La evaluación del desempeño a examen E-Book

Rosa Allegue Murcia

• Herausgeber: Kolima Books
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Directivos y líderes
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 281

Beschreibung

En el actual contexto de cambio e incertidumbre en el que se mueven las empresas cobra muy especial relevancia la gestión del talento, y entre otros lo relativo a la evaluación de los profesionales para determinar si están en condiciones de asumir sus roles actuales y los retos futuros, además de identificar a los líderes para la nueva etapa. A la vez, los actuales Sistemas de Evaluación del Desempeño (SED) son cuestionados dentro de las organizaciones por ser a veces una herramienta no suficientemente ágil y eficaz. De esta situación nace este libro, que recoge las reflexiones de un conjunto de profesionales de la función de dirección de personas, con el fin de aportar un análisis de los SED y de cómo están evolucionando.

Leseprobe

Categoría: Directivos y líderes

Colección: Gestión de personas y del talento

Título original: La Evaluación del Desempeño a examen.

Tendencias actuales

Primera edición: Julio 2022

© 2022 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autores: Rosa Allegue, Begoña Díaz-Varela, Luis Expósito, Luisa Izquierdo, Vanessa Izquierdo, Begoña Landázuri, Jose Luis Risco y Lorenzo Rivarés.

Coordinadores: Teresa Cervera y Carlos Cid

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Mercedes Galán

Maquetación: Carolina Hernández/Mercedes Galán

ISBN: 978-84-18811-95-1

Producción del ePub: booqlab

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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ÍNDICE

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

1. SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (SED)

2. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LOS SED

3. ¿POR QUÉ EVALUAR EL DESEMPEÑO?

4. ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y DESEMPEÑO

Alineamiento de la gestión del desempeño de la empresa con el desempeño individual

Objetivos de la empresa

Objetivos individuales

Características de la medición de objetivos

Plan de reconocimiento

Aspectos a tener en cuenta hoy

Factores comunes entre los sistemas de gestión empresarial y del desempeño

5. IMPLICACIONES FINANCIERAS Y CUANTITATIVAS DE LOS SED

Indicadores de desempeño o KPI’s

El proceso cíclico de la gestión del desempeño

Coste de la no calidad

Costes y beneficios de la gestión del desempeño

6. MÉTODOS DE EVALUACIÓN Y VARIABLES PARA SU CLASIFICACIÓN

Recompensa vs. desarrollo profesional

Variables en la clasificación de los métodos de evaluación del desempeño

Escalas de evaluación del desempeño

Observaciones a los métodos de evaluación del desempeño

7. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Tipología de entrevistas

El desempeño y la entrevista

8. LA EVALUACIÓN CONTINUA

¿Qué es la evaluación continua?

La retroalimentación y su integración en la evaluación continua

Experiencias y tipos de evaluación

¿Cómo implantar la evaluación continua?

Claves para el éxito de la evaluación continua

9. ¿POR QUÉ FRACASAN LOS SED?

Motivos generales del fracaso del SED

Motivos culturales del fracaso del sed

Errores en la aplicación de los sed

Principios a respetar en la puesta en marcha de los sed

10. EL SED VISTO COMO UN PROCESO DE RR.HH. IMPUESTO A LA COMPAÑÍA

El compromiso del CEO, una cuestión de liderazgo

El compromiso del resto de áreas, cuestión de cultura

11. NUEVAS SOLUCIONES PRÁCTICAS A VIEJOS SISTEMAS

Qué evaluar

Actores y responsabilidades principales

Cuándo evaluar

Cómo documentar la evaluación

Cómo devolver el resultado de la evaluación

Implicaciones de la evaluación del desempeño en procesos de compensación

Conclusiones

12. UNA VISIÓN LABORALISTA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Relación del proceso de evaluación del desempeño con el derecho del trabajo

Conclusiones

AGRADECIMIENTOS

BIBLIOGRAFÍA

PRÓLOGO

Actualmente, dos de las principales preocupaciones de los CEOs de las grandes y medianas empresas son dos temas relacionados con los Recursos Humanos, con las personas: la capacidad de atraer talento y la capacidad de retener talento.

