Jedes Team ist anders E-Book

Holger Koschek

• Herausgeber: dpunkt.verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 330

Beschreibung

Know-how für die nachhaltige Entwicklung von Team und Team-Coach

• Schrittweise Einführung eines Modells für nachhaltige Teamentwicklung
• Fokussiert die Haltung und nicht nur das Handwerkszeug
• Mit vielen Erfahrungsberichte, Analogien und Tipps aus der Praxis

Teamentwicklung ist ein kontinuierlicher, komplexer Prozess. Er verlangt vom Team-Coach neben Einfühlungsvermögen in die Situation und die aktuellen Bedürfnisse seines Teams ein abgestimmtes, schrittweises Vorgehen und ständige Reflexion.
Die Autoren präsentieren ein Modell für nachhaltige Teamentwicklung, das auf fünf sich teils gegenseitig beeinflussenden und aufeinander aufbauenden Handlungsfeldern (Psychologische Sicherheit, Wissen, Erfahrung, Werte, Haltung) basiert.
Dabei verdeutlichen in Wort und Bild illustrierte Team-Personas typisches Verhalten in Teams und unterstützen den Team-Coach bei der Einschätzung der Situation in seinem Team und der Festlegung des nächsten Entwicklungsschritts, indem sie die zugehörigen möglichen Handlungsfelder benennen. Ein ausführliches Praxisbeispiel zeigt den Einsatz von Modell und Leitfaden bei der nachhaltigen Teamentwicklung.
Das Buch vermittelt dem Team-Coach wertvolle Anregungen für die tägliche Arbeit und hilft dabei, sowohl das Team als auch sich selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln und dabei gut auf sich zu achten.

Leseprobe

Dipl.-Inform. Holger Koschek ist selbstständiger Berater, Trainer und Coach für fortschrittliches Management in kleinen und großen Projekten und Organisationen. Er unterstützt Teams und Führungskräfte im Projekt- und Produktmanagement sowie im Projektmarketing. Dabei legt er Wert auf eine klare Vision, wirksame Kommunikation, eine dynamische Arbeitsorganisation und eine von gemeinsamen Werten getragene Zusammenarbeit. Holger gibt sein Wissen und seine langjährige Erfahrung gern und regelmäßig in Form von Fachvorträgen und Büchern weiter. Dazu gehören »Geschichten vom Scrum« (dpunkt.verlag), »Neue Geschichten vom Scrum« (dpunkt.verlag), »Scrum – kurz & gut« (O’Reilly) und »Management Y« (Campus). In seiner Freizeit engagiert er sich ehrenamtlich als aktives Mitglied in der Freiwilligen Feuerwehr Wedel und als Konfliktberater für den Landesfeuerwehrverband Schleswig-Holstein.

holger.koschek.eu

Markus Trbojevic ist Teamentwickler und Coach. Er begleitet Teams und die sie umgebende Organisation auf dem Weg zu einem gemeinsam geschaffenen Arbeitsumfeld, in dem sich alle Teammitglieder befähigt fühlen, ihre Zusammenarbeit selbst zu gestalten und eigene Entscheidungen zu treffen. Markus glaubt fest daran, dass nur unter dieser Voraussetzung sowohl Teams als auch ihre Organisation jeden Tag ein bisschen besser werden können. Dabei verfolgt er stets das Ziel, sich in seiner Rolle so weit wie möglich überflüssig zu machen. Dazu greift er auf Erfahrungen aus seiner Zeit als Entwickler zurück. Damals hat sich Markus aus Unzufriedenheit mit dem dort erlebten Projektmanagement mit agilen Vorgehensweisen beschäftigt und schnell erkannt, dass die dahinterliegenden Haltungen und Methoden genau das waren, was er als Entwickler in seinem Arbeitsumfeld schmerzlich vermisst hatte. In seiner Freizeit entwickelt er gern Applikationen für Hausautomatisierungen.

www.agile-office.io

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www.dpunkt.plus

Holger Koschek · Markus Trbojevic

Jedes Team ist anders

Ein Praxisbuch für nachhaltige Teamentwicklung

Holger Koschek

[email protected]

Markus Trbojevic

[email protected]

www.jedes-team-ist-anders.de

Lektorat: Rolf Dräther

Lektoratsassistenz: Anja Weimer

Copy-Editing: Claudia Lötschert, www.richtiger-text.de

Satz: Veronika Schnabel

Herstellung: Stefanie Weidner, Frank Heidt

Umschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de

Illustrationen: Janina Nguyen, www.janinanguyen.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN:

Print978-3-86490-877-4

PDF978-3-96910-669-3

ePub978-3-96910-670-9

mobi978-3-96910-671-6

1. Auflage 2022

Copyright © 2022 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17

69123 Heidelberg

Hinweis:

Dieses Buch wurde auf PEFC-zertifiziertem Papier aus nachhaltiger Waldwirtschaft gedruckt. Der Umwelt zuliebe verzichten wir zusätzlich auf die Einschweißfolie.

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Inhaltsübersicht

1Einleitung

Teil A: Modelle für Teamentwicklung

2Was ist ein Team – und was nicht?

3Der Team-Coach: Eine vielfältige Rolle

4Modelle für Teamentwicklung

5Das Modell für nachhaltige Teamentwicklung

Teil B: Team-Personas

6Das Team-Persona-Konzept

7Die Team-Personas

Teil C: Leitfaden für die nachhaltige Teamentwicklung

8Mit dem Leitfaden arbeiten

9Arbeitsschritt 1: Mit Störungen umgehen

10Arbeitsschritt 2: Den nächsten Entwicklungsschritt festlegen

11Arbeitsschritt 3: Handlungsfelder bestimmen

12Arbeitsschritt 4: Maßnahmen planen und umsetzen

13Arbeitsschritt 5: Wirksamkeit und eigene Haltung reflektieren

14Als Team-Coach weiterentwickeln

15Die passenden Werkzeuge finden

16Fazit: Auf den Team-Coach kommt es an

Teil D: Anhang

17Literatur

18Index

Inhaltsverzeichnis

1Einleitung

1.1Wozu dieses Buch – und für wen?

1.2Ein Buch für alle Teams

1.3Wie dieses Buch aufgebaut ist

1.4Wie dieses Buch zu lesen ist

1.5Danke!

1.6Feedback und Website

Teil A:Modelle für Teamentwicklung

2Was ist ein Team – und was nicht?

2.1Was ist ein Team?

2.2Was ist kein Team?

2.3Was ist Führung?

3Der Team-Coach: Eine vielfältige Rolle

3.1Was ist ein Team-Coach?

