La organización sin miedo E-Book

Amy Edmondson

• Herausgeber: Arpa
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 363

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Escrito para líderes y equipos, La organización sin miedo demuestra que la seguridad psicológica es el factor número uno para predecir la eficacia de una empresa. La mayoría de empresas invierten en talento para competir en la actual economía del conocimiento, pero el mejor talento se desperdicia si las personas no son capaces de expresarse. El instinto humano de «encajar» y «seguir la corriente» va en contra del flujo continuo de nuevas ideas, nuevas soluciones y pensamiento crítico necesarios para que las organizaciones sigan innovando. Aunque no todas las ideas son acertadas, la cultura de una organización no debe reprimir, silenciar, ridiculizar o intimidar. Basado en los más de treinta años de investigación de Amy Edmondson, catedrática de Gestión y Liderazgo en Harvard Business School, este libro de valor incalculable ayuda a las empresas a abordar el lado humano de la ecuación de la innovación para crear un entorno de trabajo seguro, intrépido y capacitado para triunfar sin límites. La organización sin miedo ofrece un marco progresivo que permite a cada cual construir su propia hoja de ruta hacia una nueva cultura corporativa. Ilustrado con numerosos ejemplos —Volkswagen, US Airways, NASA, etc.—, traza un camino claro para implantar una cultura de empresa que prospere con la libre expresión de ideas y el fomento del compromiso. La crítica ha dicho... «Un libro que todo líder debería leer y tener en cuenta. Ofrece consejos prácticos e inteligentes». Daniel H. Pink, autor del best seller Drive «Una obra maestra. Útil, atemporal y placentera». Robert Sutton, profesor en Stanford

Leseprobe

LA ORGANIZACIÓN SIN MIEDO

Título original: The Fearless Organization

© del texto: John Wiley & Sons, Inc., 2019

© de la traducción: Rut Abadía, 2024

© de esta edición: Arpa & Alfil Editores, S. L.

Primera edición: octubre de 2024

ISBN: 978-84-10313-32-3

Diseño de cubierta: Anna Juvé

Maquetación: El Taller del Llibre

Producción del ePub: booqlab

Arpa

Manila, 65

08034 Barcelona

arpaeditores.com

Reservados todos los derechos.

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida por ningún medio sin permiso del editor.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

PRIMERA PARTE. EL PODER DE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA

1. La base

2. El rastro del papel

SEGUNDA PARTE. LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA EN EL TRABAJO

3. Fallos evitables

4. Silencios peligrosos

5. El lugar de trabajo sin miedo

6. Sanos y salvos

TERCERA PARTE. CÓMO CREAR UNA ORGANIZACIÓN SIN MIEDO

7. Hacerlo realidad

8. ¿Y ahora qué?

APÉNDICE: VARIACIONES EN LAS MEDIDAS DE LA ENCUESTA PARA VALORAR LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA

NOTAS

Para George

Cuya curiosidad y pasión le conviertenen un gran científico y líder, y sabe muy bienque el miedo es enemigo de los logros.

INTRODUCCIÓN

«Ninguna pasión roba tan eficazmente a la mente todas sus facultades de actuar y razonar como el miedo».

EDMUND BURKE, 17561

Tanto si diriges una empresa mundial como si desarrollas software, asesoras a clientes, ejerces la medicina, construyes casas o trabajas en una de las fábricas punteras de hoy en día, que requieren sofisticados conocimientos informáticos para gestionar complejas dificultades de producción, eres un trabajador del conocimiento.2 El motor del crecimiento en la Revolución industrial fue la estandarización, que consideraba a los trabajadores fuerzas de trabajo confinadas para ejecutar «la mejor forma» de realizar casi cualquier tarea. El crecimiento actual está impulsado por las ideas y el ingenio. Las personas deben poner sus cerebros a trabajar y a colaborar entre sí para resolver problemas y realizar un trabajo que cambia constantemente. Las organizaciones deben encontrar constantemente nuevas formas de crear valor para prosperar a largo plazo. Y la creación de valor empieza por aprovechar al máximo el talento de que se dispone.

LO QUE SE NECESITA PARA PROSPERAR EN UN MUNDO COMPLEJO E INCIERTO

Aunque no es ninguna novedad que el conocimiento y la innovación se han convertido en fuentes fundamentales de ventajas competitivas en casi todos los sectores, pocos directivos se paran a pensar realmente en las implicaciones de esta nueva realidad, sobre todo en lo relativo al tipo de entorno de trabajo que ayudaría a los empleados a prosperar y a las empresas a tener éxito. El objetivo de este libro es ayudarte a hacerlo al dotarte de nuevas ideas y técnicas para que las organizaciones basadas en el conocimiento funcionen mejor.

Para que una compañía prospere de verdad en un mundo en el que la innovación puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, no basta con contratar a personas inteligentes y motivadas. Las personas con conocimientos, cualificadas y bienintencionadas, no siempre pueden aportar lo que saben en ese momento crítico del trabajo. A veces esto se debe a que no reconocen la necesidad de sus conocimientos. Con mucha más frecuencia es porque son reacios a destacar, equivocarse u ofender al jefe. Para que las empresas del conocimiento prosperen, el puesto de trabajo debe ser un lugar en el que las personas se sientan capaces de compartir sus conocimientos. Esto significa compartir preocupaciones, preguntas, errores e ideas a medio desarrollar. En la mayoría de los lugares de trabajo de hoy en día, la gente se contiene con demasiada frecuencia, es reacia a decir o preguntar algo que pueda hacerles quedar mal. Para complicar las cosas, a medida que las empresas se vuelven cada vez más globales y complejas, el trabajo se realiza sobre todo en equipo. Los empleados de hoy, a todos los niveles, pasan un 50 % más de tiempo colaborando que hace veinte años.3 No basta con contratar a personas con talento. Tienen que ser capaces de trabajar bien juntas.

