Konfliktmanagement in Projekten E-Book

Nicola Findeis

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Leadership Professionell
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 352

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Starke Teams, starke Projekte: Ob Sie als Projektmanagerin, Führungskraft, SCRUM Master oder Agile Coach arbeiten – dieses Buch unterstützt Sie dabei, Teams effektiv zu führen, Konflikte konstruktiv zu lösen und Projekte nachhaltig zum Erfolg zu bringen. Es vermittelt reich illustrierte Navigationshilfen und bewährte Methoden für den Umgang mit komplexen Herausforderungen. Sie verbessern die Kommunikation im Team, fördern Offenheit und Vertrauen und ermöglichen Selbstorganisation. Dabei spielen mediative Techniken eine zentrale Rolle: Sie helfen, Spannungen frühzeitig zu erkennen, unterschiedliche Perspektiven einzubinden und tragfähige Lösungen zu entwickeln. So gelingt es, einen sicheren Projektrahmen zu schaffen und die Zusammenarbeit auf ein neues Level zu heben.

Praxiserprobte Werkzeuge für Teamführung und Konfliktlösung

Projekte scheitern selten an Technik – sondern an Missverständnissen, unklaren Erwartungen oder mangelnder Abstimmung. Dieses Buch zeigt, wie Sie als projektverantwortliche Person für klare Kommunikation sorgen, Konflikte konstruktiv angehen und Verantwortung transparent machen. Die praxisnahen Methoden stammen aus unterschiedlichen Branchen. Sie sind direkt anwendbar und unterstützen Sie in agilen und klassischen Projekten.

Flexibel einsetzbar für Agilität und erfolgreiche Zusammenarbeit

Das Buch ist Ihr Werkzeugkasten und Nachschlagewerk für modernes Projektmanagement und effektive Teamführung. Möchten Sie Konflikte in schwierigen Projektsituationen souverän lösen? Suchen Sie nach neuen Impulsen für Agilität und Zusammenarbeit? Wollen Sie Selbstorganisation und Verantwortung in Ihrem Team stärken? Hier finden Sie erprobte Methoden, die Sie direkt in Ihren Arbeitsalltag integrieren können – für mehr Projekterfolg, motivierte Teams und nachhaltige Ergebnisse.

Leseprobe

Nicola Findeis, Sabine Schnarrenberger

Konfliktmanagement in Projekten

Miteinander statt gegeneinander – Lösungsstrategien, Kommunikation und Verantwortung für starke Teams

© 2025 managerSeminare Verlags GmbH

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn (Deutschland)

Tel.: [phone]

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www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Wir behalten uns die Nutzung unserer Inhalte für Text- und Data-Mining im Sinne von § 44b UrhG ausdrücklich vor.

ISBN 978-3-98856-403-0 (E-Book)

Herausgeber der Edition managerSeminare:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Ralf Muskatewitz

Coverfotos: istockphoto/g-stockstudio + Andrey_Kuzmin

Illustrationen: Lisa Seiler, https://www.grafdrei.de

Ihre Download-Ressourcen

Begleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.

www.managerseminare.de/tmdl/k,186933

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0.0.0 Literaturverzeichnis

2.1.1 Fünf Schlüssel erfolgreicher Teams: Kurzanleitung

2.2.0 Kommunikationstechniken

2.2.2 Gesprächsvorbereitung auf Basis des Kommunikationsquadrats

2.2.2 Reflexion des eigenen Kommunikationsstils

2.2.3 Systemische Fragen

2.2.3 Systemische Fragetechniken: Koala

2.2.5 Aktives Zuhören

2.2.6 GFK-Formular

2.3.1 Skalierung

2.3.3 Autometapher

3.1.1 Konfliktdiagnose auf Basis der Glaslschen Wesenselemente: Fragenkatalog

3.1.2 Hypothesenbildung

3.1.3 Teamuhr

3.1.4 Konflikttypen

3.2.1 Affektbilanz

3.2.3 Wertehierarchie: Selbsttest

3.2.4 Gefühlsmonster®

3.3.0 Projektrahmen abstimmen

3.3.1 Projektstatusanalyse: Checkliste

3.3.3 Role Model Canvas: Schlüsselfragen

3.3.3 Role Model Canvas: Vorlage

3.3.4 Musterablauf Boxenstopp-Workshop

3.4.2 Alternativrad

4.1.1 Projektphasen und Aufgaben

4.1.2 Phasen der Veränderung: Checkliste

4.1.4 Projektleitungsrollen

4.2.1 Business Model Canvas

4.2.2 Auftragsklärungsgespräch

4.2.3 Stakeholderanalyse: Tabelle

4.3.1 Stacey Matrix

4.3.3 Delegieren: Checkliste

4.3.4 Risikoanalyse

4.3.5 Zielpyramide: Beispiele für Hierarchieebenen

4.4.1 Verantwortung übernehmen: Reflexionsfragen

4.4.4 Kanban Board: Kurzanleitung

4.4.4 Kanban Board: Tipps und Tricks

4.5.1 Project Conclusion

5.2.0 Muster erkennen

5.4.0 Selbstorganisation: Literatur

5.6.4 Sparring Session und Lean Café

5.6.5 Was bin ich?

Inhalt

Cover

Impressum

Einleitung

Darum geht’s

1 Wie Projekte in Schieflage geraten

1.1 Projekte und Konflikte

1.2 Konfliktarten

1.3 Veränderung in Projekten

1.4 Eskalationsstufen

1.5 Mediation im Projekt

2 Was brauchen erfolgreiche Projekte?

2.1 Basics für erfolgreiche Projekte

2.1.1 Fünf Schlüssel erfolgreicher Teams

2.1.2 Der sichere Rahmen

2.1.3 Mediative Kompetenzen und allparteiliche Haltung

2.2 Kommunikationstechniken

2.2.1 Beobachten statt bewerten

2.2.2 Kommunikationsquadrat

2.2.3 Fragetechniken

2.2.4 Spiegeln, Paraphrasieren, Zusammenfassen

2.2.5 Aktives Zuhören

2.2.6 Gewaltfreie Kommunikation (GFK)

2.2.7 Ich-Botschaften

2.3 Visualisierung im Projekt

2.3.1 Skalierung

2.3.2 Circles of Influence

2.3.3 Mit Metaphern arbeiten

3 Erste Hilfe für Projekte in Schieflage

3.1 Konflikte analysieren

3.1.1 Konfliktdiagnose

3.1.2 Hypothesenbildung

3.1.3 Teamuhr

3.1.4 Konflikttypen

3.2 Projektmitglieder abholen

3.2.1 Affektbilanz

3.2.2 Bedürfnisse, Interessen und Emotionen

3.2.3 Werteorientierung

3.2.4 Umgang mit Emotionen

3.2.5 Perspektivwechsel und Reframing

3.2.6 Eisbergmodell

3.3 Projektrahmen abstimmen

3.3.1 Projektstatusanalyse

3.3.2 Regeln und Prinzipien im Projekt

3.3.3 Rollenklärung im Projekt

3.3.4 Boxenstopp

3.4 Gemeinsam Lösungen finden

3.4.1 Problemdreieck

3.4.2 Alternativrad

3.4.3 Affektbilanz im Team

3.4.4 Brainstorming paradox

4 Prophylaxe – Konflikte vermeiden in allen Projektphasen

4.1 Basics für alle Projektphasen

4.1.1 Projektphasen und Aufgaben

4.1.2 Phasen der Veränderung

4.1.3 Kommunikation im Veränderungsprozess

4.1.4 Projektleitungsrollen

4.2 Projektvorbereitung

4.2.1 Business Model Canvas

4.2.2 Auftragsklärungsgespräch

4.2.3 Stakeholder-Analyse

4.2.4 Kick-off-Meeting

4.3 Konzeptions- und Planungsphase

4.3.1 Stacey Matrix

4.3.2 Definition of Done

4.3.3 Delegation Wheel

4.3.4 Risikoanalyse

4.3.5 Zielpyramide

4.4 Umsetzungsphase

4.4.1 Verantwortung übernehmen

4.4.2 Transparenz schaffen

4.4.3 Intro – Check-in / Outro – Check-out

4.4.4 Kanban Board

4.4.5 Daily Stand-up

4.4.6 Retrospektive

4.4.7 Moving Motivators

4.4.8 ELMO und OSCAR

4.4.9 Wertschätzendes Feedback

4.4.10 Umgang mit latenten Konflikten

4.5 Projektabschluss

4.5.1 Project Conclusion

4.5.2 Lessons Learned

5 Nachhaltige Projekterfolge sicherstellen

5.1 Neue Denkansätze

5.2 Muster erkennen

5.3 Servant Leader

5.4 Selbstorganisation

5.5 Projekt-Teamboard

5.6 Weitere Kreativmethoden

5.6.1 Blitzlicht

5.6.2 Hand aufs Herz

5.6.3 Erkenntnisperlen

5.6.4 Sparring Session und Lean Café

5.6.5 Was bin ich?

6 Methodenlandkarte

Affektbilanz

Aktives Zuhören

Alternativrad

Auftragsklärungsgespräch

Trennung von Beobachtung und Bewertung

Blitzlicht

Boxenstopp mit SWOT-Analyse

Brainstorming paradox

Business Model Canvas

Circles of Influence

Daily Stand-up

Definition of Done (DoD)