Una organización no puede crecer más que la propia capacidad de atraer y retener talento y la gestión de las personas se convierte por tanto en una necesidad crítica que debe formar parte del plan estratégico de cualquier empresa. Si no se consigue atraer talento, y posteriormente retenerlo, no se conseguirá la implementación del plan estratégico de la compañía.

Los estudios más recientes sobre Employer Brand indican con claridad los factores que más considera el talento a la hora de elegir una u otra organización, y el desarrollo profesional es una de las más importantes, especialmente en el talento joven. Además, este atributo gana importancia en los últimos años, cuando la escasez de talento es más notoria, y por tanto el talento es más selectivo a la hora de elegir la organización para la que trabajar.

Es en este punto, los autores, Rosa Allegue (Skechers), Carlos Cid (Euroforum), Lorenzo Rivarés (Eulen), Luis Expósito (ex Mediaset), Teresa Cervera (Grupo CEF-UDIMA), Begoña Díaz Valera (Agencia EFE), Begoña Landázuri (Aldeasa), Luisa Izquierdo (Microsoft), José Luis Risco (Ernst & Young) nos ofrecen un libro sobre la evaluación del desempeño. Un libro escrito desde la experiencia de muchos años en la función de gestión y desarrollo de las personas, y desde sectores muy diversos, como la comunicación, los servicios o la consultoría, de una manera sencilla, pragmática y conjunta que ayuda mucho a que cualquier directivo pueda reflexionar sobre el potencial que un sistema de EVDP puede alcanzar en una organización.

La función de Recursos Humanos evoluciona de la tradicional organización por funciones (relaciones laborales, administración de personal, compensación y beneficios, selección, formación y desarrollo) a nuevos modelos más ágiles con la experiencia del empleado como prioridad y con la incorporación del dato a la gestión de los RRHH.

La evaluación de desempeño es la mejor herramienta de desarrollo profesional que tienen una empresa y un empleado para el management performance y el crecimiento profesional. Un procedimiento que debe estar integrado en la cultura de la empresa. En la EVDP se invierten muchas horas, tanto por parte de los mánagers como de los empleados, y el diseño del proceso completo, la definición de competencias, la formación para su realización, el rigor del mismo y la objetividad del contenido son críticas para la empresa y el empleado.

Es un ejercicio de responsabilidad en el cuidado del empleado, un feedback adecuado con el objetivo de mejorar su desempeño, con una conversación sincera, abierta, honesta y constructiva sobre aquellas competencias en las que destaca y aquellas que se identifican como áreas de mejora.

Probablemente su conveniencia sea una opinión generalizada; donde está la diferencia entre las organizaciones con un buen proceso de EVDP es en la implementación y en el rigor de las acciones o consecuencias derivadas de la misma.

Un buen proceso de EVDP es la base para plantear una subida salarial diferenciada, en la que se recompense en mayor medida a los empleados con un buen performance o con mucho potencial.

Un buen proceso de EVDP es la base para un buen plan de formación, donde se identifiquen necesidades, bien colectivas o individuales, para la realización del plan de formación, así como para saber en qué colectivos invertimos el presupuesto de formación.

Un buen proceso de EVDP es la base para analizar posibles candidatos para cubrir una vacante, con información objetiva, relevante y con track record, asegurándonos de que las personas con más potencial son las que finalmente promocionan.

Un buen proceso de EVDP es la base para confirmar o cuestionar que la persona ha recibido un feedback claro y concreto y que se le ha dado la oportunidad de mejorar.

Un buen proceso de EVDP es la base para tener identificado el Talent Pool de una organización y saber el talento potencial para nuevos proyectos o desarrollos.

Un buen proceso de EVDP es la base para comprobar si los empleados más comprometidos (engagement) son los empleados con más talento o performance.

Un buen proceso de EVDP es la base para confirmar si los empleados con mayor potencial son los empleados más fieles y con menor nivel de rotación.

Un buen proceso de EVDP es la base para elaborar un plan de sucesión para los principales puestos de la organización, o bien los GAPs de talento para determinados puestos.

Un buen proceso de EVDP es la base para identificar la motivación y los intereses de un empleado, conocer su predisposición a la movilidad funcional o geográfica, así como evaluar su riesgo de rotación y el impacto en la organización.