En mis investigaciones de los últimos veinte años he demostrado que un factor que denomino «seguridad psicológica» ayuda a explicar las diferencias de rendimiento en lugares de trabajo como hospitales, fábricas, escuelas y organismos públicos. Además, la seguridad psicológica es importante para grupos tan dispares como los directivos de una entidad financiera y los miembros de una unidad de cuidados intensivos. Mi investigación de campo se ha centrado principalmente en grupos y equipos, porque así es como se hace la mayor parte del trabajo. Hoy en día, pocos productos o servicios son creados por individuos que actúan solos. Y pocos se limitan a hacer su trabajo para entregar el resultado a otras personas que hacen el suyo de forma lineal y secuencial. En cambio, la mayor parte del trabajo requiere que las personas hablen entre sí para resolver interdependencias cambiantes. Casi todo lo que valoramos en la economía moderna es el resultado de decisiones y acciones que son interdependientes y, por tanto, se benefician de una colaboración eficaz. Como he escrito en libros y artículos anteriores, ese trabajo en equipo es cada vez más dinámico: se produce en configuraciones de personas que cambian constantemente, más que en equipos formales y claramente delimitados.4 Esta colaboración dinámica se denomina «trabajo en equipo».5 Es el arte de comunicarse y coordinarse con personas que traspasan fronteras de todo tipo: experiencia, estatus y distancia, por nombrar las más importantes. Pero, tanto si trabajas en equipo con colegas nuevos todo el tiempo como si lo haces en un equipo estable, un trabajo en equipo eficaz se desarrolla mejor en un ambiente laboral psicológicamente seguro.

La seguridad psicológica no es tener inmunidad ante las consecuencias ni un estado de alta autoestima. En los lugares de trabajo psicológicamente seguros, las personas saben que pueden fracasar, que pueden recibir comentarios sobre su rendimiento que indiquen que no están cumpliendo las expectativas y que pueden perder su empleo debido a cambios en el entorno del sector o incluso a la falta de competencia en su función. Es poco probable que estos atributos del puesto laboral moderno desaparezcan pronto. Pero en un lugar de trabajo psicológicamente seguro, las personas no se sienten bloqueadas por el miedo interpersonal. Se sienten dispuestas y capaces de asumir los riesgos interpersonales inherentes a la sinceridad. Temen más que se les impida participar plenamente que compartir una idea potencialmente delicada, amenazadora o equivocada. La organización sin miedo es aquella en la que el miedo interpersonal se minimiza para que el rendimiento del equipo y de la empresa pueda maximizarse. No es una organización sin miedo al futuro.

Como aprenderás en este libro, la seguridad psicológica puede marcar la diferencia entre un cliente satisfecho y un tuit agresivo y dañino que se convierte en viral; entre acertar con un diagnóstico médico complejo que lleva a la recuperación completa de un paciente y enviar a casa a un enfermo grave demasiado pronto; entre un cuasi accidente y un accidente laboral catastrófico; o entre unos buenos resultados empresariales y un fracaso trágico que acapare titulares. Y lo que es más importante, aprenderás prácticas cruciales que te ayudarán a crear lugares de trabajo psicológicamente seguros que permitan que tu organización prospere en un mundo complejo, incierto y cada vez más interdependiente.

En términos generales, la seguridad psicológica se define como un clima en el que las personas se sienten cómodas expresándose y siendo ellas mismas. Cuando las personas gozan de seguridad psicológica en el trabajo se sienten cómodas al compartir sus preocupaciones y errores sin miedo a la vergüenza o las represalias. Confían en que pueden hablar y no serán humilladas, ignoradas o culpadas. Saben que pueden hacer preguntas cuando no están seguras de algo. Tienden a confiar en sus compañeros y a respetarlos. Cuando un entorno de trabajo tiene un nivel razonablemente alto de seguridad psicológica, ocurren cosas buenas: los errores se comunican rápidamente para que puedan tomarse medidas correctivas; se facilita la coordinación fluida entre grupos o departamentos, y se comparten ideas innovadoras que pueden cambiar las reglas del juego. En resumen, la seguridad psicológica es una fuente crucial de creación de valor en las organizaciones que operan en un entorno complejo y cambiante.

Sin embargo, una encuesta realizada por Gallup en 2017 reveló que solo tres de cada diez empleados creen que sus opiniones cuentan en el trabajo.6 Gallup calculó que «si esa proporción se redujera a seis de cada diez empleados, las organizaciones podrían reducir un 27 % la rotación de personal, un 40 % los incidentes de seguridad y aumentar el 12 % la productividad».7 Por eso no basta con que las empresas contraten talento. Si los líderes quieren liberar capacidades individuales y colectivas, deben fomentar un clima psicológicamente seguro en el que los empleados se sientan libres para aportar ideas, compartir información y comunicar errores. Imagínate lo que podría lograrse si lo normal fuera que los empleados sintieran que sus opiniones cuentan en su lugar de trabajo. Yo llamo a eso una organización sin miedo.

DESCUBRIMIENTO POR ERROR

Mi interés por la seguridad psicológica comenzó a mediados de los años noventa, cuando tuve la suerte de unirme a un equipo interdisciplinar de investigadores que emprendían un estudio pionero sobre los errores de prescripción de fármacos en los hospitales. La atención al paciente en los hospitales es un reto mucho más extremo que los que enfrentan otras industrias (en particular, tienen que garantizar la eficacia del trabajo en equipo en operaciones altamente tecnificadas, muy personalizadas y veinticuatro horas al día, siete días a la semana). Pensé que aprender de un caso extremo me ayudaría a desarrollar nuevas ideas para gestionar personas en otros tipos de organizaciones.