3.2Rollen

3.2.1Coach

3.2.2Facilitator

3.2.3Mentor

3.2.4Berater

3.2.5Trainer

3.2.6Erwartungshaltung und Rollenverständnis klären

3.3Arbeitskontexte

3.3.1Team

3.3.2Individuum

3.3.3Teamübergreifend

3.3.4Organisation

3.3.5Selbst

3.4Grundhaltungen

4Modelle für Teamentwicklung

4.1Das Modell der Teamentwicklung von Tuckman

4.2Das Team Performance Model® von Drexler/Sibbet

4.3Die Schwächen eines linearen Modells

5Das Modell für nachhaltige Teamentwicklung

5.1Prämissen

5.2Handlungsfelder

5.2.1Psychologische Sicherheit

5.2.2Wissen

5.2.3Erfahrung

5.2.4Haltung

5.2.5Werte

5.3Mit dem Modell arbeiten

Teil B:Team-Personas

6Das Team-Persona-Konzept

6.1Was ist eine Team-Persona?

6.2Das Beschreibungsformat

6.3Mit den Team-Personas arbeiten

7Die Team-Personas

7.1Cargo-Kult

7.2Fundamentalos

7.3Happy Path

7.4Murmeltiere

7.5Das A-Team

7.6Team 2242

7.7Communards

7.8Kreuzfahrer

7.9Play hard

7.10Rolling Stones

7.11Best Friends Forever (BFF)

7.12Big Five

Teil C:Leitfaden für die nachhaltige Teamentwicklung

8Mit dem Leitfaden arbeiten

8.1Zwei Leitfragen

8.2Fünf Arbeitsschritte

9Arbeitsschritt 1: Mit Störungen umgehen

9.1Was ist eine Störung?

9.2Der angemessene Umgang mit Störungen

9.2.1Frühzeitig Hilfe holen

9.2.2Wahrnehmen

9.2.3Einschätzen

9.2.4Handeln

9.2.5Begleiten

9.2.6Reflektieren

9.3Unser Praxisbeispiel

9.3.1Martin und Nadine, die Team-Coaches

9.3.2Das Team »Honey Bees«

9.3.3Die Honigbienen – Episode 1: Ein schwieriges Team-Meeting

10Arbeitsschritt 2: Den nächsten Entwicklungsschritt festlegen

10.1Kurz- und langfristige Teamentwicklung

10.1.1Kurzfristige Teamentwicklung: Der nächste Entwicklungsschritt

10.1.2Langfristige Teamentwicklung

10.2Die Honigbienen – Episode 2: Der Teambeobachter

11Arbeitsschritt 3: Handlungsfelder bestimmen

11.1Die relevanten Handlungsfelder finden

11.2Indizien für gut entwickelte Handlungsfelder

11.3Die Honigbienen – Episode 3: Alle Fünfe

12Arbeitsschritt 4: Maßnahmen planen und umsetzen

12.1Geeignete Maßnahmen finden

12.2Wo soll ich mit der Umsetzung anfangen?

12.3Die Wahl der passenden Werkzeuge

12.4Die Honigbienen – Episode 4: Im Wechselbad der Maßnahmen

13Arbeitsschritt 5: Wirksamkeit und eigene Haltung reflektieren

13.1Die Wirksamkeit der Maßnahmen reflektieren

13.2Die eigene Haltung reflektieren

13.3Der Teamverantwortung Raum geben

13.4Die Honigbienen – Episode 5: Ich bin doch kein Team-Papa!

14Als Team-Coach weiterentwickeln

14.1Wo soll ich nur anfangen?

14.2Kurz- und langfristige Weiterentwicklung

14.2.1Kurzfristige Weiterentwicklung: Der nächste Entwicklungsschritt

14.2.2Langfristige Weiterentwicklung

14.3Mögliche Entwicklungsmaßnahmen

14.4Auf sich selbst achtgeben

15Die passenden Werkzeuge finden

15.1Was bitte ist ein Werkzeug?

15.2Die Werkzeuge in diesem Buch

15.3Hilfestellung bei der Werkzeugsuche

15.4Warum dieses Buch keine klassische Werkzeugsammlung enthält

16Fazit: Auf den Team-Coach kommt es an

Teil D:Anhang

17Literatur

18Index

1Einleitung

Viele Scrum Master, Agile Coaches, Team-Coaches und Führungskräfte, die wir in den letzten Jahren kennengelernt haben, sind einen Weg gegangen, der ungefähr wie folgt aussieht: Ihnen wird die Verantwortung für ein Team in Aussicht gestellt – oder gar direkt übertragen. Als Quereinsteiger in Sachen Teamführung besuchen sie Schulungen, um mehr über die Modelle der zielgerichteten Zusammenarbeit zu erfahren, mit denen ihr zukünftiges Team arbeitet oder arbeiten soll. Scrum und Kanban sind zwei prominente Vertreter für solche Modelle. Manchmal ist gar nicht klar, wie die Zusammenarbeit im Team geregelt sein soll – dann müssen sie sich darum als Erstes kümmern.

»Von Teamentwicklung stand da nichts!«

Voller Elan und ausgerüstet mit frischem Wissen und eigenen Ideen für eine gute Zusammenarbeit nehmen sie ihre neue Rolle an. Schnell stellen sie fest, dass es nicht ausreicht, dem Team ein Vorgehen für die zielgerichtete Zusammenarbeit zu vermitteln und teaminterne Termine wie Standup-Meetings und Retrospektiven zu moderieren. Vielmehr müssen sie ihr Team und dessen einzelne Mitglieder fachlich, methodisch und persönlich weiterentwickeln. Davon war zuvor nie die Rede gewesen. Und wie das geht, hatte ihnen dementsprechend niemand erzählt.

Bauchgefühl und »Best Practices«

Was nun? Einige hören auf ihr Bauchgefühl und entwickeln ihr Team auf eine Weise, die sie intuitiv für richtig halten. Andere nutzen Werkzeuge, mit denen sie früher schon erfolgreich gearbeitet haben. Wieder andere begeben sich auf die Suche nach passenden Werkzeugen für die Teamentwicklung. Bei Meetups, Konferenzen und Seminaren treffen sie Personen, die ihnen begeistert davon berichten, welche Werkzeuge ihnen bei der Teamentwicklung geholfen haben. In Blogs, Büchern und Fachartikeln finden sie weitere Modelle und Werkzeuge. Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit lernen sie dabei die »Teamuhr« von Bruce Tuckman kennen. Egal, ob Bauchgefühl oder »Best Practices«: Am Ende führt fast jeder dieser Pfade zu einem Werkzeug, das nun für die Teamentwicklung genutzt wird.

»… aber in dem anderen Team hat es doch funktioniert!?«

Bei der ersten Anwendung des Werkzeugs fühlt es sich an, als versuche man, eine Schlitzschraube mit einem Kreuzschraubendreher zu versenken: Es funktioniert nicht. Beim Team hinterlässt das Kratzer, um im Bild zu bleiben. Was fehlt, ist nicht nur das passende Werkzeug, sondern zuallererst eine für die erfolgreiche Teamentwicklung wichtige Haltung:

Jedes Team ist anders!

1.1Wozu dieses Buch – und für wen?

Wir Autoren haben uns kennengelernt, als Markus das Team von Holger als Scrum Master übernahm, damit dieser sich fortan wieder als Agile Coach um die teamübergreifende Zusammenarbeit kümmern konnte. Bei einem Gespräch erzählte Markus, dass eine seiner Maßnahmen vom Team nicht akzeptiert wurde, obwohl sie bei Markus’ vorherigem Team gut funktioniert hatte. In der Diskussion, die sich aus dieser Beobachtung entwickelte, fiel dann irgendwann der entscheidende Satz: Jedes Team ist anders.