En definitiva, el sistema de EVDP es la herramienta para el desarrollo del talento y el origen de muchas otras iniciativas de RRHH, que no tendrán la utilidad esperada si no está bien realizada. Es imprescindible para el rol estratégico de los Recursos Humanos en las organizaciones.

La EVDP es un derecho del empleado como ayuda a su desarrollo, y una obligación y responsabilidad por parte de la empresa. Los autores explican con detalle y con rigor cómo alcanzar el siguiente nivel en este proceso. Aprovechen la oportunidad y disfrútenla.

Jesús Echevarría MendigurenPresidente Randstad Iberia&LatAm

INTRODUCCIÓN

En el actual contexto de globalización, digitalización y máxima competencia en el que las empresas desarrollan su actividad sometidas a un ritmo veloz de cambio, con grandes dosis de incertidumbre e innovaciones tecnológicas disruptivas, cobran muy especial relevancia los elementos intangibles, y muy particularmente el talento humano. En esta denominada 4ª Revolución industrial aumentan los requerimientos para las direcciones de personas en las organizaciones, y entre otros lo relativo a la evaluación de los profesionales, para determinar si están en condiciones de asumir sus roles actuales y los retos futuros, además de identificar a los potenciales líderes para la nueva etapa. Sin embargo, en entornos VUCA –Volátil, Uncertain (incierto), Complejo y Ambiguo–, los Sistemas de Evaluación del Desempeño (SED) son cuestionados dentro de las organizaciones porque se presentan, en ocasiones, como una herramienta no suficientemente ágil y eficaz para la medición del talento.

Recientes encuestas sobre los sistemas de evaluación del desempeño, artículos de especialistas y opiniones de profesionales de la gestión de personas coinciden en señalar que existe un alto nivel de desencanto con los sistemas vigentes, que resultan poco fiables, están un tanto desfasados y generan más problemas que soluciones. Así las cosas, muchas empresas han decidido, o se están planteando, un cambio drástico en esta materia.

De esta inquietud nace este libro, que recoge las reflexiones de un conjunto de profesionales de la función de dirección de personas, con el fin de aportar un análisis de la actual situación de los sistemas de evaluación y algunas ideas sobre cómo están evolucionando. El libro presenta también una amplia exposición de los distintos métodos de evaluación, previa explicación del sentido y el concepto de la evaluación del desempeño, antecedentes y evolución. Además se reflexiona sobre el papel que juegan los sistemas de evaluación dentro de la empresa, su relación con la estrategia, sus implicaciones financieras y la conexión que tiene que existir entre el modelo de evaluación, las distintas áreas de la empresa y el propio CEO. Es importante resaltar el apartado sobre sus aspectos jurídico-laborales.

En definitiva, el objetivo de este libro es analizar los sistemas de evaluación del desempeño desde una óptica actual y crítica que permita a los profesionales una perspectiva de cómo se están abordando en la empresa, estudiando los diferentes métodos utilizados, su aporte al negocio y las posibles innovaciones de esta herramienta, situándolos en el contexto empresarial actual.

Todos los autores, además de nuestra vocación por la gestión de personas en el mundo de la empresa, tenemos una segunda pasión docente en diferentes universidades y escuelas de negocios. A ese público nos queremos dirigir especialmente, a los estudiantes de grado y postgrado que necesitan obtener una visión de la gestión de un tema como el que nos ocupa de primera mano por parte de los profesionales que en el día a día se encuentran enfrentando la gestión del mismo en las diferentes compañías.

Por supuesto nos dirigimos también a nuestros colegas del mundo de la empresa, a cuya visión crítica nos sometemos desde ya y cuyo juicio esperamos con interés.

Estamos ante una obra revisable y por tanto mejorable a medida que se vayan sucediendo cambios en el vertiginoso mundo en el que todos estamos inmersos. En esa medida, quedamos atentos a cuantas aportaciones nos quieran hacer llegar todos los que demuestren interés por este tema.

Entre Las Rozas y Torrelodones, abril de 2022

1. SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (SED)

Este libro se centra en los sistemas de evaluación del desempeño que se producen en el ámbito de las organizaciones empresariales con respecto a las obligaciones laborales de sus integrantes. Nos estamos refiriendo fundamentalmente a métodos de evaluación sistémicos y objetivos que proporcionan una razonable fiabilidad.

