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La confiance, ce levier invisible qui accélère tout : découvrez comment elle transforme relations, entreprises et destinées.
Quand la confiance s’effrite, tout ralentit, les coûts grimpent, les relations s’enlisent. Mais quand elle règne ? La communication s’allège, les équipes s’engagent, l’innovation explose. Dans ce guide percutant, Stephen M. R. Covey dévoile pourquoi la confiance n’est pas un simple atout moral mais la clé de la performance, de la réussite personnelle et d’une culture organisationnelle saine.
À travers des anecdotes marquantes — fusions d’entreprises, secrets de leadership, défis familiaux — l’auteur montre comment la confiance se construit, se mesure et se restaure, même après des trahisons. On y croise des figures comme Warren Buffett, on y retrouve l’esprit pragmatique de Jim Collins (« De la performance à l’excellence »), mais l’approche Covey va plus loin : il propose des outils concrets, des tests d’auto-évaluation et 13 comportements à adopter pour transformer votre quotidien professionnel ou personnel.
Ce livre ne se contente pas de donner des conseils abstraits. Il offre des stratégies applicables dès aujourd’hui pour bâtir une véritable « culture de la confiance », booster la performance économique et enrichir vos relations. Que vous soyez dirigeant, manager ou simplement en quête de relations plus authentiques, « La puissance de la Confiance » vous donne les clés pour passer à la vitesse supérieure, là où la confiance fait toute la différence.
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Seitenzahl: 418
Veröffentlichungsjahr: 2024
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Couverture
Page de titre
« Covey se concentre brillamment sur ce fondement négligé du capitalisme démocratique – la confiance. Tout comme l’air que nous respirons, trop souvent nous prenons cet intangible crucial pour acquis. Comme Covey le montre clairement, nous le faisons en fin de compte à notre propre péril en tant que compétiteurs. »
– STEVE FORBES, président et PDG, Forbes
« Ce livre peut changer des vies en ce qui a trait à l’instauration de relations de confiance personnelles et professionnelles. Covey nous aide à comprendre comment cultiver et inspirer une confiance immédiate à chaque rencontre, ce qui constitue le fondement de la réussite vraie et durable dans la vie. Une lecture très intéressante et instructive. »
– LARRY KING, journaliste
À mon épouse, Jeri,
Pour ses constants encouragements,
Sa formidable gentillesse,
Et son abondante confiance.
Préface
Un père peut-il « encenser » son fils tout en demeurant crédible – surtout lorsqu’il s’agit d’un livre traitant de la confiance ?
Songez-y, pourtant : à son poste de PDG de ma société, Stephen a doublé les ventes et multiplié les profits par 1 200 % en l’espace de trois ans. Durant cette période, la société a ouvert des filiales dans 40 pays et sa valeur boursière a grimpé de 2,4 à 160 millions de dollars.
Comment ? Par la confiance. Grâce à son caractère et à sa compétence, Stephen sut gagner la confiance, et l’accorder aux collaborateurs de la maison. Les effets synergiques de la confiance gagnée et donnée permirent des niveaux de performance jusqu’alors inédits, et presque tous ceux ayant vécu cette période ont perçu cette transformation comme l’expérience la plus inspirante et la plus enthousiasmante de leur carrière.
Une confiance détériorée est le facteur qui alourdit le plus les coûts dans la vie et au sein des organisations – y compris les familles. Une confiance médiocre génère duplicité, intrigues politiques, conflits interpersonnels, rivalités entre services, schémas de pensée gagnant-perdant, une communication défensive et protectrice – autant de travers mettant frein à la confiance. Le manque de confiance ralentit tout : les décisions, les communications et les relations.
À l’opposé, la confiance accélère tous les processus. Elle ressemble un peu à une nappe aquifère, énorme masse d’eau souterraine alimentant les puits. Ces puits alimentent eux-mêmes les rivières et les ruisseaux des interactions humaines, du commerce et des transactions de toute sorte. Ils garantissent une qualité de vie durable à toutes les relations, en famille, entre services, au quotidien avec fournisseurs et clients, et plus généralement à toute construction apportant une contribution permanente.
J’espère que vous apprécierez et que vous tirerez profit de cette lecture autant que je l’ai fait.
Stephen R. Covey
Le paramètre qui change tout
Il existe un facteur commun aux individus, aux relations, aux équipes, aux familles, aux organisations, aux nations, aux économies, et à toutes les cultures du monde. C’est en apparence une chose de peu d’importance – une chose insignifiante mais dont la suppression peut détruire le gouvernement le plus puissant, l’entreprise la plus prospère, l’économie la plus florissante, la direction la plus influente, l’amitié la plus solide, le caractère le plus fort, l’amour le plus profond.