Im Laufe unserer Zusammenarbeit fassten wir den Entschluss, das Unmögliche möglich zu machen: Wir wollten ein Buch über nachhaltige Teamentwicklung schreiben, das allen Teams helfen kann, kontinuierlich besser zu werden – obwohl jedes dieser Teams anders ist. Alle Scrum Master, Agile Coaches, Team-Coaches und Führungskräfte sollten einen Leitfaden an die Hand bekommen, um ihre Teams neu zu entdecken und ihnen einen passenden Rahmen zur Entfaltung und Zielerreichung zu bieten. Daraus entstand ein Modell, das eine kontinuierliche und nachhaltige Teamentwicklung ermöglicht und die Einzigartigkeit jedes Teams anerkennt. Das Modell wirkt in beide Richtungen: Es hilft der Person, die für die Teamentwicklung verantwortlich ist, bei der Planung und Durchführung des jeweils nächsten besten Entwicklungsschritts. Und es hilft derselben Person bei der persönlichen Weiterentwicklung, um für die Entwicklung ihres Teams stets gut gerüstet zu sein.

1.2Ein Buch für alle Teams

Teams gibt es überall.

Für die Teamentwicklung ist es unserer Meinung nach unerheblich, in welchem Organisationsbereich ein Team angesiedelt ist. Teams gibt es in nahezu jeder Organisation und in allen Bereichen und Abteilungen. Nur eine Teilmenge dieser Teams arbeitet in Umgebungen, die sich mit Begriffen wie »New Work« oder »Agilität« charakterisieren lassen. Unser Ziel war es, ein Buch für alle Teams zu scheiben.

Nicht jedes Team ist agil.

Weil unsere Zielgruppe so breit gewählt ist, nehmen wir in unserer Teamdefinition keinen Bezug auf konkrete Modelle für die Organisation von Zusammenarbeit in Teams. Dies ist kein Buch über Scrum-Teams (vgl. [Schwaber 2020]). Es ist auch kein Buch über Kanban-Teams (vgl. [Anderson 2017]). Obwohl unser Teambegriff stark von einer agilen Grundhaltung geprägt ist, sprechen wir bewusst nicht von »agilen Teams«. Wir befürchten, dass wir sonst Teams ausgrenzen, die sich nicht als solche bezeichnen möchten – aus welchen Gründen auch immer.

»Team-Coach« als methodenneutrale Rollenbezeichnung

Fehlt nur noch eine neutrale Bezeichnung für die Rolle, die Verantwortung für die kontinuierliche und nachhaltige Entwicklung eines oder mehrerer Teams und aller Teammitglieder übernimmt. Wir haben uns für »Team-Coach« entschieden, weil wir glauben, dass eine coachende Grundhaltung bei der Teamentwicklung sehr hilfreich ist. Wir werden in diesem Buch zeigen, dass der Team-Coach noch in weiteren Rollen aktiv ist.

In Teams, die mit Scrum arbeiten, übernimmt ein Scrum Master die Aufgaben des Team-Coaches. In anderen Teams ist es möglicherweise ein Agile Coach, eine Führungskraft, ein Teammitglied oder jemand mit einer ganz anderen Rollenbezeichnung. Wie auch immer diese Rolle genannt wird: Wir freuen uns über alle Personen, die Freude daran haben und ihre Energie und Erfahrung darin investieren, Teams auf deren Reise der kontinuierlichen Verbesserung zu begleiten.

1.3Wie dieses Buch aufgebaut ist

Dieses Buch besteht aus drei Teilen, die aufeinander aufbauen, und einem Anhang:

Teil A: Modelle für Teamentwicklung

Bevor wir uns intensiv mit der Teamentwicklung beschäftigen, sorgen wir zunächst für ein gemeinsames Verständnis grundlegender Begriffe. Wir definieren, was wir unter einem Team und einem Team-Coach verstehen, und beschreiben dessen Aufgaben, Rollen und Arbeitskontexte.

Mit dem Modell der Teamentwicklung von Tuckman und dem Team Performance Model® von Drexler/Sibbet stellen wir zwei Modelle für die Teamentwicklung vor. Die Herausforderungen im Umgang mit solchen Modellen und unsere Erfahrungen im Umgang mit unterschiedlichen Teams sind die Grundlage unseres Modells für nachhaltige Teamentwicklung, mit dem wir diesen Teil des Buchs abschließen.

Teil B: Team-Personas

Mit dem Konzept der Team-Personas kann der Team-Coach seine Beobachtungsgabe schärfen und neue Blickwinkel auf sein Team entdecken. All das hilft ihm dabei, den geeigneten nächsten Entwicklungsschritt für sein Team festzulegen. Die zwölf Team-Personas, die wir in diesem Teil des Buchs vorstellen, illustrieren die Vielgestalt von Teams – womit wir wieder bei Titel und Kernaussage dieses Buchs angekommen sind: Jedes Team ist anders.

Teil C: Leitfaden für die nachhaltige Teamentwicklung

In diesem Teil des Buchs geben wir dem Team-Coach einen Leitfaden an die Hand, der ihn auf Basis unseres Modells für nachhaltige Teamentwicklung Schritt für Schritt durch die einzelnen Phasen einer nachhaltigen Teamentwicklung führt. Dabei berücksichtigen wir die unterschiedlichen Entwicklungsstände von Team-Coaches. Ein durchgängiges Praxisbeispiel macht die nachhaltige Teamentwicklung erlebbar.

1.4Wie dieses Buch zu lesen ist

Aus eigener Erfahrung kennen wir den Drang, Abschnitte und Kapitel mit vermeintlich bereits bekanntem Inhalt überspringen zu wollen. Obwohl sich erfahrene Team-Coaches eventuell etwas flinker durch die grundlegenden Kapitel in Teil A: »Modelle für Teamentwicklung« bewegen können, sind wir davon überzeugt, dass auch sie dort viele wertvolle Impulse für ihre tägliche Arbeit finden werden. Aus diesem Grund empfehlen wir, unser Buch zumindest beim ersten Mal linear und vollständig zu lesen.

Die Kästen

An vielen Stellen sind Kästen in den Text eingebettet. Symbole kennzeichnen den Kastentyp:

In Erfahrungsberichten schildern wir eine konkrete Situation oder Anekdote, die uns bei unserer Arbeit mit Teams verschiedener Organisationen begegnet ist und die zum Kontext des jeweiligen Abschnitts passt.

Sofort anwendbare Tipps für den Team-Coach.

Analogien aus dem »echten« Leben zum besseren Verständnis eines im Buch beschriebenen Sachverhalts.

Die Definition eines Begriffs, den wir in diesem Buch entsprechend verwenden.

