Kosten senken - jetzt! E-Book

Johanna Joppe

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2003

Seitenzahl: 311

Beschreibung

Damit keine Einsparmöglichkeiten vor der eigenen Bürotür übersehen werden: In Kosten senken - jetzt! werden konkrete Ansatzpunkte für eine schnelle und durchgreifende Kostenreduzierung aufgezeigt.

Leseprobe

Ganowski, Christian; Ganowski, Franz-Josef; Joppe, Johanna

Kosten senken - jetzt!

Das A-Z-Programm zur Umsetzung im Unternehmen

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Impressum

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Copyright © 2003. Campus Verlag GmbH

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E-Book ISBN: 978-3-593-40370-0

|9|Kostensenkung als Gebot der Stunde

Je länger der wirtschaftliche Abschwung dauert – einige sprechen von einer dramatischen Rezession –, desto lauter wird in immer mehr kleinen und mittleren Unternehmen der Ruf nach Kostensenkungen. Wenn wir bei der Beratung mit Unternehmern, Topmanagern, Geschäftsführern und leitenden Angestellten sprechen, hören wir zunehmend Sätze wie: »Die Kosten müssen runter! Unbedingt! Schnell! Radikal!« Das ist klar. Doch wie? Das ist hier die Frage.

Dafür, dass sie diese Übung schon zum wiederholten Male absolvieren, zeigen die meisten Führungskräfte erstaunliche Mängel bei der Kenntnis der Kostensenkungspotenziale in ihrem Unternehmen. Da werden Einsparungsmöglichkeiten direkt vor der eigenen Bürotür übersehen. An der einen Ecke spart man an Centbeträgen, während an der anderen Tausende Euro zum Fenster hinausfliegen. Und zu alledem sagen die Linienfürsten: »Wir haben doch schon so oft die Kosten gesenkt. Wir finden sicher nichts mehr, wo man kürzen kann.« Ein verbreiteter Irrtum, wie die nachfolgenden Seiten zeigen werden.

Sicher wird Ihnen das eine oder andere Kosteneinsparungspotenzial auf den folgenden Seiten bekannt vorkommen. Doch Bekanntheit ist kein kostenwirksames Kriterium. Die Frage ist vielmehr: Nutzen Sie und Ihre Führungskräfte sämtliche Potenziale, die hier aufgelistet sind? Wirklich sämtliche? Beim Kostensenken gilt nämlich: Nicht kleckern, sondern klotzen. Oder wie die Amerikaner sagen: Whatever it takes. Wer auch nur ein einziges Potenzial auslässt, sollte sich fragen (lassen dürfen), wie ernst es ihm wirklich mit den angekündigten Kostensenkungen ist.

Sämtliche Kostensenkungspotenziale, die auf den folgenden Seiten vorgestellt werden, sind für kleine und mittlere Unternehmen formuliert worden. Und sie stammen auch von kleinen und mittleren Firmen. Wir |10|haben sie im Laufe der Jahre bei den Unternehmen, die wir beraten, mithilfe der dort tätigen Praktiker gesammelt. Ihnen allen danken wir an dieser Stelle dafür, dass sie ihre »Geheimrezepte« mit uns und Ihnen teilen. Das heißt auch: Die folgenden Tipps sind praxiserprobt, pragmatisch, einfach und konkret. Manchem Konzern-Controller mag so manches Rezept hemdsärmelig erscheinen – darauf kommt es nicht an. Es kommt vielmehr darauf an, dass die Kosten so schnell wie möglich, möglichst heute noch, und ohne großen Aufwand gesenkt werden – was man von etlichen Kostensenkungsprogrammen in Konzernen nicht behaupten kann.

Kostensenkungen im Personalbereich finden Sie hier nicht. Diese Thematik ist so speziell, dass sie einen eigenen Rahmen verdient. Außerdem sind Entlassungen in Zeiten des geradezu barock anmutenden Arbeitnehmerschutzes sowieso zweite Wahl, weil sie an Sozialkosten oft mehr aufwerfen als sie an Lohnkosten einsparen. Und: Personaleinsparungen sind häufig Einsparungen an der falschen Stelle, weil sie das Unternehmen für einen einsetzenden Aufschwung schwächen und weil man ohnehin nur, laut gültigem Arbeitsrecht, die leistungsstärksten Mitarbeiter ohne weiteres kündigen darf. Bevor Sie entlassen, sollten Sie die folgenden Potenziale erst einmal ausschöpfen.

Neben dem Lexikon der Einsparungspotenziale im ersten Teil des Buches finden Sie im zweiten Teil Methoden und Instrumente der Kostensenkung. Sie lernen, wie Sie die häufigsten Probleme bei der Realisierung der Sparpotenziale aus Teil 1 lösen können. Denn leider zeigt die Erfahrung, dass mit der Potenzialliste allein wirksame Kostensenkungen nur in sehr beschränktem Maße realisierbar sind. Ein Tipp kann noch so einfach sein – in der Praxis tauchen in der Regel Schwierigkeiten auf, mit denen man nicht gerechnet hat.

Wir weisen auf die häufigsten Fehler bei der Kostensenkung hin. Denn selbst der genialste Ratschlag nützt wenig, wenn Sie bei dessen Umsetzung Fehler begehen. Des Weiteren finden Sie in Teil 2 einige nützliche Methoden und Techniken der Kostensenkung. Wir haben diese Methoden von wissenschaftlichem Ballast befreit, damit sie praktikabel werden. Methoden werden von Machern zwar meist als lästig empfunden, doch ganz ohne geht es eben nicht. Damit man wirklich alle Kostenpotenziale nutzen kann, braucht man die eine oder andere Technik.

|11|Sie können das folgende Lexikon der Kostensenkung auf jedwede Art und Weise lesen. Sie können jene Stichworte herauspicken, die Ihnen unter den Nägeln brennen oder an denen Ihre aktuellen Großbaustellen zu finden sind. Sie können das Buch aber auch von vorne bis hinten auf der Suche nach nützlichen Tipps und Kostensenkungspotenzialen durchstöbern. Da viele der Stichworte eng miteinander verbunden sind, bleibt sich das gleich.

