Kommunikation neu gedacht E-Book

Hartmut Hübner

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 302

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Der Übergang zum hybriden Arbeiten wirft neue Fragen auf: •    Was braucht mein Team von mir als Führungskraft? •    Wie können wir inmitten der Unsicherheit bessere Entscheidungen treffen? •    Wie richten wir unser Geschäftsmodell auf die Zukunft aus? •    Wie können wir die Verbindung zu unseren Kunden enger knüpfen und Lösungen gemeinsam entwickeln? •    Wie können wir die Unternehmenskultur revitalisieren, damit wir auch für Generation Z ein attraktiver Arbeitgeber bleiben? Banker, Qualitätsmanager, Software-Entwickler, Kommunikator:innen, Personaler – von Teamleitern bis zu CEOs scheint es vielen momentan ähnlich zu gehen: Wir beginnen zu verstehen, dass ein grundlegend neues Verständnis von Kommunikation gefragt ist. Das Buch beschreibt eine Lernreise in eine neue, integrale Welt. Es ist ein Selbstlernprogramm, das inspiriert und Wege zeigt, wie man mit wachsender Komplexität zunehmend in den Flow kommt. Die Autorinnen und Autoren stellen ein Kommunikationsmodell vor, in das man sich selbst einordnen kann, und geben durch die Skills und Methoden, die es zu entwickeln gilt, einen Leitfaden an die Hand. Inhalte: - Die Studie: Wie Manager (Geschäftsführer, HR, Innovation, Marketing) den Lockdown erlebt haben und welche aktuellen Herausforderungen sich ergeben - Trainingsstationen in vier Quadranten – mit dem Purpose als Anker und Gradmesser für Entscheidungen - Kommunikative Kompetenzen für Flow in der Komplexität: Reflektion und Exploration, Wertschätzung und Zuhören, auf Augenhöhe und co-kreativ in den Dialog treten, Metaphern und Geschichten - Mit digitalen Extras  

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Beginnen wir bei uns selbst1.1 Wann, wenn nicht jetzt Kommunikation neu denken?1.2 Aus der Krise in die Reflexion1.3 Über wertschätzende Kommunikation Lösungsräume eröffnen1.4 Hybrides Arbeiten bleibt2 Eine neue Linse für die Welt – Entwicklung zum integralen Bewusstsein2.1 Von der Landschaft zur Landkarte2.2 Die Landkarte: Integrales Modell2.3 Bewusstseinsentwicklung im integralen Modell2.4 Kommunikation im integralen Modell2.5 Reise durch die Quadranten2.6 Purpose – Antrieb für die Reise2.7 Erste Destination: Denken, Fühlen, Einstellung2.8 Eigene Klarheit – Klarheit in der Organisation3 Selbst in den Flow kommen3.1 Mitarbeitergesundheit: Alarmstufe Rot3.2 Die Krise als Chance3.3 Entwicklung der Kommunikation3.4 Authentische Führung und Kommunikation3.5 Die Kunst des Zuhörens3.6 Konflikte für Entwicklung nutzen3.7 Einladung zum Dialog auf Augenhöhe3.8 Körperliche Bewegung und Flow3.9 Mit Kaizen die Führungskultur verbessern3.10 Flow als lebenslanges Unterfangen4 Zukunft definieren4.1 Change vs. Transformation: Wovon sprechen wir heute?4.2 Die Kraft der Kommunikation4.3 Spannungen akzeptieren4.4 Theorie U als Kommunikationstechnik4.5 Evolutionäre Kommunikation4.6 Qualität von Kommunikation neu gedacht4.7 Loslassen, um den Purpose zu erkunden4.8 Kokreativ Neues schaffen4.9 Experimentieren und sich positiv irritieren lassen4.10 Vom Zuhören zum Handeln4.11 Zur Lernreise aufbrechen4.12 Einladung zum Prototyping 4.13 Wenn kein Rollout – was dann?5 Den kulturellen Wandel gestalten5.1 Die Lücke zwischen Gesellschaft und Unternehmen schließen5.2 Der Weg führt über Resonanz5.3 Licht ins Dunkel der Kultur bringen5.4 Kommunikation als Quelle für Kulturentwicklung5.5 Narrative – wie Unternehmenskulturen ticken5.6 Werte weiterentwickeln5.7 Warum Narrative geschäftsrelevant sind5.8 Unternehmenskultur gestalten?5.9 Kultur bewusst entwickeln6 Kommunikation neu gedacht6.1 Verbindung schaffen6.2 Paradigmenwechsel im Kommunikationsbewusstsein6.3 Persönliche Standortbestimmung6.4 Zukunftspotenzial entdecken6.5 Potenzial: Für alle körperlich erlebbar6.6 Nachhaltigkeit: Die Brücke zum Geschäft6.7 Bewegung hin zu einem Narrativ für das Wirtschaften der ZukunftQuellenverzeichnisStichwortverzeichnisDie Autor:innenArbeitshilfen Online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-15640-7

Bestell-Nr. 10686-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-15641-4

Bestell-Nr. 10686-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-15642-1

Bestell-Nr. 10686-0150

Hartmut Hübner/Donatus Grütter/Diana Oser/Frank Thiele

Kommunikation neu gedacht

1. Auflage, Oktober 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): Matthias Herberg für factor product

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Maria Ronniger, Text + Design Jutta Cram, Augsburg

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Einen Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

[9]Vorwort

Liebe Leser:innen,

»Warum gerade jetzt Kommunikation neu denken?«, mögen Sie sich fragen. In erster Linie waren es Führungskräfte, die uns während der gesamten Covid-19 – Pandemie immer wieder gesagt haben, dass der plötzliche Wechsel ins Homeoffice und der spätere Übergang zum hybriden Arbeiten zuallererst die Kommunikation auf den Kopf gestellt haben. Und sie fragten:

Wie kann ich insgesamt besser damit umgehen, dass Zusammenarbeit zunehmend virtuell stattfindet?Was braucht mein Team von mir – gerade jetzt, wo nochmals deutlicher wird, dass zentrale Botschaften immer nur einen Miniausschnitt der Realität abbilden?Wie können wir die Verbindung zu unseren Kunden noch enger knüpfen und Lösungen in größerem Umfang gemeinsam entwickeln?Wie richten wir unser Geschäftsmodell insgesamt auf die Zukunft aus – ohne genau zu wissen, was die nächsten Jahre noch bringen?Wie können wir die Unternehmenskultur revitalisieren, damit sie auch jungen Mitarbeitenden – allen voran der Generation Z – gerecht wird und wir ein attraktiver Arbeitgeber bleiben?