Cette petite chose, c’est la confiance.
La confiance exerce ses effets sur nous à chaque seconde, vingt-quatre heures sur vingt-quatre, trois cent soixante-cinq jours par an. Elle sous-tend et affecte la qualité de toute relation, de toute communication, de tout projet, de toute entreprise industrielle ou commerciale, de chacun des efforts dans lesquels nous sommes engagés.
Alors que les scandales touchant le monde de l’entreprise, les menaces terroristes, les manœuvres internes et la précarité des rapports conjugaux ont fait chuter la confiance sur presque tous les fronts, j’affirme que la capacité à instaurer, développer, accorder et restaurer la confiance est non seulement vitale pour notre bien-être personnel et interpersonnel, mais en outre nécessaire pour la direction de la nouvelle économie globale.
Je suis également convaincu que dans toute situation, rien n’est aussi rapide que la vitesse de la confiance. Et, contrairement à la croyance populaire, la confiance est un paramètre que nous pouvons maîtriser. Vous pouvez même passer maître dans l’art de la provoquer !
Pas de meilleur accélérateur que la confiance !
« La vitesse se produit quand les gens… se font vraiment confiance. »1
– EDWARD MARSHALL
Je n’oublierai jamais une expérience que j’ai faite il y a quelques années, lors d’une brève mission que j’effectuais pour une grande banque d’investissement de New York. Nous venions de sortir d’une réunion très fatigante, au cours de laquelle les graves problèmes de confiance interne avaient été mis en exergue. Ces problèmes ralentissaient l’activité de l’entreprise et influaient négativement sur ses résultats. Le plus haut responsable m’avoua en privé : « Ces réunions sont improductives ; nous perdons notre temps. Je n’ai tout simplement pas confiance en Mike. Ni en Hélène. En fait, j’ai bien du mal à faire confiance à qui que ce soit dans ce groupe. »
Je répondis : « Eh bien alors, pourquoi ne pas travailler à accroître cette confiance ? »
Il se tourna vers moi : « Écoutez, Stephen, il faut que vous compreniez quelque chose. La confiance ne se commande pas. Si on ne l’a pas, on ne peut rien y changer. »
Je suis totalement en désaccord avec cette idée. En fait, ma vie personnelle ainsi que mon travail comme expert en gestion depuis une trentaine d’années m’ont convaincu que nous pouvons changer la confiance. Nous pouvons l’accroître beaucoup plus vite qu’on ne pourrait le croire, et un tel comportement aura une énorme influence tant sur notre qualité de vie que sur les résultats auxquels nous parviendrons.
« Vous pouvez accumuler les faits et les chiffres, toutes les démonstrations en votre faveur, toutes les cautions que vous désirez, mais si vous ne suscitez pas la confiance, vous n’aboutirez à rien. »2
– NIALL FITZGERALD, ex-président, Unilever
Les problèmes de confiance nous influencent tous
Quand je parle de la vitesse de la confiance à mes auditeurs un peu partout dans le monde, j’entends régulièrement frustration et découragement :
« Je ne supporte pas l’ambiance d’intrigue perpétuelle qui règne au travail. Je me sens sapé par mes collègues. J’ai l’impression que c’est la règle du chacun pour soi et tant pis si on piétine les autres. »
« Je me suis vraiment pris de grandes claques dans le passé. Comment puis-je encore faire confiance à quelqu’un et construire une véritable relation ? »
« J’ai bêtement trahi la confiance d’une personne extrêmement importante pour moi. Si je pouvais revenir en arrière et prendre la bonne décision, je le ferais tout de suite. »
« Avec tous les scandales, la corruption et les violations éthiques qu’on peut observer dans notre société, j’ai l’impression de vivre dans une sorte de monde à l’envers. Je ne sais plus ni qui ni quoi croire. »
Que faire dans ce type de situation – dans toute situation où un manque de confiance engendre stratagèmes politiques, complications bureaucratiques ou simplement retards ? L’acceptez-vous simplement comme l’inévitable prix à payer dans le monde des affaires ? Ou pouvez-vous faire quelque chose pour contrer ou même inverser ce mouvement ?
J’affirme pour ma part que vous pouvez faire quelque chose. En apprenant comment établir, accorder et restaurer la confiance, vous pouvez modifier de manière significative le moment présent et l’orientation de tous ceux qui suivront.