Delegation Wheel

ELMO und OSCAR

Umgang mit Emotionen

Erkenntnisperlen

Fünf Schlüssel erfolgreicher Teams

Gewaltfreie Kommunikation (GFK)

Hand aufs Herz/Systemisches Konsensieren

Hypothesenbildung

Ich-Botschaften

Intro – Outro

Kanban Board

Kick-off-Meeting

Kommunikation im Veränderungsprozess

Konfliktdiagnose

Konflikttypen

Latente Konflikte

Lessons Learned

Metaphernarbeit

Moving Motivators

Muster erkennen

Neue Denkansätze

Perspektivwechsel und Reframing

Phasenmodell der Veränderung nach Richard Streich

Problemdreieck

Project Conclusion

Projektleitungsrollen

Projektrahmen abstimmen

Projektstatusanalyse

Projekt-Teamboard

Retrospektive

Risikoanalyse

Rollenklärung im Projekt mit Rollen-Canvas

Servant Leader

Skalierung

Sparring Session und Lean Café

Spiegeln, Paraphrasieren und Zusammenfassen (Resümieren)

Stacey Matrix

Stakeholder-Analyse

Teamuhr

Transparenz schaffen

Verantwortung übernehmen

„Was bin ich“-Metapher

Wertehierarchie

Wertschätzendes Feedback

Zielpyramide

Anhang

Glossar

Stichwortverzeichnis

Einleitung

Darum geht’s

Unsere Vision ist es, Projektmanagement anders zu machen – nicht nur als methodisches Gerüst, sondern als lebendigen Prozess. Im Mittelpunkt steht das Team: Eine starke, vertrauensvolle Zusammenarbeit bildet die Grundlage für erfolgreiche Projekte. Eine mediative Haltung der Projektleitung und ausgeprägte kommunikative Kompetenzen fördern Offenheit und Transparenz. Gegenseitige Unterstützung und ein konstruktives Miteinander ermöglichen es, Herausforderungen gemeinsam zu meistern. Dabei setzen wir auf Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation, denn nur wenn alle Beteiligten sich aktiv einbringen, kann ein Projekt wirklich erfolgreich werden.

Mit diesem Buch erfüllen wir uns einen Herzenswunsch, um einen Schritt in Richtung unserer Vision zu gehen.

Unsere Arbeit als Projektmanagerinnen und Mediatorinnen in Industrie, Medien, Gesundheitswesen und Verwaltung hat uns gezeigt: Projekte scheitern selten an technischen Hürden. Viel häufiger sind es Missverständnisse, unklare Absprachen oder unterschiedliche Erwartungen, die die Zusammenarbeit erschweren, Konflikte generieren und den Projekterfolg gefährden. Die gute Nachricht: Viele dieser Herausforderungen lassen sich bewältigen. Eine abgestimmte Kommunikation im Team und mit den Stakeholdern, gemeinsam entwickelte Spielregeln und transparente Verantwortlichkeiten schaffen die Basis für eine produktive Zusammenarbeit.

Je komplexer Projekte werden, das heißt, je häufiger flexibel auf Veränderungen reagiert werden muss und je mehr Parteien in ein Projekt involviert sind, umso herausfordernder wird es. Projektmanagement bedeutet in diesem Kontext mehr als Planung und Steuerung – es geht darum, adäquat auf die unterschiedlichen Wünsche und Bedürfnisse der Projektbeteiligten zu reagieren und dem Projektteam ein motivierendes Umfeld zu bieten. Flexibilität ist dabei eine zentrale Kompetenz: Veränderungen frühzeitig zu erkennen, sie nicht als Bedrohung, sondern als Chance zu betrachten und das Team aktiv durch die erforderlichen Anpassungsprozesse zu führen.

Wir laden Dich ein, dieses Buch als Werkzeugkasten und Inspirationsquelle zu nutzen – immer dann, wenn Du in Deinen Projekten neuen Input brauchst, wenn Herausforderungen auftauchen oder Du einfach Lust hast, bekannte Muster zu hinterfragen.

Der Theorieteil bleibt bewusst kompakt. Im Mittelpunkt stehen konkrete Impulse und praxiserprobte Methoden – die wir im Kapitel 6 als Steckbriefe zusammenfasst haben. Du kannst das Buch linear lesen oder gezielt als Nachschlagewerk nutzen, je nachdem, welche Fragen sich in Deinem Projektalltag stellen.

Alles, was wir vorstellen, ist direkt anwendbar. Manche Methoden funktionieren sofort, andere erfordern etwas Übung. Doch entscheidend ist nicht nur das Werkzeug selbst, sondern die Haltung dahinter. Wir nennen sie eine mediative Haltung – eine Haltung, die Menschen wertschätzt, ihre Perspektiven ernst nimmt und auf echtes Verstehen setzt. Sie ist der Schlüssel zu wirksamer und nachhaltiger Zusammenarbeit.

Für wen ist dieses Buch gedacht?

Du bist Projektmanagerin, SCRUM Master, Agile Coach oder Product Owner? Du leitest Projektteams oder begleitest Projekte in einem Unternehmen? Dann bist Du hier genau richtig!

Dieses Buch hilft Dir, auch in konfliktbeladenen Projektsituationen den Überblick zu behalten und konstruktive Lösungen zu finden. Wenn Du mit selbstorganisierten Teams arbeitest, bieten Dir unsere Tools wertvolle Ansätze, um die Zusammenarbeit zu stärken und den Projekterfolg sicherzustellen. Auch als Unternehmerin oder Geschäftsführer findest Du hier Impulse, wie Du Konflikte in Projekten frühzeitig erkennst und mit passenden Rahmenbedingungen psychologische Sicherheit schaffen kannst – eine wichtige Grundlage für erfolgreiche Projekte und zufriedene Teams.

Fragen, fragen und noch mal fragen

Fragen sind die zentrale Methodik, wenn es darum geht, Herausforderungen nicht nur im Projekt zu identifizieren und zu verstehen, um in einem nächsten Schritt mögliche Handlungsoptionen zu erarbeiten.

„Erst verstehen, dann …“ – das ist unser Kernansatz, wenn Projekte in Zukunft anders, besser, konfliktfreier laufen sollen. Deshalb haben wir für Dich zu den verschiedenen Themen Fragenkataloge entworfen, die Dir unterschiedliche Perspektiven aufzeigen.

Warum? Wodurch? Wozu? Wie? Wer? Was? Wann?

Ergänze diese gerne um Deine individuellen Fragestellungen. Die Antworten auf all diese Fragen helfen Dir, Deinem Team und allen weiteren Projektbeteiligten dabei, Konflikte und Schieflagen im Projekt zu erkennen und zu bearbeiten.

