Klärungshilfe 3 E-Book

Christoph Thomann

• Herausgeber: ROWOHLT E-Book
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Miteinander reden Praxis
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 421

Beschreibung

Konflikte – sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld – sind manchmal unvermeidlich. Trotzdem geht man ihnen gerne aus dem Weg. Das löst sie aber selten. Viel wichtiger wäre es, sich mit ihren Ursachen auseinanderzusetzen und Lösungswege zu erarbeiten. Hier setzt die Klärungshilfe an, indem sie besonderes Augenmerk auf die Beziehungsebene legt. In diesem Praxisbuch wird eine echte Konfliktmediation vom Anfang bis zur Lösung geschildert. In den Gang der Darstellung fließen zudem Überlegungen zur Methode, Hinweise auf Techniken und Fallstricke sowie die Gedanken des Klärungshelfers mit ein. Dadurch wird das Vorgehen der Klärungshilfe in kurzer Zeit für den Leser nachvollziehbar.

Leseprobe

Christoph Thomann · Christian Prior

Klärungshilfe 3 - Das Praxisbuch

Unter Mitarbeit von Alexa Negele

Mit einem Vorwort von Friedemann Schulz von Thun

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort

2 Vorwort der Autoren

Wieso dieses Praxisbuch?

Wie ist dieses Buch entstanden?

3 Einführung

3.1 …in den Fall

3.2 … in das Buch

4 Auftragsklärung

4.1 ZIEL: Abklären von Situation und Motivation, Schaffen von Vertrauen, Planen der Klärung

4.2 Der Fall beginnt: Wie alles kam. Vorgespräch mit PD Dr. Luftmeier

Formen der Konfliktbegleitung

Wer ist der richtige Ansprechpartner?

4.3 EXKURS: Keine Einzelvorgespräche!

Gefühlsverpuffung

Nutzung der Gefühlsverpuffung – nur bei Trennung

…sonst Gefühlsverpuffung vermeiden

Handlungsfreiheit für den Klärungshelfer statt Verpflichtung zur Geheimhaltung

Beschwerung des Klärungshelfers durch übertriebene Einzelschilderungen

Volle Wirkkraft für die negativen Gefühle

Nur noch eine Wahrheit pro Person

Zusammenfassung

Bedingungen für eine Auftragsklärung bei kollegialer Konfliktkonstellation

Freiwilligkeit muss nicht sein

Arbeitskonflikte gehen das gesamte Team an

Systemressourcen nutzen

Klärungshelfer erklärt Klärungshilfe

Neutralität als offizielles Argument (für die Vermeidung von inhaltlichen Vorgesprächen in kollegialen Konfliktsituationen)

Zeitplanung für diese Klärung

4.4 Vorgespräch mit PD Dr. Bauch

4.5 Vorgespräch mit Prof. Dr. Herzle

5 Anfangsphase

5.1 ZIEL: Optimale Bedingungen für eine Klärung schaffen

5.2 Die Klärungsgespräche beginnen: Die drei Ärzte treffen sich erstmalig mit dem Klärungshelfer

Vorbereitungen

Smalltalk begrenzen

Sitzordnung

5.3 Offizielle Eröffnung

Sorgfältiger Einstieg

Wahrheit der Situation

Der Klärungshelfer eröffnet

5.4 Vorstellungsrunde

Die Wortwahl ist wichtig

Reihenfolge in der Vorstellungsrunde

5.5 Vorstellung Luftmeier

Umgang mit Krankheit und Klärungsunpässlichkeit

Klarheit ist das einzige Ziel

5.6 Vorstellung Bauch

5.7 Vorstellung Herzle

Prinzip: Den Bock zum Gärtner machen

Leitungsautorität des Klärungshelfers: Er ist Chef im Ring

6 Selbstklärungsphase

6.1 ZIEL: Verstehen und Themen sammeln

Zuerst für sich selber klar werden

In der Selbstklärung beginnt der Newcomer

6.2 Das Gespräch der drei Ärzte wendet sich dem Konflikt zu

«Bildermalen» einführen

Klärungshelfer erklärt Selbstklärung

Abweichung von der Reihenfolge in der Selbstklärung

6.3 Selbstklärung Luftmeier

Realen Kontakt fördern: Zum Phantasieren einladen!

Nachfragen nach Strukturen

Genau verstehen ist unerlässlich

Offen über Beziehungen Anwesender reden

Aussagen vervollständigen

Auch Sachthemen mitschreiben

6.4 Selbstklärung Bauch

Selbstklärung: ein ausschließliches Zweiergespräch

Erstens: Störungsfreiheit ermöglichen

Zweitens: Unterschiede verstehen

Drittens: Vertrauen aufbauen

Privates und Persönliches unterscheiden

Schutz durch Sorgfalt – Sorgfalt durch Schutz

Aufforderung zum Phantasieren 2

In der Selbstklärung kein Feedback, keine Belehrung

6.5 Selbstklärung Herzle

Selbstklärung des Angeschuldigten – Ausdruck statt Reaktion

Bild als Spickzettel

Nebensächlichem Raum geben

Störungen in der Beziehung zum Klärungshelfer sofort thematisieren

Nachgeholter Minikontrakt

Welche Themen mitschreiben?

7 Diagnose des Ist-Zustands – Themensammlung

7.1 ZIEL: Zusammenfassen und Prioritäten setzen

7.2 Der Klärungshelfer beschreibt, was er bisher vom Konflikt verstanden hat

Nur die subjektive Sicht zählt

7.3 EXKURS: Optimaler Zeitpunkt für die Nachtpause; situative Planung – verkraftbare Schritte

Die Ruhe im Auge des Zyklons

Innere Vorbereitung für den Sturm (des Dialogs)

Lernen im Schlaf: «Angenehm» und «gut» ist nicht das Gleiche

Designüberlegungen: Lieber zwei halbe als ein ganzer Tag

7.4 Zurück zum Fall: Pausen- und Zeitplanung muss auch sein

Planung des weiteren Zeitbedarfs

Bei Müdigkeit Abschlussrunde, denn: Störung hat Vorrang

8 Dialogphase

8.1 ZIEL: Zueinander finden durch Auseinandersetzung

Dialogisieren

Doppeln

Wie doppeln?

Was doppeln?

Ebene 1 – Beobachtbares

Ebene 2 – Beziehungsebene

Ebene 3 – Negative Gefühle

Ebene 4 – Innere Not

8.2 Der Klärungshelfer leitet sachte über zum Konfliktdialog

Das Doppeln wird eingeführt

Doppeln am Anfang einführen?

Erstes Thema

8.3 Und jetzt zum ersten heißen Eisen

Starthilfe für den Dialog

Mit Beziehungsthema beginnen: Der Dynamik folgen und sie dann steuern

Rekonstruktion der Chronologie geht vor Beziehungs- und Gefühlsarbeit

Ebenenwechsel: Hintergründe beleuchten

Dem Gedoppelten nichts «unterjubeln»

Nicht aufhören, verstehen zu wollen: Die guten Gründe auch hinter Verhärtung suchen

8.4 EXKURS: Ablehnung beim Doppeln

Der Gedoppelte lehnt Inhalt ab

Auch «falsches» Doppeln hilft verstehen

Darf ich doppeln? NEIN! Was dann?

Verlangsamen und ausdrücken, was ist

Dialogunterbrechung: Zusammenfassen und stehenlassen

Doppeln: Satzanfänge anbieten

Die Beziehung zum Klärungshelfer muss stimmen!

Magie des vorbestimmten Endpunkts

8.5 Zweiter Tag: Fortsetzung der Dialogphase

Metakommunikative Anfangsrunde für den Neueinstieg

8.6 EXKURS: Interventionsmöglichkeiten: Nicht alle Wege führen nach Rom

Moralische Standpauke

Sich weiterdrehen lassen

Feedback durch den Klärungshelfer

Das zirkuläre Fragen

Doppeln und der Weg der Klärungshilfe

Doppeln: Nicht gegen das «Zwiebelprinzip» verstoßen

Kontrasuggestion

Im Dialog immer wieder dialogisieren oder doppeln

Themen entflechten

Nicht aufgeben – immer wieder doppeln

Eigene Parteilichkeit zur Allparteilichkeit ausbauen

Zwischenerklärungen

Der Klärungshelfer zieht sich als Notbrücke zurück

Konkretisieren, bitte!