El concepto y la práctica de la evaluación resultan cosustanciales a la condición humana. Desde que nacemos estamos sometidos a evaluación por nuestro entorno familiar y social, ya sea desde un punto de vista ético, de carácter, estético o conductual, de lo que se derivan consecuencias de todo tipo. Por su parte, cada persona evalúa constantemente el mundo que la rodea como parte de su toma de decisiones, su forma de relacionarse e incluso de comunicarse. Son modos de evaluación informal, que no necesariamente se basan en una información suficiente y adecuada, ni pretenden ser objetivos ni válidos.

Según el profesor Víctor Dulewicz, experto en inteligencia emocional, «hay una tendencia humana básica para hacer juicios sobre los que están trabajando con él, así como acerca de uno mismo. La valoración es inevitable y universal. En ausencia de un sistema estructurado de evaluación, la gente tiende a juzgar el rendimiento en el trabajo de otros, incluyendo a los subordinados, de manera informal y arbitrariamente».

Habiendo observado el hecho de que la evaluación resulta inherente a la condición humana, así como la necesidad de tener sistemas estructurados de evaluación, resulta imprescindible definir y delimitar qué son los sistemas de evaluación del desempeño en el ámbito de las organizaciones empresariales:

De acuerdo con la definición de la RAE (Real Academia Española) para el concepto «sistema» –«conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí»–, la evaluación del desempeño debe tener unas reglas o principios de aplicación. Estas reglas deben conocerse, aplicarse y respetarse por toda la organización.

La RAE define «evaluar» como «estimar, apreciar, señalar o calcular el valor de algo», «estimar los conocimientos, aptitudes y rendimientos de alguien».

La evaluación conlleva una serie de actividades que sirven para dar un juicio, hacer una valoración y medir algo (objeto, acción, situación, proceso) conforme a determinados criterios de valor preestablecidos. Se debe distinguir la evaluación de elementos parecidos, pero distintos, como:

• Medición: determina la extensión o cuantificación de algo, pero sin fijar su valor.

• Estimación: se aproxima de forma subjetiva, ya que no exige un método formal ni sistémico.

• Seguimiento: analiza la marcha o desarrollo de un proceso o situación, pero no valora.

• Control: verifica resultados, pero no los valora.

En cuanto al término «desempeñar», la RAE lo define como «ejercer las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio». El concepto de desempeño suele emplearse para referirse al rendimiento de una persona en su ámbito laboral o académico y establece el nivel que consigue alcanzar dicha persona de acuerdo a su destreza y esfuerzo.

Un interesante enfoque que permite a las organizaciones avanzar en la eficiencia de sus sistemas de evaluación del desempeño es contextualizarlo según las situaciones. Así, se debe entender que el desempeño de una persona deberá valorarse conforme a los siguientes factores referidos a la misma:

• Sus conocimientos, capacidades o habilidades (saber hacer).

• El contexto/ambiente en que se desenvuelve (poder hacer).

• Su motivación o actitud hacia el trabajo (querer hacer).

Atendiendo a estas definiciones, si una empresa lleva a cabo la evaluación del desempeño de sus empleados, inevitablemente estará otorgando un valor al trabajo realizado y ello tendrá unas implicaciones económico-financieras. Sin embargo, no ha sido sencillo para las empresas otorgar ese valor, siendo que la metodología de cálculo ha cambiado a lo largo de los años y los distintos sectores de la economía.

Por otra parte, cuando se habla de gestión de desempeño laboral es importante que el sistema valore aquellos comportamientos que resultan relevantes para los objetivos de la organización; de lo contrario la empresa podría invertir tiempo y recursos en evaluar y valorar comportamientos que no añaden eficiencia. Muchos autores han insistido en la importancia de determinar y valorar los comportamientos relevantes; así, por ejemplo, Alles (2007) definió desempeño laboral como «aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa».