Enfermeras investigadoras recopilaron minuciosamente datos sobre estos errores humanos potencialmente devastadores durante un periodo de seis meses, con la esperanza de arrojar nueva luz sobre su incidencia real en los hospitales. Mientras tanto, observé cómo trabajaban las distintas unidades hospitalarias, tratando de entender sus estructuras y culturas, e intentando comprender las condiciones en las que pueden producirse errores en esa dinámica ajetreada, personalizada y a veces caótica en la que la coordinación puede ser cuestión de vida o muerte. También distribuí una encuesta para obtener otra visión de la eficacia del trabajo en equipo de las distintas unidades de atención al paciente.

Por el camino, tropecé accidentalmente con la importancia de la seguridad psicológica. Como explicaré en el capítulo 1, esto me empujó a un nuevo programa de investigación que, en última instancia, aportó las pruebas empíricas que validan las ideas desarrolladas y presentadas en este libro. Por ahora, digamos que no me propuse estudiar la seguridad psicológica, sino el trabajo en equipo y su relación con los errores. Pensé que la forma en que las personas trabajan juntas era un elemento importante de lo que permite a las organizaciones aprender en un mundo cambiante. La seguridad psicológica apareció inesperadamente en lo que más tarde describiría como un destello cegador de lo obvio, para dar sentido a algunos resultados desconcertantes de mis datos. Hoy en día se pueden encontrar estudios sobre seguridad psicológica en sectores que van desde la empresa a la sanidad, pasando por la educación primaria y secundaria. En los últimos veinte años ha surgido una floreciente literatura académica sobre las causas y consecuencias de la seguridad psicológica en el lugar de trabajo, parte de la cual es obra mía, pero mucha ha sido realizada por otros investigadores. Hemos aprendido mucho sobre la seguridad psicológica, cómo funciona y por qué es importante. En este libro resumiré las principales conclusiones de estos estudios.

Recientemente, el concepto de seguridad psicológica también ha calado entre los profesionales; ejecutivos, gerentes, consultores y médicos de diversos sectores están tratando de ayudar a sus organizaciones a introducir cambios para implementarla como estrategia para promover el aprendizaje, la innovación y el compromiso de los empleados. La seguridad psicológica se hizo muy popular en la blogosfera de management después de que Charles Duhigg publicara un artículo en el New York Times Magazine, en febrero de 2016, que hablaba sobre un estudio de cinco años en Google que investigaba qué factores contribuían a crear los mejores equipos.8 El estudio examinó varias posibilidades: ¿Importaba que los compañeros tuvieran una formación académica similar? ¿Era clave el equilibrio de género? ¿Y la socialización fuera del trabajo? No surgió ningún parámetro claro. El Proyecto Aristóteles, nombre en clave de la iniciativa, se centró entonces en el estudio de las normas, es decir, los comportamientos y las reglas no escritas a las que un grupo se adhiere sin prestar demasiada atención. Finalmente, como escribió Duhigg, los investigadores «descubrieron el concepto de seguridad psicológica en artículos académicos [y] de repente todo encajó».9 Llegaron a la conclusión de que «la seguridad psicológica era de lejos la más importante de las cinco dinámicas que identificamos».10 Otros comportamientos también eran importantes, como establecer objetivos claros y reforzar la responsabilidad mutua, pero a menos que los miembros del equipo se sintieran psicológicamente seguros, los demás comportamientos eran insuficientes. De hecho, como escribió la investigadora principal del estudio, Julia Rozovsky, «es la base de las otras cuatro».11 Imitando la maravillosa concisión de su reflexión, el capítulo 1 de este libro se titula «La base».

VISIÓN GENERAL DEL LIBRO

Este libro se divide en tres partes. La primera parte, El poder de la seguridad psicológica, consta de dos capítulos que introducen este concepto y ofrecen una breve historia de la investigación sobre este importante fenómeno en el lugar de trabajo. Veremos por qué es tan importante la seguridad psicológica, así como por qué no es la norma en muchas organizaciones.

El capítulo 1, «La base», comienza con una historia real que tiene lugar en un hospital y que muestra lo normal que es que un empleado se contenga en el trabajo (que no comparta una preocupación o una pregunta), así como las profundas implicaciones que este comportamiento humano puede tener en la calidad del trabajo en casi cualquier organización. También recordaré cómo me topé con la seguridad psicológica por accidente al principio de mi carrera académica.

El capítulo 2, «El rastro de papel», presenta las principales conclusiones de una revisión sistemática de la investigación académica sobre seguridad psicológica. No proporciono muchos detalles de estudios particulares, sino que ofrezco una visión general de cómo la investigación ha proporcionado pruebas que apoyan el argumento central de este libro: que ninguna organización del siglo XXI puede permitirse tener una cultura del miedo. La organización sin miedo no solo es mejor para los empleados, sino también un lugar donde se afianzan la innovación, el crecimiento y el rendimiento. Si los lectores quieren ojear estas pruebas y pasar rápidamente a la segunda parte, se verán recompensados por una serie de estudios de casos que iluminan claramente, primero, los costes de no tener seguridad psicológica y, después, las recompensas de invertir en construirla.

Los cuatro capítulos de la segunda parte, La seguridad psicológica en el trabajo, presentan estudios de casos reales de puestos laborales en organizaciones tanto del sector privado como del público para mostrar cómo la seguridad psicológica (o su ausencia) determina los resultados empresariales y el rendimiento humano.

El capítulo 3, «Fracasos evitables», ahonda en casos en los que el miedo en el lugar de trabajo hacía que existiera una sensación falsa de éxito empresarial, posponiendo el inevitable descubrimiento de problemas subyacentes que no se habían denunciado ni abordado durante demasiado tiempo. Aquí veremos empresas emblemáticas que parecían estrellas de su sector, pero padecieron dramáticas y muy publicitadas caídas en desgracia. El capítulo 4, «El silencio peligroso», destaca lugares de trabajo en los que empleados, clientes o comunidades sufrieron daños físicos o emocionales evitables porque los trabajadores, que vivían en una cultura del miedo, eran reacios a hablar, a hacer preguntas o a pedir ayuda.