Zwei Klärungswege: Hier und jetzt – dort und damals

Mehrspuriges Arbeiten

Für die Erklärungsphase noch zu früh

Ebenenwechsel durch Augenprobe

Zirkuläres Fragen

Pause als gute Intervention

Die Intervention loslassen – nicht die Klärung

Notausgang – Exitfrage

Stets verstehen wollen, nicht verurteilen (auch sich selber nicht)

Gespräche mit Konfliktparteien unter vier Augen

Und immer wieder: Dialogisieren und doppeln

Zwiebelschälen: Jede Schale würdigen

Der Weg hinaus führt hindurch

Wahrheit heilt: Akzeptieren, was ist

Wahrheit vor Schönheit

Doppeln hilft auch nonverbal

Wahrheit steckt an

8.7 Die Stimmung ist auf dem Tiefpunkt

Pausemachen ist auch eine Intervention

Wiedereinstieg mit Blitzlicht

8.8 Gegenwart klären

Feedback auf dem Scherbenhaufen

Das Zusammenarbeits-Standogramm

Das Standogramm noch weiter nutzen in Richtung Zukunft

Standogrammarbeit nicht verlassen

Erst Reflektieren der Methode, dann Verarbeiten der Ergebnisse

8.9 EXKURS: Wann ist der Dialog zu Ende?

8.10 EXKURS: Parteien immer vor «tiefenpsychologischen» Interpretationen schützen

8.11 Ausstieg aus dem Dialog: Es bringt jetzt nichts mehr

Übergang vom Dialog in die Erklärung klar gestalten

Positive Veränderung überprüfen

8.12 EXKURS: Der Klärungshelfer zwischen Profi und Mensch

8.13 EXKURS: Nicht schön, aber klar: Unversöhnlichkeit bleibt

…und damit in die Erklärungsphase

9 Erklärungs- und Lösungsphase

9.1 ERKLÄREN – ZIEL: Emotionen beruhigen und zur konstruktiven Lösungssuche befähigen

Systemisch statt monokausal

Vorverletzungsmodell

Ruhig und nicht verurteilend beschreiben

Unterschied zu den kleinen Erklärungen in der Dialogphase

9.2 Erklären 1 : Der Klärungshelfer erklärt den dreien die verbleibenden Spannungen

9.3 Die «Indianerreihe» bringt Bewegung …

9.4 EXKURS: Zugehörigkeit geht vor Leistung

9.5 … Bewegung, aber in welche Richtung?

Schwierige Gefühle auch noch verstärken?

9.6 EXKURS: Tiefer Gefühlsausdruck verbindet – automatische Solidarisierung

Umgang mit Tränen

Ablehnung bei «Kontrollverlust/Zusammenbruch» wird befürchtet, geschieht aber fast nie

Schwierige Gefühle aushalten helfen

9.7 Erklären 2 : Die Wesensallergie zwischen Herzle und Bauch

Der Kern der Erklärung

Kein Opfer – kein Täter: Die Verteilung der «Schuld»

Herzle führt ins «Land der leichten Lösungen (LLL)»

9.8 Ein zweites Standogramm: Erleben statt nur reden – ist die Basis jetzt tragfähig?

Vertiefen in der Erklärungs- und Lösungsphase

Lösungen, zumindest weitere inhaltliche und/oder zwischenmenschliche Vereinbarungen, müssen immer sein

9.9 LÖSUNGEN – ZIEL: Menschen-, sach- und situationsgerechte Lösungen verabreden

9.10 Endlich Lösungen: Die Ärzte planen ihre gemeinsame Zukunft

Moderation und Supervision der fachlichen Lösungssuche

Wer soll bei der Klärung auf der nächsten Ebene dabei sein?

Der Klärungshelfer begründet Ausweitung des Teilnehmerkreises

10 Abschlussphase

10.1 ZIEL: Abrunden und abschließen durch Aus- und Rückblick

10.2 Alle sind am Ende

10.3 EXKURS: Keine «Freizeitklärung» bei beruflichen Konflikten

Imprägnieren mit dem «Warner aus der Wüste»

11 Nachsorge

11.1 ZIEL: Begleitung und Beratung bei der Umsetzung

Wenn kein Folgetermin, dann Nachsorgegespräche

11.2 E-Mail an die drei Chefärzte

12 Fortsetzung

12.1 Variante 1 : Trennung

12.2 Variante 2 : Zusammenbleiben

Klärung mit verschiedenen hierarchischen Ebenen

12.3 Folgeklärung mit den Oberärzten

13 FAQs – Frequently asked questions im Anschluss an den Fall

Welche Variante ist häufiger – Trennung oder Zusammenbleiben?

Sind alle Klärungshilfen erfolgreich?

Wie geht es üblicherweise nach so einer Konfliktklärung weiter?

Wie laufen Auftragsklärung und Anfangsphase, wenn der Klärungskreis für eine folgende Klärungsrunde erweitert wird?

Was hätte der Klärungshelfer gemacht, wenn einer der drei nicht bereit gewesen wäre für eine Klärung?

Was wäre grundsätzlich anders gewesen, wenn die drei nicht auf einer Ebene, sondern hierarchisch abgestuft wären, zum Beispiel Herzle der Chef der beiden anderen?

Was hätte der Klärungshelfer gemacht, wenn sich einer in der Anfangsrunde total verweigert hätte?

Was war das letztlich Heilsame an den Gesprächen? Oder: Wie wurde es möglich, dass die drei dann doch noch aufeinander zugehen konnten?

Wie wäre es wohl weitergegangen, wenn die drei nicht durch Herzles Gefühlsausbruch so aufeinander hätten zugehen können?

Was hätte der Klärungshelfer gemacht, wenn die drei mitten in der Klärung nicht mehr miteinander hätten arbeiten wollen?

Wäre es mit anderen Berufsgruppen ähnlich gelaufen?

Muss der Klärungshelfer vom Fach der Betroffenen etwas verstehen?

Ist es immer nötig, dass es so emotional wird, dass Tränen fließen?

Ist das eine typische Klärung? Sind alle so zäh?

Da die negativen Gefühle in Konflikten angeblich eine so große Rolle spielen, ist es da überhaupt noch notwendig, auf die «Fakten» und den sachlichen/organisatorischen Aspekt der Konfliktgeschichte einzugehen?

Macht man mit den schwierigen Dialogen nicht genau das zunichte, was so wichtig ist – das Vertrauen und den Willen zur Zusammenarbeit?

Was macht der Klärungshelfer, wenn Aussage gegen Aussage steht?

Warum wurde für das Praxisbuch gerade dieser Fall ausgewählt?

14 Kurztheorie zur Klärungshilfe

14.1 Das Vorgehen

14.2 Die Grundprinzipien

Allgemein

Das Wesentliche

Das Vertiefen

Die zentralen Methoden

Die ergänzenden Methoden

Die Lösungssuche

Die Grundhaltungen

Zusammenfassung

15 Schlüsselsätze

16 Dank

17 Literaturverzeichnis

18 Checklisten

18.1 Checkliste Auftragsklärung

Checkliste Auftragsklärung bei hierarchischer Konfliktsituation (mit Führungskraft)

Checkliste Auftragsklärung bei kollegialer Konfliktsituation (ohne Führungskraft)

18.2 Checkliste Anfangsphase

18.3 Checkliste Selbstklärungsphase

18.4 Checkliste Dialog der Wahrheit

18.5 Checkliste Erklärungen und Lösungen

18.6 Checkliste Abschlussphase

18.7 Checkliste Nachsorge

18.8 Checkliste Das Vertiefen

Nachwort Alfred Hellstern

1  Vorwort

Friedemann Schulz von Thun

Es gibt Bücher, die möchte man in einem Rutsch durchlesen. Aber das sind meistens keine Fachbücher. Dieses Lehrbuch der Klärungshilfe habe ich so schnell nicht aus der Hand legen können. Es ist spannend, anrührend und lehrreich – eine seltene Trias. Unwillkürlich fiebert der Leser mit: mit den drei Klinikleitern, die hier hart am Abgrund eines ruinösen Zerwürfnisses stehen, aber auch mit dem Klärungshelfer, der sein Handwerk gelernt hat und sich mutig und umsichtig ins Getümmel stürzt, der es aber bei aller Professionalität auch mit seinem inneren Menschen zu tun bekommt – meist sehr zum Guten und manchmal mehr, als ihm selber lieb ist. Vor allem dann, wenn seine Sehnsucht nach Versöhnlichkeit der realen Distanzierung, Befremdung und Verhärtung um einige Zeitlängen voraus ist. Dass Christian Prior auch sein eigenes inneres Wechselbad der Gefühle während des Klärungsprozesses nachträglich in Worte fasst, ist ungewöhnlich und hilfreich – denn ein Konflikt geht immer an die Nieren, und der Konfliktmoderator kriegt es nicht nur mit schwierigen Leuten zu tun, sondern knüppeldick auch mit sich selbst. Gut, wenn ein Lehrbuch auch diese «Front» ins Auge fasst!

Mit dem vorliegenden Band3 ist die «Klärungshilfe» endgültig aus den Kinderschuhen herausgewachsen. Schon bei Erscheinen des zweiten Bandes war sie gut beforscht, verfügte über ausgereiftes Erfahrungswissen und eine umfassende Methodologie und über einen Protagonisten, der als Praktiker, Publizist und Lehrmeister in Erscheinung trat. In diesem Band nun bleibt Christoph Thomann supervidierend, einordnend und kommentierend im Hintergrund. In den Vordergrund rückt nun erstmalig mit Christian Prior die Schülergeneration als praktizierender Klärungshelfer, Kommentator und Hauptautor eines realen Praxisfalles.

Für den Lehrer ist es beglückend zu erleben, wie seine Schüler ihm zu Kollegen werden, mit denen er partnerschaftlich sein Werk ins Leben setzen und weiterentwickeln kann. Christian Prior nimmt das Standardrepertoire der Klärungshilfe auf und erweitert es mit neuen Methoden zur Klärung und Verdeutlichung von Gefühlszuständen, Beziehungsdynamiken und Kooperationsmotivationen. Dies entspricht dem Sinn und Geist der Sache und ihrer Ausbildung: Der Geselle wird zum Meister, indem er sich den Kanon des Lehrgebäudes aneignet und anverwandelt, sodass Mensch und Methode zur stimmigen Einheit werden können.