Conviene diferenciar dos conceptos que se confunden con frecuencia pero que resulta imprescindible definir: la gestión integral del desempeño, o performance management, frente a los sistemas de evaluación del desempeño, o performance appraisal. El performance management es la gestión integral del desempeño en una empresa y, tal y como exponen DeNisi y Murphy (2017), se refiere a una amplia variedad de actividades, políticas, procedimientos e intervenciones diseñadas para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Estas intervenciones comienzan con el performance appraisal, pero también incluyen el feedback, el establecimiento de metas, la formación, así como los sistemas de recompensa. Por su parte, el performance appraisal, o evaluación del desempeño, se refiere al proceso formal por el que los empleados son evaluados por jueces, habitualmente sus supervisores, en una serie de dimensiones que asignan una puntuación a estas evaluaciones e informan a los empleados de su evaluación. Perfomance appraisal es, por tanto, una parte fundamental del performance management1.

Una vez identificados los términos se puede avanzar en la definición de sistema de evaluación del desempeño. Por supuesto hay numerosas definiciones, pero se puede convenir que se trata de un proceso sistemático y periódico que se utiliza para medir, de forma cualitativa y cuantitativa, el grado de eficacia en el que los empleados realizan las actividades y responsabilidades del puesto que desempeñan, incluido en su caso el nivel de cumplimiento de objetivos establecidos para dicho puesto.

Se podría añadir que de estos procesos también se deriva información complementaria sobre el personal evaluado que ayuda a detectar aspectos a mejorar y sirve como soporte objetivo para decisiones sobre su carrera profesional.

Autores como Guido Stein y Eduardo Rábago (2014) distinguen, a la hora de valorar los resultados concretos, tres conceptos:

• Evaluación del rendimiento, si se centra en objetivos.

• Evaluación del desempeño, si consideran objetivos y comportamientos.

• Estimación del potencial, cuando se refiere a la valoración de capacidades personales de cara al futuro.

En este mismo sentido, el profesor Chiavenato (2007) afirma que la evaluación del desempeño «es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro».

Por último cabe señalar la definición normativa en el ámbito de la Administración Pública Española, que fija legalmente la obligación de aplicar el sistema de evaluación del desempeño (SED) a los funcionarios. En concreto el artículo-20) del Estatuto Básico de la Función Pública2, define el SED como «el procedimiento que debe adecuarse a los criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación, mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o logro de resultados de los empleados públicos». El SED se considera una herramienta de apoyo para la carrera profesional del funcionario. El artículo-14-c) del Texto Refundido de 2015 fija «el derecho de carácter individual de los funcionarios públicos, en correspondencia con la naturaleza jurídica de su relación de servicio, a la progresión en la carrera profesional y promoción interna según principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad mediante la implantación de sistemas objetivos y transparentes de evaluación».

A diferencia de la Administración Pública, no existe un concepto ni previsión de aplicación del SED en la legislación laboral, aunque sí está contemplada en algunos convenios colectivos y, como veremos más adelante, existen numerosas conexiones con el marco jurídico laboral.

1 Tal y como exponen Kundu, Mor, Khatri & Do (2019), la gestión integral del desempeño, o performance management, tiene como proceso fundamental la evaluación del desempeño, o performance appraisal, y ambos deben estar necesariamente coordinados y alineados con la estrategia de la empresa y por tanto con el ajuste tanto interno como externo.

2 Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público.

2. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LOS SED

Desde que el ser humano ha trabajado para otros su labor ha sido evaluada, tanto en pequeños grupos, tipo gremio, como en las organizaciones integradas por colectivos numerosos.

Siendo el desempeño en el trabajo la contribución que los individuos hacen a la organización en la que están trabajando (Stewart & Brown, 2010), se puede asumir que las organizaciones históricamente lo han valorado para mejorarlo. No se sabe con exactitud cuándo las organizaciones comenzaron a valorar el desempeño, aunque es seguro que para hacer las grandes obras de la humanidad, como la Gran Muralla china, las pirámides de Egipto, El Mirador del Imperio maya o el Machu Picchu inca, se valoró el desempeño de miles de empleados. Sin embargo, algunos autores sí establecen con exactitud la fecha de 1842 como el inicio de la era moderna de la evaluación del desempeño, tal y como la entendemos en la actualidad. Desde entonces hasta nuestros días se ha convertido en una práctica común de gestión de las personas en las empresas.