Noch ein Hinweis vorweg: Unterschätzen Sie keines der aufgeführten Potenziale! Da die Tipps allesamt aus der Praxis stammen, erleben wir täglich die tollsten Überraschungen. Da setzt ein Geschäftsführer ein Kostenpotenzial oder ein Instrument ein, von dem alle spontan sagen »Na, das lohnt sich doch nicht in seinem Unternehmen!« und reduziert seine betrieblichen Kosten im fünfstelligen Eurobereich! Auf der anderen Seite setzen Führungskräfte auf altbewährte Instrumente und bekommen die Kosten einfach nicht runter. Daher die Anregung: Verwerfen Sie keinen Tipp im Voraus. Geben Sie ihm eine Chance. Wenn es in Ihrem Führungsbereich nicht funktioniert, können Sie ihn immer noch vergessen.

Die folgenden 292 Stichworte mit ihren über 600 Spartipps sind eine reiche Fundgrube für Kostensenkungen. Stichworte und Tipps sind, ganz im Gegensatz zu vielen Büchern zu diesem Thema, nicht im Professoralstil für BWL-Diplomanden, nicht für Controller und andere Experten geschrieben, obwohl sich diese auf die ersten Testseiten dieses Buches am heftigsten gestürzt haben. Experten dürfen das Buch natürlich auch lesen. Doch Sprache und Inhalt dieses Buches wenden sich in erster Linie an Praktiker, an gestandene Manager und leitende Mitarbeiter ohne Expertenwissen in Unternehmensführung, die weder EBITDA von Cashflow unterscheiden müssen, noch andere akademische Allüren pflegen. Schließlich kommt es nicht auf Fremdworte an, sondern darauf, dass die Kosten endlich runtergehen.

In diesem Sinne: Viel Erfolg beim Kostensenken!

|13|I. Kosteneinsparungspotenziale von A bis Z

Abfallentsorgung

Achten Sie einmal darauf, welchen und wie viel Abfall Ihre Mitarbeiter produzieren. Sie haben daran noch nie gedacht? Abfall fällt eben an, da kann man nichts machen? Das denken viele Führungskräfte. Sie sind umso erstaunter, wenn sie erkennen, dass man eine Menge machen kann, um die Entsorgungskosten deutlich zu senken. Gerade bei der Abfallbeseitigung sind die Kosten in den letzten Jahren drastisch gestiegen. Oder wie es ein Fertigungsleiter unlängst ausdrückte: »Wenn ich Trennmittel einkaufe, kostet es mich zweifünfzig pro Gebinde. Wenn ich es entsorgen muss, das Doppelte!«

Betrachten Sie Ihr Unternehmen differenziert: Wo fällt welcher Abfall an? In manchen Bereichen fällt kaum etwas an, in anderen kostet die Entsorgung eine Menge Geld. Verschaffen Sie sich über die Entsorgungskosten Transparenz und ermöglichen Sie vor allem Ihren Mitarbeitern und Führungskräften diese Transparenz. Allein diese Transparenz motiviert zumindest die berühmten zwei Drittel veränderungsbereiten Mitarbeiter, darauf zu achten, dass weniger Abfall anfällt und dass er kostengünstiger entsorgt wird. Denn bislang denken viele Mitarbeiter, dass Abfall nichts kostet. Wir sehen daran: Transparenz ist Motivation. Je mehr ein Mitarbeiter über Kosten weiß, desto eher ist er motiviert, sie zu senken.

Sobald diese Transparenz hergestellt ist, beginnen die engagierten und kostenbewussten Mitarbeiter und Führungskräfte auch, Kreativität bei der Abfallvermeidung zu entwickeln: Sie |14|

geben Verpackungen (verstärkt) an Lieferanten zurück, anstatt sie teuer zu entsorgen,

weisen Lieferanten an, auf überflüssige Verpackungen ganz zu verzichten und schlagen dabei oft noch eine Preisminderung bei der Verpackungspauschale heraus,

trennen Müll intelligenter – denn oft fliegt aus purer Bequemlichkeit etwas auf den Sondermüll, was man mit zwei Handgriffen in Normal und Sondermüll trennen kann,

werfen nicht länger Dinge auf den Müll, die nicht auf den Müll gehören, weil sie noch ganz gut zu gebrauchen sind (mit dem, was manche auf den Müll werfen, könnten andere ein Kleinunternehmen aufbauen).

Wenn Ihre Mitarbeiter nicht von selbst darauf kommen, geben Sie ihnen Tipps. Regen Sie in abfallintensiven Abteilungen und Arbeitsgruppen das Vorschlagswesen an. Schreiben Sie einen Wettbewerb zur Müllvermeidung und -reduzierung aus – und anerkennen Sie wirklich jeden Vorschlag, der gemacht wird. Sonst verliert die Belegschaft schnell die Lust daran.

Denken Sie auch daran: Was für Sie Müll ist, ist für andere Unternehmen ein potenzieller Rohstoff. Ein Kleinunternehmen an der österreichischen Grenze spart seit neuestem 4000 Euro Entsorgungskosten im Jahr, weil ein pfiffiger Mitarbeiter entdeckte, dass die Lederabfälle seines Unternehmens für ein anderes Unternehmen einer ganz anderen Branche ein gesuchter Rohstoff sind: Die Firma bezahlt sogar dafür! Diese Abnehmer herauszufinden ist nicht immer leicht, weil es meist Firmen aus anderen Branchen sind. Doch die Detektivarbeit lohnt sich. Hilfreich kann dabei auch das Internet als Suchmedium sein.

Noch ein Wort zur »kreativen Müllentsorgung«: Wir raten davon ab. Allerlei Zeugs in den Wald zu kippen, mag sich möglicherweise rechnen (obwohl das bei den derzeitigen Strafen und dem Prestigeschaden mehr als zweifelhaft ist). Doch aus unserer Erfahrung nimmt der Unternehmer dabei so stark seelischen Schaden, dass er nicht mehr froh darüber wird. Unternehmen gerettet – Unternehmer kaputt? Das kann nicht Ziel einer Kostensenkung sein.

|15|Abfindungen

In Kostensenkungszeiten müssen nicht selten Manager gehen. Noch vor wenigen Jahren zogen sie dabei den »Golden Parachute«: den goldenen Fallschirm, das heißt, sie strichen eine fette Abfindung ein. Das ist heikel. Der Manager wird entlassen, weil er das Unternehmen in solche Schwierigkeiten brachte, dass es jetzt dringend Kosten senken muss, und er wird dafür auch noch belohnt! Das war bislang so. Das Jahr 2002 brachte in dieser Hinsicht eine Wende. Da erregten die Abfindungen einiger namhafter Konzernmanager derart den Unmut der Öffentlichkeit, dass sie freiwillig auf (große) Teile ihrer Abfindung verzichteten.