Willkommen in der Welt der Komplexität, wenn Sie sich einige dieser Fragen in den letzten Monaten auch gestellt haben! Banker, Qualitätsmanagerinnen, Softwareentwickler, Kommunikatorinnen, Personaler – von der Teamleiterin bis zum CEO scheint es vielen momentan ähnlich zu gehen: Sie beginnen zu verstehen, dass ein grundlegend neues Verständnis von Kommunikation gefragt ist.

Um aktiv an der Sinnfindung in der Komplexität teilzuhaben, genügt es nicht mehr, Informationen an Mitarbeitende und Kunden weiterzugeben. Die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der heutigen Zeit erfordert es, dass Führungskräfte einen aktiven Beitrag zur Sinnfindung leisten und viel stärker in den Dialog eintreten. Kommunikation der Zukunft umfasst Reflexion und Exploration, Wertschätzung und Feedback, Offenheit dafür, Kontrolle abzugeben und im Prozess neue Erkenntnisse entstehen zu lassen, auf Augenhöhe und kokreativ mit diversen Stakeholdern an einem Tisch zu sitzen und stets den Blick auf konkrete nächste Schritte und Handlungen zu haben. Kurzum: Der Alltag einer Führungskraft erfordert zunehmend kommunikative und somit auch emotionale Kompetenzen, die weit über die Fakten und Zahlen, die uns die Betriebswirtschaft seit Jahrzehnten lehrt, hinausgehen.

Wir im Autorenteam beobachten diese Entwicklung schon seit Jahren. Die Covid-19 – Pandemie hat sie nun noch einmal deutlich beschleunigt – weshalb Corona [10]auch immer wieder in diesem Buch auftaucht. Wir sind jedoch davon überzeugt, dass dies erst der Anfang ist und wir mit dieser »Krise« in ein Jahrzehnt der Transformation eintreten. Die Anforderungen werden in den nächsten Jahren weiter zunehmen, die Komplexität wird nochmals einige Gänge hochschalten – und gleichzeitig kann Ihnen ein neues Kommunikationsbewusstsein die Freiheit verschaffen, die Zukunft gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden und Kunden optimistisch und proaktiv zu gestalten und dabei in einen Flow zu kommen, der Sie und Ihre Organisation mit Leichtigkeit in die Zukunft trägt.

Mit dieser optimistischen Haltung laden wir Sie ein, mit uns in diesem Buch eine Lernreise zu unternehmen. Wir – das sind vier Autor:innen, die das Spektrum der Kommunikation vom KMU bis zum multinationalen Konzern, von der Bank bis zum Automobilhersteller, vom Führungskräfte-Coaching bis zur Kulturtransformation, vom »Selbst-Führungskraft-Sein« bis zum »Selbst-Unternehmen-Gründen« aus eigener Erfahrung kennen. Als Team arbeiten wir seit Jahren in unterschiedlichen Konstellationen zusammen und bündeln unsere Kompetenzen als langjährige Kommunikationsmanager in der Industrie, als Coaches und Organisationsentwickler, als Designer und Transformationsgestalter, als Sport- und Achtsamkeitstrainer und auch als Forscher mit wissenschaftlichem Anspruch. Wir fokussieren uns auf Kunden- und Transformationsprojekte, in denen ein neues, integrales Verständnis von Kommunikation Perspektiven zur Lösung der komplexen Fragen der Zeit aufzeigt.

In der Struktur des Buches orientieren wir uns am integralen Modell von Ken Wilber, das uns eine ganzheitliche Sicht auf komplexe Situationen erlaubt: Neben den sichtbaren Daten und Fakten, die oft unser Führungsverhalten bestimmen, tauchen wir in die unsichtbare, innere Welt der Emotionen, Werte und Kulturen ein. Neben Ihnen als Individuum – als Führungskraft mit Ihren ganz spezifischen Herausforderungen – haben wir auch stets die Organisation im Blick, in der Sie tätig sind.

Weiterer Bestandteil des integralen Modells ist die Entwicklungssicht auf Individuen und Organisationen, abgeleitet aus den Ansätzen der »Spiral Dynamics«: Sowohl Personen als auch Teams und komplette Unternehmen durchlaufen Entwicklungsschritte, die wir in den folgenden Kapiteln ausführlich beschreiben.

Unsere Erfahrung zeigt – bestätigt durch das Feedback der Führungskräfte, mit denen wir zusammenarbeiten –, dass sich Individuen und Organisationen auf höheren Entwicklungsstufen leichter im Umgang mit Komplexität tun. Niedrigere Entwicklungsstufen hingegen funktionieren in einfachen oder komplizierten Umfeldern gut. »Kommunikation neu gedacht« fokussiert daher auf Kommunikation in den Entwicklungsstufen, die in der Wirtschaft der Zukunft zunehmend gefordert sein werden – diejenigen, die Komplexität mit Leichtigkeit begegnen –, ohne damit zum Ausdruck bringen zu wollen, dass die anderen Entwicklungsstufen keine Berechtigung mehr [11]hätten. Wir schätzen die integrale Gesamtsicht, richten in diesem Buch jedoch den Blick auf zukünftiges Wirtschaften mit wachsenden Anforderungen an Bewusstsein, Zusammenarbeit und Nachhaltigkeit.

Beim Lesen der einzelnen Kapitel wird Ihnen auffallen, dass wir neben der kognitiven und sozial-emotionalen Arbeit immer wieder die Wichtigkeit der Verbindung zu unserem Körper betonen. Alle vier Autor:innen haben es selbst erlebt: Wir können unseren Körper einsetzen, um den mentalen Zustand der Vertiefung und des Aufgehens in einer Tätigkeit (Flow) zu erreichen. Dies hilft uns enorm – sowohl im Berufs- als auch im Privatleben: Flow-Zustände lassen sich mit körperlicher Bewegung erfahren und auch trainieren. Wir haben gute Erfahrungen mit Yoga, Laufen, Radfahren und Kraftsport gemacht. Suchen Sie sich stets eine für Sie geeignete Bewegungsform. Im vorliegenden Buch legen wir den Fokus auf Yoga, da dies überall praktiziert werden kann und es sich um eine Bewegungsform handelt, die für alle Menschen geeignet ist. Probieren Sie es aus!

