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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Key Account Management 4.0 wandelt sich rasant, die Key Accounts stehen im Mittelpunkt aller Aktivitäten kundenorientierter Unternehmen. Evolutionäres Verhalten reicht im Key Account Management nicht mehr aus, Unternehmen müssen den Mut aufbringen, disruptiv zu agieren. Disruptive Zeiten verlangen eine konsequente Kunden- und Serviceorientierung, offene Konzepte statt singulärer Leistungen und Wertschöpfungsangebote durch ganzheitliche Systeme. Key Account Management 4.0 erfordert eine umfassende Vernetzung mit den Key Accounts. Das Key Account Management muss sich teilweise neu erfinden. Denn es stehen weltweit Alternativlieferanten zur Verfügung, die Key Accounts zentralisieren den Einkauf, Preis-, Produkt- und Leistungsvergleiche sind mit wenigen Mausklicks möglich. Die Key Accounts lassen sich nicht mehr über einzelne Produkt- oder Dienstleistungen binden. Sie erwarten maßgeschneiderte Beratungs- und Komplettlösungen aus einer Hand, setzen verstärkt auf Kontinuität und Partnerschaften und vernetzen sich mit wichtigen Lieferanten. Das Key Account Management kann nicht auf die Entwicklung und Nutzung von Key Account-Entwicklungsplänen (KEP) verzichten. Das Buch ist ein praxisnaher Leitfaden, wie gezielt Unternehmen und Key Account Manager durch den Einsatz von Kundenentwicklungsplänen schneller Key Accounts gewinnen und binden können. Das Buch beschreibt digitale Werkzeuge, die die Käufer des Buches gegen eine Nutzungsgebühr auf elektronischem Wege erhalten können.
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Seitenzahl: 79
Veröffentlichungsjahr: 2020
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Bevor Sie starten, einige Vorbemerkungen