Anpassen und ändern erwünscht

Alle Methoden und Modelle, die wir in diesem Buch beschreiben, haben uns in unserem Projektalltag wertvolle Hilfe geleistet. Viele bekannte Modelle haben wir für uns angepasst und weiterentwickelt, um damit unsere Herausforderungen im Projekt effektiv zu meistern. Wie im Projektmanagement gibt es auch beim Bearbeiten, Lösen und Verhindern von Konflikten nicht einen richtigen Weg, sondern viele verschiedene, individuelle und immer andere. Wir möchten Dich ermutigen, die verschiedenen Werkzeuge auszuprobieren, die Erfolge zu reflektieren und die Tools gegebenenfalls weiter für Dich zu verändern und anzupassen.

Jetzt wünschen wir Dir viel Spaß beim Lesen und Ausprobieren. Und wir freuen uns über viele bunte Klebezettel und Markierungen in Deinem Buch für schnelle Hilfe, wann immer Du diese benötigst!

Lesefreundlichkeit für alle

Wir verzichten in diesem Buch auf das inklusive *-Sternchen (Projektleiter*innen und Mitarbeiter*innen). Damit haben wir uns für Verständlichkeit und Mainstream-Lesegewohnheiten entschieden und gegen Inklusivität. Wir bemühen uns, männliche und weibliche Personen gleichermaßen im Text anzusprechen. Dabei sind wir uns aber bewusst, dass sich all diejenigen ausgeschlossen fühlen könnten, die sich nicht eindeutig dem männlichen oder weiblichen Geschlecht zugehörig fühlen. Bei all diesen Personen möchten wir uns an dieser Stelle entschuldigen und hoffen, dass unser Buch auch für sie wertvoll sein wird.

Mit Liebe zum Detail – unsere Grafiken

Visualisierungen sind ein zentraler Bestandteil unserer Arbeit. Sie helfen uns, komplexe Sachverhalte anschaulich darzustellen und ermöglichen einen klaren Blick auf Zusammenhänge, die sonst verborgen bleiben könnten.

In diesem Buchprojekt haben wir besonderen Wert auf durchdachte und ausdrucksstarke Grafiken gelegt – mit viel Liebe zum Detail umgesetzt von Lisa Seiler. Ihr kreatives Gespür und ihr Auge für Präzision haben unsere Inhalte nicht nur verständlicher, sondern auch lebendiger gemacht. An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön für die hervorragende Zusammenarbeit!

Zur Orientierung nutzen wir Symbole oder abweichende Schriften:

Glossarbegriff

Glossar, um Fachbegriffe nachzuschlagen

4.4.9 Verweis

Verweise auf vertiefende Infos in anderen Kapiteln

Wie? Beispiel

Reflexionsfragen und Beispiele

Erkenntnisperle – stets am Ende eines Kapitels

6 Methodenlandkarte

Methodenlandkarte – Verweise auf Methoden-Steckbriefe

Download – zusätzliches Material

Apropos Download: Die Online-Ressourcen zum Buch stehen Dir auf Abruf zur Verfügung. Im Impressum des Buchs findest Du den Zugangslink. Einfach anmelden, abrufen und einsetzen. Dort findest Du auch das vollständige Literaturverzeichnis.

1 Wie Projekte in Schieflage geraten

Schieflagen gehören zum Projektalltag. Entscheidend ist, wie wir damit umgehen.

„In Time! In Scope! In Budget!” – das sind die Kernaspekte, auf die in Projekten der Fokus gelegt wird. Nach unseren Erfahrungen sind es in der Regel nicht die ungelösten inhaltlichen Probleme, die ein Projekt ins Stocken oder im schlimmsten Fall zum Scheitern bringen. Projekte sind komplex. Verschiedene Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Bedürfnissen, Interessen, Zielen und Perspektiven arbeiten zusammen, um gemeinsam ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Zudem gibt es eine Vielzahl von Personen oder Gruppen, die von außen einen positiven oder negativen Einfluss auf das Projekt haben können. Diese Vielfältigkeit birgt ein enormes Potenzial für Kreativität und Innovation, kann aber auch zu Reibungen und Unstimmigkeiten führen.

In diesem ersten Kapitel wollen wir das Thema Konflikte aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und Dir einen Überblick geben:

Warum kommt es in Projekten immer wieder zu Konflikten?Welche verschiedenen Arten von Konflikten gibt es?Welche Herausforderungen ergeben sich für die Projektleitung und das Projektteam?Wie wirken sich Veränderungsprozesse auf ein Projekt aus?Was sind Eskalationsstufen und welche Lösungsstrategien gibt es?Wie können eine mediative Haltung und mediative Techniken im Projektalltag helfen?

Dabei werden viele Methoden und Modelle, die im weiteren Buchverlauf noch genauer beschrieben werden, vorgestellt.

1.1 Projekte und Konflikte

Projekte sind komplex, weshalb es viele verschiedene Einflussgrößen gibt, die zu Konflikten in Projekten führen können:

ProjektvorbereitungPlanungStrukturenRahmenbedingungenMindsetRessourcenArbeitsumfeldProjektbeteiligteTeam & Stakeholder

Einige dieser Einflussfaktoren kannst Du als Projektleitung oder Projektteam aktiv beeinflussen, zum Beispiel durch eine gute Projektvorbereitung oder eine Projektleitung auf Augenhöhe. Einige der Faktoren und Rahmenbedingungen, die ein Projekt massiv belasten können, liegen auch außerhalb Deines Einflussbereiches, wie zum Beispiel die Entscheidung des Auftraggebers, die Spezifikation für das Endprodukt während der Projektlaufzeit anzupassen, weil sich Kundenbedürfnisse geändert haben.

Siehe auch: 2.3.2 Circles of Influence

Lass uns zunächst die Einflussfaktoren, die zu Konflikten im Projekt führen können, identifizieren. Da sind die Menschen, die in irgendeiner Form an Deinem Projekt beteiligt sind. Auch fehlende Strukturen, nicht abgestimmte Prozesse und das Nichteinhalten von Projektplänen können zu Konflikten und im schlimmsten Fall zu gefährlichen Schieflagen im Projekt führen.

Projektbeteiligte

In jedem Projekt gibt es verschiedene Personen oder Gruppierungen, die einen positiven oder negativen Einfluss auf das Projekt haben können, innerhalb des Projektteams oder auch außerhalb (Stakeholder). Dir als Projektleitung kommt hier eine moderierende und koordinierende Rolle zu.

In der Konzeptionsphase müssen all diese „Zusammenspieler“ identifiziert werden und deren Wünsche und Erwartungen erfasst werden. Die Interessen und Bedürfnisse all dieser Projektbeteiligten, können sehr unterschiedlich sein, je nach

individuellen Vorstellungen und Interessenabweichenden Zielen und Prioritätendiversen Wertevorstellungenpolitischen und/oder organisatorischen Vorgabenverschiedenern Herangehensweisenunterschiedlichen Persönlichkeitenpersönlicher Lebenssituationkulturellen und weltanschaulichen Prägungen…

Deshalb ist es so wichtig, das Projektteam in einem strukturierten Kickoff-Meeting gut abzuholen. Die klassische Stakeholder-Analyse spielt eine zentrale Rolle, wenn es um die Erfassung der Interessen und Erwartungen externer Einflussgruppen geht. Diese müssen analysiert und im weiteren Projektverlauf berücksichtigt werden.

Siehe auch: 4.2.4 Kick-off-Meeting, 4.2.3 Stakeholder-Analyse

Wer hat einen Einfluss auf unser Projekt? Welche eigenen Ziele haben diese Menschen oder Gruppierungen? Welche Wünsche und Erwartungen haben sie an das Projekt, an das Projektteam und dessen Leitung? Sind sie dem Projekt gegenüber positiv oder negativ eingestellt?

Persönlichkeit & Kulturen

Die Ideen zur Umsetzung einer Aufgabe, die Herangehensweisen und auch die Detailtiefen unterscheiden sich grundlegend, wenn dieselbe Aufgabe zum Beispiel einer Analytikerin oder einem Visionär gegeben wird. Die eine möchte die Aufgabe genau verstehen, die damit verbundenen Fragestellungen analysieren und durchdenken, um dann detaillierte und präzise Antworten oder Lösungen zu präsentieren. Während der andere viele verschiedene Ideen hat, die er gerne mit anderen diskutiert, weiterspinnt und präsentiert, um dann die Umsetzung vertrauensvoll in andere Hände zu geben.