Los capítulos 5 y 6 nos llevan a organizaciones que han trabajado diligentemente para crear un entorno en el que se permita y se espere que se hable claro. Estos retratos de estructuras nos permiten ver cómo es una organización sin miedo. Son sorprendentemente diferentes de las destacadas en los capítulos 3 y 4, pero lo importante es que también son muy distintas entre sí. Hay más de una forma de ser valiente. El capítulo 5, «El lugar de trabajo sin miedo», presenta empresas (como Pixar) en las que la labor creativa es directa y obviamente fundamental para el rendimiento empresarial y en las que los líderes comprendieron la necesidad de crear seguridad psicológica desde el principio de su gestión, así como empresas como Barry-Wehmilller, un fabricante de equipos industriales que emprendió un viaje de transformación para descubrir que la empresa prospera cuando los empleados también lo hacen. El capítulo 6, «Sano y salvo», examina lugares de trabajo en los que la seguridad psicológica contribuye a garantizar la seguridad y la dignidad de empleados y clientes.

La tercera parte, Crear una organización sin miedo, presenta dos capítulos que se centran en la cuestión de qué deben hacer los líderes para crear una organización sin miedo, en la que todos puedan aportar todo su potencial al trabajo, contribuir, crecer, prosperar y trabajar en equipo para producir resultados notables.

El capítulo 7, «Hacer que suceda», aborda la cuestión de qué hay que hacer para crear seguridad psicológica y cómo recuperarla si se pierde. Contiene el kit de herramientas del líder. Presento un marco con tres actividades sencillas (aunque no siempre fáciles) que los líderes (de la cúpula y de toda la organización) pueden utilizar para crear una plantilla más comprometida y vital. Veremos que crear seguridad psicológica requiere esfuerzo y habilidad, pero merece la pena cuando la experiencia o la colaboración son importantes para la calidad del trabajo. También veremos que las tareas del líder nunca terminan. No se trata de marcar la casilla de seguridad psicológica y seguir adelante. Construir y reforzar un entorno de trabajo en el que las personas puedan aprender, innovar y crecer es una tarea interminable, pero profundamente gratificante. El capítulo 8, «¿Y ahora qué?», concluye el libro, actualiza algunas historias y ofrece respuestas a las preguntas que con más frecuencia me plantean empresas de todo el mundo.

En una época en la que ningún individuo por sí solo puede saber o hacer todo lo necesario para atender a los clientes, es más importante que nunca que la gente hable, comparta información, aporte su experiencia, asuma riesgos y trabaje con los demás para crear un valor duradero. Sin embargo, como escribió Edmund Burke hace más de 250 años, el miedo limita nuestra capacidad de pensar y actuar con eficacia, incluso en el caso de los empleados con más talento. Los líderes de hoy deben estar dispuestos a asumir la tarea de expulsar el miedo de la organización para crear las condiciones necesarias para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento. Espero que este libro les ayude a conseguirlo.

PRIMERA PARTE

EL PODER DE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA

1

LA BASE

«La seguridad psicológica fue, con mucho, la más importante de las cinco dinámicas clave que descubrimos.Es la base de las otras cuatro».

JULIA ROZOVSKY,«Las cinco claves del éxito de un equipo Google»1

Los gemelos recién nacidos parecían bastante sanos, pero su llegada prematura, con solo veintisiete semanas de gestación, significaba que eran de «alto riesgo». Afortunadamente, el equipo médico del ajetreado hospital urbano donde nacieron los bebés contaba con especialistas de la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales (UCIN): una joven enfermera neonatal llamada Christina Price* y un neonatólogo de cabellos plateados llamado doctor Drake. Mientras Christina observaba a los bebés, se mostraba preocupada. En una formación había aprendido que la mejor práctica recientemente establecida era la administración de un fármaco que promovía el desarrollo pulmonar lo antes posible para los bebés de alto riesgo. Los bebés nacidos muy prematuramente a menudo llegan con pulmones que no están preparados para respirar de forma totalmente independiente fuera del útero. Pero el neonatólogo no había dado la orden de administrar el medicamento, llamado «surfactante profiláctico». Christina dio un paso adelante para recordarle al doctor Drake lo del surfactante y luego se contuvo. La semana anterior le había oído reñir en público a otra enfermera por cuestionar una de sus órdenes. Se dijo que seguro que los gemelos estarían bien (después de todo, el médico probablemente tenía una razón para evitar el surfactante, que seguía considerándose una decisión personal) y descartó la idea de sacar el tema. Además, él ya se había marchado a hacer su ronda matutina con su bata blanca.*

CALCULADORAS INCONSCIENTES

Al dudar y luego decidir no hablar, Christina estaba haciendo un cálculo de riesgos rápido y no del todo consciente, el tipo de microevaluación que la mayoría de nosotros hacemos muchas veces al día. Lo más probable es que ni siquiera fuera consciente de que había sopesado el riesgo de ser menospreciada o reprendida frente al riesgo de que los bebés pudieran necesitar la medicación para desarrollarse. Se dijo que el médico sabía más que ella y no confiaba en que fuera a aceptar su opinión. Sin darse cuenta, había hecho algo que los psicólogos llaman descontar el futuro: infravalorar la cuestión más importante de la salud de los pacientes, que tardaría algún tiempo en desarrollarse, y sobrevalorar la importancia de la posible respuesta del médico, que sería inmediata. Nuestra tendencia espontánea a no tener en cuenta el futuro explica la prevalencia de muchos comportamientos poco útiles o saludables (ya sea comer ese trozo extra de tarta de chocolate o dejar para más tarde una tarea difícil) y el hecho de no hablar en el trabajo es un ejemplo importante y a menudo ignorado de esta tendencia problemática.