Se debe señalar que la necesidad de aplicar métodos de evaluación del desempeño ha sido fácilmente entendida en las sociedades capitalistas, dado que basan su sociedad en la aportación individual como la unidad en la que se sustenta cualquier proyecto: ya desde pequeños se nos evalúa individualmente el avance en la escuela, y la aportación al sostenimiento de los países se hace en base a impuestos evaluados para cada individuo.

A lo largo de la historia se han dado diferentes fundamentos para aplicar el SED: inicialmente se utilizó como un método simple que permitía justificar el salario de un empleado y las diferencias retributivas con otros (pago en función del rendimiento). Posteriormente fue utilizado para gestionar las promociones y los despidos de empleados. Es a partir de los años 50 del siglo XX cuando se utiliza como una herramienta de utilidad para la motivación y el desarrollo que perdura en nuestros días.

Como antecedentes de los SED actuales se pueden destacar, aunque sin ánimo de ser exhaustivos, las siguientes:

• La Grecia del siglo IV a. C., donde se desarrolla la ética del trabajo. Sócrates separa el conocimiento técnico de la experiencia y Platón habla de las aptitudes naturales de los hombres, dando origen a la especialización. Aristóteles distinguió dos formas de ser: el ser en acto y el ser en potencia (situación futura posible).

• La dinastía WEI de China (siglos IV a VI) crea la figura del «valorador imperial», cuya tarea consistía en evaluar el rendimiento y el comportamiento de los miembros de la corte.

• En el siglo XV, la Compañía de Jesús establece un sistema de calificación para sus miembros, muy dispersos en misiones exteriores, mediante el cual evalúa su actividad y da notas sobre su potencial.

• En el siglo XVI, en el Arsenal de Venecia, donde trabajaban unos 16.000 operarios, se establece una supervisión estricta de la lista y el rango de los trabajadores, abonando los salarios dependiendo de la tarea, días empleados y piezas acabadas.

• A comienzos del siglo XIX, en plena Revolución industrial, los empresarios medían el rendimiento de las máquinas (unidades producidas), pero no así el desempeño de los trabajadores. En este contexto, el empresario británico Robert Owen compró la empresa textil New Lanark en Escocia y estableció novedosos y exitosos métodos de gestión que no solo atendían al equipo técnico de la fábrica sino también al equipo humano (reglas sanitarias, economatos, guarderías y asignación de viviendas dignas). Owen puso en marcha un sistema de evaluación de conducta denominado «Silent Monitor», que sirvió de base para ascensos y compensaciones. El curioso sistema empleaba una pieza de madera de cuatro caras, cada una de un color diferente, que equivalía a una determinada conducta (blanco=excelencia, amarillo=buena conducta, azul=conducta ordinaria y negro=mala conducta), que se colocaba al lado de cada trabajador de acuerdo a su comportamiento durante el día. Se llevaba un registro diario de los datos obtenidos para realizar estudios estadísticos sobre cada uno de los empleados, lo que supuso un esfuerzo de racionalización de algunos de los procesos económicos y laborales que tenían lugar.

• En 1842, el Gobierno de EEUU aprueba una ley por la que instaura la obligación, en el ámbito de su administración civil, de llevar a cabo procesos anuales de evaluación, pasando el mismo sistema al Ejército en 1880. Así lo señalan Snell & Bohlander (2010).

• A partir de 1910, Frederick Taylor introduce la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en actividades simples, cronometrándolas y exigiendo a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo. El método se denominó «Administración Científica del Trabajo». Muy parecidos fueron los sistemas implantados por Henry Ford en 1930.

• Tras la II Guerra Mundial, los SED comienzan a extenderse a las organizaciones, y en la segunda mitad del siglo XX, en la llamada «Sociedad del Conocimiento» (término acuñado por Peter Drucker), el trabajo manual característico de la Revolución industrial comienza a ir en detrimento frente al trabajo del conocimiento y, en consecuencia, la medición del rendimiento de los trabajadores resulta más compleja. Los SED comenzaron con métodos simples para justificar los ingresos en función del rendimiento, pero se encontró que otros factores como la moral y la autoestima podían tener una gran influencia.