Mit dem Erscheinen der ersten Schülergeneration ist nun auch etwas bewiesen, was uns anfangs noch unsicher war: Die Klärungshilfe ist lehr- und lernbar geworden. Zu Beginn schien es manchmal, dass alles mit der genialen Intuition von Christoph Thomann stehen und fallen würde und kein normaler Mensch das je nachmachen könne. Inzwischen ist die Zahl der erfolgreichen Klärungshelfer aus dieser Schule deutlich gewachsen. Hier nun eine reflektierte, supervidierte Werksprobe, eingeordnet in die «Theorie der Klärungshilfe», wie sie sich seit 1979 entwickelt hat.

Die «Klärungshilfe» nahm ihren Ursprung in der Paar- und Familientherapie der psychologischen Praxis von Christoph Thomann, wo ich sie 1978 live beobachten konnte, damals inspiriert von Dieter Dauber aus den USA, der in Bern weilte und lehrte. Mir wurde rasch deutlich: Dies ist eine hochinteressante Anwendung der Kommunikationslehre, wie ich sie seinerzeit mit Hilfe des Kommunikationsquadrates entwarf. Besonders das «Doppeln» des Paartherapeuten bestand doch wesentlich darin, die impliziten und unterbelichteten Seiten des Quadrates in einfühlsame Worte zu fassen und damit der Kommunikation zugänglich zu machen!? Ich schlug daher Christoph Thomann ein gemeinsames Forschungsprojekt am Fachbereich Psychologie der Universität Hamburg vor, um eine «Theorie der Klärungshilfe» zu schaffen. Daraus entstand seine (gleichnamige) Dissertation und 1988 unser gemeinsames Buch, das nach einer Überarbeitung 2003 jetzt «Klärungshilfe 1» heißt.

Es ist für mich spannend zu sehen, wie und wohin sich unser gemeinsames «Kind», nun den Kinderschuhen entwachsen, inzwischen weiterentwickelt hat. Heute tritt auf Fachtagungen die Klärungshilfe zunehmend als Grundlegung und Bereicherung für mediative Verfahren auf. Nicht mehr nur private und innerbetriebliche Konflikte, sondern auch Täter-Opfer-Ausgleich, Nachbarschaftskonflikte, basisdemokratische Arbeits- und Lebensgemeinschaften eröffnen neue Felder.

Unter den Verfahren der Mediation und Konfliktmoderation wartet die Klärungshilfe mit einer Besonderheit auf, an der sich die Geister manchmal scheiden, bevor sie wieder zusammenfinden. Diese Besonderheit, im Fallbeispiel dieses Bandes gut zu studieren, besteht darin, auch jene Gefühle und Verhaltensweisen willkommen zu heißen, ja sogar herauszufordern, die äußerst «unschön» sind: von Empfindlichkeit, Verletzung und fieser Aggression geprägt. Also genau jene Gefühle und Verhaltensweisen, die «alles noch schlimmer machen» und einer vernünftigen Einigung im Wege stehen. Der Klärungshelfer unternimmt nicht den Versuch, sie mit gutgemeinten Kommunikationsregeln präventiv zu zähmen und konstruktiv zu verwandeln: Ich-Botschaft statt Herabsetzung, Wunsch statt Vorwurf, sachliche Beschreibung statt wüster Interpretation etc.

Solches Bemühen eines Vermittlers, am Klavier nur das Spiel mit den weißen Tasten zuzulassen, bleibt eine wichtige Option, wenn zwei Parteien vernünftig auseinanderkommen wollen, ohne eine tragfähige Beziehung anzustreben.

Wenn aber die Beziehung künftig tragfähig sein soll, dann – so die Autoren – kommt man nicht umhin, auch und gerade die «negativen» Gefühle zu beachten und zu bearbeiten. Dem «Unschönen» kommt geradezu eine Schlüsselrolle zu: Das ist der Pfeffer, in dem der Hase liegt, der Konflikt feststeckt. Nicht selten führt das Unschöne auf den Grund der Verletzung und diese auf den noch tieferen Grund der «Vorverletzung», wie Christoph Thomann das nennt. Die war schon da, bevor der aktuelle Kontrahent aufgetaucht ist und diesen wunden Punkt unsanft berührt hat, in dieses Fettnäpfchen unversehens getreten ist.

Kommt diese Wahrheit ans Licht, kann sie auf einmal heilen, kann eine Begegnung auf tieferer Ebene dazu führen, dass der Mensch den Menschen hinter der hässlichen Streitfratze erkennt und sich selber auch. Solidarität und Versöhnung sind dann tief empfunden, aber nicht konstruktiv herbeigepredigt, sondern psycho-logisch am Ende des Weges durch die Schlangengrube. Auf dieser Herzensgrundlage werden dann die sachlichen Streitpunkte plötzlich – nicht unwichtig oder nebenrangig, aber schneller Einigung zugänglich. Christoph Thomann spricht vom «Land der leichten Lösungen», das er dann regelmäßig betreten dürfe.

So haben wir als Vermittler zwei gute und wichtige Optionen, um einen Abgrund zu überwinden: über eine möglichst konstruktive Notbrücke hinweg oder durch die Schlangengrube negativer Gefühle hindurch. Die Notbrücke hat den Vorteil, dass zuweilen Verständigung trotz innerer Kränkungen und aggressiver Impulse gelingen kann. Ihr Nachteil: Sie ist, da sie «dünn» ist, ständig vom Einsturz bedroht, die Kontrahenten fallen dann unvorbereitet in den Abgrund, in dem die giftigen Schlangen lauern. Ihr Nachteil auch, dass sie die ständige Anwesenheit des Mediators voraussetzt. Der Weg durch den Abgrund setzt zunächst einen Experten für Schluchtdurchquerungen voraus, der den Weg kennt und im Umgang mit Giftschlangen behutsam und unerschrocken vorzugehen versteht. Dieser gemeinsame Weg enthält aber zwei Chancen: dass die Schlangen zahmer werden, wenn ihr Gift einmal verspritzt ist, und dass die Parteien vertrauter werden mit solchen Schluchtdurchquerungen, sie später auch ohne fremde Hilfe wagen können, um einander zu erreichen.

Dieses Notbrücken-Schlangengruben-Modell verstehe ich nicht unbedingt alternativ, in der Praxis können sich beide Vorgehensweisen verbinden und ergänzen. Die Indikationsfrage bleibt weiter zu erforschen, die Autoren äußern dazu beachtenswerte Hypothesen, die in ihrem Erfahrungswissen begründet sind. Eines aber ist sicher: Den Weg durch die Schlangengrube kann der Klärungshelfer nur mitgehen, wenn er sich in seiner Aus- und Fortbildung notwendiger- und vielversprechenderweise auch der Bearbeitung eigener aktueller Konflikte mit Hilfe der Klärungshilfe gestellt sowie einen tieferen Blick in die eigene Persönlichkeitsgeschichte getan hat.

Nun aber, liebe Leserin, lieber Leser, will ich Sie nicht länger aufhalten! Vielleicht kommt Ihnen bei der Lektüre auch ein Verdacht, der mir selbst gekommen ist: dass die besten Lehrbücher den induktiven Weg vom konkreten Fallbeispiel zur generalisierbaren Erkenntnis beschreiten. Warum nur gibt es so wenige davon?

2  Vorwort der Autoren

Wieso dieses Praxisbuch?

Als ich, Christian Prior, vor knapp zehn Jahren das Buch «Klärungshilfe 2 – Konflikte im Beruf» von Christoph Thomann gelesen habe, ist mir der Wesenskern der Klärungshilfe erst richtig an dem dort beschriebenen Praxisbeispiel klar geworden. Im Rückblick kann ich sagen, dass mir die theoretischen Ausführungen das «Was» der Klärungshilfe vermittelt haben. (Was passiert in welcher Phase? Was ist das kleine Einmaleins des Klärens?) Hingegen hat der Praxisfall im letzten Teil des Buches mir das «Wie» nähergebracht. Wie Christoph Thomann dort mit den Betroffenen konfrontierend und zugleich einfühlsam gesprochen hat, ließ in mir ein Gefühl dafür wachsen, wie er die Klärungshilfe praktiziert. Beim Lesen habe ich mir immer wieder gedacht: «Ach, so direkt spricht er das an?» Oder: «Mein Gott, wie kommt er da wieder raus?» Vor meinen eigenen Klärungen habe ich dann auch immer wieder als «innere atmosphärische Vorbereitung» den Praxisfall gelesen, um mich dabei an der Flamme «Wahrheit heilt» wieder neu zu entzünden.

Diese Form des Lernens wollen wir nun mit dem von A bis Z beschriebenen und erläuterten Klärungsfall ausbauen. Das Buch ist als ein umfassender «Bausatz» für den praktischen Weg zur Klärungshilfe gedacht:

In den Dialogen des Falls wollen wir die Haltung und die Essenz der Klärungshilfe spür- und nachvollziehbar machen.

 In den eingefügten Kommentaren steckt das nötige theoretische Fach- und Hintergrundwissen und

in den Checklisten die praktische Handlungsanleitung.