Auch die Kommunikation ist je nach Persönlichkeit und Kulturkreis unterschiedlich. Das, was ich denke und sage, kann bei meinem Gegenüber ganz anders ankommen. Nonverbale Kommunikation spielt dabei eine ebenso große Rolle wie das gesprochene Wort. Und der Beginn neuer Konflikte lässt sich in dem Kommunikationsverhalten der Beteiligten erkennen.

Siehe auch: 2.2.2 Kommunikationstechniken

Außerdem ist es wichtig, immer wieder sicherzustellen, dass alle ein gemeinsames Verständnis für den Rahmen und die Vorgehensweise in einem Projekt haben und eine Aufgabenstellung mit einer eindeutigen Definition of Done spezifiziert ist.

Siehe auch: 4.3.2 Definition of Done

Ein heterogenes Projektteam kann die verschiedenen Blickwinkel und Herangehensweisen nutzen, um beispielsweise eine neue Aufgabenstellung oder Herausforderung zu beleuchten und gemeinsam mit kreativen Methoden Lösungswege zu erarbeiten.

Je diverser ein Projektteam aufgestellt ist, umso größer ist auch das Konfliktpotenzial aufgrund individueller Persönlichkeitsstrukturen und kultureller Einflüsse. Zwischenmenschliche Konflikte gehören dann oft, vor allem zu Projektbeginn, zum Alltag. Je länger ein solch diverses Team zusammenarbeitet, desto wichtiger sind regelmäßige Gesprächsrunden, in denen die Art und Weise der Zusammenarbeit reflektiert wird. In einem gut funktionierenden Team werden die Stärken und Potenziale der unterschiedlichen Persönlichkeiten nicht nur geschätzt, sondern auch für den Projekterfolg genutzt.

Siehe auch: 4.1.4 Projektleitungsrollen

Als Projektleitende kannst Du verschiedene Rollen nutzen, um Konflikte im Team frühzeitig zu erkennen und konstruktiv zu lösen, z.B. als Moderatorin, Coach oder Mediatorin.

Wie ticke ich? Und wie ticken die anderen? Wie unterscheiden sich unsere Arbeits- und Sichtweisen? Wie kommuniziere ich mit den anderen? Was darf gesagt werden und was nicht? Wie deute ich die nonverbale Kommunikation meines Gegenübers?

Strukturen und Prozesse

Mangelnde Kommunikation im Projekt, unklare Ziele und Aufgabenstellungen, fehlende Verantwortlichkeiten sowie nicht abgestimmte Schnittstellen sind einige der Klassiker, wenn es um die Entstehung struktureller Konflikte in Projekten geht.

Hier bist Du als Projektleitung gefragt. Die Rahmenbedingungen für das Projekt müssen abgesteckt und mit dem Projektteam abgestimmt werden. Die Stakeholder müssen eingebunden und regelmäßig informiert werden. Das Projekt muss geplant und dann agil, klassisch oder auch hybrid geführt werden.

Die Strukturen und Prozesse für alle Projektphasen sollten nicht nur festgelegt, sondern auch gelebt werden. Hierfür muss mit dem Projektteam, aber auch mit den Stakeholdern der Rahmen der Zusammenarbeit zum Projektstart gemeinsam definiert und im Projektverlauf immer wieder reflektiert und angepasst werden. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess kann zum Beispiel durch eine regelmäßige Retrospektive sichergestellt werden.

Siehe auch: 4.4.6 Retrospektive

Wie wollen wir zusammenarbeiten? Was brauchen wir für eine konstruktive und produktive Zusammenarbeit? Welche Strukturen und Prozesse sind hilfreich? Wie kommunizieren wir im Projekt? Wie können wir die Zusammenarbeit nachhaltig auf stabile Füße stellen?

Projektplanung

Ziel eines Projektes ist es, eine konkrete Aufgabenstellung in einem abgestimmten Zeitrahmen mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen erfolgreich zu Ende zu bringen. Hierfür muss in der Konzeptionsphase das Projektziel konkretisiert, die Risiken analysiert und die erforderlichen Ressourcen sowie Schnittstellen definiert werden. Anschließend wird ein Zeitplan mit Meilensteinen und Ablaufplänen erstellt, dessen erfolgreiche Umsetzung im Projektfortlauf überprüft und ggf. angepasst wird.

Aber auch hier verbergen sich viele Konfliktpotenziale, wenn zum Beispiel die realistische Planung des Projektmanagers nicht mit den Kundenvorstellungen übereinstimmen und der Vertrieb Druck macht oder wenn viele Änderungen an die Produktanforderungen während des Projektes immer wieder zu Verzögerungen führen. Konflikte sind auch vorprogrammiert, wenn beispielsweise Prozesse im Rahmen der Einführung eines neuen ERP-Systems weder angepasst noch mit den Nutzern abgestimmt werden.

Als Projektleitung bist Du sowohl für die Planung als auch für die Einhaltung dieser Pläne verantwortlich. Gegebenenfalls musst Du Deinem Team oder auch den Stakeholdern gegenüber argumentieren, warum deren Erwartungen und Bedürfnisse nicht erfüllt werden können oder was Ihr als Projektteam benötigt, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Je mehr Veränderungen und Unsicherheiten es in einem Projekt gibt, umso weniger realistische Planung ist möglich. Hier hilft Dir beispielsweise die Stacey-Matrix, um die Planbarkeit Deines individuellen Projektes beurteilen und auch kommunizieren zu können. Die geeignete Projektmanagement-Methode für Dich und Dein Team zu identifizieren, hilft, wertvolle Zeit und Energie zu sparen.

Siehe auch: 4.3.1 Stacey-Matrix

Warum können Projektpläne nicht eingehalten werden? Wie gehen wir mit ständigen Veränderungen und wechselnden Rahmenbedingungen im Projekt um? Wie viel Flexibilität erfordert unser Projekt? Wie gut lässt sich unser Projekt planen? Wie managen wir unser Projekt – agil, klassisch oder hybrid?

Hier sind zunächst nur einige der wichtigsten Konfliktpotenziale in Projekten genannt. Sicherlich kennst Du noch viele weitere Beispiele, warum es in Projekten zu Schieflagen kommen kann.

Erkenntnisperle

Der erste Schritt für Dich als projektleitende Person und für Dein Projektteam heißt:

Konflikte im Projekt wahrnehmen und identifizieren.

1.2 Konfliktarten

Was ist vorgefallen? Was bringt unser Projekt gerade ins Stocken? Was brauchen wir, um wieder arbeitsfähig zu werden? Welche Bedürfnisse sind bei den Konfliktparteien nicht erfüllt worden? Um was für einen Konflikt handelt es sich? Was wollen wir als Erstes tun?

Es gibt unterschiedliche Arten von Konflikten. Die Gründe und die Entstehung von Konflikten sind vielschichtig und ebenso deren Auswirkungen auf die Betroffenen, das Team oder auch das Projekt.

Die Verschiedenartigkeiten von Konflikten lassen sich mit dem Ursachenkreis für Widerstände und Konflikte beschreiben, um in einem zweiten Schritt mögliche Handlungsoptionen herauszuarbeiten.

Sachverhaltskonflikte

Bei den Sachverhaltskonflikten bewegen sich die Konfliktparteien meist noch auf der Sachebene. Es geht darum, dass Informationen fehlen, unterschiedlich weitergegeben oder von Personen anders interpretiert werden. Auch Fehlinformationen können zu Sachverhaltskonflikten führen.

Siehe auch: 3.2.6 Eisbergmodell

Ein typischer Sachverhaltskonflikt entsteht, wenn Aufgaben im Projekt nicht genau definiert werden. Lautet die Aufgabenstellung in einem Lebensmittellabor „Analyse der Kakaoproben auf Schwermetalle“, dann fehlen hier wichtige Informationen zu der Schwermetallart, der Anzahl der zu untersuchenden Proben und der zu nutzenden Analysemethode. Durch die fehlenden Angaben werden die Ergebnisse vermutlich nicht den Erwartungen der Auftraggeberin entsprechen. Auch kann es zu Konflikten kommen, wenn beispielsweise Inhalt und Umfang des zu schreibenden Projektabschlussberichts vorab nicht spezifiziert und abgestimmt sind.