Um Ihnen die Lernreise zu erleichtern, versuchen wir die Handlungsräume für Kommunikation erzählerisch zu beschreiben und hie und da wichtige Forschungsergebnisse einzustreuen. Zudem haben wir einen durchgängigen visuellen Ansatz entwickelt, um Konzepte mit Bildern zu beschreiben und abstrakte Inhalte merkfähig zu machen. Dreh- und Angelpunkt ist dabei immer wieder der individuelle und kollektive Sinn und Zweck – Purpose als Treiber für die Entwicklung der Organisation und ihrer Mitglieder, durch den Antrieb und kontinuierlicher Flow entstehen. Für uns ist dies visualisiert durch einen Kegel, den »Purpose Cone«, zu dem wir im Buch immer wieder hinfinden – im Sinne eines Ankerpunkts, der gleichzeitig Erdung gibt und zu Reflexion aufruft. Uns als Autorenteam erinnert der Kegel oft an eine Eistüte, die man bis zur Waffelspitze genießen kann.

Überhaupt möchten wir Sie ermuntern, die neue Kommunikation direkt auszuprobieren, denn: Aus dem Tun entsteht die größte Motivation, Dinge weiter zu verfolgen und sich neue Kompetenzen anzueignen. Damit Sie direkt – gern schon während des Lesens – ins Experimentieren kommen, haben wir rund 20 Tools in dieses Buch eingebaut. Weitere digitale Extras, wie Detailbeschreibungen und Vorlagen für virtuelle Whiteboards, finden Sie auf der Webseite www.kommunikation-neu-gedacht.com – werfen Sie direkt einen Blick hinein!

Viel Freude bei der Lektüre und der anschließenden Lernreise wünscht Ihnen

Ihr Autorenteam

Hartmut Hübner, Donatus Grütter, Diana Oser, Frank Thiele

[13]1Beginnen wir bei uns selbst

1.1Wann, wenn nicht jetzt Kommunikation neu denken?

Wir sitzen im Herbst 2021 in einem Café am Ufer des Bodensees und halten das erste Exemplar dieses Buchs in der Hand – gerade druckfrisch erschienen. Warum gerade am Bodensee?

Der Bodensee liegt ziemlich genau zwischen unseren Lebens- und Arbeitsorten, die sich auf einer Achse zwischen München, Vaduz, Konstanz und Zürich verteilen. Warum also nicht die Gelegenheit nutzen, um sich zu diesem Anlass wieder einmal persönlich zu treffen und gut gelaunt in der Sonne sitzend über den Sinn des Lebens zu plaudern und auch ein wenig zu feiern? Wir sind uns sicher, dass unser Ansatz, Kommunikation neu zu denken, hilft, vielen der heutigen Probleme und Herausforderungen in Organisationen auf die Spur zu kommen. Ein stimmiges Gefühl herrscht vor, denn wir haben ein ganzes Jahr hindurch so zusammengearbeitet, wie wir uns das gewünscht haben: offen, wertschätzend, eigenverantwortlich. Wir genießen die Freiheit, die entsteht, sind mit dem Rennrad angereist und haben schon bei einer gemeinsamen Yogasession die Nachmittagssonne genossen. Das fühlt sich gesund an, die Kraft ist zurück. Keinen Gedanken verschwenden wir an Lockdowns oder Einschränkungen. Die zwischenzeitlich eingekehrte »Zoom Fatigue« – die Müdigkeit davon, sich immer nur virtuell zu treffen – ist verflogen. Im Gegenteil: Unser Handeln hat uns bestätigt. Wir sind selbstbewusst und wissen, dass Arbeit nie wieder sein wird wie zuvor!

Von der Zukunft her denken

Da stimmt etwas nicht, mögen Sie jetzt sagen: Die Autoren haben das Buch doch bereits vor Monaten geschrieben – woher wollen sie wissen, was jetzt, im Herbst 2021, genau los ist? Und zudem: Die Krise in der Wirtschaft und Gesellschaft ist längst noch nicht ausgestanden, wird in einigen Teilen jetzt vielleicht erst richtig sichtbar. Und »offen, wertschätzend« – die malen sich die Welt doch viel zu rosig an! … Mag sein – aber darauf kommt es auch gar nicht an.

Womit wir in dieses Buch einsteigen, ist eine sogenannte Regnose. Hierbei betrachten wir die Welt »von vorn, aus der Sicht dessen, der eine Krise überstanden hat« (Horx 2020). Bei der Regnose blicken wir nicht in die Zukunft und fragen uns, was noch alles passieren könnte – vielmehr prüfen wir, wie es sich anfühlt, wenn alles gut gelaufen ist und wir unser Ziel erreicht haben. Es geht darum zu erkennen, dass die Welt nicht untergeht, sondern sich permanent weiterentwickelt.

[14]Die Welt aus der Entwicklungsperspektive

Für dieses Buch haben wir diesen Einstieg gewählt, weil der optimistische Blick in die Zukunft sich bei zahlreichen Gesprächen mit Manager:innen im letzten Jahr quer durch Europa wiederholt hat. Die negative Zuspitzung der Krise, wie sie für die Darstellung in den Medien typisch war, hat sich in den Köpfen der Führungskräfte nicht breitgemacht. Ihnen war die Aufgabe bereits bekannt, sich immer wieder auf neue Gegebenheiten einstellen zu müssen. Sie sehen Innovation als Antwort auf die Herausforderungen der Zeit. Andere gingen mangels vorhandener Lösungen ins Experimentieren über – zum Beispiel bei der Frage, wie man denn optimalerweise ein virtuelles Team führt.

Die meisten unserer Gesprächspartner:innen schätzten es, dem klassischen Büroalltag zu entrinnen: endlich neue Abläufe, andere Meetingformen, weniger Zwischenfragen. Stattdessen ein fragender Nachwuchs, der sich die Arbeit der Eltern durchaus einmal genauer anschaut. Dies brachte rundum die Sinnfrage auf den Tisch: Warum arbeite ich in diesem Job? Was will ich wirklich? Und wie passen Beruf und Privatleben zusammen?