Deshalb: Bevor Sie einem Manager, der in Kostensenkungszeiten entlassen wird, eine allzu üppige Abfindung bezahlen, reden Sie mit ihm darüber, ob es für sein Image und seine weiteren Beschäftigungschancen bei anderen Unternehmen nicht opportuner wäre, ein Signal des guten Willens zu geben. Selbst wenn nur jeder zweite Manager auf 20 Prozent seiner Abfindung verzichtet, haben Sie mit einem simplen Gespräch viel gewonnen. Wenn der Manager nicht will, müssen Sie nicht klein beigeben. Nutzen Sie die üblichen Lecks im Unternehmen, um die Nachricht an die Presse zu lancieren und sprechen Sie mit dem Manager nochmals, wenn die Story dann publik ist. Die informierte Öffentlichkeit ist ein regulatives Marktorgan. Nutzen Sie dieses Organ.

Ad-hoc-Aufträge

Haben Sie jemals in einem Restaurant ein Pils getrunken und es dann einfach nicht bezahlt? Das würden Sie niemals machen? Viele Ihrer Kunden machen das aber – und Sie merken das möglicherweise noch nicht einmal. Als ein deutsches Elektrounternehmen einen neuen Kundendienstleiter einstellt, macht dieser mit einigen Mechanikern Begleitbesuche. Erstaunt stellt er fest: Ad-hoc-Aufträge werden zu fast 80 Prozent nicht abgerechnet! Kommt der Mitarbeiter wegen einer Reparatur oder einer Wartung zum Kunden, sagt dieser in ermittelten 75,6 % der Fälle: »Übrigens, wenn Sie schon mal da sind, kümmern Sie sich doch auch gleich noch um …« |16|Das macht der kundenorientierte Monteur auch prompt – und berechnet es nicht!

Das Material wird oft nicht berechnet, die zusätzlichen Stunden schon gleich gar nicht! Warum nicht? »Weil das über meinen schriftlichen Auftrag hinausgeht! Der Kunde fordert uns für zwei Stunden an – da kann ich doch nicht vier abrechnen!« Aber natürlich! Denn der Kunde fordert vor Ort ja zusätzliche zwei Stunden an! Aus reiner Bequemlichkeit bei der Abrechnung und mangelnder Kommunikationsfähigkeit (beides kann man trainieren) produzieren die Mitarbeiter also völlig unnötig Kosten. Als der Vertriebsleiter diese ungeheure unfreiwillige Kostenübernahme des Unternehmens hochrechnet, stellt er fest: »Unsere diesjährige Zielvorgabe von 7 Prozent Umsatzsteigerung könnten wir allein dadurch erreichen, dass der Kundendienst endlich aufwandsgerecht verrechnet!«

Wohlgemerkt: Mit den üblichen Instrumenten des Vertriebscontrollings, wie der Prüfung von KD-Rechnungen und den Besuchsberichten, wurde diese jahrzehntelang existierende Geldverschwendung nicht ermittelt. Dazu brauchte es schon Begleitbesuche. Machen Sie welche oder veranlassen Sie, dass sie Ihr KD- oder Verkaufsleiter übernimmt. Auch Begleitbesuche sind Cost-Management by walking around.

Änderungswünsche

Wer nicht gerade in der Massenfertigung von Konsumgütern arbeitet, verkauft Produkte oder Dienstleistungen, die in einer bestimmten Ausführung geordert, aber oft in einer ganz anderen Ausführung geliefert werden. Warum? Weil es sich der Kunde während der Anfertigung anders überlegt. Das erste Problem: Änderungswünsche von Kunden sind teuer. Das zweite Problem: Wie teuer sie sind, darüber machen sich Verantwortliche gerade in kleinen und mittleren Unternehmen oft falsche Vorstellungen, weil die Transparenz fehlt.

Der Geschäftsführer eines kleinen IT-Unternehmens sagt: »Die Ausführung der Änderungswünsche dauert oft länger als die Anfertigung des eigentlichen Produktes!« Das ist eine Kostenkatastrophe! Wer bezahlt das? In der Regel das Unternehmen, nicht der Kunde. Schwierige Kunden, behaupten viele Außendienst-Mitarbeiter, überlegen es sich ständig anders|17|. Das könnte implizieren, dass wieder mal die Kunden an allem schuld sind nach dem Motto: Das Einzige, was einen geregelten Geschäftsablauf stört, sind die Kunden. Doch genau das stimmt nicht.

Wenn wir Unternehmen eine Zeit lang begleiten und die Änderungswünsche erfassen (ohne Transparenz keine Kostensenkung), stellt sich nämlich stets aufs Neue heraus, dass erstaunlicherweise nicht die Kunden, sondern die eigenen Mitarbeiter die meisten Änderungen verursachen. Wie das? Indem sie den Kunden schlecht führen. Sie leisten zum Beispiel eine so oberflächliche Auftragsklärung, dass der Kunde mitten in der Anfertigung zu Recht sagt: »So habe ich mir das aber nicht vorgestellt.« Warum hat der Kunde das dann nicht gleich gesagt? Weil ihn keiner gefragt hat! Der Außendienst hat bei der Auftragsannahme geschlafen. Merke: Qualifikationsmängel sind Kostentreiber! Daraus ergeben sich folgende Ansatzpunkte zur sofortigen Senkung der durch Änderungswünsche verursachten Mehrkosten:

Die Auftragsklärung wird dahingehend verbessert, dass sie Missverständnisse (eine der häufigsten Ursachen für Änderungen) eliminiert. Jeder Mitarbeiter, der mit einem Kunden redet, muss ihm am Ende des Gesprächs in allen Punkten rückmelden, worin seiner Meinung nach sein Auftrag besteht. In der Regel sagt der Kunde darauf nicht nur einmal: »Moment, so habe ich das nicht gemeint.« Ein Auftrag wird erst dann akzeptiert, wenn alle Missverständnisse ausgeräumt sind. Rechnen Sie bei Einführung dieser Sparmaßnahme mit dem Widerstand der Mitarbeiter: »Der Kunde empfindet das als lästige Ausfragerei!« Das ist gelogen. 90 Prozent der Kunden empfinden das als super Service: »Endlich mal jemand, der unsere Wünsche ernst nimmt und genau wissen will, was wir wollen!« Ein weiteres Beispiel für das Qualitätsparadoxon der Kostensenkung: Obwohl die Kosten fallen, steigt die Qualität (hier der Kundenbetreuung).