• A finales del siglo XX, Jack Welch, presidente de General Electric, dio un gran impulso al SED tal como hoy lo conocemos, estableciendo la llamada «Curva de la Vitalidad», que diferenciaba a los empleados por grupos según su desempeño, distribuyéndolos según el modelo de campana de Gauss, 70-20-10, bajo el concepto de «Ranking and Yanking» (subir o salir).

Estos antecedentes de los sistemas de evaluación del desempeño han desembocado en la situación actual, en la que hay posiciones que defienden la evolución de este proceso para adaptarlo a la realidad de hoy en día, y también los que defienden su supresión en las organizaciones. En el segundo decenio del siglo XXI se extendió la tendencia al ámbito empresarial, expresada en encuestas a profesionales, en artículos doctrinales y en las decisiones de empresas emblemáticas (Adobe, IBM, General Electric, SAP, Cisco, etc.) de suprimir el sistema. También la prensa internacional se ha hecho eco de la muerte del SED tradicional. En este sentido, el «Financial Times» publicó que «el sistema se acabará pronto para todos nosotros»; «The Economist», «durante 2016, el grueso de las compañías abolirá la evaluación del desempeño, una de las mayores malversaciones de tiempo corporativo jamás inventado»; y «Forbes Magazine», «la evaluación del desempeño es una reliquia burocrática de la revolución industrial, inservible en la economía del conocimiento». Por último, «McKinsey Quarterly», «el ritual anual de la evaluación del desempeño personifica las absurdidades de la vida corporativa (…). Está tan obsoleto que equivale a intentar realizar las modernas transacciones financieras con palomas mensajeras».

Según algunos autores, como el profesor Jesús Gómez, las razones del desencanto de las compañías con los SED tradicionales son:

• Las entrevistas anuales y la documentación asociada al proceso de evaluación consumen muchos recursos organizativos. De hecho, dada la tendencia a tener estructuras organizacionales cada vez más planas, los jefes tienen más personas que les reportan directamente, y por tanto más trabajadores a los que evaluar (un estudio de Deloitte a nivel internacional revelaba que sus directivos dedicaban más de dos millones de horas al año a la evaluación, y obviamente eso no era sostenible).

• Es muy difícil evitar la asociación entre entrevista anual y subida salarial. Y esto dificulta el que el evaluado asimile correctamente la implicación de la evaluación con otros aspectos diferentes al salario, tales como formación, desarrollo de competencias, carrera profesional, clima laboral, etc.

• Se ha demostrado que es muy difícil asegurar el buen funcionamiento de los sistemas de puntuaciones y ranking forzado, a través del cual los jefes venían obligados a distribuir a los miembros de sus equipos de trabajo en categorías de buenos, malos y regulares empleados, lo cual genera frustración y desencanto a los implicados en el SED.

En resumen, en la actualidad muchos directivos y empleados ven el SED como un ritual burocrático, malversador de tiempo, excesivamente subjetivo, desmotivador y poco útil. Además, afirman que el SED se asemeja a mirar por el retrovisor, en el sentido de que pone más el foco en el pasado que en el desarrollo futuro de los empleados. Si a estas críticas se le añade la irrupción del Big Data en el mundo de las organizaciones, todavía se cuestionan más los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño. Por primera vez el análisis masivo de datos ha colocado en manos de las organizaciones evidencias científicas y cuantitativas que pueden ser utilizadas en el sistema de evaluación del desempeño, al tiempo que han puesto en entredicho los sistemas que han venido empleándose.

Dados estos antecedentes, las preguntas que pretende responder este libro son ¿hacia dónde va el SED? ¿Es una herramienta pertinente en la empresa actual?

La historia de las organizaciones enseña que siempre han ido evolucionando para adaptarse a sistemas más organizados de trabajo, más eficientes, más productivos y adecuados a la tecnología, lo que ha marcado la diferencia entre los que tenían éxito y el resto. Sin embargo, la velocidad a la que avanza la tecnología la ha democratizado y ahora más que nunca un factor vital para conseguir el éxito es la forma de relacionarse con los empleados: las nuevas generaciones, como la millennial o la Z, tienen expectativas que demandan ser atendidas. Ahora hay que atender al empleado, pasar de una experiencia de empleado a una experiencia humana que priorice el desarrollo de las habilidades de las personas.