Geschlechtsneutrale Schreibweise

In diesem Buch haben wir uns bemüht, geschlechtsneutrale Schreibweisen zu verwenden. Zur besseren Lesbarkeit haben wir uns jedoch dafür entschieden, bei den Rollenbezeichnungen und an einigen anderen Stellen auf geschlechtsneutrale Formulierungen und die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen zu verzichten. In diesen Fällen verwenden wir das generische Maskulinum, meinen damit aber alle Geschlechter gleichermaßen.

1.5Danke!

An der Entstehung dieses Buchs waren viele Menschen mittelbar oder unmittelbar beteiligt. Wir hoffen, dass wir nachfolgend niemanden vergessen haben.

Dass das Buch in diesem Umfang und dieser inhaltlichen Güte erscheinen konnte, ist nicht zuletzt auch ein Verdienst unserer hochmotivierten und zuverlässigen Reviewer, die sich auf ganz unterschiedliche Art und Weise in unser Buchprojekt eingebracht haben. Einige haben Wachstum und Wandel unseres Manuskripts von Beginn an und über mehrere Iterationen hinweg begleitet. Andere haben bereitwillig zugehört und uns ihr Feedback geschenkt, wenn wir – mal gefragt, mal ungefragt – unsere Gedanken zum weiten Feld der Teamentwicklung mit ihnen geteilt haben. Wieder andere haben uns beim fachlichen und sprachlichen Feinschliff unterstützt. Ein paar von ihnen haben das eine und das andere getan. Nachdem wir unser eigenes Manuskript zum gefühlt einhundertsten Mal gelesen haben, wissen wir, wie kräftezehrend das alles ist. Für Review und Feedback danken wir Dr. Matthias Dugaro, Andreas Erber, Carina Grabke, Daniela Hölker, Annabelle Kern, Thomas Lieder, Helen Rapp, Stephan F. Rebbe, Matthias Schäfer, Merlin Schleden, Lydia Schültken, Marc Tscheuschner, Robert Wiechmann, Ann Katrin Wysocki und Michael Zöller. Florian Sowade danken wir für seinen Praxisbericht zur Rolle des People Lead.

Besonders hervorheben möchten wir an dieser Stelle den Beitrag, den Daniela Hölker für dieses Buch geleistet hat. Daniela hat bereits frühe Versionen unseres Manuskripts begutachtet. Mit ihren Erfahrungen aus anderen Buchprojekten hat sie den roten Faden und den Lesefluss maßgeblich beeinflusst. Ihre Leidenschaft, gepaart mit Geduld und gut formulierter konstruktiver Kritik (»Wie sage ich ihnen auf wertschätzende Weise, dass dieses Kapitel nicht erforderlich ist?«) waren uns eine große Hilfe.

Was wären die Geschichten, die wir in diesem Buch erzählen, ohne Bilder? Die wunderschönen Illustrationen stammen von Janina Nguyen. Wir wissen, dass unsere Wünsche manchmal anstrengend gewesen sind, aber das Ergebnis dieses iterativ-inkrementellen Prozesses ist es wert. Vielen Dank, Janina!

Ein besonderer Dank geht an unseren Lektor Rolf Dräther vom dpunkt.verlag. »Jedes Team ist anders« war Rolfs erstes Projekt als Lektor. Mit Begeisterung, fachlichen Impulsen und wohldosierter Beharrlichkeit hat er uns kontinuierlich und freundschaftlich begleitet. Wir werden die gemeinsamen Videokonferenzen sehr vermissen.

Widmungen

Ich widme dieses Buch meiner gesamten Familie – wir sind ein wirklich gutes Team!

Holger Koschek

Aus gesundheitlichen Gründen durften drei mir sehr nahestehende und wichtige Menschen das Ende dieses Projekts leider nicht mehr miterleben. Deshalb widme ich dieses Buch meinen Pateneltern Carmen Hippke und Henry Kissane sowie meinem sehr guten Freund Ernst-Otto Rieckhoff. Ihre bedingungslose Unterstützung, all die unzähligen Gespräche, gemeinsamen Erlebnisse und schönen Momente werde ich niemals vergessen.

Markus Trbojevic

1.6Feedback und Website

Wir bitten um Feedback!

Kontinuierliche Verbesserung ist nicht nur eine grundlegende Voraussetzung für erfolgreiche Teamarbeit, sondern auch für Bücher wie dieses. Wir freuen uns daher über Feedback, Erfahrungsberichte oder wertvolle Tipps jeglicher Art. All das soll in die nächste Auflage dieses Buchs einfließen, um angehenden und praktizierenden Team-Coaches weitere Impulse für die Entwicklung ihrer Teams zu geben. Schreiben Sie uns gern eine E-Mail an [email protected].

Die Website zum Buch

Bei der Arbeit an diesem Buch sind viele Inhalte entstanden, die es zwar nicht in das finale Manuskript geschafft haben, die wir Ihnen aber dennoch nicht vorenthalten möchten. Deshalb haben wir eine Website eingerichtet:

www.jedes-team-ist-anders.de

Dort finden Sie allerhand Lesenswertes und Praxistipps zum Thema Teamentwicklung und zum Modell für nachhaltige Teamentwicklung.

Holger Koschek & Markus TrbojevicWedel/Hamburg, im Dezember 2021

A

Modelle für Teamentwicklung

Wie kann ein Team-Coach dafür sorgen, dass sich sein Team ganzheitlich weiterentwickelt und dass diese Entwicklung zudem nachhaltig ist? Bevor wir uns eingehend mit dieser Frage beschäftigen, wollen wir zunächst ein gemeinsames Verständnis der grundlegenden Begriffe schaffen. Was genau ist ein Team? Und was macht ein Team-Coach? Auf dessen vielfältige und fordernde Rolle und die dafür erforderlichen Grundhaltungen gehen wir genauer ein, bevor wir mit dem Tuckman-Modell und dem Team Performance Model® von Drexler/Sibbet zwei Modelle für Teamentwicklung vorstellen. Die Herausforderungen im Umgang mit solchen Modellen, gepaart mit unseren Erfahrungen mit vielen ganz unterschiedlichen Teams in einer Vielzahl von Organisationen, sind die Grundlage unseres Modells für nachhaltige Teamentwicklung, das wir am Ende dieses Teils ausführlich vorstellen.

2Was ist ein Team – und was nicht?

Um die in diesem Buch vorgestellten Konzepte zielgerichtet anwenden zu können, ist eine klare Definition der verwendeten Begriffe hilfreich. In diesem Kapitel stellen wir unsere Teamdefinition vor. Anschließend gehen wir auf die verschiedenen Aspekte der Führung von Teams ein.

2.1Was ist ein Team?

Die Liste möglicher Rahmenbedingungen, unter denen aus einer beliebigen Gruppe von Menschen ein »echtes« Team wird, ist vermutlich unendlich lang. In der folgenden Definition haben wir unsere Erfahrungen mit Teamdefinitionen aus verschiedenen Quellen zusammengeführt: Schauen wir uns die einzelnen Rahmenbedingungen etwas genauer an.

Definition: Team

Ein Team ist ein fester Zusammenschluss von mindestens zwei, idealerweise fünf bis neun Personen, die gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten, das allen Teammitgliedern bekannt ist und das diese für erstrebenswert halten.