Das Buch ist ohne Vorkenntnisse aus den Bereichen Psychologie, Kommunikation, Konflikttheorie, Mediation oder Klärungshilfe zu verstehen.

Sie, werte Leserin, werter Leser, werden jetzt in einen realen Konflikt mitgenommen, Sie können bei der Klärung quasi als «Mäuschen» dabei sein. Was sonst nur hinter verschlossenen Türen geschieht, ist hier Wort für Wort zugänglich. Sie erhalten so Einblick in diese herausfordernde und befriedigende Arbeit, die stets spannend wie ein Krimi ist. Dadurch kann derjenige, der am besten an konkreten Beispielen lernt, wie auf einem roten Teppich spazierend für sich profitieren, indem er lediglich dem Fall folgt.

Natürlich kann ein Buch nicht wirklich eine fundierte, praxisorientierte Ausbildung mit Übungen, Feedback und Supervision ersetzen. Wer aber bereits beruflich mit Konflikten zu tun hat wie Moderatoren, Mediatoren, Anwälte, Richter, Trainer, Personalentwickler, Personalreferenten und natürlich Führungskräfte (die ja sowieso in schwierigen Gesprächen moderierend tätig sein müssen), der kann seine tägliche Arbeit unmittelbar anreichern. Für alle Konfliktprofis haben wir neben mancher provokanten These zusätzlich als kollegiale Herausforderung immer wieder Multiple-Choice-Tests eingefügt.

Wie ist dieses Buch entstanden?

Den Praxisfall habe ich, Christian Prior, durchgeführt als Auftrag im Rahmen meiner freiberuflichen Tätigkeit als Klärungshelfer. (Warum wir gerade diesen Fall ausgewählt haben: siehe S. 335.) Für das Buch habe ich ihn methodisch aufbereitet und dadurch gestrafft, ohne dabei die Dynamik der Dialoge in ihren Aussagen zu verändern – weder in ihrer sachlichen Schärfe noch in ihrer Gefühlsintensität. Die Personen sind echt, ihre Aussagen wahr. Natürlich sind alle Namen und identifizierbaren Umstände vollständig unkenntlich gemacht worden. Am Schluss habe ich als Nachsorge dieses Klärungsfalls zusätzlich zwei vergleichbare und ebenfalls echte Fallfortsetzungen dargestellt, um zwei gegensätzliche, reale Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen: das Auseinandergehen und das Zusammenbleiben der Konfliktparteien als gleichwertig gute und wünschenswerte, wenn stimmige Möglichkeiten. Anschließend fügte ich theoretische Kommentare ein und ergänzte das Ganze mit meinen Gedanken und Gefühlen, die ich während der Klärung hatte.

Auf der Basis dieses Rohmaterials aufbauend, haben wir gemeinsam dann in vielen intensiven, wochenlangen Sitzungen in Bern und München das vorliegende Buch geschrieben. Wir haben zusammen alles mehrmals durchgepflügt, immer wieder die theoretischen Erläuterungen verdichtet, angereichert und didaktisch zugespitzt. Dabei floss das Grundanliegen von mir, Christoph Thomann, ein, die Klärungshilfe klar, einfach lernbar und ermutigend zu vermitteln.

Es ist ein Gemeinschaftswerk entstanden, bei dem wir um jedes Wort gerungen haben, bis wir beide voll dahinterstehen konnten. Die Reihenfolge der Autorschaft auf dem Buchumschlag ist nach mehrfach begründetem Hin und Her so entschieden worden, dass damit die langjährige Entwicklungsarbeit der Klärungshilfe durch Christoph Thomann gewürdigt wird.

Christian Prior, München

Christoph Thomann, Bern

3  Einführung

Konflikte in der Arbeitswelt – unvermeidlich und unangenehm. Man geht ihnen gerne aus dem Weg. Das löst sie aber selten – verschlimmert sie eher und verunmöglicht eine angemessene Lösung.

Auffallend ist nun: Wo sonst ganze Heerscharen von Fachleuten bemüht werden, um Optimierung zu bewirken – bei Konflikten wird nur sehr selten eine Fachperson hinzugezogen. So werden unzählige verheißungsvolle Projekte, Produkte und Partnerschaften dem Fraß der Konflikteskalation überlassen.

Was weitgehend unbekannt ist: Konflikte wirken sich nach ihrer erfolgreichen Auflösung in gleichem Maß positiv auf Effizienz und Klima der Zusammenarbeit aus wie vorher negativ. Konflikte klären ist mehr als flicken.

Kraftvolle Möglichkeiten der professionellen internen und externen Konfliktauflösung sind kaum bekannt. Das wollen wir mit diesem allgemein verständlichen Buch ändern: Der darin geschilderte Fall ist echt.

3.1… in den Fall

Die St.-Kassian-Klinik GmbH ist eine moderne internistische Privatklinik. Die drei Ärzte

Professor Dr.Herbert Herzle,

Privatdozent Dr.Basil Bauch und

Privatdozent Dr.Ludwig Luftmeier

leiten die Klinik als geschäftsführende Gesellschafter, sind also alle zu gleichen Teilen Inhaber und Leiter der Klinik. Jeder ist in seinem Fachgebiet spezialisiert, und sie ergänzen sich gegenseitig so, dass die Klinik eine internistische Rundumversorgung bieten kann.

Die Zusammenarbeit der drei verläuft über Jahre harmonisch und reibungslos, bis es plötzlich wegen eines wichtigen Projekts zu einem heftigen Konflikt kommt. Bevor sich der Streit aber so weit verschärft, dass er nur noch auf juristischer Ebene ausgefochten werden kann, gelingt es ihnen, sich auf einen Gesprächsversuch mit Vermittler zu einigen. Nach kurzen Telefonaten zwischen dem Klärungshelfer und den dreien kommt es zwei Wochen nach dem Erstkontakt zu einer Klärungshilfe, die an einem Freitag um 15Uhr anfängt und eineinhalb Tage dauert.

Sie beginnt, wie üblich, nach Begrüßung und Anfangsrunde mit der Selbstklärungsphase, in der jeder Einzelne aus seiner Sicht vor allen berichtet, wie er die Entwicklung des Konflikts erlebt hat. Dabei wird deutlich, dass Dr.Bauch und Dr.Luftmeier sich von Prof.Herzle massiv angegriffen und bedroht fühlen: Er forderte in einem deutlichen Brief eine Sonderstellung als Ältester mit mehr Geld und sogar eine Umbenennung der St.-Kassian-Klinik in Prof.Herzle-Klinik. Das lassen die beiden sich nicht gefallen und sind sogar bereit, ihre ganze Klinik ins Verderben zu stürzen, wenn er nicht einlenkt.

Prof.Herzle seinerseits fühlt sich bereits seit Jahren von den beiden Jüngeren nicht angemessen behandelt und ist nicht bereit, sich entgegenkommend zu verhalten. Im darauf folgenden Dialog prallen die gegensätzlichen Ansichten und die aufgestauten, alten Gefühle aufeinander. Es kommt, wie nicht anders zu erwarten, zu heftigen, unergiebigen Wortgefechten. Die Situation ist verhärtet – eine weitere Zusammenarbeit scheint nicht mehr möglich.

Obwohl die Ausgangslage (drei Männer, Akademiker, Partner und Klinikbesitzer) speziell erscheint, so sind Hintergrund und Klärung ihres Konflikts absolut typisch und übertragbar auf andere Konfliktkonstellationen mit Frauen, mehr Personen, Angestellten oder auf andere Berufsgruppen (siehe S. 331).

3.2… in das Buch

Die Dialoge zwischen den drei Ärzten und dem Klärungshelfer wechseln sich mit theoretischen Einschüben ab. Leserin oder Leser bieten sich daher drei grundsätzliche Möglichkeiten:

1. nur die Dialoge lesen, wie ein Theaterstück,

2. alles nacheinander lesen (die Dialoge mit den dazugehörenden Fragen und Erklärungen) oder

3. aus dem Inhaltsverzeichnis oder dem Anhang die Themen heraussuchen, die einen interessieren: Theorien, Exkurse, Zitatensammlung und Checklisten.

Zu 1. Wer lediglich dem Verlauf der Gespräche folgen will, orientiert sich an der Linie und überspringt einfach Einführungen, Erklärungen und Fragen. Er wird dadurch einen unmittelbaren Eindruck von Ablauf und Wesen der Klärungshilfe erhalten. Das ist Lernen an der Praxis.

Aber Vorsicht: Das Überspringen von Dialogpassagen rächt sich später durch Nichtverstehen – wie wenn man während eines Theaterstücks auf die Toilette geht und sich danach fragt: «Was ist denn jetzt los?»

Die Darstellung der Dialoge wird dadurch ergänzt, dass ich, Christian Prior, auch meine persönlichen Gedanken und Gefühle als Klärungshelfer während der Sitzungen mitteile (sie sind dann, wie hier, kursiv gedruckt).

Ich habe viel gelitten und mitgelitten in dieser Klärung. Meine Hoffnung ist, dass sich die Leserin, der Leser durch meine Selbstoffenbarungen ein lebendigeres Bild von Atmosphäre und Vorgehen machen können. Ich empfand die Klärung wie das Durchqueren eines Sumpfes, und es wird überdeutlich, dass dies nicht mit wehender Fahne auf hohem Ross gelingen kann.