Um Sachverhaltskonflikte zu vermeiden, ist es wichtig, dass bei Aufgaben das erwartete Ergebnis genau beschrieben wird, beispielsweise mittels der SMART-Methode und unter Berücksichtigung der Definition of Done. Du als Projektverantwortliche musst sicherstellen, dass alle auch ein gemeinsames Verständnis davon haben. Die konkrete Ergebnisbeschreibung zieht sich wie ein roter Faden durch das Projekt – von der Auftragsklärung bis zum Projektabschluss.

Siehe auch: 4.3.2 Definition of Done

Was genau ist zu tun? Wie soll das Ergebnis aussehen? „Was wollen wir am Ende in den Händen haben?“ Welche Fragen müssen vorab geklärt werden? Hat das Team alle Informationen und Kompetenzen, um die Aufgabe eigenständig erledigen zu können? Wer muss ggf. eingebunden werden?

Strukturkonflikte

Zu Strukturkonflikten kommt es, wenn die Verantwortlichkeiten und Schnittstellen im Projekt nicht klar definiert sind oder wenn es ungleiche Macht- und Ressourcenverteilungen im Team gibt. Auch zeitliche, örtliche oder finanzielle Hindernisse oder Abstimmungsdefizite führen zu Strukturkonflikten.

Ein typischer Strukturkonflikt entsteht beispielsweise, wenn das Projektteam erwartet, dass die Assistentin Meetingräume bucht und sie dies nicht als ihre Aufgabe sieht. Wenn es für jeden im Team selbstverständlich ist, dass Meetingräume von der Person gebucht werden, die das Meeting einberuft, lässt sich dieser Strukturkonflikt vermeiden. Dasselbe gilt, wenn etwa die Verantwortliche und ihre Vertretung für die Bestellung von Laborproben benannt ist.

Um Strukturkonflikte zu minimieren, hilft es, wenn zum Projektstart die Strukturen, Rollen, Prozesse sowie die Art und Weise der Zusammenarbeit im Projektteam klar definiert und kommuniziert werden. Schriftlich festgehalten oder an einem Teamboard visualisiert, erhalten neue Teammitglieder schnell einen Überblick über die Organisation und die Arbeitsweise.

Siehe auch: 3.3 Projektrahmen abstimmen

Und dann heißt es, die Zusammenarbeit immer wieder gemeinsam im Team zu reflektieren. Was läuft gut? Und was können wir verändern, um Strukturkonflikte zu vermeiden?

Siehe auch: 4.4.6 Retrospektive

Wie arbeiten wir zusammen? Welche Schnittstellen müssen definiert werden? Welche Routineaufgaben müssen im Team gleichmäßig verteilt werden? Wer ist für was verantwortlich?

Interessenkonflikte

Interessenkonflikte sind stark verknüpft mit den unterschiedlichen Persönlichkeiten im Team.

Beispiel

Während Nicolas die Vorgehensweise und die Ergebnisse des letzten Versuchszyklus für die Projektpartner sehr sorgfältig dokumentiert, hält Christine dies für übertrieben und zeitraubend. Für sie wäre eine knappe Präsentation vollkommen ausreichend.

In einem anderen Beispiel wünscht sich die Projektleitende schnelle Ergebnisse zu einem Feldversuch von dem verantwortlichen Projektpartner, weil die Kunden um eine Präsentation zum Wochenende gebeten haben. Der Projektpartner hingegen hat zwei höherpriorisierte Aufgaben, sodass er frühestens in der kommenden Woche den Feldversuch abschließen kann.

Manchmal sind es unterschiedliche Herangehens- oder Sichtweisen, die zu einem Interessenkonflikt führen. Oder aber unterschiedliche Prioritäten, wie in dem zweiten Beispiel. Manchmal geht es aber auch nur um wahrgenommenen oder erlebten Wettbewerb.

Bei einem Interessenkonflikt ist es hilfreich, wenn Du Dir ausreichend Zeit nimmst, um mit den Parteien zu klären, worum es ihnen konkret geht. Aktives Zuhören unterstützt diesen Klärungsprozess. Danach können gemeinsam Lösungsoptionen gefunden werden, um im besten Fall eine Win-win-Situation zu erzielen.

Siehe auch: 2.2.5 Aktives Zuhören

Was sind die unterschiedlichen Interessen oder auch Bedürfnisse, die hinter einem bestimmten Verhalten der Einzelnen stehen? Warum reagieren die Personen so? Was ist ihnen wichtig? Was hindert sie? Worum geht es wirklich? Welches Interesse steht dahinter?

Wertekonflikte

Werte sind das solide Fundament für die Erreichung von Zielen, nicht nur im Projekt. Sie beschreiben unsere Ideale, Überzeugungen und Moralvorstellungen. Studien zeigen, dass Ziele uns am besten motivieren, wenn sie in einem engen Zusammenhang mit unserer stärksten Antriebskraft, unseren Werten stehen. (Spenst, 2020)

Werte sind individuell. Sie hängen von unserer Persönlichkeit und unseren Erfahrungen ab und sind geprägt durch unsere Kultur sowie unsere Erziehung. Menschen haben verschiedene Werte und Bewertungskriterien. Sie interpretieren Situationen, Ergebnisse und Verhalten unterschiedlich. Das äußert sich z.B. bei der individuellen Einstellung zum Thema Arbeit, Zeit, (Selbst-)Verantwortung, …

Je nachdem, ob zu Deinen wichtigsten Werten „Effektivität“, „Herausforderung“ und „Erfolg“ zählen, oder aber „Empathie“, „Fairness“ und „Begeisterung“, wirst Du vermutlich andere Entscheidungen im Projekt treffen und den Fokus für die Zusammenarbeit anders setzen.

Ein typisches Beispiel sind die Werte Verlässlichkeit und Fairness, die in einem Team unbewusst gelebt werden. Wenn ein Teammitglied ständig unpünktlich ist und vereinbarte Termine nicht einhält, ist der Wertekonflikt absehbar.

Siehe auch: 3.2.3 Werteorientierung

Wenn es in Deinem Projektteam zu Konflikten kommt, dann lohnt es sich immer, die hinter den Positionen liegenden Wertekonzepte zu verstehen und sichtbar zu machen. Oft hilft es auch, den Blick weg von den individuellen Werten der Einzelnen, hin zu den wichtigsten Werten für das Projekt(-team) zu lenken, um den Projekterfolg wieder in den Fokus zu stellen. Ein hilfreiches Tool, um die unterschiedlichen Wertevorstellungen im Team transparent zu machen, sind die Moving Motivators.

Siehe auch: 4.4.7 Moving Motivators

Was sind die individuellen Werte jedes Einzelnen? Welche Werte sind wichtig für unser Projekt? Warum sind Teamwerte wichtig?

Beziehungskonflikte

Bei Beziehungskonflikten geht es um die persönliche Beziehung von Menschen oder Gruppen zueinander. Störungen entstehen häufig aufgrund von Missverständnissen oder Aussagen, die persönlich genommen werden. Sie manifestieren sich durch destruktive Verhaltens- und Interaktionsmuster.

Ein „Ich habe im Moment keine Ressourcen, um diese zusätzliche Aufgabe mit meinem Team zu übernehmen“ kann leicht als „Es ist mir egal, ob Du die zugesicherten Ergebnisse zum Präsentationstermin vorliegen hast“ verstanden werden. Je höher der Stresslevel in einem Projekt steigt, umso mehr schwindet die Empathie, wodurch sachliche Aussagen schneller persönlich genommen werden. Ungeklärte Beziehungskonflikte können die Zusammenarbeit über Jahre beeinträchtigen.

Für Dich als Projektleitende ist es wichtig, Beziehungskonflikte im Team frühzeitig zu erkennen und die Beziehung der Konfliktparteien zueinander zu beleuchten bzw. die Beziehungserwartungen abzufragen. Beziehungskonflikte werden meist mit zum Teil heftigen Emotionen begleitet und diese brauchen Raum. Erst wenn die Beziehungsebene geklärt ist, kann auf der Sachebene konstruktiv nach Lösungen gesucht werden.