Mündliche Absprachen (eine der häufigsten Ursachen für Änderungswünsche) gelten ab sofort nicht mehr. Nach jedem Gespräch wird dem Kunden eine Gesprächsnotiz mit dem Vereinbarten geschickt. Wenn darin etwas steht, was er so nicht gesagt haben will, wird er sich melden. Tut er es nicht, gilt die schriftliche Absprache zwischen Kaufleuten nach geltendem Recht als bindend. Entweder er hält sich daran oder Sie können, wenn er trotzdem Änderungswünsche anbringt, einen Teil der Zusatzkosten auf ihn abwälzen.

|18|Meldet ein Kunde einen Änderungswunsch an, der nicht durch eine professionelle Auftragsklärung verhindert werden konnte, dann stellen Sie das Procedere auf den Kopf: Nach Änderungswunsch nicht automatisch Ausführung, sondern Vorkalkulation: Teilen Sie dem Kunden mit, was sein Änderungswunsch kosten wird und verhandeln Sie darüber, wer welchen Teil dieser Kosten übernimmt. Das ist immer noch besser, als die gesamten Kosten selbst zu tragen.

Stärken Sie Ihre Standardprodukte, bei denen ausdrücklich keinerlei Änderungen möglich sind. Belohnen Sie den Kunden, wenn er sich für diese Produkte entscheidet, mit einem günstigen Preis. Nicht alle Kunden verzichten auf ihre Änderungswünsche. Doch ein Großteil der Kunden schon, wenn er es dafür billiger bekommt. Dieser Großteil senkt Ihre Kosten beträchtlich.

Agenturhonorar

Egal, ob Sie eine Werbe-, eine Internet-, eine PR- oder eine andere Agentur auf Ihrer Lieferantenliste haben: Exakt dieselbe Qualität, die Sie zurzeit beziehen, kriegen Sie auch billiger. Dafür stehen unter anderem drei Instrumente zur Verfügung: die erfolgsabhänge Bezahlung, das Alternativangebot und die Rechnungskürzung.

Wesentliche Einsparungen können Sie bei Agenturen erzielen, indem Sie das Honorar erfolgsabhängig machen. Erstens bekommen Sie damit eine bessere Qualität und zweitens sparen Sie Geld, wenn der Erfolg sich nicht einstellt. Erfolgsorientierte Bezahlung ist in der Werbung seit Jahren üblich – auch wenn das die meisten kleinen und mittleren Unternehmen noch nicht mitbekommen haben. Man vereinbart gemeinsam bestimmte quantitativ festgelegte Zielgrößen und staffelt das Honorar entsprechend. Für seriöse Lieferanten ist das kein Problem. Nur Firmen, die mit der Kompetenz Probleme haben, sträuben sich mit allerlei Ausreden dagegen: »Den Markterfolg einer Werbekampagne kann man nicht messen!« Ja? Seit wann?

Ein zweites universelles Instrument zur Kostensenkung bei Agenturen ist das Alternativangebot: Holen Sie auf jeden Fall für demnächst anstehende Leistungen Alternativangebote ein. Tun Sie das umso schneller und |19|dringlicher, je länger Sie Ihre Hausagenturen schon haben. Einer unserer Kunden bezahlte fünf Jahre lang denselben Layout-Preis für seine Werbeunterlagen – obwohl es andere Agenturen inzwischen um die Hälfte machen! Wie das? Man hatte einfach »vergessen«, mit der guten alten Hausagentur neu zu verhandeln. Wegen der Marktlage machen Ihnen fremde Agenturen derzeit hervorragende Angebote, mit denen Sie auch Ihre Hausagentur herunterhandeln können.

Ein Kostensenkungsinstrument für Fortgeschrittene ist die Rechnungskürzung. Viele deutsche Konzerne begannen im Frühjahr 2002 zum Beispiel, ihren Werbeagenturen die Rechnungen zu kürzen, wenn ihnen die aktuelle Kampagne missfiel, oder wenn der Erfolg am Markt geringer als geplant ausfiel. Für Verhandlungslaien: Dafür werden Sie in keinem Dienstleistungsvertrag einen Passus finden wie: »Bei Nichtgefallen Rechnungskürzung möglich.« Solche Rechnungskürzungen sind allein Gegenstand von Verhandlungen: Man nimmt sie einseitig vor und erklärt dem Lieferanten in deutlichen Worten, was er berechnet, aber nicht geliefert hat.

Wenn die Agentur dabei nicht mitmacht, kann man immer noch mit sich reden lassen – und hat damit eine hervorragende Verhandlungsbasis. Denn gegenüber einer nicht bezahlten Rechnung ist jede gekürzte Rechnung für die Agentur eine Verbesserung. Warum gehen Agenturen auf Rechnungskürzungen ein? Weil sie ein uraltes Instrument sind, das seit mehr als hundert Jahren von kostenbewussten und verhandlungsstarken Unternehmern angewandt wird. Und weil 2001 der Werbemarkt zusammenbrach. Die Umsätze gingen zwischen 30 und 60 Prozent zurück. Selbst ein Kunde, der nicht (immer) bezahlt, ist vielen Agenturen lieber als kein Kunde. Das ist, nebenbei bemerkt, eine unkluge Unternehmenspolitik – aber das ist nicht Ihr Problem.

Angst

Seit einigen Jahren ist der Begriff »Kosten der Angst« ein geflügeltes Wort. Doch wenn es um Kostensenkungen geht, soll ausgerechnet diese Kostenposition keine mehr sein? Da stimmt etwas nicht. Entweder es gibt Kosten der Angst oder es gibt keine. Und wenn es welche gibt (volkswirtschaftlich werden sie allein in Deutschland auf mehrere Milliarden Euro geschätzt|20|), muss man sie auch senken. Der gängige Einwand: »Aber das dauert doch so lange, ein Klima der Angst in einem Unternehmen zu verbessern!« ist Unfug. Wenn Sie im Park spazieren gehen und ein Maskierter hinterm Gebüsch hervorspringt, kriegen Sie es spontan mit der Angst zu tun. Wenn keiner im Gebüsch steckt, bleibt die Angst aus und damit ihre Kosten. Angst ist immer auf Ereignisse zurückzuführen. Vermeidet man diese Einzelereignisse, vermeidet man die Angst und damit ihre Kosten. Das geht im Handumdrehen.

Angst verursacht zweifach Kosten. Zum einen legen ängstliche Mitarbeiter kostentreibendes Verhalten an den Tag. Wer Angst hat, ist weniger produktiv und verursacht mehr Kosten, zum Beispiel durch Übersicherungstendenzen. Gleichzeitig verhindert Angst auch eine wesentliche und nachhaltige Kostensenkung, indem sie zum Beispiel die Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) sabotiert: Wer Angst hat, eine GWA senke die Kosten dadurch, dass sie seinen Arbeitsplatz wegrationalisiert, wird zu wenig kürzungsfähige Gemeinkosten aufführen – gerade deshalb scheitert die GWA meist seit Jahren. Wer Angst vor Gesichtsverlust hat, gibt keine Anregungen fürs Vorschlagswesen der Kostensenkung.