1.2Aus der Krise in die Reflexion

Gemeinsam mit rund 20 Studierenden des Bachelor-Studiengangs Kommunikationswissenschaften an der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) haben wir ein Forschungsprojekt zum Sensemaking von Manager:innen während des ersten Lockdowns (April bis Juli 2020) durchgeführt – auf Basis qualitativer Interviews, ausgewertet in einer kritischen Diskursanalyse und eingeordnet in die Integral- und Entwicklungsmodelle von Ken Wilber und Frédéric Laloux, die Sie im weiteren Verlauf des Buchs noch kennenlernen werden (Hübner 2020).

In der Studie zeigt sich ganz praktisch, wie sich Kommunikation gleich zu Beginn der Pandemie verändert hat. Für uns als Autorenteam hat sich im Zuge der Auswertung dieser Studie die Idee für das vorliegende Buch entwickelt. In den Ergebnissen entdeckten wir, dass der Paradigmenwechsel der Kommunikation in vielen Organisationen bereits voll in Gang ist und durch die Pandemie nochmals beschleunigt wurde. Lassen Sie sich von einigen Kernaussagen Ihrer Kolleg:innen inspirieren!

Optimismus inmitten der Krise?

»Wie nachhaltig ist denn die Aufbruchsstimmung?« war eine der Fragen, die uns die Zoom-Teilnehmer:innen im Anschluss an die Präsentation der Ergebnisse im Rahmen eines öffentlichen Webinars im Sommer 2020 stellten.

[15]»Optimismus« mochte zu dem Zeitpunkt überraschend klingen – dennoch haben wir einiges davon mitgenommen aus den Interviews mit Führungskräften aus Unternehmen verschiedenster Branchen und Größen. Von einer Brauerei über IT-Unternehmen und Industriekonzerne bis hin zu Banken und Versicherungen war die Wirtschaft bunt vertreten.

Über Aktionsforschung in den Austausch gehen

Aktionsforschung (McNiff 2014) – die von dem Sozialpsychologen Kurt Lewin bereits in den 30er- und 40er-Jahren des letzten Jahrhunderts angewandte Methode schien uns passend, um in der von Unsicherheit geprägten Zeit der Pandemie sowohl praxisnahe Hypothesen zu bilden als auch den Interviewpartner:innen kommunikative Lösungsangebote als Antworten auf ihre aktuellen Herausforderungen zu unterbreiten. In der Aktionsforschung treten die Forschenden aus der klassischen Beobachterrolle heraus, gestalten einen Veränderungsprozess und sammeln währenddessen mithilfe wissenschaftlicher Methoden und durch Reflexion Erkenntnisse, die gleich in den Veränderungsprozess miteinfließen. Somit werden sie zu Begleiter:innen des Prozesses – und anstatt Forschungshypothesen zu bilden, die anschließend »wissenschaftlich«, d. h. quantitativ und replizierbar überprüft werden, fokussieren sie sich auf eine systematisch reflektierte Praxis. Dieses Buch lässt sich somit – als praktische Weiterentwicklung des Studienprojekts – insgesamt als Aktionsforschungsprojekt betrachten.

Reflexion als Daueraufgabe

Kennzeichnend für Aktionsforschung ist die enge Zusammenarbeit zwischen Betroffenen und Praktikern. Die Vorteile dieser Form von Zusammenarbeit sind vielfältig, gerade wenn es darum geht, Antworten auf die Fragen der VUCA-Welt zu finden. Das Akronym »VUCA« umschreibt mit den vier Faktoren »volatility« für Volatilität, »uncertainty« für Unsicherheit, »complexity« für Komplexität und »ambiguity« für Mehrdeutigkeit die heutige komplexe Wirtschaftswelt.

Dadurch, dass »praktisches Handeln« und »Schlüsse ziehen« eng aufeinander bezogen sind, wird Reflexion zur Daueraufgabe. Zudem erlaubt die Methode, eine Diversität von Perspektiven und Ansichten zu berücksichtigen. Auch hierauf kommt es bei der Bewältigung aktueller, komplexer Fragestellungen zunehmend an: Gerade in Zeiten, in denen ein Entweder-oder nicht mehr funktioniert und es eigentlich keine klaren Antworten mehr gibt, ist es zentral, möglichst viele Perspektiven auf ein Thema zu sammeln, diese einander gegenüberzustellen und somit einen Nährboden für das Entstehen neuer Lösungen zu schaffen, die in einer Laborsituation kaum hätten entstehen können. Somit entsteht im Vergleich zu einer technischen Rationalität eine [16]sinngetriebene Rationalität – eine spezifische Lösung für ein spezifisches Problem. Dieses ist praktischer Natur und entsteht in Zusammenarbeit mit Betroffenen. Die einzigartige Lösung ist daher im Sinne einer Best Practice nicht eins zu eins übertragbar auf andere Fälle – kann Praktiker:innen mit ähnlichen Fragestellungen jedoch als Inspiration und Hypothese dienen, um diese im eigenen Umfeld erneut zu reflektieren und anzupassen oder auch weiterzuentwickeln.

Aufbruch zur neuen Normalität?

Der Grundton der Gespräche und Interviews zeigte, dass sich die negative Zuspitzung der Krise, wie sie in den Medien oft dargestellt wurde, in der Sinnfindung bei Führungskräften eher im Ausnahmefall widerspiegelt. Auf den ersten Blick überwiegt das Bild, dass sich in den Unternehmen schnell eine neue Normalität einstellt – schwerpunktmäßig im Homeoffice, gut ausgestattet und unterstützt durch IT- und Konferenztools, gut strukturiert und organisiert in virtuellen Meetings. Diese scheinen sogar noch effektiver abzulaufen als persönliche Meetings vor Ort. Ist somit schon alles klar in der neuen Arbeitswelt?