Um das gemeinsame Ziel zu erreichen, verfügt das Team über alle erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es ist befugt, eigenständig Entscheidungen von angemessener Tragweite zu fällen. Außerdem überprüft und adaptiert das Team regelmäßig die Wirksamkeit seiner Zusammenarbeit, die auf gelebten Werten, Prinzipien und Praktiken basiert.

Schauen wir uns die einzelnen Rahmenbedingungen etwas genauer an.

Ein Team besteht idealerweise aus fünf bis neun Personen

Kommunikationsbeziehungen als begrenzender Faktor für die Teamgröße

Um ein Team zu bilden, sind eigentlich nur zwei Personen erforderlich. Für eng abgesteckte Aufgaben mag das ausreichen, aber in der Regel gehen die Erwartungen an ein Team über das hinaus, was zwei Personen zu leisten imstande sind. Wird ein Team andererseits zu groß, dann büßt es an Beweglichkeit ein. Deutlich wird das, wenn man sich die Kommunikationsbeziehungen in Abhängigkeit von der Teamgröße anschaut. In einem Zweierteam gibt es genau einen Kommunikationspfad. Bei fünf Teammitgliedern sind es zehn Pfade, bei neun Mitgliedern 36 Pfade, bei zehn bereits 45. Spätestens dann wird der interne Kommunikations- und Abstimmungsaufwand so groß, dass eine effiziente und effektive Zusammenarbeit kaum noch möglich ist. In diesem Fall ist es empfehlenswert, das große Team in mehrere kleine Teams aufzuteilen.

Die Teammitglieder haben ein gemeinsames erstrebenswertes Ziel

Ein Team braucht ein gemeinsames Ziel, das alle Teammitglieder für erreichbar und erstrebenswert halten. Nur dann werden sie sich gemeinsam auf den Weg machen – und zwar in dieselbe Richtung.

Erreichbares Ziel

Ist ein Ziel nicht erreichbar, wird es zumindest von einigen Teammitgliedern abgelehnt werden. Warum sollten sie Zeit und Energie auf etwas verwenden, das ihrer Meinung nach unerreichbar ist? Trotzdem schicken viele Organisationen ihre Teams auf solche Himmelfahrtskommandos – und wundern sich, wenn am Ende nicht nur das gewünschte Ergebnis ausbleibt, sondern auch die Stimmung in den Teams kippt.

Erstrebenswertes Ziel

Menschen arbeiten grundsätzlich gern für eine »gute Sache«, in der sie einen Sinn sehen. In vielen Organisationen wird der Sinn erst deutlich, wenn den dort arbeitenden Menschen die großen Zusammenhänge bewusst sind. Sonst fühlen sie sich wie ein kleines, unbedeutendes Rädchen im Getriebe – so wie der Maurerlehrling, der eine Backsteinmauer verfugt: Sein Blick ist auf die Fuge vor ihm gerichtet, in Gedanken quält ihn der Ausblick auf die vielen Fugen, die noch vor ihm liegen. Fragt man diesen Lehrling, was er tut, dann wird die Antwort vermutlich lauten: »Ich verfuge eine Mauer.« Ihm fehlt das Wissen, um den übergeordneten Sinn und Zweck zu sehen, aus dem erkennbar wird, dass das große Ganze ohne den Beitrag jedes Einzelnen nicht möglich wäre. Wäre es gelungen, dem Maurerlehrling diesen Sinn zu vermitteln, dann hätte seine Antwort vielleicht gelautet: »Ich baue an einer Kathedrale.«

Ein Team verfügt über alle erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten

Um das grundsätzlich erreichbare und vor allem erstrebenswerte Ziel tatsächlich zu erreichen, müssen die Teammitglieder über das notwendige Wissen und Können und idealerweise über ausreichend Erfahrung verfügen.

Können schließt Lernen nicht aus.

Streng genommen könnte auch eine gänzlich unerfahrene Laiengruppe das Ziel ins Auge fassen. Diese müsste zunächst einmal viel lernen und ausprobieren, bevor erste verwertbare Ergebnisse erzielt werden. Eine solche (Selbst-)Lerngruppe wird von unserem Teambegriff nicht abgedeckt. Wir setzen voraus, dass die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten bereits grundlegend im Team vorhanden sind. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Teammitglieder bereits alles wissen und können. Im Gegenteil – das Lernen von- und miteinander ist sogar ein wichtiger Aspekt der Teamentwicklung und kann wesentlich dazu beitragen, dass ein Team in der Lage ist, Herausforderungen zu meistern und daran zu wachsen.

Lernen geschieht in der Regel nicht von allein. Die Organisation muss einen Rahmen schaffen, in dem Lernen nicht nur möglich, sondern sogar erwünscht ist. Wir haben es mehr als einmal erlebt, dass vereinbarte Lernzeitkontingente nicht genutzt wurden, weil die Teammitglieder das schlechte Gewissen plagte, wenn sie ihren Horizont erweiterten, anstatt Dinge zu tun, die das Team seinem Ziel näherbrachten.

Hard Skills + Soft Skills

Neben den Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für die inhaltliche Zielerreichung notwendig sind, sind auch die sogenannten Soft Skills wichtig – also Fähigkeiten und Fertigkeiten hinsichtlich der Gestaltung der Zusammenarbeit im Team.

Ein Team kann eigenständig Entscheidungen treffen

Teams, die wie oben beschrieben über alle erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, können dennoch dysfunktional sein. Eine mögliche Ursache ist die fehlende Befugnis, eigenständig Entscheidungen zu treffen. Wenn jede Entscheidung von einer teamexternen Instanz wie beispielsweise fachlichen Führungskräften, Projektleitern, Linienvorgesetzten oder Lenkungsausschüssen getroffen wird, kann das den Fortschritt des Teams enorm behindern. Hinzu kommt, dass die fehlende Entscheidungsbefugnis die Kreativität der Teammitglieder einschränkt und als Zeichen von Misstrauen interpretiert werden kann – mit gravierenden Folgen für die Motivation der Teammitglieder.

Entscheidungen von angemessener Tragweite

Nahezu alle Teams unterliegen äußeren Rahmenbedingungen, die deren Autonomie beeinflussen. Die meisten Organisationen verfügen über Prinzipien und Richtlinien, die für alle Mitglieder gelten. Hinzu kommen rechtliche Vorgaben. Teams treffen ihre Entscheidungen innerhalb dieses Rahmens. Das ist gut und richtig, denn ohne einen Rahmen wird Selbstorganisation zum hoffnungslosen Unterfangen. Dabei müssen die Teammitglieder jederzeit die Tragweite ihrer Entscheidungen abwägen: Sind andere Personen, Teams, Bereiche oder gar die gesamte Organisation betroffen? Dann ist es in der Regel sinnvoll, die Betroffenen an der Entscheidung zu beteiligen.

Jedem Team muss die Möglichkeit gegeben sein, das eigene Ziel infrage zu stellen – etwa, weil das Ziel nicht mehr sinnvoll ist oder nicht (mehr) erreicht werden kann. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sich die gesamte Organisation in eine falsche Richtung bewegt.