Como la mayoría de la gente, Christina gestionaba espontáneamente su imagen en el trabajo. Como afirmó el célebre sociólogo Erving Goffman en su libro de 1957, La presentación de la persona en la vida cotidiana,* los seres humanos intentamos constantemente influir en la percepción que los demás tienen de nosotros regulando y controlando la información en las interacciones sociales.2 Lo hacemos tanto consciente como inconscientemente.

Dicho de otro modo, nadie se levanta por la mañana con ganas de ir a trabajar y parecer ignorante, incompetente o perturbador. Esto se llama riesgo interpersonal y es lo que casi todo el mundo intenta evitar, no siempre conscientemente.3 De hecho, la mayoría de nosotros queremos parecer inteligentes, capaces o útiles a los ojos de los demás. Independientemente de nuestro trabajo, estatus o sexo, todos aprendemos a gestionar los riesgos interpersonales a una edad relativamente temprana. En algún momento de la escuela primaria, los niños empiezan a reconocer que lo que los demás piensan de ellos importa, y aprenden a reducir el riesgo de rechazo o desprecio. Cuando llegamos a adultos, ya lo hacemos muy bien. Tan bien que lo hacemos sin pensar. ¿No quieres parecer ignorante? No hagas preguntas. ¿No quieres parecer incompetente? No admitas errores o debilidades. ¿No quieres que te llamen perturbador? No hagas sugerencias. Aunque en un acto social puede ser aceptable dar prioridad a quedar bien frente a marcar la diferencia, en el trabajo esta tendencia puede acarrear problemas importantes, desde innovaciones frustradas a un servicio deficiente o, en el peor de los casos, la pérdida de vidas humanas. Sin embargo, evitar comportamientos que puedan hacer que los demás piensen mal de nosotros es algo natural en la mayoría de los lugares de trabajo.

Como dijo la influyente pensadora en gestión Nilofer Merchant sobre sus primeros días como administradora en Apple: «Solía ir a las reuniones y ver el problema tan claramente, cuando otros no podían». Pero, preocupada por estar «equivocada», «me callaba y aprendí a cruzarme de brazos, no fuera a ser que se levantaran y me traicionaran. Prefería mantener mi puesto manteniéndome dentro de las líneas que decir algo y arriesgarme a parecer estúpida».4 En un estudio que investigaba las experiencias de los empleados a la hora de alzar la voz, el 85 % de los encuestados informaron de al menos una ocasión en la que se sintieron incapaces de plantear una preocupación a sus jefes, a pesar de que creían que el asunto era importante.5

Si cree que este comportamiento se limita a los niveles más bajos de la organización, piense en el director financiero contratado para formar parte del equipo directivo de una gran empresa de electrónica. A pesar de sus serias reservas sobre un proyecto de adquisición de otra empresa, el nuevo ejecutivo no dijo nada. Sus colegas parecían uniformemente entusiastas y él aceptó la decisión. Más tarde, cuando la adquisición fracasó claramente, los ejecutivos se reunieron con un consultor para hacer una autopsia. A cada uno se le pidió que reflexionara sobre lo que podría haber hecho para contribuir al fracaso o evitarlo. El director financiero, ahora menos ajeno a la empresa, compartió sus preocupaciones anteriores y reconoció que había defraudado al equipo al no hablar. Abiertamente arrepentido y emocionado, lamentó que el entusiasmo de los demás le hubiera hecho temer ser «la mofeta en el pícnic».

El problema de cruzarnos de brazos y permanecer dentro de los límites en lugar de hablar es que, aunque estos comportamientos nos mantienen a salvo personalmente, pueden hacer que rindamos por debajo de nuestras posibilidades y nos sintamos insatisfechos. También pueden poner en peligro a la organización. En el caso de Christina y los recién nacidos, afortunadamente no se produjo ningún daño inmediato, pero como veremos en capítulos posteriores, el miedo a hablar puede provocar accidentes que en realidad eran evitables. Guardar silencio por miedo al conflicto personal puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte. Se han estrellado aviones, han caído instituciones financieras y han muerto innecesariamente pacientes en hospitales porque, por razones relacionadas con el entorno en el que trabajaban, algunos empleados tenían miedo de hablar. Afortunadamente, no tiene por qué ocurrir.

UN LUGAR DE TRABAJO PSICOLÓGICAMENTE SEGURO

Si Christina hubiera trabajado en una unidad hospitalaria en la que se sintiera psicológicamente segura, no habría dudado en preguntar al neonatólogo si pensaba que estaba justificado tratar a los recién nacidos con profilaxis pulmonar. También sería posible que ni siquiera fuera consciente de haber tomado la decisión de hablar; simplemente le parecería natural comprobarlo. Daría por sentado que su voz era apreciada, aunque lo que dijera no condujera a un cambio en la atención al paciente. En un clima caracterizado por la seguridad psicológica, que combina confianza y respeto, el neonatólogo podría estar rápidamente de acuerdo con Christina y llamar a la farmacia para hacer un pedido, o podría haber explicado por qué pensaba que no estaba justificado. En cualquier caso, la unidad habría salido ganando. Los pacientes habrían recibido una medicación que les habría salvado la vida, o el equipo habría aprendido más sobre las sutilezas de la medicina neonatal. Antes de abandonar la sala, el médico podría dar las gracias a Christina por su intervención. Se alegraría de poder contar con ella para hablar en caso de que él cometiera un desliz, se le escapara un detalle o simplemente estuviera distraído.