In allen Fällen lässt sich die Angst durch gezielte Vorbeugung und Kommunikation zu 90 Prozent vermeiden oder reduzieren. Indem zum Beispiel Übersicherungstendenzen beim Namen genannt werden und demonstrativ jedem, der nicht übervorsichtig ist und auch einmal eine Sache verpatzt, die Hand gereicht wird: Danach braucht keiner mehr die kostenintensive Absicherung für Feiglinge. Beim Vorschlagswesen verschwindet die Angst vor Gesichtsverlust in exakt jener Woche, in der jeder, auch ein halb garer Vorschlag gewürdigt wird. Sage keiner, dass dies nur langfristig wirksame Maßnahmen seien. Sie wirken allesamt binnen weniger Tage.

Inspirierend für die Kostensenkung durch Angstreduktion ist das Modelling: Es gibt Abteilungen im selben Unternehmen, in denen die Angst regiert und Abteilungen, die angstfrei und produktiv sind. Erhebt man Letztere zum internen Benchmark und setzt ein Management-Development-Projekt darauf, sinken die Kosten der Angst auch in anderen Abteilungen. Kleiner Hinweis: Manager, die Angst gezielt als Führungsinstrument einsetzen, benötigen ein Coaching. Alle anderen Entwicklungsinstrumente zeigen keine signifikante, einstellungsverändernde Wirkung.

|21|Anschaffungen

Senken Sie die Kosten für Anschaffungen radikal, indem Sie bei wirklich allem, was Sie anschaffen wollen, erst einmal prüfen (lassen), ob man nicht leasen kann. Denn inzwischen kann man alle möglichen und unmöglichen Dinge leasen. Falls nicht, fragen Sie bei drei Leasing-Unternehmen an, ob sie das nicht in ihr Portfolio aufnehmen möchten.

Für Privatmenschen ist die Rentabilität von Leasing immer noch ein wenig problematisch (sie leasen auch gerne unrentabel, weil einfach oft der Cashflow fehlt), doch für Unternehmen lohnt es sich a priori, diese Möglichkeit zumindest zu prüfen. Dafür sollten Sie allerdings jemanden einsetzen, der sich mit sowas auskennt. Gerade beim Leasing mit seinen undurchsichtigen Verträgen kann man sehr leicht über den Tisch gezogen werden – man kann aber bei entsprechender Vertragsgestaltung auch eine Menge Geld sparen. Es lohnt sich also, wenn sich ein Mitarbeiter darin einarbeitet oder Sie einen externen Experten kennen, dem Sie wirklich vertrauen können.

Daher verwundert es ein wenig, dass vor allem kleine und mittlere Unternehmen noch so vieles kaufen. Leasen kann man Arbeitskleidung, Geräte, Maschinen, Gebäude, Räumlichkeiten, Anlagen, Fahrzeuge, Kaffeemaschinen, Faxe, Kopierer, Notebooks, Hochdruckreiniger … Viele kleine und mittlere Unternehmen sind zu stolz, um zu leasen. Oder wie ein Unternehmer einmal sagte: »Wenn ich in den Hof schaue, dann will ich meine LKWs sehen – keine fremden«, sprich geleasten. Dieser Stolz ist verständlich. Doch eine Frage sei erlaubt: Was ist Ihnen lieber, Ihr Stolz oder gefüllte Kassen?

Aufgeblähtes Portfolio

Viele Unternehmen könnten ihre Kosten innerhalb einer einzigen Sekunde beträchtlich senken, wenn sie ihre halsbrecherische Unternehmensstrategie aufgeben würden. Dazu müssten Sie sich allerdings über Ihre Situation im Klaren sein.

Die meisten halten noch dazu ihre Strategie für das Gelbe vom Ei und verteidigen sie um so heftiger, je stärker das Unternehmen in Schwierigkeiten |22|gerät. Dass es gerade die Strategie ist, die sie in Schwierigkeiten bringt, bemerken viele erst, wenn es zu spät ist. Eine der halsbrecherischsten Strategien der Selbstsabotage ist die »Strategie des maximalen Portfolios«. So sagt der Inhaber eines mittelgroßen Fertigungsunternehmens: »Wir müssen ein gut abgerundetes Portfolio haben, damit wir für unsere Kunden attraktiv bleiben.« Aus diesem Grund nimmt er Produkt um Produkt, Service um Service in sein Portfolio auf und denkt sich, dass dadurch seine Attraktivität steigt. Das tut sie auch. Doch jeder Betriebswirtschaftler im dritten Semester (der Inhaber aus unserem Beispiel ist Jurist) könnte ihm sagen, was dadurch auch noch steigt: seine Komplexitätskosten. Und was deshalb fällt: seine Rendite.

Es gibt für jedes Portfolio einen Vanishing Point, einen Punkt ohne Wiederkehr, ab dem die faulen Äpfel die guten verderben, ab dem die Kosten eines aufgeblähten Portfolios dem Unternehmen den Garaus machen. Diesen Punkt zu ermitteln benötigt einige Rechenarbeit. Um sich diese Rechnerei zu ersparen, haben die Strategen der Managementlehre schon seit längerer Zeit eine Faustregel vom Olymp der Strategiebildung herabgereicht: Die Konzentration aufs (rentable!) Kerngeschäft ist im Zweifelsfall eine bessere Strategie als die Abrundung des Portfolios mit vielen kostenintensiven, aber unrentablen Leistungen.

Eine Regel für Sie: Nehmen Sie gerade in mageren Zeiten nicht alle Aufträge an, vor allem nicht jene, bei denen Sie zu stark von dem abweichen müssen, was Sie üblicherweise leisten und fertigen. Denn die Kosten fressen Ihnen die Haare vom Kopf! Und das können Sie gerade in konjunkturschwachen Zeiten überhaupt nicht gebrauchen. Viele Unternehmer sind gerade jetzt über jeden Auftrag froh – auch wenn sie sich dafür verbiegen müssen. Ein kostenintelligenter Unternehmer allerdings nicht. Im Zweifelsfall kalkuliert er den Auftrag durch, stellt fest, dass er zwar Umsatz, aber noch mehr Kosten bringt und überlässt ihn einem Mitbewerber, der weniger clever ist und sich damit ruiniert. Solche Mitbewerber muss man gar nicht bekämpfen. Die bekämpfen sich selbst.