Rollenspezifische Verantwortung

Es gibt Teams, in denen alle Teammitglieder gleichermaßen befugt sind, Entscheidungen von angemessener Tragweite zu treffen. Andere Teams grenzen die Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche innerhalb eines Teams ab, indem sie teaminterne Rollen definieren und diese Rollen mit Verantwortlichkeiten verknüpfen: Die Rolle »Softwarearchitekt« ist befugt, Entscheidungen hinsichtlich der Softwarearchitektur zu treffen, die Rolle »Produktverantwortlicher« darf fachliche Anforderungen bewerten und priorisieren.

Für den Erfolg eines Teams ist es unerheblich, ob alle Teammitglieder dieselbe Entscheidungsbefugnis haben oder ob es rollenspezifische Unterschiede gibt. Wichtig ist nur, dass sich alle Teammitglieder der eigenen Verantwortung sowie der Verantwortungsbereiche aller anderen Teammitglieder bewusst sind.

Werte, Prinzipien und Praktiken bilden den Rahmen für die Zusammenarbeit

In einem Team zu arbeiten, bedeutet, gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Dazu müssen nicht zwingend alle Teammitglieder gemeinsam mit derselben Aufgabe beschäftigt sein. Es ist jedoch unverzichtbar, dass sich die Teammitglieder gegenseitig unterstützen, anstatt darauf zu verweisen, dass man seinen Beitrag geleistet habe und nun mit Recht den Beitrag der anderen Teammitglieder einfordern darf. Entweder man gewinnt gemeinsam als Team, indem man das gesteckte Ziel erreicht, oder man hat als Team etwas gelernt – beispielsweise, dass man sich hätte besser unterstützen oder die Arbeit anders aufteilen müssen. Es sind genau diese Erkenntnisse und die daraus abgeleiteten Prinzipien und Praktiken, die den Erfolg oder Misserfolg eines Teams beeinflussen. Erfolgreiche Teams arbeiten nicht nur inhaltlich auf das gemeinsame Ziel hin, sondern nehmen sich auch immer wieder Zeit, um die Art und Weise der Zusammenarbeit zu verbessern. Dabei helfen gemeinsame Werte, die eine Zusammenarbeit erst möglich machen: gegenseitiger Respekt, Mut zu schwierigen Diskussionen und konstruktiver Kritik oder ein offener und ehrlicher Umgang miteinander sind Beispiele für Werte, die ein Team als Fundament für die Zusammenarbeit wählen kann. In [Wiechmann 2020] beschreiben Robert Wiechmann und Laura Paradiek, wie Werte mithilfe von Improvisationstheater erlebbar werden. Es reicht nämlich nicht aus, die Werte aufzuschreiben: Sie müssen gelebt werden – jeden Tag.

Ein Team überprüft regelmäßig seine Effizienz und Effektivität

Bei ihrer Analyse innovativer Produktentwicklungsteams haben Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka drei Bedingungen für Selbstorganisation in Teams identifiziert [Takeuchi 1986]: Autonomie fördert Innovation, weil das Team vor allem Unterstützung von außen erfährt, anstatt durch Beschränkungen in seiner Innovationskraft eingeengt zu werden. Eine interdisziplinäre Teamzusammensetzung mit Menschen verschiedener Professionen, Erfahrungen, Denk- und Verhaltensweisen schafft ein Umfeld, in dem Neues leichter entstehen kann. Selbst-Transzendenz sorgt schließlich dafür, dass das Team über sich hinauswächst. Dabei stellt es geltende Beschränkungen wiederholt infrage und sucht nach Wegen, um diese Grenzen zu überwinden.

Kaizen: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung

Eine weniger pathetische Beschreibung der Selbst-Transzendenz ist das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung – entsprechend der japanischen Lebens- und Arbeitsphilosophie Kaizen: Regelmäßig überprüft das Team, ob die gewählte Vorgehensweise und die Art der Zusammenarbeit noch wirkungsvoll sind. Es schaut auch darauf, ob die gemeinsamen Ziele auf diese Art und Weise erreicht werden können. Erkennt das Team Verbesserungsmöglichkeiten, dann erarbeitet es konkrete Maßnahmen und setzt diese zeitnah um, damit die Verbesserung tatsächlich möglich wird.

Der Treibstoff für Teams

Wir sind davon überzeugt, dass das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung der Treibstoff ist, der erfolgreiche Teams am Laufen hält. In den vergangenen Jahren haben wir viele Teams begleiten dürfen, für die das regelmäßige Hinterfragen der eigenen Wirksamkeit so selbstverständlich geworden ist, dass sie sich ein Leben und Arbeiten ohne Kaizen gar nicht mehr vorstellen können. Uns geht es ähnlich. Deshalb rundet das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung unsere Teamdefinition ab.

Ein Team ist ein fester Zusammenschluss von Menschen

Wer kennt sie nicht: Mitarbeitende, die sprichwörtlich auf vielen Hochzeiten tanzen. 40 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen sie in ihrer Abteilung, 50 Prozent ihrer Zeit teilen sie auf zwei oder mehr Projekte auf – »… und die restlichen 25 Prozent verbringe ich in meiner Community of Practice und im Organisationskomitee für die nächste Weihnachtsfeier!«, hört man sie rufen, und in ihrer Stimme schwingt der Stolz auf das überdurchschnittliche Engagement und das stetig wachsende Überstundenkonto mit. Können Menschen mit einem dermaßen fragmentierten Arbeitsplan ein vollwertiges Teammitglied sein?

Wir glauben, dass das ideale Team ein fester Zusammenschluss von Menschen ist, die den größten Teil ihrer Arbeitszeit und ihrer Arbeitskraft für das Team aufbringen und am gemeinsamen Ziel arbeiten. Nur dann, so unsere Überzeugung, kann sich der soziale Zusammenhalt einstellen, der eine Gruppe von Menschen in ein erfolgreiches Team verwandelt. Immer wieder mussten wir erleben, wie Menschen in Organisationen versucht haben, gleichzeitig Mitglied in mehreren Teams zu sein. Wenn wir mit diesen Menschen sprachen, bekamen wir oft dieselben Geschichten zu hören: Das Gefühl, hin- und hergerissen zu sein und es am Ende keinem Team wirklich recht machen zu können. Das schlechte Gewissen, weil man einem der Teams in einer entscheidenden Phase nicht die nötige Unterstützung bieten konnte, weil zeitgleich die Bedürfnisse der anderen Teams gestillt werden mussten. Das Gefühl, nirgends so richtig dazuzugehören, weil beispielsweise die Retrospektiven aller Teams parallel stattfanden. Wir haben diesen Menschen in der Regel empfohlen, den Wunsch nach Teamzugehörigkeit aufzugeben und sich mit einer Expertenrolle anzufreunden. Als Experte wurden sie fortan von den Teams anlassbezogen gebucht. Ihre Heimat fanden sie oft in einer fachlichen Community of Practice, wo sie manchmal auf weitere Experten ohne explizite Teamzuordnung trafen.