Baustein 1: Die Auswahl von Key Accounts
2.1 Besuchsbedarfsanalyse
2.2 Besuchskostenanalyse
2.3 Kundenbewertungssystem
Baustein 2: Festlegung der strategischen KAM-Ziele
3.1 Balanced Scorecard
Baustein 3: Entwicklung von KAM-Leistungspaketen
4.1 Positionierung
4.2 Stärken-Schwächen-Profil und Kompetenzfeld-Analyse
4.3 Relative Qualität
Baustein 4: Die Key Account-Analyse
5.1 Das Profil des Key Accounts
5.2 Die „Schmerzen“ des Accounts
5.3 Geschäftsinitiativen des Key Account
5.4 Einkaufsprozess des Key Account
5.5 Umsetzungsbereitschaft des Key Account
Baustein 5: Vernetzung der Key Account-Ziele und Eigenziel
6.1 SWOT-Analyse
6.2 Wettbewerbsanalyse
Baustein 6: Festlegung von Mehrwertkonzepten
7.1 Beispiel „Mehrwertrechnung“
Baustein 7: Netzwerkbildung beim Key Account
28 Ideen für ein professionelles Key Account Management
9.1 Zusammenfassung Kundenentwicklungsplan
Checklisten
10.1 Einführung eines Key Account Managements.
10.2 Entwicklung des Key Account Managements.
10.3 Partnerschaften mit Key Accounts.
10.4 Kundenorientierung
10.5 Auswahl von Key Accounts.
10.6 KAM-Organisation.
10.7 Taktische Zielplanung.
10.8 Kundenanalyse
10.9 Zusammenarbeit mit Key Accounts aus Eigensicht.
10.10 SWOT-Analyse.
10.11 Servicemanagement.
10.12 Supply-Chain-Management. (SCM)
10.13 Gesprächsführung.
10.14 Vorbereitung von wichtigen Verhandlungen
Der Autor
Vorwort
Das Thema „Key Account Management“ bekommt einen immer höheren Stellenwert. Industrie 4.0 als Teil einer „Wirtschaft 4.0“ führt zu einem radikalen und grundlegenden Paradigmenwandel in der Gesellschaft und Wirtschaft. Die Digitalisierung beeinflusst das gesamte Leben, prägt die kognitiven Fähigkeiten der Menschen und wird zum Taktgeber von Entwicklungsprozessen. Key Account Management 4.0 forciert einen grundsätzlichen Wandel: Die Key Accounts stehen im Mittelpunkt aller Aktivitäten kundenorientierter Unternehmen. Die digitale Kommunikation erzeugt eine vollständige und branchenübergreifende Transparenz in Echtzeit mit der Konsequenz, dass die Vergleichbarkeit und Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen immer einfacher wird.
Das Key Account Management wandelt sich derzeit von einem evolutionären Verhalten zu einem disruptiven Vorgehen. In evolutionären Zeiten war das Marktverhalten stabil, der Fokus im Key Account Management lag auf technologienahen Effizienzsteigerungen, digitaler „Veredelung“ von Produkten und der Weiterentwicklung bestehender Leistungen und produktnahen Services. Dies reicht heute nicht mehr aus! Disruptive Zeiten verlangen eine konsequente Kunden- und Serviceorientierung, offene Konzepte statt singulärer Leistungen und Wertschöpfungsangebote durch ganzheitliche Systeme.
Der Treiber für disruptive Ansätze im Kundenmanagement ist das Key Account Management!
Key Account Management 4.0 erfordert eine umfassende Vernetzung mit den Key Accounts. „One team to the customer“-Denken ist die Grundlage, um eine Kosten- und Leistungsführerschaft zu erreichen. Das Key Account Management wird zum wichtigsten Baustein eines Omni-Channel-Vertriebs. Die Ressourcen im Key Account Management sind knapp, deshalb bedarf es einer gezielten Prozess- und Ressourcenplanung.
Das Key Account Management muss sich teilweise neu erfinden. Denn es stehen weltweit Alternativlieferanten zur Verfügung, die Key Accounts zentralisieren den Einkauf, Preis-, Produkt- und Leistungsvergleiche sind mit wenigen Mausklicks möglich. Die Key Accounts lassen sich nicht mehr über einzelne Produkt- oder Dienstleistungen binden. Sie erwarten maßgeschneiderte Beratungs- und Komplettlösungen aus einer Hand, setzen verstärkt auf Kontinuität und Partnerschaften und vernetzen sich mit wichtigen Lieferanten.
Konzentration auf das Wesentliche!
Das Key Account Management kann nicht auf die Entwicklung und Nutzung von Key Account-Entwicklungsplänen (KEP) verzichten. Das Buch ist ein praxisnaher Leitfaden, wie gezielt Unternehmen und Key Account Manager durch den Einsatz von Kundenentwicklungsplänen schneller Key Accounts gewinnen und binden können.
Ich beschreibe in dem Buch einige von mir entwickelte digitale Werkzeuge. Wenn Sie Interesse an diesen Werkzeugen haben, nehmen Sie per E-Mail Kontakt mit mir auf. Sie erhalten die Werkzeuge als Käufer des Buches gegen eine Nutzungsgebühr auf elektronischem Wege.
1. Bevor Sie starten, einige Vorbemerkungen
Die Strukturen der Key Accounts werden komplexer. Sie verlangen ein höheres Qualifikationsniveau der Lieferanten, reduzieren die Zahl der Lieferanten und beeinflussen damit zunehmend die Betreuungsform und die Organisationsgestaltung der Anbieter. Deshalb ist eine kleine Exkursion vorweg, um den Begriff „Key Account Management“ (KAM) eindeutig zu klären. Key Account Management ist:
die systematische Analyse und daslangfristige Management von kaufenden undpotenziellen strategischen Kunden zur Erreichungkundenorientierter Wettbewerbsvorteile!
