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Position beziehen, freundlich bleiben - sich Respekt verschaffen. Die große Kunst der Diplomatie besteht darin, stets den richtigen Ton zu treffen und eine Situation zu schaffen, bei der keiner sein Gesicht verliert. Wie das auch bei schwierigen Kunden oder Kollegen gelingt, erklärt die erfahrene Personaltrainerin Tanja Baum in diesem Pocket-Ratgeber. Mit vielen Fallbeispielen und einem Quickguide.
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Seitenzahl: 80
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Konfliktmanagement für Frauen
Tanja Baum
Konfliktmanagement für Frauen
Clever umgehen mit schwierigen Kunden und Kollegen
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-636-01564-8 | Print-Ausgabe ISBN 978-3-86881-074-5 | E-Book-Ausgabe (PDF)
E-Book-Ausgabe (PDF): © 2009 by Redline Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München. www.redline-verlag.de
Print-Ausgabe: © 2008 by Redline Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, München.
Redaktion: Leonie Zimmermann, Landsberg am Lech Lektorat: Jana Stahl Umschlaggestaltung: Vierthaler & Braun, München Umschlagabbildung: moodboard/Corbis, Düsseldorf Satz: Sandra Wilhelmer, Landsberg am Lech Printed in Germany
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
Anmerkung
Um das Arbeiten mit diesem Buch für Sie möglichst einfach und effizient zu gestalten, haben wir wichtige Textpassagen mit folgenden Icons gekennzeichnet:
Achtung, wichtig Aufgabe, Übung Das sollten Sie auf jeden Fall vermeiden. Beispiel TippVorwort
Die gute Nachricht: Frauen haben feine Antennen für die Reaktionen und Gefühle ihrer Umwelt. So sind wir in der Lage, entstehende Konflikte deutlich früher wahrzunehmen. Auch das Hineinhorchen in sich selbst ist bei Frauen sehr ausgeprägt. Das führt dazu, dass uns Konflikte lange beschäftigen. Wir versuchen, die Situation zu erfassen und uns selbst zu erklären. Der Wunsch nach einer Auflösung der Konfliktsituation ist hoch. All dies bildet eine hervorragende Grundlage für den erfolgreichen Umgang mit Konflikten.
Die schlechte Nachricht: Diese Sensibilität gegenüber „dicker Luft“ lässt Frauen unter Konflikten häufiger leiden. Die Auseinandersetzung mit Konflikten wird als belastend empfunden. Diese negativen Gefühle verleiten dazu, sich Konflikten – trotz besseren Wissens – nicht zu stellen. Sie werden verdrängt, Aussprachen gehen wir lieber aus dem Weg. Das „Leiden“ unter der Situation jedoch geht weiter.
Fazit: Frauen haben das Potenzial für ein positives Konfliktmanagement. Aber viele bringen ihre eigenen Stärken im Umgang mit Konflikten zu wenig ein. Hier setzt dieses Buch an. Es will Sie ermuntern, Ihre eigenen Fähigkeiten für den Umgang mit Konflikten noch besser zu nutzen. Es will Sie dabei unterstützen, sich den Konflikten zu stellen und aktiv an einer Lösung zu arbeiten. Damit Sie immer weniger unter Konflikten zu leiden haben.
Viel Erfolg dabei!
Tanja Baum
1 Wann entstehen Konflikte?
In der Regel sind es Unterschiede, die zum Konflikt führen. Wenn es zwischen Menschen zu Spannungen kommt, geht es häufig um die kleinen und großen Dinge, die uns unterscheiden und für die uns dann das nötige Verständnis fehlt. Allein die Existenz zweier unterschiedlicher Geschlechter, Frau und Mann, führt zu jeder Menge Konflikten. Warum? Weil Frauen und Männer sich durchaus im Denken, Fühlen und Handeln unterscheiden und es dadurch zu Problemen kommen kann. Interessanterweise handelt es sich hierbei oft nicht um große Dinge, sondern um die kleinen, feinen Unterschiede, die wir alle im Alltag erleben können.
Unabhängig vom Geschlecht gibt es noch mehr Möglichkeiten, sich voneinander zu unterscheiden. Gegensätzliche Ziele, verschiedene Motive, andere Bewertungsmaßstäbe und ungleiche Gefühle können aufeinanderprallen. Der eine Partner möchte es kuschelig warm haben und dreht die Heizung auf. Der andere denkt an die Umwelt und dreht die Heizung wieder herunter. Ein kleines Beispiel, wie unterschiedliche Motive zu Spannungen führen können.
