssen den Sinn ihrer Arbeit sehen. Den Sinn des Unternehmens. Nur dann können sie ihre selbstständige Arbeit auf diesen Leitstern hin ausrichten. Je klarer die Mission des Unternehmens ist, und je besser sich die Mitarbeiter damit identifizieren können, desto treffsicherer können sie Entscheidungen fällen. Und desto engagierter sind sie bei der Sache.

Mit dem Zweck des Unternehmens meine ich nicht: »Wir verkaufen Befestigungsstangen für Lastwagen und Kleintransporter«, sondern: »Wir machen Transport sicher.« Nicht »Wir entwickeln Marketingstrategien für Web 2.0«, sondern »Wir bringen Unternehmen in Kontakt mit ihren Kunden und helfen ihnen, zukunftsfähig zu werden«. Ein übergeordneter Sinn, der über das unmittelbare materielle Produkt oder die konkrete Dienstleistung hinausgeht.

Auch wenn Sie nicht ein solches Jahrhundertprojekt vorhaben wie einen Dombau: Ein tieferer Sinn der Arbeit kann auch in alltäglicheren Bereichen liegen. In allem, was Menschen den Alltag erleichtert. In allem, was das Leben ein bisschen besser, angenehmer, sicherer, gesünder, länger macht, der nächsten Generation Chancen eröffnet et cetera.

Der Sinn, die Mission des Unternehmens, ist der Nutzen, den es seinen Kunden liefert. Dieser Sinn ist der Leitstern, den ein Unternehmer seinen Mitarbeitern voranstellt. Es ist die Vision, die es ihnen ermöglicht, jeden Tag aufs Neue ihr Bestes zu geben.

Eine Vision ist zum Beispiel das, was Bill Gates 1975 erträumte: »In jedem Haus, auf jedem Schreibtisch soll ein PC stehen.« 1975 waren Computer schrankgroß, nur große Institute und Firmen konnten sich überhaupt einen leisten. Bill Gates’ Vorstellung war tollkühn. Natürlich gab es bei Microsoft etliche Leute, die gesagt haben: Der ist verrückt, das schaffen wir nie. Von diesen Leuten hat sich Gates getrennt. Die anderen wussten, worauf sie hinauswollten, und haben richtig Gas gegeben. Und heute? Haben in den Industrieländern zwei Drittel der Haushalte mindestens einen PC.

Eine Vision ist zum Beispiel: Wir helfen Menschen, die an Krebs leiden. Die konkrete Tätigkeit ist dann, Medikamente gegen Krebs zu entwickeln. Wer die Vision im Auge behält und nicht nur die Medikamente, der ist vor der Versuchung bewahrt, Medikamente zu machen, die außer Geld nichts bringen.

Eine Vision ist zum Beispiel auch: Wir bringen Lebensgenuss auf den Tisch. Der Lebensmittelladen, der dieses Leitbild hat, wird einen anderen Kundenservice, andere Produkte anbieten als einer, der nur die Verbraucher versorgen will.

Und was ist die Vision Ihres Unternehmens? Wenn sie Ihnen nicht sofort einfällt, dann wird eines dieser Szenarien auf Sie zutreffen:

Das Vakuum

Sie haben keine Vision. Das ist zwar unwahrscheinlich, denn ohne Vision wird man kaum Unternehmer, aber möglich. Vielleicht haben Sie den Betrieb von jemandem übernommen, der mal eine Vision hatte, die Sie aber nicht teilen.

Das Problem: Ohne eigene Vision können Sie sich nicht weiterentwickeln. Und das Unternehmen schon gar nicht.

Der Wolkenhimmel

Sie hatten einmal eine Vision, sind voller Elan und Ideen und mit einem klaren Leitstern an die Unternehmensleitung gegangen. Aber inzwischen nehmen die täglichen Pflichten Sie so sehr gefangen, dass Sie kaum noch Zeit haben, zum Horizont zu schauen. Vor lauter Wolken haben Sie Ihren Leitstern aus den Augen verloren.

Das Problem: Sie wissen nicht mehr, ob Sie noch auf dem richtigen Weg sind. Es wäre nötig, den Blick zu heben und Ihren alten Leitstern wiederzufinden. Vielleicht stellen Sie dabei auch fest, dass manche Elemente Ihrer alten Vision inzwischen undurchführbar sind oder sich das Ziel verändert hat. In diesem Fall brauchen Sie einen neuen Leitstern.

Die Straßenlaterne

Sie haben ein Ziel statt einer Vision. Das erkennen Sie daran, dass die vermeintliche Vision bei näherer Prüfung mehr dem Unternehmen dient als den Kunden. »Unsere Vision ist es, um 10 Prozent zu wachsen« oder »30 Prozent Marktanteil«. Oder, wenn das Geschäft schlecht läuft: »Wir wollen als Unternehmen überleben.« »Wir bieten Arbeitsplätze.« Solche gewinnorientierten Ziele sind eher Straßenlampen als Leitsterne.