Das hört sich vielleicht einfach an, ist es aber nicht. Es herrscht ein Begriffschaos. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Vorstellungen über die Ausrichtung seines Key Account Managements. Das ist grundsätzlich richtig. DAS Key Account Management gibt es nicht, jedes Unternehmen muss eine eigene Gestaltung seines Key Account Managements finden. Aber es gibt fünf Bereiche, die klar definiert müssen:
KAM-Strukturen:
Wie werden die KAM-Strukturen gestaltet?
Wie wird die Teamarbeit im Key Account Management koordiniert?
Wie werden die KAM-Prozesse organisiert?
Welchen Einfluss hat das Key Account Management auf die Unternehmensstrategie und die Unternehmenskultur?
KAM-Steuerung:
In welcher Form werden das KAM-Controlling- und Reportingsysteme aufgebaut?
KAM-Strategie:
Welche Bausteine müssen bei der Entwicklung der KAM-Strategie berücksichtigt werden?
Nach welchen Kriterien werden die Key Accounts ausgewählt?
Wie wird das Key Account Management innerhalb der Kundenmanagementstrategie positioniert?
Welche Ressourcen stehen dem Key Account Management zur Verfügung?
KAM-Lösungen:
Wie werden die Kundenbedürfnisse analysiert?
Welche kundenspezifischen Sonderlösungen erhalten die Key Accounts?
Inwieweit ist die Bereitschaft vorhanden, die Produkt- und Servicestrategie durch die Key Accounts beeinflussen zu lassen?
KAM-Fähigkeiten:
Welche Ressourcen und Kompetenzen stehen dem Key Account Management zur Verfügung?
Nach welchen Kriterien wird das KAM-Team aufgebaut?
Wie werden gezielt die Key Account Manager weiterentwickelt?
Das hat Konsequenzen für die Unternehmen und die Key Account Manager. Was sind also die Aufgaben eines Key Account Managers?
1. KAM-Strategie:
Er ist dafür verantwortlich, die ausgewählten Key Accounts zu analysieren (Strategie, Ziele, Marktposition, Entscheidungsstrukturen der Key Accounts) und festzulegen, wie die Zusammenarbeit mit den Key Accounts (Vision, Ziele, Strategie des eigenen Unternehmens) gestaltet wird und welche langfristigen Pläne verfolgt werden (Finanzziele, Strategieziele des eigenen Unternehmens).
2. KAM-Lösungen:
Es ist sein Job, die Bedürfnisse der Key Accounts (Wertschöpfungsprozess, Erwartungen et cetera) herauszufinden, um eigene Mehrwertkonzepte zur Steigerung des Key Account-Nutzens (Leistungspakete) zu entwickeln.
3. KAM-Strukturen:
Er muss Vorschläge unterbreiten, wie die Kundenstrukturen im eigenen Unternehmen widergespiegelt werden können (beteiligte Funktionen, Hierarchieebenen et cetera) und wie das KAM-Team die Key Accounts unter Beachtung klarer Spielregeln betreuen wird.
4. KAM-Steuerung:
Der Key Account Manager muss klar kommunizieren, welche Erfolgskennzahlen (KPIs) ihm helfen, die Key Accounts zu steuern.
5. KAM-Fähigkeiten:
Er muss signalisieren, welche Fähigkeiten und Kompetenzen er benötigt, um erfolgreich arbeiten zu können.
Aber auch das Management hat bestimmte Aufgaben zu erfüllen, um das Key Account Management operativ zu unterstützen:
1. KAM-Strategie:
Es bedarf klarer Auswahlkriterien zur Auswahl von Key Accounts (nicht nur Umsatz!) und das Bekenntnis, dass das Key Account Management ein wichtiger Bestandteil der Markt- und Vertriebsstrategie ist.
2. KAM-Lösungen:
Akzeptanz, dass besondere Leistungen und die Entwicklung modularer Leistungsbaukästen für Key Accounts die Grundlage für das Leistungsportfolio des gesamten Vertriebs sind.