Unsere Wertvorstellung und Gedanken sind das Ergebnis eines lebenslangen Lernprozesses. Wie wir gelernt haben zu denken, prägt unser gesamtes Verhalten. Jeder von uns besitzt bestimmte Denkmuster, die wir seit unserer Kindheit entwickelt haben.
Stellen Sie sich einen Rucksack vor, den jeder Mensch, gefüllt mit seinen individuellen Erfahrungen, Wissen, Interessen, Werten, Gefühlen, Denkmustern, Meinungen und Zielen, mit sich trägt. Treffen wir auf Menschen, die ähnliches Gepäck mit sich führen, kommt es selten zu Konflikten, wir verstehen einander, tolerieren uns. Kommt es jedoch zu Begegnungen mit Menschen, deren Rucksackinhalt sich deutlich von unserem unterscheidet oder sogar gegensätzlich oder unvereinbar erscheint, fehlt es uns an Verständnis füreinander. Wir können uns schwer in den anderen hineinversetzen, weil wir anders denken, fühlen und wahrnehmen. Dieser Umstand lässt Konflikte entstehen.
Dies hilft uns, Dinge einzuordnen und zu werten. Wir lernen, zwischen gut und böse, zwischen richtig und falsch zu unterscheiden und wie wir uns zu verhalten haben.
Darin liegt eine Menge Potenzial für Konflikte. Entspricht die Wertvorstellung des anderen nicht der unsrigen, neigen wir dazu, dies negativ zu bewerten. Schnell wird dadurch der ganze Mensch abgewertet.
Ein typisches Gespräch unter Nachbarn: „Die Meiers kehren auch nie die Straße und die neue Wand ist immer noch nicht verputzt. Seit Jahren sieht das hier schon so aus. Also ich habe das noch anders gelernt. Bei meinen Eltern hätte es so etwas nicht gegeben. Wir mussten immer alles in Ordnung halten. Wo kämen wir denn sonst auch hin? Aber die Meiers sind halt eh ein bisschen sonderbar …“
Machen Sie sich in Konfliktsituationen Ihre eigenen Denkmuster bewusst. Welche Werte sind für Sie wichtig, was ist für Sie richtig, was falsch? Verstößt Ihr Gegenüber gerade gegen einen Ihrer Werte? Finden Sie heraus, was Sie daran stört. Im Anschluss daran versetzen Sie sich in den anderen. Was hält er für richtig oder falsch, welches sind seine Wertmaßstäbe? Worüber würde er sich bei Ihnen ärgern? Solche Gedanken steigern die Fähigkeit zur Toleranz, die wir im Umgang mit Konflikten immer wieder benötigen.
Die Meinungen gehen auseinander
Auffahrunfall an der Kreuzung. Zwei Fahrer, ein Fußgänger als Zeuge. Eine Situation, drei Beteiligte, drei Wahrnehmungen, drei Meinungen. Jeder wird den Unfall aus dem eigenen Blickwinkel heraus schildern. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass alle drei Personen ein und dieselbe Meinung zum Unfallhergang haben werden.
Eine Situation kann durchaus völlig unterschiedlich wahrgenommen werden. Der Aufgefahrene wird sagen: „Sie haben so plötzlich gebremst, da war kein Halten mehr für mich möglich.“ Der Fahrer des vorderen Fahrzeugs wird der Meinung sein: „Sie hätten mehr Abstand halten müssen, dann wäre das nicht passiert.“ Und der Fußgänger wird vielleicht kommentieren: „Bei den nassen Straßen hätten beide vorsichtiger fahren müssen.“ Jeder sieht seine Sichtweise als die richtige an und versucht, den anderen davon zu überzeugen. Dabei gehen alle davon aus, dass ihre jeweilige Beurteilung der Situation auf objektiven Fakten beruht und die anderen natürlich im Unrecht sind.
Aus einer Meinungsverschiedenheit muss nicht zwangsläufig ein Konflikt entstehen. Wenn wir verstehen, dass Wahrheit nur eine subjektive Empfindung ist und unsere Bewertung nicht die einzige Möglichkeit darstellt, dann haben wir eine gute Basis, trotz unterschiedlicher Meinungen zu einem Konsens zu kommen. Wenn wir jedoch keine andere Meinung neben unserer akzeptieren, wenn wir unsere als alleingültig und objektiv richtig ansehen, sind Konflikte vorprogrammiert.