Teams in der Feuerwehr

Bei der Suche nach dem idealen Team hilft der Blick auf Teamstrukturen, die sich seit langer Zeit in der Praxis bewähren – beispielsweise bei der Feuerwehr.

Alle Feuerwehren in Deutschland nutzen für den Einsatzfall eine standardisierte Struktur, die in der Feuerwehr-Dienstvorschrift (FwDV) 3 »Einheiten im Lösch- und Hilfeleistungseinsatz« beschrieben ist. Eine taktische Einheit bei der Feuerwehr besteht immer aus der Mannschaft und dem Einsatzmittel. Die verschiedenen taktischen Einheiten unterscheiden sich nach der Mannschaftsstärke. Die taktische Grundeinheit ist die sogenannte Gruppe. Sie besteht aus einem Gruppenführer und acht weiteren Feuerwehrleuten, die im Einsatzfall bestimmte Aufgaben übernehmen: Maschinist, Melder, Angriffstrupp, Wassertrupp und Schlauchtrupp. Neun Personen – das deckt sich mit der Obergrenze unseres idealen Teams.

Der aus zwei Personen bestehende Trupp ist die kleinste Einheit in der Feuerwehr. Das bedeutet vor allem eines: Man ist nie allein. Immer gibt es mindestens eine Person, die direkt und sofort helfen und unterstützen kann. Zu zweit trägt sich die große Verantwortung deutlich leichter – gerade dann, wenn man als Angriffstrupp bei einem Einsatz unter Atemschutz im Gebäude allein auf sich gestellt ist. Per Funk mit der Außenwelt verbunden, ist der Angriffstrupp Auge und Ohr des Einsatzleiters. Hier, im Zentrum des Geschehens, muss dieser Zweiertrupp viele Entscheidungen allein treffen. Und er bleibt immer zusammen: »Zu zweit ins Feuer und mindestens zu zweit wieder raus«, lautet die Devise. Die Autonomie des Trupps funktioniert nur, wenn sich die beiden Mitglieder aufeinander und auf die verwendete Technik verlassen können, genau wissen, was sie tun, und in der Lage sind, auf Basis ihres Wissens und ihrer Erfahrung fundierte Entscheidungen zu treffen.

Regelmäßiges Training und professionelle Technik sind die Stützpfeiler eines erfolgreichen Einsatzes. Deshalb bilden sich alle Berufsund ehrenamtlichen Feuerwehrleute regelmäßig weiter und trainieren gemeinsam alle relevanten Standardabläufe, damit diese im Einsatzfall routiniert ausgeführt werden können.

2.2Was ist kein Team?

In vielen Organisationen gibt es neben Teams auch andere Formen von Zusammenarbeit – beispielsweise zur Bearbeitung von Aufgaben und Themen, die von keinem der bestehenden Teams erledigt werden können. Solche Arbeitsgruppen werden oft ad hoc aus genau den richtigen Menschen gebildet, die erforderlich sind, um ein plötzlich aufgetretenes Problem möglichst schnell zu lösen. Sind diese Arbeitsgruppen nicht auch ein Team?

Die emotionale Tiefe macht den Unterschied.

Wir sagen: Es kommt drauf an. Auf der inhaltlichen Ebene haben Arbeitsgruppen durchaus Ähnlichkeit mit Teams, beispielsweise ein gemeinsames Ziel, Autonomie und die passende Kombination von Wissen und Fähigkeiten. Oftmals fehlt ihnen aber die emotionale Tiefe. In einem idealen Team herrschen ein großes gegenseitiges Vertrauen und eine Arbeitsatmosphäre, in der alle Teammitglieder ihre Meinungen und Gedanken offen äußern. Diese Atmosphäre fehlt vielen Arbeitsgruppen. Ohne dieses Vertrauen kann sich keine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung entwickeln.

Kulturelle Prägung ist entscheidend.

Wir haben durchaus die Erfahrung gemacht, dass Arbeitsgruppen auch auf emotionaler Ebene ein ideales Team werden können, wenn deren Mitglieder aus der gleichen Arbeitskultur stammen. In einem Fall wurde in einem Projekt eine Arbeitsgruppe aus Mitgliedern verschiedener Projektteams zusammengestellt. Durch die gemeinsame Sozialisierung in diesem Projekt und die Tatsache, dass sich alle persönlich kannten, entwickelte sich schnell ein vertrauensvolles Miteinander.

In Arbeitsgruppen, deren Mitglieder nicht aus der gleichen Kultur stammen, herrscht oft eine andere Atmosphäre. Die Mitglieder solcher Gruppen betrachten einander vorsichtig und prüfend. Unbewusst stellt sich der Einzelne viele Fragen: »Welches Ziel verfolgen die Personen, die neben mir sitzen? Haben sie vielleicht eine versteckte Agenda?«, »Wer gibt hier den Ton an – oder sind wir alle gleichberechtigt?«, »Darf ich in dieser Gruppe offen sagen, was ich denke, oder muss ich mit unangenehmen Konsequenzen rechnen?«, »Bin ich für diese Gruppe gut genug? Wie werden die anderen reagieren, wenn ich etwas nicht kann oder einen Fehler mache?« Oft werden die Mitglieder einer Arbeitsgruppe nicht umfassend genug auf ihre Aufgabe vorbereitet. Das Ziel mag noch klar sein, aber die Rollen und Verantwortlichkeiten sind nur selten deutlich genug beschrieben und abgegrenzt. Stammen die Mitglieder aus Arbeitskontexten mit ganz unterschiedlichen Arbeitsweisen, dann kann dies die Zusammenarbeit enorm erschweren. Besonders problematisch wird es, wenn mehrere Mitglieder die Arbeitsgruppe als Karriereleiter nutzen wollen. Dann sind Störungen und Konflikte vorprogrammiert. Aber wer hilft bei der Lösung derartiger Probleme? Im Gegensatz zu idealen Teams haben Arbeitsgruppen üblicherweise keinen Team-Coach, der sie in ihrer Arbeit begleitet und ihnen vor Augen führt, dass sie ihre Ziele am besten gemeinsam erreichen.

Auf die Haltung kommt es an.

Am Ende ist es egal, wie das Gruppenkonstrukt genannt wird: Team, Arbeitsgruppe oder vielleicht ganz anders. Entscheidend sind die Haltung der Teammitglieder und deren respekt- und vertrauensvoller Umgang miteinander. Das kann auch in temporären Konstrukten wie Arbeitsgruppen funktionieren. Deutlich bessere Ausgangsbedingungen bieten jedoch die »echten« Teams gemäß unserer Definition.

Es müssen nicht ausschließlich Teams sein.