Die Sinnfrage stellt sich neu

Mitnichten, wie ein zweiter Blick auf das Datenmaterial gezeigt hat. Denn bei vielen Führungskräften fand während der Krise ein Umdenken statt. Plötzlich »out of office« zu sein schuf eine neue Welt jenseits des hektischen Alltags und der Machtgefüge im Unternehmen. Die Tunnelfahrt (immer weiter, schneller, größer, erfolgreicher – und das alles in halbwegs eingespielten Strukturen) hatte ein Ende. Zu Hause, zwischen Familie und virtuellen Kolleg:innen, zwischen Küche, Balkon und Schreibtisch angekommen, stellten sich einige vermeintlich bereits beantwortete Fragen neu: Was bedeutet es, einen erfüllten Arbeitstag zu haben? Was sind geeignete Messgrößen für Erfolg? Und wie gehe ich mit dem Kontrollverlust um, den die Krise mit sich bringt?

Mehr Menschlichkeit zulassen

Das Erfrischende an den Antworten: »Out of office« zu sein macht es möglich, jenseits der rationalen, in Zahlen und Prozessen dargestellten Geschäftswelt, die man aus den Büros kennt, wieder mehr Menschlichkeit zuzulassen.

Außerhalb des Tunnels bekommt die Wirtschaft ein emotionaleres Gesicht. Nicht nur, dass Gefühle wieder zugelassen werden und völlig normal sind – auch die subjektive Seite einer für rational gehaltenen Welt rückt wieder ins Bewusstsein. Der Glaube an [17]die Kraft des eigenen Willens nimmt zu. Man vermisst den kulturellen Wert zwischenmenschlicher Begegnungen, die im Flur und in der Kaffeeküche stattgefunden haben. Einige stellen sich ein erstes Mal die Frage, wofür sie arbeiten.

Gleichzeitig empfinden viele Führungskräfte Kommunikation als wichtiger denn je. Im ständigen Austausch zu sein ist nicht mehr selbstverständlich und passiert nicht mehr automatisch. Man bedient sich neuer Plattformen für virtuellen Austausch und ist in sozialen Medien unterwegs. Dadurch wird die Kommunikation persönlicher, meistens eins zu eins. Vielen wird bewusst, wie klein der Ausschnitt der Welt war, den zuvor das Marketing und die Unternehmenskommunikation geschaffen haben – sie informieren sich breiter und gleichzeitig geplanter.

Vor Meetings macht man sich stärker Gedanken darüber, wer dabei sein soll. Diejenigen, die Beiträge leisten, sind oft andere als zuvor. Messen und Konferenzen finden online statt – was ziemlich gut funktioniert. Stakeholder wie Mitarbeitende oder Kundinnen und Kunden kommen mehr zu Wort, da sie häufiger gefragt werden. Es entstehen neue Kommunikationsräume, die als sehr wirksam und hilfreich empfunden werden – Gastgeber:in in diesen Räumen zu sein ist eine Rolle, die einige Manager:innen gerade neu für sich entdecken.

In Summe führt dies dazu, dass sich auch die Machtverhältnisse in Unternehmen verschieben. Einerseits geht es darum, schnell zu sein und sichtbar zu bleiben. Andererseits haben sich dadurch, dass sich Vorbehalte gegenüber agilen Arbeitsweisen durch den Schritt ins Homeoffice in Luft aufgelöst haben, neue Routinen für Abstimmungen und Entscheidungen etabliert – auch in Bereichen und Abteilungen, in denen selbstbestimmtes Arbeiten vor der Krise nicht üblich war. Autonomie schafft Resilienz – und Beispiele wie jenes des chinesischen Unternehmens Haier zeigen, dass selbstorganisierte Modelle auch im großen Stil skaliert werden können und gerade in Krisensituationen aufblühen.

Jeder sein eigener CEO

Haier ist ein multinationaler Konzern, inzwischen Weltmarktführer für Haushaltsgeräte und Unterhaltungselektronik. Das Unternehmen entwickelt, produziert und verkauft Produkte wie Kühlschränke, Waschmaschinen, Computer, Fernsehgeräte und umfasst neben Haier selbst zum Beispiel auch die US-Marke GE Appliances (seit 2016) und das italienische Unternehmen Candy (seit 2018). Eine ungewöhnliche Kulturreise begann für Haier bereits im Jahr 1985, als CEO Zhang Ruimin seinen Mitarbeiter:innen befahl, nach einer Kundenbeschwerde 76 Kühlschränke mit Vorschlaghämmern zu zerstören: Es sollte ein radikaler Wandel in Richtung Qualitätskontrolle beginnen.

Bis heute hat er den Ansatz in vielen Facetten weiterentwickelt. Seit Langem hat Haier vor allem Bürokratie im Fadenkreuz und ist seitdem konsequent bestrebt, ein Unternehmen aufzubauen, in dem jeder direkt dem Kunden gegenüber verantwortlich ist. Zhang Ruimin be[18]zeichnet dies als »Null-Distanz«, in der ein offenes Ökosystem von Konsumenten, Erfindern und Partnern die formale Hierarchie ersetzt. Das Motto lautet: die Mitarbeiter:innen dazu ermutigen Unternehmer:innen zu werden, denn der Mensch sei nicht Mittel zum Zweck, sondern Selbstzweck (Hamel/Zanini 2018). Das Ziel ist: Jeder soll sein eigener CEO werden – ein Konzept, das sich in der Covid-19 – Pandemie erneut bewährt und Haier auf dem Erfolgspfad gehalten hat.

Lernen aus der Krise

Ist dies ein Modell auch für andere große Unternehmen? Viele unserer Gesprächspartner:innen haben uns gesagt, dass das Lernen aus der Krise ganz oben bei ihnen auf der Agenda steht. Die meisten von ihnen gingen zum Interviewzeitpunkt jedoch davon aus, dass das »New Normal« sich nach Corona eher wie ein »Old Normal« und weniger wie einem Paradigmenwechsel anfühlen wird. Sie versuchten sich möglichst schnell und effizient darauf einzustellen. Typische Fragen, die in den Interviews auftauchten, waren:

Wie können wir die Krise noch besser als Beschleuniger für die Digitalisierung nutzen?Wie können wir schnell wieder einen Zustand von profitablem Wachstum erreichen?Wann geht es zurück ins Büro – oder wie viele Tage Homeoffice werden künftig erlaubt sein?

Fragen dieser Art führen zu schnellen Antworten, vereiteln jedoch die Gelegenheit zur Ursachenforschung und die Möglichkeit, der Komplexität der aktuellen Krise auf den Grund zu gehen und auch die unsichtbaren Entwicklungen sichtbar zu machen.