Siehe auch: 3.2 Projektmitglieder abholen

Welche Erwartungen haben wir aneinander? Was brauchen wir voneinander, um wieder konstruktiv zusammenarbeiten zu können? Wie geht es uns aktuell in der Zusammenarbeit?

Von Sach- zum Beziehungskonflikt

Sachkonflikte laufen, wie der Name schon sagt, meist auf der Sachebene ab. Hier geht es um Zahlen, Daten und Fakten (ZDF). Die emotionale Komponente in den Konflikten nimmt zu, je weiter der Konflikt Richtung Beziehungsebene geht und je länger ein Konflikt besteht. Aus einem einfachen Sachkonflikt wird nach längerer Zeit immer ein Beziehungskonflikt. Dasselbe gilt auch für alle anderen Konfliktarten.

Die Eskalation eines Konfliktes kann zu einer Änderung der Konfliktart führen. So kann aus einem Strukturkonflikt ein langfristiger Beziehungskonflikt werden, der eine hohe emotionale Komponente hat. Eine regelmäßige Retrospektive hilft, eine solche Eskalation zu vermeiden und die Zusammenarbeit in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu stabilisieren.

Grundsätzlich gilt, Konflikte sollten frühzeitig erkannt und gelöst werden, damit diese nicht weiter eskalieren. Die folgenden Kapitel helfen Dir, die Entstehung und die Dynamik von Konflikten besser zu verstehen. Du erfährst, wie Du mithilfe verschiedener Methoden und Handwerkszeugen mit Deinem Team Handlungsoptionen erarbeiten kannst, um Konflikte nachhaltig zu lösen.

Konfliktarten nach Beteiligten: Wer ist involviert?

Es gibt auch eine Unterscheidung von Konfliktarten, je nachdem wer an dem Konflikt beteiligt ist.

Innerer Konflikt (Intrapersonaler Konflikt)

Einen inneren Konflikt hat eine Person mit sich selbst. Dieser entsteht, wenn man zwischen mehreren Optionen hin- und hergerissen ist, wenn die eigenen Ziele nicht klar sind oder wenn persönliche Werte miteinander in Konkurrenz stehen.

Beispiel

Stefan wird die Leitung eines neuen, zukunftweisenden Projektes angeboten, das eine spannende Herausforderung darstellt und große Chancen für die persönliche Weiterentwicklung bietet. Sein aktuelles Projekt, das er nach anfänglichen Schwierigkeiten jetzt mit einem guten, selbstorganisierten Team bearbeitet, wird voraussichtlich in neun Monaten erfolgreich abgeschlossen und er würde das Projekt gerne bis zum Schluss begleiten.

Zwischenmenschlicher Konflikt (Interpersonaler Konflikt)

Ein zwischenmenschlicher Konflikt tritt zwischen zwei oder mehreren Personen auf. Die Ursachen hierfür können unterschiedliche Meinungen, Werte, Interessen oder auch Kommunikationsstile sein.

Beispiel

Martina fühlt sich von ihrem Projektleiter übergangen, weil sie seit Langem vergeblich um die Bereitstellung zugesicherter personeller Unterstützung für ihr Teilprojekt kämpft.

Gruppen-Konflikt (Intragruppenkonflikt)

Ein Intragruppenkonflikt tritt innerhalb einer Gruppe von Personen auf, zum Beispiel in einem Projektteam. Dieser kann durch unterschiedliche Ansichten, Ziele, Erwartungen oder Interessen innerhalb der Gruppe ausgelöst werden.

Beispiel

Die Teammitglieder in einem Projekt haben unterschiedliche Ansichten darüber, wie ein bestimmtes Problem gelöst werden soll.

Organisationaler Konflikt (Intergruppenkonflikt)

Dieser Konflikt besteht innerhalb einer Organisation. Er entsteht durch unterschiedliche Interessen oder Zielen von Abteilungen, Teams oder Einzelpersonen. Dieser Konflikt kann strukturell bedingt sein, z.B. durch unklare Rollen oder widersprüchliche Anweisungen.

Beispiel

Zwei Teilprojektteams innerhalb eines Großprojektes konkurrieren miteinander um wertvolle Zeit im Testlabor.

Erkenntnisperle

Konflikt ist nicht gleich Konflikt! Es gibt die unterschiedlichsten Konfliktarten, je nachdem, wer an dem Konflikt beteiligt ist und was die zugrunde liegenden Ursachen sind. Je schneller Du als Projektleitende die Ursache für den Konflikt erkennst und analysierst, umso besser kannst Du mit Deinem Team Konfliktlösungsstrategien entwickeln und umsetzen.

Siehe auch: 3.1 Konflikte analysieren

1.3 Veränderung in Projekten

In Projekten, die von Unsicherheit und komplexen Veränderungen geprägt sind, spielt das Konzept VUCA eine zentrale Rolle. VUCA steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Diese vier Dimensionen beschreiben die Herausforderungen, denen Organisationen und Individuen in der heutigen Zeit gegenüberstehen.

Volatilität bezieht sich auf die schnelle und unvorhersehbare Veränderung in Projekten. Unsicherheit bedeutet, dass zukünftige Ereignisse und Entwicklungen schwer vorhersehbar sind. Komplexität verweist auf die Vielzahl an miteinander verknüpften Faktoren, die ein Projekt beeinflussen, während Mehrdeutigkeit darauf hinweist, dass Informationen oft unklar oder widersprüchlich sind.

Diese Dynamiken führen vor allem in Veränderungsprozessen zu Konflikten. Projektbeteiligte können sich verunsichert fühlen, was zu Widerständen und Spannungen im Team führt. Projektleitende stehen in komplexen Projekten vor der Herausforderung Change. Sie müssen in einem unsicheren Umfeld klare Entscheidungen treffen und ihre Teams durch unsichere Zeiten navigieren:

Was wird der neue Prozess dieses Mal verändern? Wie sollen wir das schaffen? Was muss ich lernen, um mit dem neuen System arbeiten zu können? Wie wird die neue Leitung agieren? War jetzt alles umsonst?

Diese und viele weitere Fragen beschäftigen Menschen im Veränderungsprozess. Liebgewonnenes und Bewährtes ändert sich. Das Neue ist noch nicht greifbar, viele reagieren zunächst mit Widerstand und Ängsten. Im Change werden verschiedene Stufen durchlaufen. Viele Projektleitende unterschätzen, dass die Stufen alle nacheinander durchlaufen werden. Manche sind auf dem Weg schneller, manche etwas langsamer. Und manche verharren im „Tal der Tränen“.

Siehe auch: 4.1.2 Phasen der Veränderung

Erkenntnisperle

Der Erfolg eines Veränderungsprozesses hängt stark davon ab, wie Du Dich selbst als Projektleitung auf diesen vorbereitet hast und wie Du dem Team helfen kannst, den Weg gut zu durchlaufen.

In vielen Projekten wird die Dynamik der Veränderungskurve oft unterschätzt. Häufig beobachten wir, dass Projektleitende, die sich selbst bereits weit in ihrem eigenen Veränderungsprozess befinden, übersehen, dass ihre Teammitglieder an unterschiedlichen Punkten dieser Kurve stehen. Für erfolgreiche Change-Prozesse empfehlen wir daher, die einzelnen Stufen der Veränderung bewusst zu berücksichtigen und die Teammitglieder entsprechend abzuholen.

Wo stehen wir im Veränderungsprozess? Was löst Change aus? Was brauchen wir, um gut durch den Change zu kommen? Wer kann uns unterstützen?

1.4 Eskalationsstufen

Missverständnisse oder unterschiedliche Ansichten über die Vorgehensweise gehören zum Projektalltag. Der Umgang damit ist entscheidend. Finden wir in einer frühen Phase eine gemeinsame Übereinkunft, dann können wir den Fokus konstruktiv auf die nächsten Schritte im Projekt lenken. Bleibt eine Einigung jedoch aus, beginnt häufig die Suche nach Schuldigen oder Verantwortlichen. Es kommt zu Anschuldigungen, bösen Worten und endet nicht selten im offenen Streit, in dessen Verlauf immer mehr Personen involviert werden. Die Konflikteskalation ist im vollen Gange und nicht selten werden dadurch Teams gespalten und Projekte an die Wand gefahren.