Zu 2. Wer sich allerdings professionell und differenzierter mit dem Verlauf der Klärung und ihren kommunikationstheoretischen und psychologischen Dimensionen beschäftigen möchte, ist dazu eingeladen, alles nacheinander zu lesen. Dies braucht allerdings immer wieder das Aushalten der Spannung, erst später zu erfahren, wie es im Fall weitergeht. Diese Spannung wird noch dadurch erhöht, dass gerade am Anfang mehrere und längere Theorieteile vorkommen. Dies ist unumgänglich, denn in der Auftragsklärung werden grundsätzliche Weichen gestellt. Diese zu kennen, ist für das eigene professionelle Handeln zentral: Fehler, die hier passieren, wirken sich später garantiert aus.

Folgende Elemente sind auf der Reflexionsebene zu finden:

Jede neue Klärungsphase (siehe S. 338) wird grundsätzlich mit einer Beschreibung von Ziel und Vorgehen kurz eingeführt, um der Leserin, dem Leser eine Orientierung und theoretische Übersicht vor Ort zu ermöglichen. Diese Phaseneinführungen sind in einer anderen Schriftart gesetzt.

Des Weiteren kommen dann viele kurze Inputs vor, die die jeweilige Situation erklären, das Vorgehen diskutieren und es begründen.

Ebenfalls in einer anderen Schriftart erscheinen etwas längere theoretische Exkurse über Themen, die gerade an den jeweiligen Stellen im Fall relevant sind. Diese überschreiten vom Umfang her die sonst üblichen Einschübe, da sie thematisch etwas tiefer und weiter gefasst sind. Wer darauf gerade keine Lust hat, kann sie gefahrlos überspringen und später mal wieder nachschlagen. 

Die regelmäßig auftauchenden Zwischenfragen seien vor allem erfahrenen Berufskollegen als Multiple-Choice-Test empfohlen. Die Auswahl unter den vorgegebenen Testantworten ist nicht immer leicht. Sie spiegeln die Vielfalt der Wahlmöglichkeiten mit ihren praktischen Konsequenzen, die sich in jedem Moment der Konfliktmoderation bietet.

Die Orientierung im Fall soll erleichtert werden, indem unten auf jeder Seite graphisch dargestellt ist, in welcher Phase der Klärungshilfe der Dialog sich gerade befindet («Bridge over troubled water» – siehe Kurztheorie zur Klärungshilfe, Seite 338).

Zu 3. Wer lediglich für Detailfragen

theoretische Erklärungen,

wörtliche Zitate des Klärungshelfers in Standardsituationen oder

Checklisten

lesen oder später mal gezielt nachschlagen will, der kann sich orientieren

im Inhaltsverzeichnis,

im Anhang bei den Listen oder

bei den «Frequently asked questions». (FAQ) am Ende des Falls.

4  Auftragsklärung

4.1ZIEL: Abklären von Situation und Motivation, Schaffen von Vertrauen, Planen der Klärung

Aufträge zur Klärung von Konflikten kommen immer unerwartet. Aber nicht jede Anfrage führt wirklich zu einem Auftrag, und Klärungshilfe ist auch nicht immer angezeigt – manchmal sind andere Begleitungsformen sinnvoller: Coaching, Seminare, Organisationsberatung… Das Ziel der Auftragsklärung ist es, dies herauszufinden und dann gegebenenfalls das weitere Vorgehen abzuklären und zu organisieren.

Geht der Weg in Richtung Klärungshilfe, gestaltet der Klärungshelfer die Beziehung zum Auftraggeber allmählich so, dass gegenseitiges Vertrauen über die geschäftlichen Rollen hinaus möglich wird. Dies ist nötig, um für die schwierigen Phasen, die es in jeder Konfliktbearbeitung gibt, eine tragfähige Basis zu entwickeln. Der Auftraggeber liefert sich ja in einer für ihn wichtigen und heiklen Situation ganz seinem Begleiter aus. Ebenso der Klärungshelfer, der sich bewusst in schwierige und unangenehme Situationen begibt, die auch für ihn persönlich mit angespannter Atmosphäre und negativen Gefühlen, ja sogar mit der Gefahr des Scheiterns und der Rufschädigung verbunden sind. Daher brauchen beide Seiten mehr als nur eine geschäftliche Beziehungsgrundlage.

Der Klärungshelfer muss demnach eine innere Motivation verspüren, dem Auftraggeber vor allem helfen zu wollen und dabei sein Geld zu verdienen – und nicht umgekehrt. Er sollte nicht vom konkreten Auftrag abhängig sein und ihn nicht um jeden Preis wollen. Das befreit seinen Blick auf den zu klärenden Konflikt und befähigt ihn, den Auftraggeber vor der Annahme des Auftrags mit unangenehmen Fragen und Vermutungen zu konfrontieren.

Der Klärungshelfer klärt ab, ob seine drei Hauptbedingungen vom Anfragenden nicht nur akzeptiert, sondern auch mitgetragen werden:

Es geht um die «Klarheit der Wahrheit», nicht nur auf der sachlichen, situativen und organisatorischen Ebene, sondern ebenso auf der kommunikativen und zwischenmenschlichen Ebene.

Die Vergangenheitsbetrachtung bildet die Grundlage für die Klärung der Gegenwart und die Planung der Zukunft (Lösungen, Verabredungen).

Negative Gefühle, die im Zusammenhang mit der Arbeit und dem Konflikt bestehen, werden nicht ausgeklammert, sondern als wesentlicher Klärungsinhalt betrachtet.

Des Weiteren geht es um das Design, also die Frage, für wie lange das Klärungsgespräch anzuberaumen ist, wer daran teilnehmen muss, wer daran nicht teilnehmen soll und um welche Fragen es mit welchen Zielen geht (siehe auch Checkliste S. 335; vollständige Darstellung der Theorie siehe «Klärungshilfe 2»).

4.2Der Fall beginnt: Wie alles kam. Vorgespräch mit PD Dr.Luftmeier

Ein aktueller Kunde, Chefarzt, fragt telefonisch an, ob er meinen Namen an einen fernen Kollegen, PD Dr.Luftmeier, weitergeben darf, der ihn kürzlich in einer Konfliktsituation um Rat gefragt hat.

Ein paar Tage später ruft dieser mich an.

LUFTMEIER: Guten Tag, Herr Prior. Mein Name ist Luftmeier. Ich hab Ihre Telefonnummer von einem Kollegen.

KLÄRUNGSHELFER (KH): Ach ja, er hat mit mir vor kurzem telefoniert.

LUFTMEIER: Er hat Sie mir empfohlen zu dem Thema Konflikte. Deswegen wende ich mich jetzt auch an Sie. Haben Sie kurz Zeit für ein paar Fragen?

KH: Ja, habe ich…

Formen der Konfliktbegleitung

Was will der Auftraggeber, was braucht er? Jetzt gilt es, möglichst schnell zu erfassen, in welche grundsätzliche Richtung es mit dem Thema «Konflikte» gehen soll, denn davon ist das weitere Vorgehen in diesem Telefongespräch abhängig. Denkbar sind folgende Formen der Begleitung:

ein theoretisches Seminar (zum Beispiel «Umgang mit Konflikten»),

Beratungswunsch des Anrufers für sich selber oder für einen Mitarbeiter (zum Beispiel Coaching, Konfliktberatung),

Moderation eines akuten Konflikts, der geklärt und, wenn möglich, aufgelöst werden soll (allgemein: Mediation. Klärungshilfe besonders dann, wenn eine zukünftige Zusammenarbeit der Konfliktparteien nötig ist oder in Betracht gezogen wird).

KH:… um was geht es denn?

LUFTMEIER: Ich bin Arzt in einer internistischen Privatklinik. Wir haben hier in der Klinik seit kurzem, genauer gesagt seit eineinhalb Wochen, eine so eskalierte Situation, dass wir jetzt beschlossen haben, uns Hilfe zu holen. Wir müssen miteinander reden. Aber es geht nicht ohne eine neutrale Person, die uns in dem Gespräch begleitet. Könnten Sie das machen und hätten Sie überhaupt so kurzfristig Zeit für uns?

Es geht also um eine Konfliktmoderation.

Zwischenfrage: Wie fahren Sie fort?

Da Luftmeier «kurzfristig» einen Termin möchte, schaue ich zuerst in mein Zeitplanbuch, denn wenn ich keine Zeit habe, hat jedes weitere Verhandeln keinen Zweck.

Mein Ziel ist es jetzt, möglichst genau zu erfahren, was vorgefallen ist, damit ich mir ein Bild machen kann. Davon abhängig entscheide ich dann, ob ich den Auftrag annehmen will und mir Zeit dafür nehme oder nicht.

Als Erstes kläre ich, ob Luftmeier überhaupt der Richtige ist, um mit mir über den Konflikt zu sprechen. Ich verhandle bei Klärungen im beruflichen Bereich grundsätzlich nur mit dem höchsten am Konflikt beteiligten Hierarchen (Führungskraft).

Wer ist der richtige Ansprechpartner?

Wenn es sich um eine Anfrage für eine Vermittlung in einem Konflikt handelt, ist als Erstes herauszufinden, ob der Anrufende die «richtige» Person ist, mit der die Auftragsklärung durchgeführt werden muss. Die richtige Person ist die oberste am Konflikt beteiligte Führungskraft, sofern sie zu einer wirklichen Klärung motiviert ist – andernfalls deren Vorgesetzter, mindestens dieser muss motiviert sein – sonst wird nichts daraus.