Ich will Gewinnorientierung nicht schlechtmachen. Natürlich muss ein Unternehmen Gewinn erwirtschaften, sonst überlebt es nicht. Aber: Wenn das alles wäre, worauf es Ihnen ankommt, würden Sie Ihr Kapital in Aktienfonds investieren und sich zurücklehnen. Dann gäbe es das Unternehmen gar nicht. Manchen ist das nicht mehr bewusst, sie halten den Gewinn für den Zweck, obwohl er nur ein Mittel ist. Sie halten eine weit entfernte Straßenlaterne für einen Leitstern – aber wenn sie erreicht ist, stellt sich heraus, dass es eben doch nur ein Punkt am Weg war.

Das Problem: Mit Marktmacht und Umsatz können Sie weder Mitarbeiter noch Kunden begeistern.

Der Weiße Zwerg

Sie haben eine Vision; Ihnen selbst ist völlig klar, was der höhere Sinn Ihres Unternehmens ist. Einmal jährlich auf der Firmenweihnachtsfeier sprechen Sie feierlich davon.

Das Problem: Ihre Mitarbeiter denken in diesem Moment nur: »Wann ist die langweilige Rede endlich vorbei?« Ihre große Vision tun sie als Gesülze ab und vergessen sie so schnell wie möglich wieder. Völlig verständlich, wenn sie im Alltag nicht auftaucht. Kurz gesagt: Sie kommunizieren die Vision nicht oft genug, nicht klar genug, nicht begeistert genug. Sie leben sie nicht vor. Daher bleiben es leere Worte. Ohne Auswirkung auf das tägliche Handeln Ihrer Mitarbeiter. Sie bieten keine Entscheidungshilfe, keine Richtschnur. Ihr Weißer Zwerg hat zu wenig Leuchtkraft, als dass ihn auch andere sehen und zur Orientierung nutzen könnten. Als Weißer Zwerg wird in der Astronomie ein Stern mit nur geringer Leuchtkraft bezeichnet.

Wenn Sie feststellen, dass Sie nur Vakuum, Wolkenhimmel, eine Straßenlaterne oder einen Weißen Zwerg haben, dann wird es dringend Zeit, dass Sie eine zugkräftige Vision entwickeln und sie Ihren Mitarbeitern und Kunden nahebringen. Aber Vorsicht: Außer der Zugkraft braucht Ihre Vision noch ein paar weitere Merkmale.

US-Präsident Kennedy hat 1961 die Vision formuliert: Bis Ende des Jahrzehnts bringen wir einen Menschen auf den Mond. Damals herrschte ein heißer Wettkampf zwischen den USA und der UdSSR, wer in der Raumfahrt die größten Erfolge vorzuweisen hatte. Jahrelang hatte die Sowjetunion die Nase vorn: Sie schoss den ersten Satelliten ins All, dann das erste Lebewesen, einen Hund, dann den ersten Menschen. Die USA brauchten dringend einen Erfolg. Da kam Präsident Kennedy mit der Vision von der Mondlandung. Die Ingenieure der NASA waren begeistert. Ganz Amerika war begeistert. Sogar die Steuerzahler, die die Mondlandung finanzieren sollten, waren begeistert. In das Unternehmen wurde richtig viel Geld und Anstrengung investiert. Und es klappte. 1969 war es soweit, Neil Armstrong und Edwin Aldrin betraten den Mond. Riesenjubel! Und dann? Dann war die Luft draußen. Eine neue Vision gab es nicht, und seitdem dümpelte die US-Raumfahrt vor sich hin.

Deswegen sind Visionen besonders dann wertvoll, wenn sie kein Enddatum haben. Sonst verlieren sie mit Erreichen von Datum X oder Kennzahl Y schlagartig ihre Zugkraft. Visionen müssen zwangsläufig unkonkret sein. Das hat Präsident Kennedy nicht beachtet.

Was kennzeichnet eine gute Vision?

Sie drückt den Kundennutzen aus.

Sie beinhaltet einen Mehrwert für die Gesellschaft, z. B. in sozialer oder ökologischer Form.

Sie begeistert die Mitarbeiter und gibt ihnen Energie.

Sie gibt eine Richtung vor, aber keine Details.

Sie ist zeitlich nicht fixiert.

Wie entwickeln Sie eine gute Vision?

Nehmen Sie sich eine Auszeit. Im Alltagsgeschäft bekommen Sie den Kopf nicht frei. Schließen Sie sich also für zwei Tage in Ihr Zimmer ein.

Überlegen Sie sich: Für welche Kunden will ich da sein? Für welche nicht?

Welche Probleme und Wünsche haben diese Wunschkunden? Wie können Sie ihnen helfen, ihre Probleme zu lösen, die Wünsche zu erfüllen? Malen Sie sich möglichst genau aus: Wie sieht das Produkt oder die Dienstleistung aus, das oder die ich meinen Kunden biete? Welchen Nutzen haben sie davon? Löse ich damit eines ihrer entscheidenden Probleme, erfülle ich ihnen einen sehnlichen Wunsch?

Schreiben Sie Ihre Ergebnisse auf. Das schriftliche Fixieren zwingt Sie, Ihre Vision möglichst konkret zu machen.