Parvenir à maîtriser la confiance
Qu’est-ce que la confiance ? Plutôt que d’en donner une définition complexe, je préfère reprendre les termes de Jack Welch, ex-PDG de General Electric. Il disait simplement : « Vous la reconnaissez quand vous la ressentez. »
Autrement dit, quand il y a confiance, vous le savez parce que vous êtes en confiance. À l’opposé, la méfiance se traduit par toutes sortes de soupçons. Quand vous vous méfiez des autres, vous soupçonnez leur intégrité, leurs objectifs, leurs capacités, leurs états de service. C’est aussi simple que ça. Nous avons tous connu des expériences qui confirment la différence entre les relations bâties sur la confiance et celles qui ne le sont pas. Cette différence est même palpable !
Prenons la communication. Dans une relation où règne la confiance, si vous prononcez une phrase qui pourrait être mal prise, votre interlocuteur comprendra quand même ce que vous voulez dire. Dans une relation où la confiance est sapée, aussi pondéré(e), aussi précis(e) que vous soyez, vous ne serez pas compris(e).
L’épreuve
L’une des expériences les plus formatrices que j’aie faites en matière de confiance et de la meilleure manière de l’accroître s’est passée il y a plusieurs années, après la fusion entre Franklin Quest et le Covey Leadership Center (aujourd’hui la Franklin Covey Company). Comme le savent tous ceux qui sont passés par une fusion ou une acquisition, ces opérations ne sont jamais faciles. La nouvelle société cumulait des atouts extraordinaires. Nous avions des équipes remarquables, des contenus superbes, des clients loyaux et des outils d’une grande efficacité.
Bien à tort, j’avais omis de me concentrer sur l’instauration de la confiance dans la nouvelle entité résultant de cette fusion. Je m’imaginais que ma réputation et ma crédibilité allaient de soi pour tout le monde. Mais ce n’était pas le cas et, si la moitié des collaborateurs me faisaient confiance, l’autre me considérait avec défiance. Ceux du clan Covey, qui me connaissaient et avaient travaillé avec moi, considéraient mes choix, pour l’essentiel, comme sincèrement dictés par la volonté d’utiliser des critères objectifs et impartiaux en toutes circonstances, par l’ambition de faire ce que je jugeais le meilleur pour l’entreprise. Ceux qui n’avaient pas travaillé avec moi ne me connaissaient pas et se défiaient de moi. Ceux-là interprétaient chaque décision dans le sens exactement opposé.
Un jour, nous nous étions demandé s’il fallait continuer à tenir nos programmes de formation en leadership dans un hôtel Sundance Resort. Nous avions rencontré quelques problèmes avec les équipes de Sundance, et certains chez nous estimaient que nous aurions dû chercher un nouveau cadre pour nos séminaires. Le directeur de ces programmes, lui, tenait beaucoup à continuer avec Sundance, parce que les clients adoraient cet endroit et que les chiffres étaient sans appel : notre chiffre d’affaires grimpait de 40 % quand nous organisions nos programmes là-bas, par rapport aux autres sites possibles. Je m’étais donc prononcé dans ce sens : « Puisque les chiffres sont meilleurs et que le directeur de ces programmes insiste particulièrement pour que nous continuions avec eux, nous essaierons d’améliorer notre collaboration avec Sundance. » C’était un exemple de décision parfaitement justifiée, que je pouvais espérer voir comprise par les salariés.
Erreur : ceux qui se défiaient de moi ne comprirent pas. Ils décidèrent que j’essayais de faire prévaloir mon point de vue personnel. Certains se demandèrent même si je touchais une commission occulte parce que, en tant que membre de la direction, on m’avait prié de participer comme bénévole au conseil du théâtre pour enfants de Sundance. Beaucoup s’interrogeaient sur mes mobiles profonds. Comme le niveau de confiance était très bas, l’impression était que je devais « avoir des raisons inavouées de me rendre là-bas ».
« Dès que les motivations de quelqu’un sont suspectées, tous ses actes sont perçus comme douteux. »
– MAHATMA GANDHI
Conséquence d’une succession de malentendus dans ce genre, je dus prendre mes décisions beaucoup plus lentement. Il me fallut anticiper la manière dont chacune d’elles serait interprétée par chacun des camps. Je commençai à peser les risques, à examiner les différents cas de figure possibles, je mis la main dans l’engrenage d’un jeu politique que je n’avais jamais joué auparavant, que je n’avais jamais eu à jouer parce qu’il était contraire à mon caractère.