Warum muss es eine solche Führungskraft sein und warum reicht es nicht aus, dass zum Beispiel ein Mitarbeiter anruft, an den der Kontakt zum Konfliktprofi delegiert wurde?

Die Lösung von Konflikten ist eine Führungsaufgabe und kann daher nur von der Führungskraft persönlich und direkt an einen Konfliktprofi übertragen werden (wenn sie es nicht selber machen möchte). Dabei kann lediglich die praktische Durchführung des Klärungsprozesses delegiert werden, nicht aber die Zuständigkeit dafür oder die Verantwortung für die erarbeiteten Lösungen. Diese bleiben durchwegs bei der Führungskraft. Daher ist ihre ständige Anwesenheit während der gesamten Konfliktklärung eine unumstößliche Bedingung.

Die Teilnahme der Führungskraft allein aber genügt nicht. Sie muss Vertrauen in den Klärungshelfer haben und «Klarheit durch Wahrheit» – den Kernpunkt der Klärungshilfe – voll und ganz wollen.

Um in den intensiven, schwierigen Phasen, in denen es dem Vorgesetzten möglicherweise angst und bange wird, eine tragende Basis zu haben, ist es wichtig, dass er und der Klärungshelfer eine gute, vertrauensvolle und unterstützende Beziehung haben. All dies lässt sich nur in einer persönlichen, ausführlichen Auftragsklärung vermitteln und entwickeln – sei es am Telefon oder bei einem Treffen (siehe Checkliste Auftragsklärung hierarchische Konfliktsituation [mit Führungskraft], S. 354).

Deswegen wird der Klärungshelfer früh im Gespräch in Erfahrung bringen wollen, ob er mit der für diesen Konflikt zuständigen Führungskraft spricht. Wenn dies nicht der Fall ist, dann bittet er den Anrufenden taktvoll, dass die entsprechende Führungskraft ihn anrufen soll. Sollte diese dazu nicht bereit sein, kann eine Konfliktklärung nicht stattfinden. Dann wird der Klärungshelfer mit dem Anrufer abklären, welche andere Maßnahme in der konkreten Situation angezeigt sein könnte, zum Beispiel ein Coaching des Anrufers.

Obwohl ich neugierig bin, zu erfahren, um was es sich handelt, zügle ich mich und will vorerst herausfinden, in welcher Position Luftmeier ist. Ist er Oberarzt, Chefarzt? Mit wem hat er den Konflikt – seinen Mitarbeitern, seinen Kollegen? Was sagt sein Vorgesetzter dazu, falls er einen hat?

KH: Sie sagen, Sie haben in Ihrer Klinik eine so schwierige Situation im Miteinander, dass Sie jetzt jemanden suchen, der Sie in einem klärenden Gespräch begleitet.

LUFTMEIER: Genau.

KH: In welcher Position sind Sie denn in der Klinik und wer ist am Konflikt beteiligt?

LUFTMEIER: Ich bin Chefarzt, und die anderen sind meine beiden Kollegen.

KH: Wer ist denn Ihr Vorgesetzter und was sagt der zu Ihrer Situation?

LUFTMEIER: Wir sind eine Privatklinik, und meine beiden Kollegen sind mit mir die Gesellschafter, also Eigentümer. Wir sind sozusagen unsere eigenen Chefs.

Zwischenfrage: Welchen Einfluss hat die Tatsache, dass die drei Konfliktparteien auf der gleichen hierarchischen Ebene tätig sind, auf Ihr weiteres Vorgehen in diesem Gespräch?

Keinen. Ich begrüße es, dass die drei Chefärzte sich sozusagen freiwillig zu einer Klärung entschlossen haben, und höre weiter zu, was los ist.

Bei einem Konflikt auf hierarchisch gleicher Ebene will ich von der Situation am liebsten inhaltlich gar nichts wissen, damit möglichst viel in der ersten gemeinsamen Zusammenkunft ausgedrückt wird und nicht vorher einzeln an mich.

Ich möchte ihm am liebsten jetzt einfach zuhören, was denn dort los ist. Es wäre mir angenehm, von einem Unbekannten ins Vertrauen gezogen zu werden, was er ja sicherlich bereitwillig tun würde. Denn er ist in Not und vertraut mir auch als ihm empfohlenen Fachmann. So erfahre ich wahrscheinlich Dinge, die er so vor seinen Kollegen nicht ausdrücken wird, und kann damit gleich hinter die Fassade blicken. All dies stärkt unsere Beziehung, und ich fühle mich durch die vielen Hintergrundinformationen souverän. Mit den anderen Kollegen kann ich dann ebenso verfahren, da auch diese gewiss begierig sind, mich in ihr Boot zu ziehen. So bin ich beim ersten Treffen die einzige Person, die alles weiß, überblickt und von allen respektiert und gemocht wird. In der zu erwartenden schwierigen Moderation fühle ich mich dann sicher – auch für Hahnenkämpfe bestens gewappnet…

Doch glücklicherweise tappe ich nicht in diese Falle, weil ich weiß: Das alles ist verlockend für den Konfliktprofi, aber schlecht für die Klärung. Warum? Siehe Exkurs: Keine Einzelvorgespräche!

4.3EXKURS: Keine Einzelvorgespräche!

Für die Auftragsklärung gilt es, bald zu unterscheiden: Handelt es sich um einen Konflikt in einer hierarchischen Konstellation (Konflikt zwischen Chef und Mitarbeiter) oder zwischen Personen auf gleicher Ebene ohne Chef darüber (zum Beispiel: Partner in einer Anwaltskanzlei, Gesellschafter einer GmbH, Eigentümer eines Unternehmens, Angestellte eines gemeinnützigen Vereins ohne hierarchische Strukturen, Firmen untereinander, basisdemokratische Arbeitsgemeinschaften…)?

Wenn es eine hierarchische Konfliktkonstellation wäre (also ein Chef mit seinen Mitarbeitern), wie im Arbeitsleben weitgehend verbreitet, würde der Klärungshelfer die Führungskraft jetzt ausführlich interviewen, auch inhaltlich. Er spricht dann aber ausschließlich nur mit dieser, hingegen mit keinem ihrer Mitarbeiter. Dieses ausführliche Vorgespräch mit der Führungskraft dient zweierlei Zwecken: der maßgeschneiderten Planung der Konfliktklärungsmaßnahmen (wer, wer nicht, wie lange, wann, wo, mit welchen Inhalten…) und der Herstellung einer Vertrauensbeziehung. In diesem inhaltlichen Vorgespräch distanziert sich der Klärungshelfer innerlich immer wieder vom subjektiven Blickwinkel des Chefs und nimmt ganz bewusst eine neutrale Beratungshaltung ein: sich ganz darauf einlassen, sich aber nicht einnehmen lassen (Checkliste Auftragsklärung hierarchische Konfliktsituation [mit Führungskraft], S. 354).

Die Gründe dafür, dass er mit keinem einzigen Mitarbeiter spricht, werden nach dem übernächsten Absatz ausführlich behandelt: Gefühlsverpuffung.

In der St.-Kassian-Klinik aber handelt es sich um einen Konflikt zwischen drei gleichberechtigten Partnern ohne Chef darüber. In diesen Fällen gilt in der Klärungshilfe das Prinzip: in der Auftragsklärung möglichst nur so viel über die Situation inhaltlich zu erfahren, dass besprochen und geklärt werden kann,

ob eine Klärungshilfe überhaupt angezeigt ist (oder ob vielleicht eine andere Maßnahme besser geeignet ist, zum Beispiel Teamentwicklung, Coaching, Seminar, Unternehmensberatung…),

wer daran teilnehmen soll,

ob sichergestellt ist, dass diese Personen in der ersten Sitzung auch alle anwesend sein werden,

wie lange die Klärungsmaßnahme dauern muss und wann und wo sie stattfinden wird,

wie teuer sie sein soll und wer sie bezahlt.

Das Erzählen von konkreten Konfliktinhalten, Situationsdetails, zwischenmenschlichen Vorfällen und verletzten Gefühlen versucht der Klärungshelfer hier möglichst nicht zuzulassen, um sie im ersten gemeinsamen Treffen so «ursprünglich» wie möglich zu erfahren. Das Anhören und Verstehen dieser Inhalte geschieht dort als «Quasi-Einzelgespräch» in Anwesenheit der anderen Konfliktparteien.

Warum ist dieses Vorgehen – keine inhaltlichen Vorgespräche mit den Konfliktparteien zu führen – dringend zu empfehlen?

Gefühlsverpuffung

Einzelvorgespräche mit allen Konfliktparteien wirken mäßigend auf die Art und Weise, wie sie später in der ersten gemeinsamen Sitzung ihre Sicht auf den Konflikt darstellen.

Diese Abschwächung wirkt sich bei unterschiedlichen Konflikttypen verschieden aus.

Bei beschuldigenden und explosiven Personen mag eine Besänftigung für den Klärungshelfer und das Sitzungsklima angenehm sein.