3. KAM-Strukturen:
Unterstützung beim Aufbau einer kundenorientierten Teamkultur im Unternehmen und Schaffung von Anreizsystemen für andere Unternehmensbereiche, sich für die KAM-Interessen einzusetzen.
4. KAM-Steuerung:
Bereitstellung der IT-Voraussetzungen (Wissensdatenbanken, Controlling-Kennziffern et cetera) zur Steuerung der Key Accounts und des Key Account Managements.
5. KAM-Fähigkeiten:
Strategiekonformes Erfolgssystem für Key Account Manager und KAM-Teams und Festlegung attraktiver Karrierepfade.
Bevor Sie in die Gestaltung des Kundenentwicklungsplans einsteigen, noch einige letzte Bemerkungen bezüglich der Zusammenarbeit zwischen Key Accounts und Key Account Management. Key Account Management ist generell eine Zweibahn-Straße. Das setzt voraus, dass die Key Accounts grundsätzlich bereit sind, mit bevorzugten Lieferanten langfristige Partnerschaften einzugehen, wenn Vorteil und Nutzen für sie erkennbar sind. Der Fokus liegt auf dem Aufbau von Beziehungsnetzwerken bei Key Accounts und die Entwicklung von Mehrwertideen zur Unterstützung der Key Account-Ziele durch lösungsorientierte „Maßschneiderungen“ von Leistungen sowie die Vernetzung der beiderseitigen Wertschöpfungsketten.
„Sauberes“ KAM kann nur mit den Kunden praktiziert werden, die erkennen, verstehen und akzeptieren, welche Vorteile ein Key Account Management beiden Parteien bieten.
2. Baustein 1: Die Auswahl von Key Accounts
Finden Sie heraus, wer die Key Accounts Ihres Unternehmens sind. Sind es die großen Kunden oder nur die, die man sich nicht erlauben kann zu verlieren? Sind es die, die in der Zukunft mehr Profit versprechen oder wo ein verstärkter Aufwand zu mehr Gewinn führt? Oder sind es die Kunden, deren Strukturen sehr komplex sind, aber die gemeinsamen Ziele übereinstimmen? In den meisten Unternehmen ist die Umsatzgröße ausschlaggebend für die Auswahl von Key Accounts. Das ist fatal, denn ein hoher Umsatz ist nicht gleichbedeutend mit einem hohen Ertrag.
Eine Analyse des Besuchsbedarfs und der Besuchskosten ist zielführend, bevor ich in eine Kundenbewertung einsteige.
2.1 Besuchsbedarfsanalyse
Key Account Manager haben in der Regel mehr Marktchancen, als sie mit den ihnen zur Verfügung stehenden Zeit nutzen können. Deshalb ist gerade im Key Account Management das Thema Zeit- und Selbststeuerung sehr wichtig, beispielsweise die Besuchsplanung. Der Umgang mit der knappen Ressource Zeit erfordert es, sich auf die Erfolg versprechenden Key Accounts zu konzentrieren. Prüfen Sie beispielsweise:
Wie hoch schätzen Sie den Kundenwert ein?
Wie oft muss der Key Account besucht werden?
Wie viele Besuche sind pro Tag, Monat oder Jahr und möglich?
Kann die Besuchsplanung optimiert werden?
Wie hoch sind die Erfolgschancen je Key Account?
Durch die Besuchsbedarfsanalyse können Sie den Besuchsbedarf ermitteln und prüfen, ob die zeitlichen Ressourcen ausreichend sind.
Die Key Account Manager verfügen nur über begrenzte Zeitressourcen. Wichtig ist daher zu prüfen, welchen Key Accounts welche Besuchsressourcen zur Verfügung gestellt werden.
Gehen Sie nach folgenden Schritten vor:
Erfassen Sie die Anzahl der kaufenden A-, B- und C-Kunden.
Erfassen Sie die Anzahl der wichtigen und weniger wichtigen potenziellen Kunden je Gebiet.