1.3Über wertschätzende Kommunikation Lösungsräume eröffnen

Wohin die Reise in der Wirtschaft letztlich geht, schien für die Studienteilnehmer:innen somit offen. Relativ eindeutig ließ sich aus den Interviews jedoch ablesen, dass Kommunikation eine neue Bedeutung gewinnt – teilweise durch ganz alltägliche Fragen und Herausforderungen, wie man denn nun am besten virtuell mit dem eigenen Team kommuniziert – teilweise auch mit strategischerem Blick, zum Beispiel ausgerichtet auf das zunehmende Verschwimmen von Unternehmens- und persönlicher Kommunikation im Homeoffice. Ankündigungen »von oben« schienen plötzlich noch weiter entfernt, während die eigene Kommunikation auf den Prüfstand gestellt wurde. Somit rückte die Teamkommunikation in den Mittelpunkt: Wie arbeiten wir zusammen, um effizient und effektiv zu bleiben? Welche Routinen brauchen wir, wenn der informelle Austausch in der Kaffeeküche und auf dem Flur wegfällt? Wie stellt die Führungskraft ohne direkten Durchgriff sicher, dass in den Teams Resultate produziert werden? Und wie können wir die psychische Gesundheit im Betrieb langfristig sicherstellen, wenn sich Homeoffice und teilweise die soziale Isolation von Mitarbeitenden doch länger hinziehen als zunächst gedacht?

[19]Auf zur Lernreise!

Wir möchten Sie auf eine Lernreise mitnehmen, die damit beginnt, wo für uns zukunftsfähige Kommunikation ganz generell ansetzt: bei einer wertschätzenden Erkundung, die auf positiven Erfahrungen und Erlebnissen aufbaut – einer sogenannten »Appreciative Inquiry« (Cooperrider 2008). Diesen Startpunkt für einen kommunikativen Einstieg in komplexe Fragestellungen möchten wir auch Ihnen ans Herz legen, wenn Sie im Geschäftsalltag auf Fragestellungen dieser Art treffen.

Tool: Wertschätzende Erkundung

Abb. 1: Ablauf der wertschätzenden Erkundung

Wofür?

Die wertschätzende Erkundung (engl. appreciative inquiry) kommt meist als Großgruppenmethode zum Einsatz, um eine positive und optimistische Grundhaltung bei Individuen und in Teams zu fördern. Im Vordergrund steht die Wertschätzung des Besten im Menschen (als Kolleg:innen, Mitarbeiter:innen, Verhandlungspartner:innen etc.) – sowohl in Bezug auf die Vergangenheit und die Gegenwart als auch beim Aufspüren von Potenzialen, die Inspiration für die [20]Zukunft liefern. Bei der Erkundung geht es um das Stellen von Fragen, die es erlauben herauszustellen, was bereits gut funktioniert und in welchen Bereichen sich die Gesprächssituation öffnen lässt für Neues bzw. auch, wie sich das Neue zeigen könnte.

Beispiel

Ein IT-Entwicklungsteam wird im Rahmen einer Reorganisation über mehrere Standorte hinweg neu zusammengestellt. Mitarbeitende mit diversen Hintergründen kommen zusammen und erhalten die Aufgabe, im Rahmen eines Kulturprojekts die Zusammenarbeit neu zu organisieren. Die Herausforderung besteht darin, dass die Standorte und Teams bereits unterschiedliche Erfahrungen mit Transformationen ähnlicher Art gesammelt haben: Einige Teammitglieder fühlen sich von dem nächsten Strategieprogramm schlichtweg überrollt – andere fühlen sich unsicher, welche Form von Zusammenarbeit sich das Management letztlich wünscht. Eine wertschätzende Erkundung erlaubt es den Teilnehmenden, sich auf positive Aspekte der Zusammenarbeit zu fokussieren und eine optimistische Grundhaltung zum bevorstehenden Projekt einzunehmen.

Die Methode eignet sich für Situationen, in denen Menschen neu für eine Zusammenarbeit zusammenkommen, aus der heraus Neues entstehen soll – in virtuellen Teams genauso wie am Verhandlungstisch.

Worauf es ankommt

Die wertschätzende Erkundung fokussiert ausschließlich auf das Positive: Stärken, die Mitarbeitende und die Organisation auszeichnen, und Topleistungen, die Teams bereits erreicht haben.Kritische Aspekte werden nicht beleuchtet, was die wertschätzende Erkundung von anderen Großgruppenmethoden wie dem Open Space unterscheidet.Gerade in angespannten Teams besteht durch eine wertschätzende Erkundung die Chance, eine ermutigende Grundstimmung zu schaffen: Es geht darum, die Aufmerksamkeit aller Organisationsmitglieder auf das Positive auszurichten.In Zeiten von VUCA und Pandemie herrscht in vielen Organisationen eine Kommunikation über negative Aspekte vor – mit drastischen Folgen: Denn das, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, nimmt zu. Somit beginnen sich die Geschichten zu bewahrheiten, die wir uns selbst erzählen.Umgekehrt belegen zahlreiche Studien, dass Kulturen immer dann aufblühen, wenn sie sich ein positives Bild von sich selbst und ihrer Zukunft machen. Bei der wertschätzenden Erkundung geht es darum, eine positive Grundhaltung und Grundüberzeugung im Umgang mit Menschen, Gruppen und sozialen Systemen zu schaffen.

[21]Schritt für Schritt

Schritt 1 – Discovery (Erkennen und Verstehen): Im ersten und oft entscheidenden Schritt geht es darum, die Geschichte und die Gegenwart der Organisation wertschätzend zu erkunden. Im Mittelpunkt stehen Emotionen, die zu Verbundenheit und Zugehörigkeit führen – aufgehängt an einem kraftvollen, gleichzeitig anspruchsvollen Kernthema, wie zum Beispiel »Kultur der Zusammenarbeit für gestärkten Kundenfokus«.

Schritt 2 – Dream (Zukunftsbild entwerfen): In diesem Schritt ist Träumen erlaubt: Die besten Beispiele, sozusagen die Juwelen der Geschichte und Gegenwart der Organisation, werden zu einem Zukunftsbild zusammengesetzt.