Por último, mientras administra el medicamento a los neonatos, a Christina se le ocurre que la UCIN podría establecer un protocolo para garantizar que todos los bebés que necesiten surfactante lo reciban. Podría buscar a su jefe para hacerle esta sugerencia durante una pausa. Y, como la seguridad psicológica existe en los grupos de trabajo, más que entre personas concretas (como Christina y el doctor Drake), es probable que su enfermera jefe se muestre receptiva a su sugerencia.

Hablar con franqueza describe los intercambios de ida y vuelta que se producen en el trabajo, desde exponer voluntariamente una preocupación en una reunión hasta dar tu opinión a un compañero. También incluye la comunicación electrónica (por ejemplo, enviar un correo para pedir a un compañero que te aclare un punto concreto o para solicitar ayuda con un proyecto). Entre las formas más valiosas de expresar una opinión se incluyen plantear un punto de vista diferente en una conversación telefónica, pedir a un compañero su opinión sobre un informe, admitir que un proyecto supera el presupuesto o va retrasado, etc., las innumerables interacciones verbales que conforman el mundo laboral del siglo XXI.

Por supuesto, hablar conlleva una serie de riesgos interpersonales. En algunos casos, tomar la palabra tiene lugar tras una gran inquietud; en otros, se considera razonablemente sencillo y factible. Otras veces simplemente no se produce, como en el caso de Christina en la UCIN, porque ha sopesado el riesgo (conscientemente o no) y ha optado por el silencio. El libre intercambio de ideas, preocupaciones o preguntas se ve obstaculizado por el miedo interpersonal con mucha más frecuencia de lo que la mayoría de los directivos creen. Este tipo de miedo no puede verse directamente. El silencio, cuando la voz es posible, rara vez se anuncia. El momento pasa y nadie sabe más que la persona que se calla.

He definido la seguridad psicológica como la creencia de que el entorno laboral es seguro para asumir riesgos interpersonales.6 El concepto se refiere a la experiencia de sentirse capaz de expresar ideas, preguntas o preocupaciones relevantes. La seguridad psicológica está presente cuando los compañeros confían, se respetan mutuamente y se sienten capaces, incluso obligados, a ser sinceros.

En los lugares de trabajo psicológicamente seguros es mucho menos probable que se produzcan los pequeños y potencialmente graves momentos de silencio que experimenta Christina. En su lugar, se habla, lo que facilita una comunicación abierta y auténtica que arroja luz sobre los problemas, los errores y las oportunidades de mejora, y aumenta el intercambio de conocimientos e ideas.

Como verás, nuestra comprensión de la gestión de los riesgos interpersonales en el trabajo ha avanzado desde que Goffman estudió la fascinante microdinámica de guardar las apariencias. Ahora sabemos que la seguridad psicológica surge como una propiedad de un grupo, y que los equipos en las organizaciones tienden a tener climas muy interpersonales. Incluso en una empresa con una sólida cultura corporativa pueden encontrarse focos de alta y baja seguridad psicológica. Pensemos, por ejemplo, en el hospital donde trabaja Christina. Una unidad de atención al paciente puede ser un lugar en el que las enfermeras hablen con libertad para cuestionar o preguntar sobre las decisiones relativas a la atención médica, mientras que en otra puede ser francamente imposible. Estas diferencias en el clima laboral influyen en el comportamiento de forma sutil pero poderosa.

UN DESCUBRIMIENTO ACCIDENTAL

Por mucho que me apasionen las ideas de este libro, no empecé a estudiar la seguridad psicológica a propósito. Como estudiante de doctorado de primer año, mientras decidía sobre qué quería investigar para mi tesis, tuve la suerte de unirme a un gran equipo que estudiaba los errores médicos en varios hospitales. Fue una forma estupenda de adquirir experiencia investigadora y de agudizar mi interés general por la forma en que las organizaciones pueden aprender y tener éxito en un mundo cada vez más exigente y acelerado. Hacía tiempo que me interesaba la idea de aprender de los errores para alcanzar la excelencia.

Mi función en el grupo de investigación era examinar los efectos del trabajo en equipo en las tasas de errores médicos. Contábamos con numerosos expertos, incluidos médicos que podían juzgar si se había producido un error humano y enfermeras investigadoras que revisarían los historiales médicos y entrevistarían a los cuidadores de primera línea en las unidades de atención al paciente de dos hospitales para obtener las tasas de error de cada uno de los equipos. Estos expertos, en efecto, obtenían los datos de lo que sería la variable dependiente de mi estudio: las tasas de error a nivel de equipo. Tuve mucha suerte por dos razones. En primer lugar, yo carecía de los conocimientos necesarios para identificar errores médicos por mi cuenta. En segundo lugar, desde el punto de vista de los métodos de investigación, significaba que las mediciones de la eficacia del equipo no estarían sujetas al sesgo del experimentador, es decir, la tendencia cognitiva de un investigador de ver lo que quiere ver en lugar de lo que realmente hay. Así pues, la independencia de nuestras actividades de recopilación de datos fue un punto fuerte importante del estudio.7

Las enfermeras investigadoras recopilaron datos sobre errores durante un periodo de seis meses. Durante el primermes, distribuí un instrumento llamado «encuesta de diagnóstico en equipo» a todas las personas que trabajaban en las unidades del estudio (médicos, enfermeras y administrativos), modifiqué ligeramente el lenguaje de las preguntas de la encuesta para asegurarme de que tuvieran sentido para las personas que trabajan en un hospital y añadí algunas nuevas cuestiones para evaluar la opinión de las personas sobre la comisión de errores. También pasé tiempo en las unidades de atención al paciente, observando cómo trabajaba cada uno de los equipos.

Al iniciar el estudio partí de la hipótesis, nada sorprendente, de que los equipos más eficaces cometerían menos errores. Por supuesto, tuve que esperar seis meses para recopilar todos los datos sobre la variable dependiente (los porcentajes de error). Y aquí fue donde la historia dio un giro inesperado.