Die Interessen sind unterschiedlich
Maren steht Punkt zwölf an Annas Schreibtisch: „Komm, beeil dich, die anderen warten schon. Es gibt heute Hähnchen.“ So geht es schon seit Wochen. Anna ist genervt. In der Abteilung ist es üblich, gemeinsam zu essen. Das soll wohl das Gemeinschaftsgefühl stärken. Absagen werden nicht wirklich akzeptiert. Wer nicht mitkommt, wird schnell zum Außenseiter und dient den anderen als Gesprächsstoff in der Mittagspause. Dummerweise braucht Anna öfter mal eine Pause – ohne Gespräche. Einfach nur Ruhe und frische Luft. Ein Brötchen unterwegs reicht ihr, um satt zu werden.
Was tun? Einfach nicht mitgehen und riskieren, dass die anderen es falsch verstehen könnten? Oder mitgehen und den anderen vormachen, dass Anna nichts lieber tut, als ihre Mittagspause mit den Kolleginnen zu verbringen?
Unterschiedliche Interessen rufen schnell einen Konflikt hervor. Vor allem dann, wenn sie gegensätzlich und daher nicht vereinbar sind. Gemeinschaft und Alleinsein schließen sich erst einmal aus.
Bei einem Interessenkonflikt liegt der erste Schritt zur Lösung darin, die unterschiedlichen Interessen zu benennen. Dazu gehören auch die jeweiligen Bedürfnisse, Wünsche, Ziele und Befürchtungen. So legen wir unsere Motive, warum wir uns in einer bestimmten Weise verhalten, offen und unser Handeln wird nachvollziehbarer.
Auch für Anna wird es wichtig sein, ihre Bedürfnisse und ihre Befürchtungen den anderen offenzulegen. Nur so hat sie die Chance, wirklich verstanden zu werden und Missverständnissen vorzubeugen. Allerdings wird in einer solchen Situation eine kurze Erklärung kaum ausreichen. Am besten ergreift sie beim nächsten gemeinsamen Mittagessen die Gelegenheit und spricht das Thema offen an. Vielleicht ist ihr ja die eine oder andere sogar dankbar dafür?
Das Nein in der Kommunikation
Das Wort „Nein“ bildet eine klassische Ausgangssituation für einen Konflikt: Jemand äußert ein Bedürfnis, einen Wunsch, eine Anordnung, eine Forderung und erhält als Antwort ein Nein. Gegensätzliche Bedürfnisse stehen einander gegenüber, wir erleben Widerstand, fühlen uns unwohl.
Viele Menschen haben Probleme, Nein zu sagen, weil sie sich in einer schlechten Ausgangsposition sehen: Ein ohnehin schon schwieriger Kunde wird kein Nein akzeptieren, der Vorgesetzte ebenso wenig. Anderen wiederum fällt jedes Nein schwer, weil sie ihre Mitmenschen nicht gern enttäuschen und immer bereit sind, für ein bisschen Harmonie selbst zurückzustecken.
Unabhängig davon, warum es Ihnen schwerfällt, Grenzen zu setzen: Ob aus dem Nein ein Konflikt entsteht, hängt davon ab, wie Sie Nein sagen. Lehnen Sie schroff und schnell eine Bitte ab oder äußern sich nicht eindeutig, übergehen Sie die Bedürfnisse des anderen. Begründen Sie Ihre Grenzen, zeigen Sie Interesse für seine Bedürfnisse und bemühen Sie sich um Alternativen, kann es für alle Beteiligten friedlich weitergehen.
Freundlich Nein sagen (Plus-Minus-Minus-Plus-Regel) + Auf den Menschen wertschätzend eingehen, indem Sie zum Beispiel Interesse an seiner Situation zeigen oderIhr Verständnis signalisieren oder – wenn es Sinn macht –sich entschuldigen oder Ihr Bedauern ausdrücken. – Klares Nein formulieren – Begründung für Ihr Nein geben + Eine Alternative anbieten oder – wenn Ihnen keine einfällt – um Verständnis für Ihr Nein bitten.