Diese Auffassung stützen auch Frederic Laloux’ Forschungsergebnisse. Er hat bei seinen Recherchen Unternehmen kennengelernt, die komplett oder zumindest für einige Anwendungsfälle auf stabile Teams verzichten (vgl. [Laloux 2014]). Die Firma Sun Hydraulics beispielsweise ist eine nahezu lupenreine Projektorganisation. Die meisten der 900 Mitarbeiter arbeiten selbstorganisiert in einem oder mehreren von Hunderten Projekten, die parallel durchgeführt werden. Die Priorisierung dieser Projekte erfolgt dynamisch durch die Projektbeteiligten selbst. Bei AES, einem globalen Energiekonzern mit 40.000 Mitarbeitern, investieren alle Angestellten 20 Prozent ihrer Arbeitszeit in Arbeitsgruppen, die Querschnittsaufgaben wie Haushaltsplanung oder interne Audits übernehmen. Die Besetzung dieser Arbeitsgruppen basiert auf Freiwilligkeit und sorgt oft für eine interdisziplinäre Besetzung – und manchmal sogar für das Erwecken schlummernder Talente.

2.3Was ist Führung?

Teams benötigen eine gute Führung, um produktiv arbeiten zu können. Im Unterschied zur disziplinarischen Führung, die Aufgabe eines Vorgesetzten ist, kann fachliche Führungsverantwortung von allen Teammitgliedern wahrgenommen werden.

Disziplinarische Führung

In vielen Organisationen sind Mitarbeiter aus organisatorischen Gründen einer disziplinarischen Führungskraft zugeordnet. Zu den typischen Aufgaben disziplinarischer Vorgesetzter gehören die Einstellung von neuem Personal, Entscheidungen rund um Gehalt und Karriere und vertragliche Vereinbarungen wie beispielsweise Nebentätigkeiten, aber auch Abmahnung und Kündigung.

Führungskräfte und deren Mitarbeiter im selben Team

Unserer Definition zufolge sind alle Teammitglieder gleichberechtigt. Wenn eine Person die disziplinarische Führungskraft einzelner Teammitglieder und ebenfalls Mitglied dieses Teams ist, dann kann das zu Problemen führen. In unserem Erfahrungsbericht »Zwei Extreme von Führungskräften« beschreiben wir einen solchen Fall und gehen außerdem auf ein Team ein, in dem die disziplinarische Führungskraft einen Platz außerhalb der Teamstruktur eingenommen hat.

Zwei Extreme von Führungskräften

In unserer praktischen Arbeit mit Teams haben wir zwei Extreme erlebt:

Im ersten Fall war der disziplinarische Vorgesetzte aller Mitglieder eines Teams zugleich der fachlich Verantwortliche, der das Team in allen externen Terminen vertrat. In internen Terminen stellte er Fragen und beantwortete diese selbst, bevor ein Teammitglied antworten konnte. Als Folge hat das Team nur dann gearbeitet, wenn der Vorgesetzte im Raum anwesend war. Die Konsequenzen waren niederschmetternd: Kurzfristige Ziele wurden so gut wie nie erreicht, die Qualität der Arbeitsergebnisse ließ zu wünschen übrig, Retrospektiven wurden ohne zielführende Maßnahmen beendet. Nach langer Leidenszeit löste die Geschäftsführung dieses dysfunktionale Team auf.

Ganz anders bei einem Team in der Sachbearbeitung: Hier sorgte die disziplinarische Vorgesetzte aktiv dafür, einen Platz außerhalb der Teamstruktur zu finden. Die Sachbearbeitenden übernahmen bereitwillig die Verantwortung für ihre Aufgaben und Ziele. Das war möglich, weil ihre Vorgesetzte einen guten Rahmen für Autonomie und Selbstorganisation geschaffen hatte und diesen kontinuierlich weiterentwickelte. In diesem Team wurden Entscheidungen von denjenigen getroffen, die über die erforderliche Expertise verfügten: den Sachbearbeitenden. Das erforderte Vertrauen und Mut – sowohl von der Vorgesetzten in ihr Team als auch von jedem einzelnen Teammitglied in sich selbst und in die gemeinsame Vorgesetzte.

Moderne disziplinarische Führung mit People Developer/People Lead

Zunehmend gewinnt ein Modell an Bedeutung, das disziplinarische Führung unter Wahrung der Teamautonomie ermöglicht. Diese neue Rolle heißt oft »People Developer« oder »People Lead«, wobei wir den Begriff »Developer« bevorzugen, weil er den Fokus auf die Mitarbeiterentwicklung legt. Diese Rolle ist disziplinarisch außerhalb der Teamstruktur angesiedelt, verfügt aber in der Regel über ein grundlegendes Verständnis von den Arbeitsinhalten der Teams. Der People Developer übernimmt die disziplinarische Führung für die Mitglieder eines oder mehrerer Teams. Seine Führungsspanne ist üblicherweise vergleichbar mit der anderer disziplinarischer Vorgesetzter in der Organisation. In enger Zusammenarbeit mit dem Team-Coach sorgt der People Developer für das persönliche Wohlergehen und die persönliche Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter.

Remote Native People Lead

Florian Sowade, Suora GmbH

Ich arbeite als People Lead für ein Team von knapp 15 Engineers bei der Frontastic GmbH, einem nativ remote arbeitenden Start-up. Meine Aufgabe ist die disziplinarische Führung und die persönliche Entwicklung der Engineers. Als Hauptwerkzeug nutze ich hierzu regelmäßige Einzelgespräche. Außerdem bin ich in einem sehr engen Austausch mit den fachlich Vorgesetzten und mit dem Team-Coach, der für die prozessualen Themen in dem Team verantwortlich ist. Fachlich Vorgesetzte sind zum einen die Product Owners und zum anderen ein Head of Engineering. Dieser enge Austausch ist für mich ein zentraler Punkt für den Erfolg der Arbeitsteilung.

Zwischen prozessualer, fachlicher und disziplinarischer Führung lassen sich nicht immer scharfe Grenzen ziehen. Deswegen ist auch nicht immer eindeutig, wer für welche Themen verantwortlich ist. Glücklicherweise können wir im Führungsteam sehr konstruktiv arbeiten und sachlich sowie zielorientiert über die Themen und Probleme diskutieren, statt über Verantwortlichkeiten zu streiten. Grundlage dafür ist das gute Vertrauensverhältnis innerhalb des Führungsteams.

Wenn eine enge Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften gegeben ist, kann diese Aufteilung Vorteile gegenüber einem Modell mit einer einzelnen Führungskraft haben. Die Last ist bei uns auf mehrere Schultern verteilt. Bei Vorstellungsgesprächen muss ich als People Lead zum Beispiel nur auf die kulturelle und nicht auf die fachliche Eignung achten. Wenn sich die Mitglieder des Führungsteams gut ergänzen, werden sie aufgrund ihrer unterschiedlichen Erfahrungen in der Regel auch bessere Lösungen finden als eine einzelne Führungskraft.

Dadurch, dass ich fachlich nicht verantwortlich bin, fällt es mir deutlich leichter, in den Einzelgesprächen emphatisch zu bleiben. Ich kann mich ganz auf mein Gegenüber einlassen, ohne eine fachliche Bewertung vorzunehmen. Auch für die Mitarbeitenden kann es ein großer Vorteil sein, mehrere Führungskräfte zu haben, die bei Problemen angesprochen