En primer lugar, las buenas noticias (desde el punto de vista de la investigación). Había diferencias. Las tasas de error entre los equipos eran sorprendentemente diferentes; de hecho, había una diferencia de diez veces en el número de errores humanos por cada mil pacientes/día (una medida estándar) entre la mejor y la peor unidad, en lo que yo creía sinceramente que era una medida de rendimiento importante. Una dosis incorrecta de un medicamento, por ejemplo, podía notificarse cada tres semanas en una sala, pero cada dos días en otra. Del mismo modo, los datos de la encuesta de equipos también mostraron variaciones significativas. Algunos equipos eran mucho más fuertes que otros: sus miembros manifestaban más respeto mutuo, más colaboración, más confianza en su capacidad para obtener grandes resultados, más satisfacción, etc.

Cuando se recopilaron todos los datos, al principio me emocioné. Al ejecutar el análisis estadístico, vi inmediatamente que en los resultados de mi encuesta había una correlación significativa entre los porcentajes de error recopilados de forma independiente y las medidas de eficacia del equipo. Pero entonces me fijé bien y me di cuenta de que algo iba mal. La dirección de la correlación era exactamente la opuesta a la que yo había predicho. Al parecer, los mejores equipos cometían más errores, no menos, que los equipos menos eficaces. Peor aún, la correlación era estadísticamente significativa. Me pregunté cómo podría darle la mala noticia a mi director de tesis. Era un problema.

No, era un enigma.

¿Realmente los mejores equipos cometen más errores? Pensé en la necesidad de comunicación entre médicos y enfermeras para ofrecer una atención segura y sin errores. La necesidad de pedir ayuda, de volver a comprobar el trabajo de los demás para asegurarse de que los pacientes reciben la mejor atención en este entorno laboral complejo y personalizado. Sabía que una atención de calidad significaba que los médicos tenían que trabajar en equipo de forma eficaz. Pero no tenía sentido que un buen trabajo en equipo provocara más errores. Me pregunté por un momento si los mejores equipos se confiaban demasiado con el tiempo y se volvían descuidados. Eso podría explicar mis desconcertantes resultados. Pero ¿por qué si no los mejores equipos podrían tener tasas de error más altas?

Y entonces llegó el momento eureka. ¿Y si los mejores equipos tuvieran un clima abierto que facilitara la comunicación y el debate de los errores? De repente pensé que los buenos equipos no cometían más errores, sino que informaban más. Pero tener esta idea distaba mucho de poder demostrarla.

Decidí contratar a un ayudante de investigación para que fuera a estudiar detenidamente estos equipos de atención al paciente sin ideas preconcebidas. No sabía qué unidades habían cometido más errores ni cuáles habían obtenido mejores puntuaciones en la encuesta de equipos. Ni siquiera conocía mi nueva hipótesis. En términos de investigación, estaba «ciego» tanto a la hipótesis como a los datos recogidos previamente.8

Esto es lo que descubrió: mediante la observación silenciosa y entrevistas abiertas sobre todos los aspectos del entorno de trabajo, descubrió que los equipos variaban enormemente en cuanto a si la gente se sentía capaz de hablar de los errores. Y estas diferencias estaban casi perfectamente correlacionadas con las tasas de error detectadas. En resumen, los miembros de los mejores equipos (según mi encuesta, pero sin que el asistente de investigación lo supiera) hablaban abiertamente de los riesgos de los errores y a menudo intentaban encontrar nuevas formas de detectarlos y prevenirlos. Pasarían otro par de años antes de que etiquetara esta diferencia como «seguridad psicológica». Sin embargo, este hallazgo accidental me lanzó a una nueva y fructífera línea de investigación: averiguar cómo podía variar el clima interpersonal entre grupos en otros lugares de trabajo y si podía ser importante para el aprendizaje y la expresión de opiniones en otros sectores, no solo en el sanitario.

A lo largo de los años, en estudios realizados en empresas, hospitales e incluso organismos públicos, mis estudiantes de doctorado y yo hemos comprobado que, efectivamente, la seguridad psicológica varía, y que es muy importante para predecir tanto el comportamiento de aprendizaje como las medidas objetivas de rendimiento. En la actualidad, varios investigadores hemos realizado docenas de estudios que muestran un mayor aprendizaje, rendimiento e incluso una menor mortalidad como resultado de la seguridad psicológica. En el capítulo 2 le hablaré de algunos de estos estudios.

En ese estudio inicial, realizado hace más de dos décadas, descubrí que la seguridad psicológica varía según los grupos dentro de los hospitales. Desde entonces, he reproducido este hallazgo en muchos entornos industriales. Los datos coinciden en este hallazgo sencillo pero interesante: la seguridad psicológica parece «vivir» a nivel de grupo. En otras palabras, en la organización en la que trabajas es probable que los distintos grupos tengan experiencias interpersonales diferentes. En otros casos, hablar claro puede ser el último recurso, como ocurría en algunos de los equipos de atención al paciente que estudié. Esto se debe a que la seguridad psicológica depende en gran medida de los líderes. Como explicaré más adelante en este libro, investigaciones posteriores han confirmado mi descubrimiento inicial y accidental.

A HOMBROS DE GIGANTES

Puede que me haya topado con la seguridad psicológica por casualidad, pero la comprensión de su importancia se remonta a la investigación sobre el cambio organizativo a principios de los años sesenta. Los profesores del Instituto Tecnológico de Massachusetts Edgar Schein y Warren Bennis escribieron en 1965 sobre la necesidad de la seguridad psicológica para ayudar a las personas a hacer frente a la incertidumbre y la ansiedad del cambio organizativo.9 Schein señaló más tarde que la seguridad psicológica era vital para ayudar a las personas a superar la actitud defensiva y la «ansiedad de aprendizaje» a las que se enfrentan en el trabajo, especialmente cuando algo no sale como esperaban.10 La seguridad psicológica, argumentó, permite a las personas centrarse en la consecución de objetivos compartidos en lugar de en la autoprotección.