Friedrich Glasl, ein österreichischer Organisationsberater und Konfliktforscher, hat bereits 1980 sein Modell zur Konflikteskalation vorgestellt, in dem er beschreibt, dass Konflikte, die nicht rechtzeitig erkannt und bearbeitet werden, immer weiter eskalieren. In seinem Modell nützt er eine neunstufige Skala, die sich in drei Ebenen unterteilen lässt.

Es ist erfreulich, dass bei einem Konflikt nicht zwingend alle Stufen von 1 bis 9 durchlaufen werden müssen. Das Modell der Konflikteskalation veranschaulicht jedoch, wie Konflikte sich entwickeln und verschärfen können, wenn sie nicht rechtzeitig erkannt und aufgelöst, sondern von beiden Parteien bis zum bitteren Ende „ausgefochten“ werden.

Je nachdem, auf welcher Stufe Du als Projektverantwortliche Dich mit den Konfliktparteien befindest, hast Du unterschiedliche Handlungsoptionen (siehe unten), um die Beilegung des Konflikts zu unterstützen. Deshalb ist es wichtig, zunächst einen bestehenden Konflikt auf den drei Ebenen bzw. in der Stufen-Skala einzuordnen:

Ebene 1 – Win-win

Die Konfliktparteien finden eine gemeinsame Lösung, ohne eine externe Hilfestellung in Anspruch zu nehmen. Gegebenenfalls können die Projektleitung oder Kollegen aus dem Team die Lösungsfindung unterstützen. Ziel ist es, keinen Kompromiss zu erwirken, sondern nach Möglichkeit eine Win-win-Situation für beide Parteien.

Stufe 1 – Verhärtung

In dieser ersten Stufe wird ein Konflikt zunächst oft verneint, aber es werden erste Spannungen spürbar. Oft sprechen die Kontrahenten nur von einer Meinungsverschiedenheit, die durch ein Gespräch beigelegt werden kann, solange die Dinge nicht persönlich genommen werden. Ansonsten beginnen die Parteien sich abzugrenzen und auf dem eigenen Standpunkt zu beharren.

Stufe 2 – Polarisation & Debatte

Die Meinungsverschiedenheiten werden fundamentaler. Es geht um Gut oder Schlecht bzw. Richtig oder Falsch. Schwarz-Weiß-Denken setzt ein und die Kontrahenten versuchen, in verbalen Debatten die Gegenpartei mit rationalen Argumenten vom eigenen Standpunkt zu überzeugen und, wenn nötig, auch unter Druck zu setzen. Die Parteien versuchen, möglichst viel Redeanteil zu übernehmen und sind nur unwillig bereit, zuzuhören. Mit Verhandlungsgeschick und geeigneten Kommunikationstechniken kannst Du als Projektleitende dem Konflikt an dieser Stelle ein Ende setzen.

Siehe auch: 2.1.3 Mediative Kompetenzen

Stufe 3 – Taten statt Worte

Der Druck wird immer höher. Die Argumente und die Position des Gegenübers immer unwichtiger. Wenn Worte, Gestik und Mimik nicht mehr ausreichen, dann müssen eben Taten folgen. Der verbale Austausch tritt in den Hintergrund und Gesprächsversuche werden oft ergebnislos abgebrochen. Stattdessen stellen sich die Kontrahenten gegenseitig vor vollendete Tatsachen:

Beispiel

Der Einkauf bestellt ein notwendiges Werkzeug nicht rechtzeitig. Der Entwicklungsleiter übernimmt die Initiative: „Ich habe das neue Werkzeug jetzt bei der Firma Maier bestellt. Es wird nächste Woche geliefert.“

Die Empathie für die andere Seite schwindet mehr und mehr, dafür wachsen Zweifel, Argwohn und negative Erwartungen, wodurch der Konflikt sich weiter verschärft. In dieser Stufe ist der Wille der Kontrahenten zur Beilegung des Konflikts essenziell, um eine weitere Eskalation zu verhindern. Auch eine Moderation des Konfliktgesprächs ist notwendig.

Ebene 2 – Win-lose

Auf dieser zweiten Ebene gibt es meist einen Gewinner und einen Verlierer. Wenn externe Hilfe von einem professionellen Prozessbegleiter oder einer Mediatorin in Anspruch genommen wird, dann kann auch auf den Eskalationsstufen 4–6 eine Win-win-Situation gemeinsam mit den Konfliktparteien erarbeitet werden. Ohne aktive deeskalierende Maßnahmen spitzt sich der Konflikt in der Regel weiter zu.

Stufe 4 – Sorge um Image & Koalitionen

Die Kontrahenten suchen sich Verbündete und versuchen, Koalitionen zu bilden. Aus Kontrahenten werden Parteien, die gegeneinander kämpfen. Es werden Gerüchte gestreut, um dem Image der anderen Partei zu schaden. Dabei geht es nicht mehr um die eigentliche Sache, sondern vermehrt darum, den Konflikt zu gewinnen.

Beispiel

Der Entwicklungsleiter mobilisiert seine Projektkollegen gegen die Einkaufsleiterin. Da sie weniger Unterstützer hat, entsteht ein Ungleichgewicht im Konflikt. Um das Projekt zu diskreditieren, verbreitet sie Halbwahrheiten über den Entwicklungsleiter im Unternehmen. (Übergang zu Stufe 5)

Die „Sachebene“ wurde verlassen und der Konflikt wird nunmehr auf der Beziehungsebene ausgetragen. Ab jetzt ist es wichtig, dass das Konfliktgespräch von einer außenstehenden Person moderiert wird, die nicht „Teil des Systems“ (projektbeteiligt) ist.

Stufe 5 – Gesichtsverlust

Die Angriffe werden immer direkter, persönlicher und unfairer. Es geht darum, den Kontrahenten zu denunzieren, zu deklassieren oder zu demontieren. Für den Gesichtsverlust des anderen ist jedes Mittel recht, auch wenn es unmoralisch ist.

Beispiel

Die Einkaufsleiterin postuliert: „Der hat mit seinen unüberlegten Handlungen schon in seiner letzten Firma Unsummen verschwendet und ein Projekt damit fast zum Scheitern gebracht.“

Die negativen Gefühle gegenüber dem Kontrahenten werden immer massiver und bestimmen das Denken und Handeln. Nur durch eine professionelle Mediation können die Konfliktparteien wieder in einen konstruktiven Austausch gebracht werden.

Stufe 6 – Drohstrategien

Mit Drohungen und Gegendrohungen versuchen die Konfliktparteien sich Vorteile zu verschaffen.

Beispiel

Der Entwicklungsleiter: „Ich werde dafür sorgen, dass SIE ihre Position verlieren, da Sie ihren Job nicht machen.“

Es geht darum, die eigene Macht zu demonstrieren, indem man z.B. Forderungen mit möglichen Bestrafungsmaßnahmen verknüpft.

Beispiel

Die Einkaufsleiterin: „Ich erwarte, dass Sie diese Bestellung umgehend rückgängig machen, sonst werde ich beim Vorstand bewirken, dass das Budget für Ihr Projekt eingefroren wird, bis diese Sache geklärt ist!“

Durch Bestrafungsandrohungen auf beiden Seiten wird der Konflikt immer weiter verschärft, sodass eine Lose-lose-Situation immer wahrscheinlicher wird.

Ebene 3 – Lose-lose

Auf dieser Ebene sind die Konfliktparteien nicht mehr an einer gemeinsamen „Lösung“ interessiert. Es geht vielmehr darum, die andere Seite „zu vernichten“. Eine Konfliktlösung kann nur noch durch ein freiwilliges oder verpflichtendes Schiedsgericht, durch richterlichen Beschluss oder durch einen Machteingriff „von oben“ erwirkt werden.