Menschen, die ängstlich im Konflikt reagieren und die Schuld rasch bei sich suchen, schwächen aber ebenso ihre Schilderung zu einer zweiten, dann nur noch blutleeren, kläglichen, manchmal sogar feigen Version ihrer inneren Wahrheit ab. Sie verpuffen im Vorgespräch all ihre aggressive, klagende und anklagende Kraft, die dann später im gemeinsamen Gespräch fehlt.

Beide Fälle scheinen auf den ersten Blick gut für eine anstehende Lösungssuche zu sein. Man muss ja dann nicht mehr schmutzige Wäsche waschen, da es bereits in den Einzelvorgesprächen nacheinander gefahrlos geschehen ist. Wo ist denn da ein Problem?

Nutzung der Gefühlsverpuffung – nur bei Trennung

Tatsächlich ist dieses Vorgehen mit Einzelvorgesprächen bei fehlender gemeinsamer Zukunftsperspektive (Trennungen, Kündigungen…) angezeigt und manchmal sogar das einzig mögliche.

… sonst Gefühlsverpuffung vermeiden

Wollen oder müssen aber die Konfliktparteien im Alltag wieder im Kontakt sein und zusammenarbeiten, so reicht dieses Vorgehen nicht aus. Denn die alten, durch das Vorgespräch lediglich besänftigten Vorwürfe, Verletzungen und Empfindlichkeiten werden im Alltag immer wieder gereizt und brechen neu auf. Sie torpedieren damit die in der Konfliktmoderation erarbeiteten Lösungen von der Beziehungsebene her, auch wenn diese auf der Sachebene noch so funktionell sind. Die Beziehungsebene bestimmt die Sachebene (Watzlawick 1969–2.Axiom der Kommunikation) und ist entscheidend für Zusammenarbeit, Kommunikation und Klima wie das Plus oder Minus vor einer Zahl auf dem Kontoauszug.

Handlungsfreiheit für den Klärungshelfer statt Verpflichtung zur Geheimhaltung

Damit aber nicht genug. Es kommt noch schlimmer. Verhängnisvollerweise verpflichten nämlich einzelne Streitparteien – oft erst am Schluss ihres Vorgesprächs – den Konfliktprofi rückwirkend bei entscheidenden Punkten zur Vertraulichkeit und Geheimhaltung. Die Parteien haben Ihren Ballast einzeln abgeladen und scheuen jetzt das Risiko der Konfrontation mit den Gegenparteien. Dadurch sind dem Klärungshelfer ab sofort die Hände gebunden. Er verliert durch diesen selbstverständlichen Anspruch zur Geheimhaltung seine Freiheit, in der gemeinsamen Klärungssitzung dann offen und direkt zu fragen, was nötig ist, um den Konflikt zu klären und zu lösen. Er kann später auch nicht mehr naiv nachfragen, da er die Antwort bereits weiß und ihm zudem verboten wurde, das Thema anzusprechen. Die Klärung wird zur unwürdigen Farce: Taktik zum notwendigen Instrument, Wahrheitssuche illusorisch, echte Versöhnung unmöglich.

Beschwerung des Klärungshelfers durch übertriebene Einzelschilderungen

In dem Maße, wie die Parteien nach den Vorgesprächen erleichtert sind, ist der Konfliktprofi danach beschwert. Denn alle Beteiligten tendieren dazu, ihre Wahrheit durch die fehlende soziale Kontrolle der Gegenpartei überzogen darzustellen, um

ihrem Opfergefühl Ausdruck zu verleihen,

vom Klärungshelfer voll verstanden zu werden und

ihn für sich zu gewinnen.

Kaum verwunderlich, wenn er nach allen Vorgesprächen am liebsten das Handtuch werfen würde und sich schwertut, in einen gemeinsamen, vertiefenden Konfliktdialog zwischen den Streitparteien einzusteigen, da er die Kluft als unüberbrückbar erlebt: «Bloß nicht mehr zurückschauen und einen auf Vergangenheitsbewältigung machen – ist alles so verfahren und unversöhnlich…»

Ein solcher Lösungsmediator steuert daher schon bald nach einer moderaten Exploration der Ist-Situation auf Wünsche und Lösungen zu. Dazu führt er Gesprächsvereinbarungen und Spielregeln ein, die auch dringend nötig sind, um auf dem ungehörten, unverstandenen und unbewältigten Gefühls- und Beziehungsuntergrund überhaupt miteinander reden zu können.

Ist doch auch logisch, oder? Ja, logisch ist es, aber eben nicht psycho-logisch: Er wird dem Inneren der Menschen nicht gerecht.

Volle Wirkkraft für die negativen Gefühle

Denn so wird um die schwierigen Gefühle ein weiter Bogen geschlagen, obwohl gerade diese eine Schlüsselfunktion bei der Konfliktauflösung haben. Entgegen ihrem schlechten Ruf sind es gerade diese negativen Gefühle, die stabile Vertrauensbeziehungen ermöglichen, wenn sie von der Gegenpartei gehört und verstanden werden und die dahinter versteckte Not sichtbar wird. Dabei hilft der Klärungshelfer beim Ausdrücken und Zuhören, Zweifeln und Glauben, Nachfragen und Zugeben. Dazu braucht es die volle Kraft der negativen Gefühle, um solch eine tragfähige Versöhnung überzeugend entstehen zu lassen: Der einzige Weg hinaus führt hindurch.

Um sie zu bewirken, reichen vorbildliche Ich-Botschaften, gewaltfreie Kommunikationsumformulierungen oder «VW-Moderations-Ansätze». (vom Vorwurf zum Wunsch) nicht aus. Die Verletzungen aus der Konflikthistorie und die aktuellen Enttäuschungen fallen dabei zwischen Stuhl und Bank, zwischen Vorwurf und Wunsch ins Bodenlose und wirken von dort unerlöst weiter…

Nur noch eine Wahrheit pro Person

Wenn hingegen kein inhaltliches Vorgespräch stattfindet, dann haben die Parteien in der ersten gemeinsamen Sitzung immer noch das ungestillte Bedürfnis, vom Klärungshelfer verstanden zu werden. Die Situation, die daraus entsteht, hat zwei Vorteile:

1.Jede Konfliktpartei gibt nur noch eine offizielle Version des Konflikterlebens von sich. Die ist dann eine Mischung aus dem,

wie sie die Situation subjektiv empfindet,

was sie vor der Gegenpartei als Kontrollinstanz für vertretbar hält und

was sie dem «Feind» zumuten oder antun will.

Der Klärungshelfer kann so nicht mehr um den Finger gewickelt werden, da auch betroffene Beobachter anwesend sind, von denen der Sprecher weiß, dass sie bei abwegigen Schilderungen protestieren würden.

2.Der Klärungshelfer ist frei, alles zu fragen, was ihm wichtig erscheint – «heilige Kühe», Tabuthemen und andere unberührbare Schattenpunkte können dadurch angesprochen werden. Durch das erstmalige und daher wirklich interessierte und neutrale Zuhören beruhigt er die allgemeine Stimmung. Und all dies geschieht ohne die implizite oder explizite Aufforderung, die schlimme Wahrheit auf Schönheit zu schminken. Im Gegenteil: Nur schlimme Empfindungen erklären furchtbare Eskalationen befriedigend. Das schwierige, scheinbare Ende der Beziehung wird durch den Klärungsdialog zum tragfähigen, neuen Fundament.

Zusammenfassung

Bei kollegialen Konflikten auf gleicher Ebene: keine inhaltlichen Vorgespräche, nur strukturelle, damit Zeitbedarf und Teilnehmerkreis geplant werden können (siehe Checkliste Auftragsklärung kollegiale Konfliktsituation [ohne Führungskraft], S. 355).

Bei hierarchischen Konfliktkonstellationen wird ausschließlich mit der zuständigen Führungskraft ein ausführliches Auftragsklärungsgespräch durchgeführt, damit (neben aller Planung) eine besonders tragfähige Beziehung entstehen kann (siehe Checkliste Auftragsklärung hierarchische Konfliktsituation [mit Führungskraft], S. 354).

Es ist also Zurückhaltung für meine Neugierde angesagt, was die Hintergründe seiner «eskalierten Situation» anbelangt. Stattdessen arbeite ich die Checkliste «kollegiale Konfliktsituationen» ab.

KH: Aha, verstehe. Und was denken Ihre beiden Kollegen über die Idee, einen Externen zu dem Gespräch dazuzuholen? Wissen die von unserem jetzigen Gespräch?

LUFTMEIER: Von meinem Anruf heute bei Ihnen wissen sie nichts. Wir haben ausgemacht, dass jeder sich nach einem geeigneten Begleiter umschaut und wir dann auf Basis der Vorschläge gemeinsam entscheiden, wen wir nehmen.

KH: Ja gut. Das heißt aber, dass die beiden anderen auch das Gespräch wollen?

LUFTMEIER: Ja, auf jeden Fall.

KH: Haben Sie sich auch über die Verteilung der Kosten Gedanken gemacht?

LUFTMEIER: Das ist kein Problem. Das fällt unter die üblichen Betriebskosten…

Bedingungen für eine Auftragsklärung bei kollegialer Konfliktkonstellation

Mit diesen Punkten ist die Ausgangssituation gegeben, um Klärungshilfe auf gleicher Ebene durchzuführen:

1.Es gibt keinen Chef darüber,

2. alle kommen zu einer Klärungssitzung,

3. der Personenkreis ist umrissen (die drei Chefärzte – ob eventuell noch weitere entscheidende Personen dazukommen sollen, wird noch überprüft), und

4. die Bezahlung ist geregelt.