Viele clevere Unternehmer im Handwerk und Gewerbe haben in den letzten Jahren zum Beispiel damit aufgehört, öffentliche Aufträge anzunehmen: »Die Kommunen und andere öffentliche Haushalte drücken den Preis bis zum Gehtnichtmehr, aber stellen kräftige Änderungswünsche |23|und Nachforderungen und bezahlen obendrein säumig«, sagt ein Handwerksmeister, stellvertretend für viele. »Natürlich fehlen uns die Aufträge, um unsere Leute auszulasten. Doch inzwischen ist mir die Rentabilität wichtiger als die Auslastung.« Mit Bedauern sieht er auf seine Mitbewerber: »Die gieren nach jedem Auftrag, den wir nicht haben wollen. Sie glauben, sie retten sich damit, doch sie ruinieren sich.«

Ausfallzeiten

Reduzieren Sie Ihre Ausfallkosten. Ausfallkosten sind unproduktive Kosten, Leerkosten. Ausfallkosten entstehen immer dann, wenn etwas stillsteht, was eigentlich wertschöpfen sollte: Maschinen, aber auch Menschen (wenn zum Beispiel ihr Programm abgestürzt ist). Klingt einfach? Mag sein, es wird aber in der Regel nicht gemacht. Normalerweise reduziert man Ausfallzeiten nicht, man regt sich über sie auf und versucht, so schnell wie möglich wieder den Wertschöpfungsprozess zum Laufen zu bringen. Daher erfassen Sie sämtliche Ausfallzeiten statistisch. Machen Sie vor allem auch eine Pro-Kopf-Statistik. Das ist sehr aufschlussreich und kostensenkend. Denn seltsamerweise hängen die Ausfallzeiten von Maschinen nicht von der Maschine, sondern sehr oft von den Maschinenführern (oder von Lieferanten oder anderen Abteilungen) ab. Erfassen Sie vor allem die Ursachen für jede Ausfallzeit. Stellen Sie eine Rangliste auf und beseitigen Sie die Ursachen Punkt für Punkt, soweit das möglich ist.

Ausfallzeiten lassen sich immer reduzieren. So stellte ein Mittelständler kurz nach Einführung der Ausfall-Statistik fest, dass circa 80 Prozent aller Ausfallzeiten in der Kleinserienfertigung von nur circa 15 Prozent der Mitarbeiter verursacht wurden. Auch die Ursachen waren schnell gefunden. Einige der Mitarbeiter verließen ihre Maschine, nachdem sie sie eingerichtet hatten, um »eine zu rauchen«. Erstens konnten sie daher nicht eingreifen, wenn etwas an der Maschine schief lief, und zweitens merkten sie es oft viel zu spät, wenn die Maschine auf Störung schaltete. Auch hier gilt: Unproduktive Kosten werden meist nicht von harten betriebswirtschaftlichen Fakten, sondern von Soft Factors des menschlichen (Fehl-)Verhaltens verursacht.

|24|Ausschuss

In Sachen Ausschuss herrscht in vielen Fertigungsabteilungen die Meinung: »Den können wir nicht noch weiter senken.« Ach wirklich? Die ganze Welt verändert sich immer rasender, nur unser Ausschuss nicht? Geht nicht gibt’s nicht beim Kostensenken.

Warum wird der Ausschuss oft nicht gesenkt? Weil er sich nicht mehr senken lässt? Nein, sondern weil Transparenz fehlt. In den meisten Fertigungen wird zwar die Ausschussquote ermittelt, nicht jedoch die Liste der Ausschussfaktoren. Lassen Sie jeder Art von Ausschuss die verursachenden Faktoren zuordnen und analysieren Sie diese, indem Sie eine Rangliste erstellen: Was sind die Top 10 der Ausschussfaktoren? Legen Sie das Pareto-Prinzip an: Machen 10 bis 30 Prozent der Faktoren 60 bis 90 Prozent des Ausschusses aus? Konzentrieren Sie sich auf die Beseitigung der wichtigsten Faktoren oder auf jene, die sich schnellstmöglich und ohne großen Aufwand beseitigen lassen.

Noch eines: Der Ausschuss lässt sich immer senken. Sagen Sie das Ihren Mitarbeitern und Führungskräften, damit solche Phrasen wie die eingangs erwähnte aus den Köpfen der Leute verschwinden. Denn sie sind es, die ursächlich für Kostenverschwendung und nicht genutzte Kostensenkungspotenziale verantwortlich sind.

Bagatellreparaturen

Der Werkstattleiter eines kleinen Unternehmens lässt einen Elektriker kommen, um ein ausgerissenes Kabel einer Maschine zu ersetzen. Dem Geschäftsführer stehen die Haare zu Berge: »Der Mann ist selber Elektriker und lässt wegen so einer Bagatelle einen teuren Installateur kommen?« Da hat er wohl Recht. Daher:

Achten Sie darauf, dass Bagatellreparaturen selbstständig ausgeführt werden, soweit die Kompetenz dafür vorhanden ist. Das ist Ihre Aufgabe |25|– von alleine machen das leider nur die wenigsten Mitarbeiter und Führungskräfte.

Sorgen Sie dafür, dass Bagatellreparaturen vor allem schnellstmöglich vorgenommen werden. Denn oft werden Bagatellschäden so lange verschleppt, bis ein gravierender Schaden entsteht.

Richten Sie eine Task Force für Bagatellschäden ein. Nach dem Muster: »Wer Probleme mit seinem Kopierer hat, rufe Herrn Meier aus der Dispo an – der kennt sich mit sowas aus!«

Verhindern Sie gleichzeitig, dass selbst ernannte Experten so lange an einem Bagatellschaden herumbasteln, bis es ein echter Schaden wird. Auch für Bagatellschäden gilt: Es darf nur ran, wer sich damit auskennt.

Wenn eine Führungskraft die Kosten für eine externe Bagatellreparatur auf die Gemeinkosten abwälzen will, buchen Sie sie mit einem freundlichen Hinweis auf sein Budget zurück. Daran lernen manche Führungskräfte am leichtesten und schnellsten.