Stufe 7 – Begrenzte Vernichtungsschläge

In der siebten Stufe wird bewusst der eigene Nachteil in Kauf genommen, wenn sichergestellt ist, dass der Schaden für den Kontrahenten größer ist. Es geht darum, den anderen maximal zu diskreditieren, und dafür sind alle Mittel recht. Werte und Moral treten jetzt endgültig in den Hintergrund.

Beispiel

Die Einkäuferin verzögert absichtlich Bestellungen für dringend benötigtes Material, das der Entwicklungsleiter für sein Projekt benötigt.

Stufe 8 – Zersplitterung

„Wer steht auf der Seite des Gegners?“ Nun treffen die Vernichtungsschläge alle, die auf der Seite des Gegners und damit den eigenen Interessen im Wege stehen. Es geht um den Zusammenbruch des gesamten „feindlichen Systems“ (siehe Stufe 4) und die Vernichtung des Netzwerks. Wie im Krieg wird versucht, die „Frontkämpfer von der Versorgung“ abzuschneiden, um damit „lebenswichtige“ Funktionen im Projekt anzugreifen.

Beispiel

Die Einkaufsleiterin verzögert absichtlich Lieferungen für dringend benötigtes Material, um einen Versuchsaufbau für den italienischen Projektpartner und damit den Projekterfolg des Entwicklungsleiters zu behindern.

Stufe 9 – Gemeinsam in den Abgrund

Die letzte Konfliktstufe ist erreicht: die existenzielle Schädigung/Zerstörung um jeden Preis.

Jetzt geht es – mindestens für eine Konfliktpartei – nur noch um die totale Vernichtung des Gegners, auch wenn man selbst dafür vernichtet wird.

Beispiel

„Ich mache Dich fertig, auch wenn es mich meinen Job kostet!“

Die Selbstvernichtung wird billigend in Kauf genommen, auch ohne Rücksicht auf die Kollegen oder das Unternehmen.

Erkenntnisperle

Für Projektbeteiligte ist es wichtig, die neun Stufen der Konflikteskalation zu kennen. Damit kannst Du Konflikte aus der Metaebene betrachten (neutraler Standpunkt), um die möglichen Ausstiegspunkte aus einem Konflikt zu erkennen und ggf. rechtzeitig für externe Hilfe zu sorgen. Dadurch kannst Du vermeiden, dass aus einem „kleinen Missverständnis“ eine reelle Gefahr für den Projekterfolg wird.

Frühzeitig externe Hilfe in Anspruch zu nehmen spart Frustration, wertvolle Projektzeit, verhindert Ressourcenverschwendung durch Konflikte und hält den Fokus auf den Projekterfolg.

Wenn Du die neun Eskalationsstufen nach Glasl einmal am Beispiel erleben möchtest, dann empfehlen wir Dir den Film „Rosenkrieg“ mit Kathleen Turner und Michael Douglas.

1.5 Mediation im Projekt

Mediation ist ein freiwilliges, strukturiertes Verfahren, bei dem eine neutrale Person (Mediatorin) die Konfliktparteien dabei unterstützt, eine einvernehmliche Lösung zu finden.

In Projekten kann Mediation eine wertvolle Methode sein, um Spannungen und Konflikte frühzeitig zu erkennen und konstruktiv zu lösen. Gerade in der Zusammenarbeit von interdisziplinären Teams oder bei komplexen Aufgaben können unterschiedliche Interessen, Kommunikationsprobleme oder Missverständnisse auftreten, die den Projekterfolg gefährden. Durch Mediation wird ein offener Dialog gefördert, in dem alle Beteiligten ihre Sichtweisen, Bedürfnisse und Erwartungen klar benennen können. Ziel sind nachhaltige Lösungen, die von allen getragen werden.

Neben der Mediation gibt es eine Vielzahl weiterer Konfliktlösungsmöglichkeiten, die je nach Situation und Eskalationsgrad angewendet werden können. Direkte Gespräche zwischen den Konfliktparteien bieten die Chance, Missverständnisse in einem informellen Rahmen zu klären. Moderation kann hilfreich sein, wenn eine neutrale Person das Gespräch strukturiert und leitet. Supervision und Coaching unterstützen bei der Reflexion von Konflikten und der Entwicklung neuer Handlungsmuster. Schlichtung bietet eine Lösung, bei der eine dritte Person eine verbindliche Entscheidung trifft. In besonders schwerwiegenden Fällen können hierarchische Entscheidungen durch eine Führungskraft notwendig sein. Schließlich gibt es auch den rechtlichen Weg, z.B. durch Gerichtsverfahren oder Schiedsgerichte, der jedoch meist zeitaufwendiger und kostspieliger ist und oft die Zusammenarbeit belastet.

Siehe auch: 1.4 Eskalationsstufen

Im Unterschied zu anderen Methoden der Konfliktklärung folgt die Mediation einem klar strukturierten Prozess, der darauf abzielt, dass die Konfliktparteien eigenverantwortlich und freiwillig eine einvernehmliche Lösung für ihren Konflikt erarbeiten. Während die Konfliktparteien die Experten für die Inhalte ihres Konflikts sind, übernimmt die Mediatorin die Rolle der Prozess-Expertin. Sie verfügt über keine Entscheidungsbefugnis, ist neutral und allen Parteien gleichermaßen zugewandt (allparteilich) und unterliegt der Verschwiegenheitspflicht. Ihre Arbeit orientiert sich an rechtlichen Standards, insbesondere dem Europäischen Verhaltenskodex für Mediatoren. (https://www.bmev.de/​ueberden-verband/​ethik/​eu-verhaltenskodex.html, abgerufen am 02.05.2025)

Der Ablauf einer Mediation gliedert sich in mehrere Phasen:

1. Vorphase: Hier finden Informations- und Klärungsgespräche statt. Diese Phase dient der Planung, der Feststellung der Beteiligten und der Klärung der Rahmenbedingungen. Sie endet in der Regel mit einer Mediationsvereinbarung, was im Projektmanagement dem Projektauftrag entspricht.

2. Themensammlung: In dieser Phase werden Themen, Streitpunkte und Konfliktfelder gesammelt, die die Beteiligten lösen möchten. Im Projektmanagement wäre dies vergleichbar mit dem Erstellen eines Backlogs.

3. Bearbeitung der Themen: Diese Phase ist intensiv und zeitaufwendig. Die Parteien stellen ihre Sichtweisen dar, sprechen über ihre Emotionen, Bedürfnisse und Befindlichkeiten. Erst wenn alle Themen ausreichend bearbeitet sind, kann in die nächste Phase mit Sammeln von Optionen eingestiegen werden.

Siehe auch: 3.2.2 Bedürfnisse, Interessen und Emotionen

4. Optionensammlung: In dieser Phase werden möglichst viele Lösungsoptionen gesammelt. Dabei ist es wichtig, dass die Optionen zunächst unbewertet wie bei einem Brainstorming zusammengetragen werden. Die Lösungsoptionen sollten die unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse der Parteien ausbalancieren. Je mehr Interessen der Parteien durch eine oder mehrere Lösungen berücksichtigt und erfüllt werden, desto tragfähiger sind diese Ergebnisse für die zukünftige Zusammenarbeit.

5. Verhandlung und Abschluss: Die einzelnen Lösungsoptionen werden in mehreren Schritten bewertet und konkretisiert:

Siehe auch: 5.6.2 Hand aufs Herz

Jede vorgeschlagene Lösung wird zunächst hinsichtlich ihrer potenziellen Wirksamkeit und ihrer Vor- und Nachteile bewertet. Dies erfolgt durch Diskussion und Konsensbildung unter den beteiligten Parteien.Jede Lösung wird auf ihre Machbarkeit überprüft. Dabei werden technische, logistische und personelle Ressourcen sowie die zeitlichen Anforderungen berücksichtigt. Ebenso ist es entscheidend, dass jede Lösung mit den geltenden Gesetzen sowie den internen Richtlinien und Policies des Unternehmens übereinstimmt. Lösungen, die diesen Kriterien nicht entsprechen, werden verworfen oder angepasst.

Siehe auch: 2.3.2 Circles of Influence

Die verbleibenden Lösungen werden detailliert ausgehandelt. Dabei wird sichergestellt, dass alle Parteien den Lösungen zustimmen