Wenn nur Luftmeier eine Klärung gewollt hätte und die anderen nicht dazu bereit wären, dann wäre das weitere Gespräch eine Beratung, was er persönlich in der Situation machen könnte.

Freiwilligkeit muss nicht sein

Er könnte allerdings auch versuchen, die anderen zu einem Gespräch zu zwingen («Ich steige aus, wenn ihr nicht zu einem Klärungsgespräch kommt»). Das wäre zwar kein «schöner» Ausgangspunkt für die Anfangsphase, durchaus aber tolerierbar.

Die Konfliktbeteiligten müssen weder in kollegialen noch in hierarchischen Konfliktkonstellationen freiwillig zu einer Klärung erscheinen. Bedingung ist nur, dass sie bei der Sitzung anwesend sind. Ihr begreiflicher Widerstand wird thematisiert und akzeptiert. («Ich sehe, dass Sie gezwungen sind, hier zu sein, und verstehe, dass Sie sich weigern, sich zu äußern. Bitte rücken Sie mit dem Stuhl einen Meter zurück, um deutlich auszudrücken, dass Sie nichts sagen werden. Danke, dass Sie trotzdem gekommen sind.») Erfahrungsgemäß dauert es nicht länger als eine halbe Stunde, bis der «Schweigende» ebenfalls das Bedürfnis hat, sich zu äußern, um ebenso «schön» verstanden zu werden wie die anderen – also seine Sichtweise auch darstellen zu können.

LUFTMEIER:… Ich würde gerne mit Ihnen abklären, ob Sie es machen würden, ob Sie überhaupt Zeit haben und wie das so ablaufen würde.

KH: Gerne. Darf ich Ihnen ein paar Fragen stellen, um noch etwas vertrauter mit Ihrer Situation zu werden? Ich möchte dabei bewusst noch nicht in die Inhalte Ihrer Auseinandersetzung einsteigen, aber noch etwas genauer den Rahmen verstehen. Sie sind nur drei Partner, es gibt keine weiteren?

LUFTMEIER: Ganz genau, wir sind nur zu dritt.

Arbeitskonflikte gehen das gesamte Team an

Wären da noch weitere Partner, dann müsste genau überlegt werden, ob es nicht ratsam ist, dass auch diese an dem Gespräch teilnehmen. Allgemein gesagt: Die offiziellen Arbeitsorganisationseinheiten (Abteilung «Arbeitsvorbereitung», Team «Motor 23z», Projektteam «Kreditvergabe Ost»…) sollen vollständig eingeladen werden.

Warum?

Arbeitskonflikte sind keine Privat-, sondern Gruppen- und Chefsache:

Sie sind keine Privatsache. Die Gefühle der Arbeit und der Zusammenarbeit gegenüber sind ein wesentlicher Teil der Arbeitsmotivation und der Kommunikationsbereitschaft, die beide auf die Zusammenarbeit und das Klima einen direkten Einfluss haben.

Sie sind Gruppensache. Alle sind von den Auswirkungen eines Konflikts betroffen und können und müssen etwas zur Klärung, Lösung und Umsetzung im Alltag beitragen.

Chefsache. Die Führungskraft ist zuständig für die Beseitigung von Störungen in der Arbeit und Zusammenarbeit. Konfliktklärung ist eine Führungsfunktion.

Konfliktklärungen wirken – zusätzlich zur konkreten Problembeseitigung – auch noch generell wie eine Teamentwicklung. Auch deswegen soll das gesamte Team dabei sein. Es entsteht wie nebenbei eine positive Streitkultur.

KH: Vor kurzem, Sie sagten vor eineinhalb Wochen, ist die Situation eskaliert.

LUFTMEIER: Genau.

KH: Gab es bereits in Ihrer bisherigen Geschichte eine ähnlich schwierige Entwicklung?

LUFTMEIER: Nein, definitiv noch nicht.

Systemressourcen nutzen

Hätte es eine vergleichbare Situation schon einmal gegeben, dann wäre die nächste Frage, was sie damals gemacht haben und warum Sie jetzt nicht so verfahren wollen. Damit würde der Klärungshelfer wichtige Hinweise auf die Selbstorganisierungskräfte des Systems bekommen und darauf, warum die drei aktuell keinen Zugang dazu haben.

KH: Was haben Sie bisher – in den eineinhalb Wochen – unternommen bezüglich dieser schwierigen Situation, außer, dass Sie jetzt nach einem Begleiter suchen?

LUFTMEIER: Wir haben versucht, miteinander zu reden, aber es wurde nur immer schlimmer, weswegen wir jetzt nicht mehr ohne Konfliktexperten sprechen wollen.

Mehr über die Situation muss ich nicht wissen. Es ist etwas geschehen, was die drei ohne externe Begleitung nicht meistern können. Selbständige Lösungsversuche sind gescheitert, alle drei werden kommen, sind sogar motiviert, grundsätzlich ist die Bezahlung geregelt, und es sind keine weiteren Berater im Spiel, mit denen ich mich abstimmen müsste – für eine Klärung eine akzeptable Ausgangssituation. Jetzt gilt es, Luftmeier die Besonderheiten im Vorgehen der Klärungshilfe zu vermitteln.

Klärungshelfer erklärt Klärungshilfe

KH: Okay. Was wissen Sie denn bereits von meinem Vorgehen? Was hat Ihnen der Kollege erzählt?

LUFTMEIER: Ich habe das damals lediglich am Rande mitbekommen – ich weiß nur, dass er sehr zufrieden war. Wie genau das abgelaufen ist, davon habe ich keine Ahnung.

KH: Gut. Dann sage ich ihnen etwas zu meiner Methode. Ich versuche das anhand von drei Punkten zu schildern.

Als Erstes: Sie sind drei Partner und gleichberechtigt. In einem solchen Fall möchte ich von keinem von Ihnen vor dem ersten gemeinsamen Gespräch etwas über die Inhalte Ihres Konfliktes wissen. Oder anders gesagt, ich möchte keine Einzelgespräche mit Ihnen führen, wie dies manchmal andere Kollegen in Konfliktfällen machen.

LUFTMEIER: Warum denn nicht? Ich habe gedacht, dass das wichtig ist.

Neutralität als offizielles Argument (für die Vermeidung von inhaltlichen Vorgesprächen in kollegialen Konfliktsituationen)

Jetzt nennt der Klärungshelfer dem Anrufer nicht die theoretischen Hintergründe für dieses Vorgehen, wie sie oben ausführlich dargestellt wurden (siehe Exkurs: Keine Einzelvorgespräche!, S. 38), sondern erklärt lediglich, dass er seine Neutralität nicht verlieren möchte. Dieses Argument ist nachvollziehbar, zumeist ausreichend und überzeugend, ohne zu überfordern oder abzulenken.

KH: Dies hat mehrere Gründe. Im Wesentlichen steht für mich im Vordergrund, dass ich meine Neutralität nicht durch Vieraugengespräche gefährden möchte. Sie erzählen mir etwas, dann Ihre Kollegen, und Sie wissen dann nicht voneinander, was jeder Einzelne mir mitgeteilt hat. Wenn aber dieses erste Erzählen in einer gemeinsamen Sitzung geschieht, dann sind alle dabei, und es gibt keine Geheimnisse. Deswegen frage ich Sie auch jetzt nicht nach Einzelheiten Ihrer Geschichte.

LUFTMEIER: Verstehe.

KH: Ein zweites Merkmal meines Vorgehens ist, dass ich für dieses erste Gespräch mit Ihnen dreien so viel Zeit haben möchte, dass wir zu den tieferen Ursachen Ihrer Situation vordringen können. Das heißt, ich empfehle Ihnen, einen ganzen bis eineinhalb Tage Zeit einzuplanen.

Zeitplanung für diese Klärung

Hier handelt es sich um drei Personen, die offensichtlich in einem heftigen Konflikt stecken. Dafür braucht man mindestens einen bis eineinhalb Tage Zeit. Optimal ist es, wenn eine Nacht dazwischen liegt. In der ersten Sitzung sollte jeder der drei die Möglichkeit erhalten, ausführlich (zwanzig Minuten plus/​minus zehn Minuten) seine Perspektive darzustellen. Dann präsentiert der Klärungshelfer seine eben gewonnene Sicht auf die Konfliktlandschaft zusammen mit einem Vorschlag, wie jetzt weitergemacht werden soll. Der Dialog der strittigen Punkte und belastenden Vorfälle benötigt dann einen weiteren halben Tag. Für Lösungssuche und Abschluss werden nochmal zwei bis drei Stunden reserviert. (Für andere Situationen: siehe «Klärungshilfe 2», S.67.)

LUFTMEIER: Am Stück eineinhalb Tage?

KH: Ja, zusammenhängend. Idealerweise beginnen wir an einem Nachmittag und schließen den darauf folgenden Vormittag an. Wenn wir dann, je nach aktuellem Zeitbedarf, auch noch den Nachmittag nutzen können, so wäre das optimal. Dies ist anders als vielleicht fünf Sitzungen mit je zwei Stunden, hat sich aber als notwendig herausgestellt.

LUFTMEIER: Ich habe mir eher mehrere kurze Sitzungen vorgestellt.