Bagatelltätigkeiten

Der Inhaber eines Kleinunternehmens trifft einen seiner Ingenieure am Kopierer, sagt höflich guten Morgen und teilt ihm dann mit: »Wenn ich Sie noch einmal am Kopierer erwische, ziehe ich Ihnen das vom Gehalt ab.« Böser Vorgesetzter? Im Gegenteil. Wissen Sie, was Sie eine Ingenieursstunde kostet? Finden Sie es sinnvoll, kostenoptimal und rentabel, dass leitende Angestellte für diesen horrenden Stundensatz Sachbearbeiter-, Hilfskraft-, Praktikanten- und Sekretärinnentätigkeiten ausführen? Nein? Dann sorgen Sie dafür, dass das auch bei allen leitenden Angestellten, nicht nur bei den Ingenieuren bekannt wird.

In manchen Fällen reicht das nicht aus. Denn oft genug haben Angestellte leider überhaupt kein Kostenbewusstsein. Da nützen auch keine Appelle. Also machte es der Inhaber in unserem Fall anders: Er wies seine leitenden Angestellten an, Bagatelllisten aufzustellen: Listen mit Tätigkeiten wie Kopieren, Botengänge machen, Kaffee kochen oder Korrespondenz tippen, die Angestellte ab einer bestimmten Gehaltsstufe nicht mehr ausüben dürfen. Bei Bedarf durften sogar geringfügig |26|Beschäftigte zur Ausführung dieser Aufgaben eingestellt werden, was die leitenden Angestellten freute: »Wir haben jetzt einen Hiwi für den Kleinkram!« Drei Wochen danach zogen zwei Angestellte ihre Forderung nach je einem neuen Mitarbeiter zurück. Die Begründung, dass sie alle total überarbeitet seien und dringend personelle Verstärkung brauchten, war plötzlich nicht mehr haltbar. Jährliche Kosteneinsparung abzüglich des Lohns für die Geringfügigen: 90000 Euro. 90000 Euro für eine einfache Liste mit Bagatelltätigkeiten? Das ist kein schlechter Schnitt.

Bahnfahrten

In Kostensenkungszeiten, das dürfte klar sein, wird grundsätzlich, wenn Bahn gefahren wird, zweiter Klasse gefahren. Wenn Sie dieses Kostensenkungspotenzial nutzen wollen, machen Sie sich auf Einwände gefasst: »Ich kann aber nur in der ersten Klasse in Ruhe arbeiten!« Erstens ist das eine Unverschämtheit, die an Firmensabotage grenzt. Der ganze Betrieb schnallt den Gürtel enger, während Monsieur oder Madame erster Klasse reisen will? Das geht wohl nicht an. Das dürfen Sie nicht zulassen. Das ist ganz schlecht für die Sparmoral im Unternehmen. Zweitens ist der Einwand sachlich falsch. Das Arbeiten in Ruhe hängt nicht von der Klasse, sondern von der Reservierung ab. Wer trotz Platzreservierung in der zweiten Klasse nicht in Ruhe sein Notebook bedienen kann, hat kein Problem mit der Bundesbahn, sondern mit seiner Selbstorganisation. Regen Sie an, dass der Betreffende doch mal ein Self-Management-Seminar besucht … Noch ein Tipp: Nutzen Sie auf jeden Fall die Vorteile einer Bahncard für Ihre Bahnbuchungen.

Prüfen Sie auch, ob bestimmte regelmäßig befahrene Routen nicht kostengünstiger per Bahn gefahren werden können als mit dem Auto. Ein Beispiel: Der Fertigungsleiter eines mittelständischen Unternehmens beanspruchte einen kompletten PKW des Fuhrparks, weil er ab und zu ein benachbartes Zweigwerk besuchen musste. Der PKW fehlte anderen Mitarbeitern im Außendienst. Also hätte man einen weiteren anschaffen/leasen müssen – hätte man nicht entdeckt, dass die Bahnverbindung viel schneller (keine Staus!) und kostengünstiger war. Der Fertigungsleiter |27|murrte zwar zuerst, doch als man ihn fragte, ob er sein Jahresbudget lieber mit einem PKW belastet sehen möchte, war er schnell einverstanden. Wir sehen wieder: Kostensenkungen muss man zu verkaufen wissen.

Bankgebühren

Bankgebühren halten viele für fix. Sie sind es nicht. Banken sind ganz gewöhnliche Lieferanten. Und Bankgebühren sind lediglich Konditionen des Zahlungsverkehrs. Jeder Verkäufer lässt über Konditionen mit sich verhandeln. Verhandeln Sie mit Ihrer Bank. Alle Banken müssen derzeit sparen, sie müssen entlassen. Deshalb müssen sie auch kleinen Kunden entgegenkommen. Daher haben Sie eine gute Verhandlungsbasis.

Beraterselbstbeschäftigung

Ist ein Berater im Haus, kriegen Sie ihn meist nicht mehr los. Viele Berater beschaffen sich nämlich ihre Arbeit selbst, für die sie sich bezahlen lassen. Sie ziehen zum Beispiel die Projekte, für die sie engagiert wurden, in die Länge. Oder sie hängen an ein abgeschlossenes Projekt gleich noch eines dran: »Wir sollten auch dringend mal dies und das optimieren!« Viele Unternehmer sind dem Berater für seine Dienste so dankbar, dass sie sofort darauf eingehen und ihm ihre Brieftasche geben.

Beherzigen Sie daher die erste Lektion der Beraterführung: Wenn ein Berater Ihnen etwas verkaufen will, ist er in diesem Moment kein Berater. Er ist dann ein Verkäufer wie jeder andere auch. Er berät Sie nicht, er will Ihnen etwas verkaufen. Prüfen Sie sein Angebot wie Sie jedes andere Angebot auch prüfen: Macht es Sinn? Sicher ist es nützlich – aber ist es auch nötig? Und vor allem: Rentiert sich das – für uns? Für den Berater rentiert es sich ganz sicher. Erstaunlicherweise legen viele Berater noch nicht einmal eine Kosten/Nutzen-Analyse für ihre Dienste vor. Und wenn sie es tun, sind die Nutzen oft unrealistisch. Prüfen Sie das nach. Das lässt sich nämlich nachprüfen.

|28|Beratungskosten

Schauen Sie mal nach, welche Berater derzeit auf Ihrer Honorarliste stehen. Eine einfache Übung, die erstaunliche Ergebnisse bringt. In vielen Unternehmen beziehen Berater ein monatliches Honorar – obwohl sie sich seit Monaten nicht mehr blicken ließen! Sie wurden anlässlich eines großen Projektes, einer Restrukturierung oder Reorganisation engagiert. Als das Projekt beendet war, wollte man sich die Dienste des Beraters über das aktuelle Projekt hinaus sichern und verlängerte einfach den Vertrag unbefristet. Ein horrender Fehler, der selbst den ehrlichsten Berater in Versuchung bringt, eine flotte Monatsrente einzustreichen und dafür sporadisch einen Höflichkeitsbesuch zu machen.