El consultor José Manuel Casado (2019) opina sobre el SED en este nuevo contexto en el que «los valores y formas de vida de los nuevos profesionales acostumbrados a vivir la vida en ‘real time’, sus nuevas necesidades de reconocimientos, rápidos y personales, los nuevos diseños organizativos, los contextos y ecosistemas laborales y las nuevas formas de trabajar, y el avance de las nuevas tecnologías digitales, hacen que este tradicional proceso tenga que ser reinventado y pasar de la evaluación del rendimiento anual a la gestión del reconocimiento con apreciación inmediata y casi online».

Según el estudio de «Tendencias Capital Humano 2017» de Deloitte, durante los últimos cinco años las organizaciones han cambiado radicalmente la manera en que miden, evalúan y reconocen el desempeño de los empleados. En la actualidad se llevan a cabo prácticas de gestión del desempeño continuo a gran escala y son cada vez más claras, estandarizadas y funcionales. La ágil gestión de objetivos, las revisiones periódicas y la retroalimentación constante se están convirtiendo en comunes y próximamente serán adoptados nuevos modelos de evaluación.

Se puede decir que las características de las nuevas tendencias son las siguientes:

• Los empleados quieren más retroalimentación. Influidos por su experiencia en redes sociales, la gente quiere obtener y dar retroalimentación constante. En la época de la inmediatez no se puede dar feedback sobre cosas que ocurrieron hace meses.

• El coaching adquiere un sentido diferente, ya que sustituye la evaluación por diálogo enfocado al desarrollo individual y se replantean los objetivos y el progreso, basándose más en las fortalezas que en corregir las debilidades.

• Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la colaboración, el aprendizaje, el auto-desarrollo y el esfuerzo, así como la alineación a los valores y la cultura de la organización.

• Desaparecen las calificaciones, permitiendo a los líderes tomar decisiones y una mayor libertad para recompensar. Se separa la decisión de bonus y compensación del momento de la evaluación.

• Al buscar un feedback permanente se pretende una mejor alineación con las habilidades de cada empleado y el rol hacia las metas.

• La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa visibilidad a las retroalimentaciones y valoraciones y a los criterios para la toma de decisiones, compensación y recompensas, apoyado en herramientas digitales.

Los nuevos SED precisan del apoyo de un software adecuado. En este sentido, los proveedores de RR.HH. (Workday, Success Factors, Meta4, etc.) están desarrollando nuevos sistemas con las siguientes características:

• Permiten que los objetivos sean más sociales y transparentes, móviles y digitales (los miembros del equipo pueden establecer, compartir y colaborar en los objetivos en línea).

• Habilitan un seguimiento fácil del progreso y proporcionan retroalimentación continua.

• Despliegue de datos analíticos.

• Apoyo al desarrollo profesional.

• Ofrecen más fácil integración con otros sistemas.

El impulso hacia la mejora continua en las organizaciones hace que cada vez sea más necesario poder dar feedback permanente a los colaboradores De ahí que las empresas necesiten información en tiempo real sobre su desempeño. Para ello existen herramientas tecnológicas como la aplicación creada por AmactionHR denominada Teamrate. Esta herramienta agiliza el proceso de evaluaciones, ya que permite cargar los perfiles de cada empleado, asociarlo a las competencias a evaluar y hacer anotaciones en tiempo real sobre sus comportamientos, simplificando así la realización del informe final de evaluación y podríamos poner muchos otros ejemplos de aplicaciones o herramientas que han sido desarrolladas para facilitar la gestión del desempeño de forma casi instantánea.

En definitiva, resulta inevitable que en la era de la transformación digital y de la innovación se reinvente el SED, transformándolo en consonancia con los cambios externos que se están produciendo y con la incorporación de las nuevas generaciones al mundo laboral. Además, se cuenta con la ventaja de los avances tecnológicos, que pueden ayudar a que los procesos resulten mucho más dinámicos e interactivos.

3. ¿POR QUÉ EVALUAR EL DESEMPEÑO?

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