En réfléchissant à tout ce qui s’était produit, j’en vins à comprendre que si je ne prenais pas les problèmes à bras-le-corps, la situation se perpétuerait et risquait même d’empirer. Chacune de mes décisions allait être passée au crible et suspectée d’arrière-pensées cachées. Obtenir le moindre changement allait m’obliger à déplacer des montagnes. Je faisais face à une surenchère bureaucratique, politicienne et à une démotivation croissante. Tout cela était en train de coûter beaucoup de temps, d’énergie et donc d’argent. Le prix devenait lourd.
Si bien que je décidai lors d’une réunion de faire l’annonce suivante : « Écoutez, nous sommes réunis ici pour discuter stratégie. Et si c’est de cela que vous voulez parler, c’est de cela que nous allons parler. Mais si vous préférez aborder les problèmes de la fusion, si c’est ce qui vous préoccupe vraiment, nous allons parler de la fusion. Je suis disposé à aborder toutes les questions difficiles que vous vous posez : Qui reste et qui part ? Qui prend quelles décisions ? Sur quels critères ? Pourquoi devrions-nous faire confiance à ceux qui prennent les décisions ? Et pourquoi devrions-nous vous faire confiance à vous, Stephen, pour prendre certaines de ces décisions ? »
Au début, mes interlocuteurs furent stupéfaits que j’aborde ces problèmes difficiles, y compris la perception qu’ils avaient de moi. Beaucoup se demandaient aussi quels étaient mes véritables objectifs. Mais ils se rendirent compte rapidement que je ne cachais rien. Que j’étais transparent et sincère. Ils comprirent que je désirais vraiment trouver une solution à nos problèmes. À mesure que la réunion avançait, ils réalisèrent que je n’avais pas d’intentions cachées mais que j’essayais simplement de trouver une issue positive pour l’entreprise.
Cette réunion d’une heure qui devait aborder les questions stratégiques dura finalement une journée entière et on y examina toutes les questions qui fâchaient.
Je reconnus ouvertement la complexité des problèmes à résoudre. Je leur exposai franchement les arguments qui avaient justifié mes décisions et le mécanisme de la prise de décision lui-même. Je mis sur table toutes les données dont je disposais et, quand je ne pouvais pas leur révéler ces informations, j’expliquais pourquoi. À partir de leurs demandes, je pris plusieurs engagements d’améliorations concrètes.
À la fin de cette journée, un vent d’espoir soufflait et une certaine excitation était perceptible. Je compris que c’était un nouveau départ, la reconnaissance de la valeur d’une communication transparente. Je compris aussi cependant que le véritable test serait la façon dont j’allais gérer le suivi de cette réunion. En tout cas, désormais, mes interlocuteurs me jaugeaient d’un regard neuf ; ils ne me voyaient plus à travers les lunettes déformantes de la méfiance.
Tous les collaborateurs furent bientôt au courant des résultats de cette réunion et, dans les mois suivants, je la renouvelai avec les autres consultants et obtins les mêmes résultats. Je suivis cette méthode avec les autres divisions et, en un très court laps de temps, nous pûmes rétablir la confiance avec l’intégralité du personnel de la société. Le retour à la confiance eut des effets spectaculaires : la vitesse augmenta, les coûts chutèrent et les résultats s’améliorèrent dans tous les domaines.
Une crise de confiance
Nul besoin de chercher loin pour comprendre que nous avons un problème de confiance aigu à résoudre. Il suffit de considérer quelques-uns des titres des grands quotidiens :
•« Le nouveau credo des salariés : confiance zéro »
•« Les entreprises pressées de rebâtir la confiance »
•« 20 traders de la Bourse de New York mis en examen »
•« À qui faites-vous confiance aujourd’hui ? »
Ces gros titres révèlent une vérité incontournable : jamais la confiance n’a été aussi dégradée qu’aujourd’hui. La méfiance a contaminé tous les niveaux de notre société, les places financières, les entreprises, les relations avec les autres, la vie personnelle. Elle alimente des soupçons et un cynisme qui s’autoentretiennent, ce qui entraîne un engrenage négatif et coûteux.
Prenons la société en général. La confiance dans presque toutes nos grandes institutions (gouvernement, médias, monde des affaires, services de santé, églises, partis politiques, etc.) est nettement inférieure à ce qu’elle était il y a une vingtaine d’années – et, dans bien des cas, elle n’a jamais été aussi basse. Par exemple, différents sondages3 effectués aux environs de 2018 montrent qu’aux États-Unis, seulement 32 % des interrogés ont tendance à faire confiance aux médias (une baisse par rapport à 72 % en 1976), seulement 18 % font confiance au gouvernement, et seulement 21 % font confiance aux grandes entreprises.