En 1990, William Kahn, profesor de la Universidad de Boston, realizó un trabajo fundamental que demostró que la seguridad psicológica fomenta el compromiso de los trabajadores.11 A partir de estudiar los casos de un campamento de verano y una empresa de arquitectura, Kahn analizó las condiciones en las que las personas pueden comprometerse y expresarse en el trabajo, en lugar de desvincularse o defenderse. El significado y la seguridad psicológica son importantes. Pero Kahn señaló además que las personas son más propensas a creer que se les concederá el beneficio de la duda (una forma maravillosa de pensar en la seguridad psicológica) cuando experimentan confianza y respeto en el trabajo.

A continuación, mi tesis introdujo y puso a prueba la idea de que la seguridad psicológica era un fenómeno a nivel de grupo.12 A partir de los inesperados conocimientos sobre el clima interpersonal del estudio sobre errores hospitalarios, estudié cincuenta equipos de una empresa manufacturera del Medio Oeste, midiendo esta vez la seguridad psicológica a propósito. Publicada en 1999 en una destacada revista académica, esta investigación (que más tarde influyó en el célebre Proyecto Aristóteles de Google, analizado en el capítulo 2) demostró que la seguridad psicológica difería sustancialmente entre los equipos de la empresa y que favorecía tanto los comportamientos de aprendizaje como el rendimiento del equipo.13

Una idea clave de este trabajo fue que la seguridad psicológica no es un rasgo de la personalidad, sino más bien una característica del lugar de trabajo que los líderes pueden y deben ayudar a crear. Más concretamente, en todas las empresas u organizaciones que he estudiado desde entonces, incluso en algunas con culturas corporativas famosas, he observado que la seguridad psicológica difiere sustancialmente entre grupos. Tampoco era el resultado de una química de grupo aleatoria o esquiva. Lo que estaba claro era que los líderes de algunos grupos habían sido capaces de crear eficazmente las condiciones para ese clima seguro, mientras que otros no. Esto es cierto tanto si analizamos las plantas de unhospital, los equipos de una fábrica, las sucursales de un banco o los restaurantes de una cadena.

Los resultados de la investigación de mi tesis reforzaron mi convicción de que todos estamos sujetos a sutiles riesgos interpersonales en el ámbito laboral que pueden mitigarse. Ya sea explícita o implícitamente, cuando estás en el trabajo, estás siendo evaluado. En un sentido formal, es probable que alguien de mayor rango jerárquico se encargue de evaluar tu rendimiento. Pero de manera informal, tus compañeros y subordinados te están evaluando todo el tiempo. Nuestra imagen está siempre en peligro. En cualquier momento podemos parecer ignorantes, incompetentes o entrometidos si hacemos preguntas, admitimos errores, ofrecemos ideas o criticamos un plan. La falta de voluntad para asumir estos pequeños riesgos insustanciales puede destruir valor (y a menudo lo hace, como veremos en los capítulos 3 y 4). Pero también puede superarse. En el trabajo, las personas no tienen por qué estar paralizadas por el miedo interpersonal. Es posible crear entornos, como los expuestos en los capítulos 5 y 6, en los que la gente tenga más miedo a fallarle al cliente que de quedar mal delante de sus colegas.

POR QUÉ EL MIEDO NO ES UN MOTIVADOR EFICAZ

El miedo puede haber actuado alguna vez para motivar a los empleados de las cadenas de montaje en las fábricas o a los trabajadores agrícolas en el campo, labores que recompensan la velocidad y la precisión individuales en la realización de tareas repetitivas. La mayoría de nosotros hemos estado expuestos e interiorizado la figura de un jefe malvado que gobierna mediante el miedo. De hecho, la cultura popular ha exagerado el estereotipo hasta convertirlo en cómico, como en la película de animación de Pixar Ratatouille, donde la rata Rémy, el héroe de dibujos animados de la historia, debe vencer al tiránico jefe del restaurante que gobierna la cocina si quiere hacer realidad su sueño de convertirse en chef.

Peor aún, muchos directivos, conscientemente o no, siguen creyendo en el poder del miedo para motivar. Suponen que las personas que tienen miedo (de la dirección o de las consecuencias de rendir por debajo de sus posibilidades) trabajarán duro para evitar consecuencias desagradables, y que ocurrirán cosas buenas. Esto puede tener sentido si la tarea es sencilla y es poco probable que el empleado se encuentre con problemas o tenga ideas para mejorarlo. Pero en los trabajos que requieren aprendizaje o colaboración para tener éxito, el miedo no es un motivador eficaz.

La neurociencia ha demostrado ampliamente que el miedo inhibe el aprendizaje y la cooperación. A principios del siglo XX, el científico del comportamiento Ivan Pavlov, que tenía docenas de perros en su laboratorio, descubrió que su capacidad para aprender conductas se inhibió tras la inundación de Leningrado de 1924, durante la que pasaron mucho miedo. Los trabajadores del laboratorio que nadaron para rescatar a los animales dijeron que el agua había llenado la jaula y solo se veía el hocico de los perros por encima.14 Desde entonces, los neurocientíficos han descubierto que el miedo activa la amígdala, la sección del cerebro encargada de detectar amenazas. Si alguna vez te ha palpitado el corazón y te han sudado las palmas de las manos antes de hacer una presentación importante, se debe a las respuestas automáticas de tu amígdala.

El miedo inhibe el aprendizaje. Las investigaciones en neurociencia demuestran que el miedo consume recursos fisiológicos, desviándolos de las partes del cerebro que gestionan la memoria de trabajo y procesan la nueva información. Esto perjudica el pensamiento analítico, la perspicacia creativa y la resolución de problemas.15