Schritt 3 – Design (Zukunftsbild konkretisieren): Mit diesem Schritt beginnt die eigentliche Arbeit an der Zukunft. In der Design-Phase werden die Beispiele der Dream-Phase zu konkreten Zukunftsbildern weiterentwickelt – oft in Form von Zeichnungen, Fotos, Modellen oder ausformulierten Zukunftsaussagen.

Schritt 4 – Destiny (Umsetzen): In Schritt 4 steht die Frage im Fokus, woran konkret gearbeitet werden muss, um das Zukunftsbild Wirklichkeit werden zu lassen. Die wertschätzende Erkundung mündet in Projektarbeit – ausgerichtet auf ein gemeinsames Ziel mit einem positiven Anspruch an Verbundenheit.

Musterfragen für die Discovery-Phase

Wie kamen Sie zu dieser Organisation – und was hat Sie besonders zu dieser Organisation hingezogen?Was waren Ihre ersten Eindrücke? Was hat Sie von Beginn an begeistert?Bei allen Höhen und Tiefen, die Sie bereits erlebt haben: Welches ist Ihre herausragende positive Erfahrung? Erzählen Sie bitte eine Geschichte, die Folgendes beinhaltet: Was ist genau geschehen? Welche Personen sind in diesem Zusammenhang wichtig und warum?Wie zeigt sich an diesem Beispiel das Beste, was die Organisation aktuell kann?Auf welche Faktoren kommt es an, um dieses Beispiel zu etwas Besonderem zu machen?

Rahmenbedingungen

Dauer:ca. 1 Tag (bzw. 4 × 2 Stunden)Format:virtuell (z. B. Videokonferenz begleitet durch virtuelles Whiteboard) oder persönlichTeilnehmende:Großgruppe oder einzelne Teams

[22]Über Empathie zum Mut, Dinge radikal neu zu denken

Was verändert sich durch diesen positiven Einstieg in schwierige Themen? Es steigt zum Beispiel die Empathie – die Fähigkeit also, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Dies wiederum erhöht das Selbstvertrauen und den Mut, Probleme zu erkennen und anzuerkennen – eine Voraussetzung dafür, über den Tellerrand hinauszuschauen und auch mal radikal neu zu denken. Genau das braucht es, war auch ein Fazit unseres Studienprojekts: »Jetzt sind unternehmerisch denkende Manager gefragt, die mit Mut und Inspiration nach vorn schauen und mit ihren Teams das Wirtschaften der Zukunft einfach umsetzen!«

1.4Hybrides Arbeiten bleibt

Und wie nachhaltig ist die Aufbruchsstimmung nun wirklich? Einblicke könnte uns die eingangs erwähnte Regnose vermitteln, die es uns ermöglicht, aus der Zukunft zurückzublicken. Schlaglichter erlauben auch groß angelegte quantitative Studien, wie der jährlich erscheinende »Work Trend Index« der Firma Microsoft. Neue Ergebnisse erschienen ziemlich genau ein Jahr nach Beginn der Corona-Pandemie im März 2021.

Im Fokus des Index stehen zwei Fragen: Wie arbeiten Menschen zusammen? Und wie hat sich die Zusammenarbeit im Jahresverlauf verändert?

Auf dem Weg zu mehr Menschlichkeit?

Microsoft bestätigt einerseits die zunehmende Menschlichkeit: Im Homeoffice gibt es weniger Tabus – und die Webcam am Bildschirm erlaubt dann doch einige Einblicke in das Privatleben. 39 Prozent der Befragten sagen, dass sie authentischer agieren. 31 Prozent sagen, es sei ihnen nicht unangenehm, wenn ihr Privatleben in der Arbeit sichtbar wird – mit positiven Folgen für Produktivität und Wohlbefinden.

Führungskräfte als Profiteure?

Auch belegt die Studie, dass Führungskräfte insgesamt positiv durch die Pandemie kommen. 61 Prozent geben an, es gehe ihnen gut im Dauer-Homeoffice.

In Bezug auf andere Themen schlägt die Studie zu Beginn des zweiten Pandemiejahres jedoch Alarm: Im Kontrast zu den Manager:innen geben beispielsweise nur 33 Prozent der Singles ohne Führungsverantwortung an, dass sie sich im Homeoffice wohlfühlen. [23]Auch die Generation Z leidet. Den jungen Mitarbeitenden fehlen die sozialen Kontakte. Bei ihnen führt die Krise oft zur Vereinsamung.

Abb. 2: Work Trend Index von Microsoft (2021): Wie kommen Stakeholder-Gruppen durch die Pandemie?

Zudem schrumpfen insgesamt die Netzwerke: Während der Austausch im engeren Netzwerk am Arbeitsplatz im Homeoffice zunächst stark gewachsen ist, erodiert er über die Zeit – eine direkte Gefahr für Produktivität und Innovationen.

Erschöpfung als Antrieb zu weiterer Reflexion?

Stichwort Produktivität: Mitarbeitende schätzen ihre Produktivität weiterhin als sehr hoch ein. Mehr als die Hälfte der Beschäftigten fühlt sich aber zugleich überarbeitet, knapp 40 Prozent fühlen sich erschöpft. Die Zahl der weltweit geschriebenen E-Mails ist laut Microsoft Work Index auf ein neues Hoch von 40,6 Milliarden gestiegen.

In Konsequenz führt das zu einer Situation, die für CEOs, HR- und Kommunikationsmanager:innen gleichermaßen ein Weckruf sein sollte: 41 Prozent der Beschäftigten erwägen, ihren Arbeitgeber zu verlassen. Die Pandemie hat diesen Wert auf einen Höchststand gebracht. Viele Menschen denken darüber nach, was sie antreibt, suchen ihr persönliches »Why« und sind bereit, Grundsätzliches infrage zu stellen. Bürokratische oder hierarchische Führungskulturen sind Auslaufmodelle. Für viele Unternehmen bedeutet das, umfassende Transformationsprozesse anzustoßen.

[24]An Digitalisierung mangelt es dabei nicht. Es geht immer mehr um Emotionen und die weichen Faktoren. Physisch und psychisch belastete Mitarbeitende gefährden den Unternehmenserfolg, ruinieren das Arbeitgeberimage und die steigenden Abgänge führen zu hoher Fluktuation. Aber auch ohne die wirtschaftlichen Erwägungen steht es allen gut zu Gesicht, sich um die mentale und physische Gesundheit der Mitmenschen zu kümmern.