Ist das Projekt abgeschlossen, für das Sie den Berater engagierten, beenden Sie auch den Vertrag. Möchten Sie das, was er zu sagen hat (und was Sie sich für weitaus weniger Geld auch selber denken können), weiter hören, bezahlen Sie ihn stundenweise. Er bekommt wie jeder andere Mensch nur das bezahlt, was er auch leistet. Übrigens: Ein Berater, der sein Fixum auf die beschriebene Weise als Frührente benutzt, berät Sie nicht. Wenigstens nicht nach bestem Wissen und Gewissen. Er beutet Sie aus. Und wer weiß, was er sonst noch alles mit Ihrem Betrieb anstellt. Trennen Sie sich von ihm. Leuten, die Sie ausnutzen, müssen Sie nicht auch noch Ihr sauer Verdientes in den Rachen werfen.

Beteiligungen

In geldknappen Zeiten stößt man Beteiligungen ab, die nichts bringen und nur kosten. Viele Unternehmer wenden ein: »Aber dann verzichten wir auf langfristige Marktchancen!« Das stimmt. Doch was nützen Ihnen Marktchancen übermorgen, wenn Ihnen heute der Cashflow austrocknet, weil die Beteiligung nur teures Futter frisst, aber keine Milch gibt?

Also legen Sie einen Stopp-Loss-Punkt fest, an dem die Beteiligung verkauft wird, weil Sie Ihren Cashflow ernsthaft in Gefahr bringt. Und lassen Sie sich nicht davon irritieren, dass Sie dabei fast immer unter Einkaufswert verkaufen: Sie machen keinen Verlust. Sie machen dabei noch Gewinn, weil Sie Kosten sparen. Die Differenz zwischen Einkaufs- und |29|Verkaufspreis ist meist in kürzester Zeit durch die eingesparten Kosten amortisiert.

Oder verschreiben Sie eine Rosskur. Der Eigner eines Handwerksbetriebs sagte zu den Mitarbeitern eines anderen, branchenfremden Betriebs, den er vor neun Monaten übernommen hatte: »Leute, ich weiß, dass ihr noch mitten in der Reorganisation seid. Aber das Geld wird knapp. Entweder ihr schreibt binnen drei Monaten schwarze Zahlen oder ich verkaufe.« Nach zwei Monaten stieß der Betrieb in die Gewinnzone. Manchmal muss man eben nur an die Eigeninitiative der Leute appellieren – und ihnen den Ernst der Lage klarmachen. Das ist die Motivationskraft der Transparenz.

Betriebliche Bildung

Von Henry Ford stammt der Ausspruch, dass die Hälfte seines Werbebudgets zum Fenster rausgeworfen sei – er wisse nur nicht, welche Hälfte. Inzwischen hat die betriebliche Bildung die Werbung überholt. In vielen Unternehmen sind 80 Prozent des Bildungsbudgets sinnlos, da ohne nachweislichen Transfer (Transfer bedeutet: Das, was vermittelt wird, wird am Arbeitsplatz auch tatsächlich angewandt).

In vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen gibt es zum Beispiel pro Abteilung und Arbeitsgruppe ein jährlich fixiertes Bildungsbudget, das der Vorgesetzte so vergibt: »Herr Meier, Sie haben dieses Jahr noch keine Schulung besucht. Also gehen Sie mal auf … oder was hätten Sie denn gerne?« Natürlich hätte er gerne eines mit exotischem Thema in einem Fünf-Sterne-Hotel. Wer hätte das nicht gerne? Das ist dann keine Bildung, sondern Sonderurlaub.

Deshalb kürzen viele Unternehmen automatisch das Bildungsbudget um 30, 50, 100 Prozent, wenn sie Kosten sparen müssen. Auch das ist Unfug. Denn dabei werden auch dringend nötige fachliche Weiterbildungen vom blinden Rotstift getroffen. Die jungen Schweißer lernen dann zum Beispiel nicht mehr richtig Schweißen und verursachen hohe Ausschuss- und Gewährleistungskosten.

Wenn man Geld für Seminare, Trainings und Coachings ausgibt oder einspart, dann darf das nicht willkürlich geschehen, sondern muss erstens |30|bedarfsbedingt und zweitens transfergesichert sein. Das heißt: Auf ein Seminar darf nur, wer nachweist, dass er für eine bestimmte betriebliche Aufgabe neue oder verbesserte Fähigkeiten benötigt. Außerdem werden nur solche Maßnahmen intern veranstaltet oder extern gebucht, die einen Transfernachweis erbringen. Das nennt man auch Bildungscontrolling. Alles andere ist rausgeworfenes Geld, das heißt, es sind Kosten, die Sie ohne weiteres von heute auf morgen einsparen können.

Bildschirme

Wer hat welche Bildschirme in Ihrem Unternehmen? Wenn wir auf unserem Weg zum Besprechungsraum in die Büros vieler Unternehmen sehen, bleibt uns manchmal die Luft weg. Da stehen teure Großbildschirme an PC-Plätzen, die vom betreffenden Mitarbeiter höchstens zwei Stunden am Tag genutzt werden (während der Buchhalter, der zehn Stunden davor sitzt, in einen Minimonitor blinzelt).

Wenn jemand einen neuen Bildschirm oder ein PC-Komplettpaket beantragt, wählt er meist automatisch das, »was man jetzt hat«. Prüfen Sie nach, ob das, »was man jetzt hat« a) nötig ist und b) ob Sie dafür auch bezahlen wollen. Downgraden Sie den Antrag entsprechend: von groß und teuer auf etwas kleiner und wesentlich billiger. In vielen Unternehmen kann man über die Hälfte der Anträge auf einen neuen PC derart ad absurdum führen.

Billable Hours

Senken Sie die Kosten bei den Billable Hours, den honorarfähigen Stunden, indem Sie rechnungsfähige Stunden auch tatsächlich berechnen. Ein Unternehmer in Unterfranken sagte: »Leute, wenn ihr länger als 20 Minuten mit einem Kunden über etwas redet, was nicht wir verbockt haben, dann berechnet ihm diese Zeit gefälligst mit dem üblichen Stundensatz!« Danach ließ er seine Mitarbeiter so lange schulen, bis diese wussten, wie man einem Kunden schonend beibringt, dass er plötzlich für etwas bezahlen soll, was bislang kostenlos war. Sie lernten, wie sie