Ein kreativer Weg, um den Krisenmodus zu verlassen

Kreative Wege, um neue Perspektiven zu gewinnen und den Austausch zu befördern, tun not. Dabei kommt es in erster Linie auf die Führungskräfte an: Sich um das eigene Wohlbefinden zu kümmern reicht nicht. Jetzt geht es darum, die Verbindungen zum Team zu stärken, eine neue Stufe der Sinnfindung zu starten und durch hohe Kreativität und Innovationskraft einen positiven Sog zu erzeugen.

Einen Schlüssel dazu sehen wir darin, Kommunikation neu zu denken. Dies erfordert in der Praxis einen engen Schulterschluss zwischen Kommunikation, HR, der IT und allen Führungskräften in der Organisation. Auch diese neue Form der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit erfordert ein Umdenken und ist Teil der bevorstehenden Transformation der gelebten Praxis.

Integrale Kommunikationssicht tut not – und eröffnet Potenziale für alle

Wir vertreten die Hypothese, dass die eigentliche Bedeutung der Kommunikation noch weiter geht und darin liegt, alle Führungskräfte – unabhängig von ihrer Funktion – in ihrer Entwicklung zu befähigen und die Organisation insgesamt zukunftsfähig zu machen. Es geht um einen vertrauensvollen Umgang miteinander, um Zusammenarbeit und Kokreation und eine konsequente Orientierung am Purpose – der eben nicht, wie oft gehandhabt, ein »Vision Statement 2.0« oder einen erwarteten Marketing-Claim, sondern einen glasklaren Kompass für das Handeln und Entscheiden der Organisation und ihrer einzelnen Mitarbeiter:innen darstellt. Eine Kommunikation, die die intrinsische Motivation einer gesamten Organisation entfacht und über diesen Weg die Kunden im Markt begeistert, ist nicht die Leistung eines besonders qualifizierten Kommunikations- oder HR-Teams. Sie erfordert die Arbeit aller an ihren Haltungen und Einstellungen – ein Führungsverhalten, das permanente Entwicklung ermöglicht und quasi zur Pflicht macht, Strukturen, die Freiräume und Effektivität in der Umsetzung nicht als Gegensätze betrachten, und eine Kultur, die die Organisation im Einklang mit ihrer Umwelt hält. Das ist für uns »Kommunikation neu gedacht«: integral [25]gedacht, auf den Umgang mit Komplexität ausgerichtet und zugleich sehr praxistauglich, am Arbeitsalltag ausgerichtet.

Was meinen wir mit »integral«? Was wird wo integriert? Das erfahren Sie in den folgenden Kapiteln. Kommen Sie mit auf unsere Lernreise, die für alle Führungskräfte gangbare Wege aufzeigt und einen leichten Umgang mit und eine echte Wertschätzung von Komplexität erlaubt!

[27]2Eine neue Linse für die Welt – Entwicklung zum integralen Bewusstsein

2.1Von der Landschaft zur Landkarte

Wir sehen, dass wir an einem Punkt sind, an dem das Arbeitsleben eine neue Wende nimmt. Das »alte Normal« funktioniert an vielen Stellen in der stets komplexer werdenden Umwelt so nicht mehr. Robledo (2020) formuliert es treffend, wenn er die heutigen Managementmodelle als zu »archaisch und simpel« bezeichnet, um effektiv auf die Unsicherheit und Komplexität der Umwelt einzugehen. Wo früher Patentrezepte für alle möglichen Situationen herangezogen werden konnten, ist die Fähigkeit gefragt, ad hoc gemeinsam neue Lösungen zu kreieren und diese fortlaufend zu verbessern. Wir müssen agil auf die sich stets ändernden Umweltbedingungen reagieren können. Damit dies unseren Organisationen gelingt, braucht es umfassende Transformationsprozesse. Doch wie gewinnen wir den Mut, die Kreativität und die Innovationskraft, die jetzt gefragt ist? Wie kann es gelingen, die Chancen dieser Zeit zu nutzen und unser eigenes Führen, Kommunizieren sowie unsere Prozesse, Strukturen und unsere Kultur radikal neu zu denken?

Blicken wir zurück: Der Weg durch unser Leben und unsere Organisationen im »alten Normal« hat uns alle schon an die unterschiedlichsten Ziele geführt. Wir haben die verschiedensten Management- und Kommunikationsmodelle kommen und gehen sehen. Wir haben Führung in vielfältigen Prägungen kennengelernt, uns an ihr versucht und unsere eigenen Führungsstile entwickelt. Wir haben uns über Jahrzehnte auf den Auf- und Umbau organisationaler Silos fokussiert und das Möglichste getan, diese mit Kommunikation wieder in Verbindung zu bringen. In unseren Organisationen haben wir Kulturprogramme durchlaufen und in Management-Offsites Unternehmenswerte definiert und entsprechend rechtfertigende Papiere entwickelt, nur um sie bald darauf wieder in Schubladen verschwinden zu lassen. Mit den steigenden Herausforderungen, getrieben durch die Digitalisierung, Automatisierung und Globalisierung, haben wir unterwegs längst erkannt, dass Wandel unumgänglich und stetig ist. Wir haben festgestellt, dass starre Organisationsstrukturen und -prozesse nicht mehr dienlich sind, und haben agile Formen des Zusammenarbeitens entwickelt. Und schließlich haben wir festgestellt, dass all dies uns Menschen nicht wirklich zuträglich ist, wenn wir es nicht zu einem achtsamen Umgang mit uns und unseren Mitmenschen schaffen.

Vielleicht kommen Ihnen diese Wegpunkte bekannt vor, vielleicht haben Sie Ihre eigene Lieblingsdestination längst gefunden. Vielleicht aber stoßen Sie, wie wir im Kreis der Autor:innen, auch immer wieder auf Widerstände. Sind wir an einem Ziel angekommen, sehnen wir uns ein anderes herbei. Immer wieder drohen wir in alte Muster zurückzufallen. Und oft fehlt uns im steten Wandel zunehmend die Energie, um Dinge wirklich anders zu tun. [28]