Peut-être même plus révélatrice est la perte de confiance d’une personne à l’autre. L’Enquête sociale générale révèle que seulement 31 % des Américains pensent qu’ils peuvent faire confiance aux autres, une baisse par rapport à 48 % il y a trois décennies.
La « bonne » nouvelle de cette étude – relativement parlant – est que 68 % des Scandinaves (le Danemark, la Suède, et la Norvège) et 68 % des habitants des Pays-Bas pensent qu’ils peuvent faire confiance aux autres, ce qui indique qu’il existe des sociétés à confiance supérieure.
Au niveau de l’entreprise, la confiance a aussi considérablement décru. Voici les résultats d’autres enquêtes :
•seuls 45 % des salariés ont confiance dans leur direction ;
•seuls 18 % des salariés estiment que leurs dirigeants agissent avec honnêteté et intégrité (seuls 13 % pour les dirigeants au sein du gouvernement) ;
•au cours des douze derniers mois, 76 % des salariés ont observé sur leur lieu de travail des conduites illégales ou contraires à l’éthique, conduites qui, si elles étaient connues du public, affecteraient gravement sa confiance.
Et qu’en est-il de la confiance dans les relations personnelles ? Si elle varie naturellement suivant les relations, la confiance s’avère un problème majeur pour la plupart des gens, au moins dans certaines relations.
Voici d’autres éléments d’appréciation :
•la raison n° 1 pour laquelle les gens donnent leur démission est leur mauvaise relation avec leur patron4
•un mariage sur deux se termine par un divorce.
Les relations de tous ordres sont construites et soudées par la confiance. Elles peuvent aussi être brisées et détruites par une confiance dégradée. Essayez d’imaginer une relation importante sans confiance. En fait, un bas niveau de confiance est la définition même d’une mauvaise relation.
La société, les entreprises et les relations humaines en général sont touchées, mais il existe une dimension encore plus fondamentale et puissante : la confiance en soi. Nous prenons souvent des engagements envers nous-mêmes – nous nous fixons des objectifs, nous prenons des résolutions de nouvel an – et nous ne les tenons pas. Le résultat, c’est que nous finissons par ressentir que nous ne pouvons pas nous fier entièrement à nous-mêmes. Si nous ne pouvons pas nous fier à nous-mêmes, comment parviendrons-nous à faire confiance aux autres ? Cette incohérence intime est souvent la source de nos soupçons envers autrui. Comme mon père le disait souvent, nous nous jugeons nous-mêmes sur nos intentions tandis que nous jugeons les autres sur leur comportement. C’est pourquoi, comme nous le verrons plus loin, une des manières les plus rapides le restaurer la confiance consiste à prendre et à tenir des engagements – même modestes – envers nous-mêmes et envers les autres.
L’économie de la confiance
Un cynique pourrait objecter : « Et alors ? La confiance est-elle vraiment autre chose qu’une qualité certes sympathique, mais secondaire ? Peut-on réellement prouver le caractère économique décisif de la confiance ? » J’ai l’intention, dans cet ouvrage, de répondre à ces questions de manière détaillée, en démontrant clairement l’importance de la confiance pour le dynamisme de l’économie.
Voici une formule simple qui vous permettra de changer de point de vue sur la confiance : vous allez cesser de la considérer comme une variable intangible et non quantifiable. La confiance est tangible et quantifiable. La formule suivante est basée sur une idée décisive : la confiance affecte toujours deux facteurs, la vitesse et le coût. Quand la confiance baisse, la vitesse baisse également et le coût augmente.
Quand la confiance augmente, la vitesse augmente aussi et les coûts décroissent.
C’est aussi simple, aussi réel, aussi prévisible que ça, comme le démontrent les exemples suivants.
Juste après les attentats du 11 septembre 2001, notre confiance dans la sécurité des vols aux États-Unis a spectaculairement chuté. Nous avons découvert que des terroristes étaient décidés à nous frapper au cœur et que nos procédures de sécurité n’étaient pas aussi rigoureuses qu’elles auraient dû l’être.
Avant le 11 septembre, j’avais l’habitude d’arriver à l’aéroport environ une demi-heure avant le décollage et je passais rapidement les contrôles de sécurité. Mais, après les attentats, des procédures plus contraignantes ont été imposées pour accroître la sécurité et la confiance sur les vols. Ces procédures ont certes eu l’effet désiré, mais mes voyages sont aujourd’hui plus longs et plus coûteux qu’avant. Pour un vol sur les lignes intérieures, j’arrive en général une heure et demie avant, et deux ou trois heures plus tôt pour un vol international, du simple fait des contrôles de sécurité. Je paie aussi sur chaque billet que j’achète une taxe de sécurité, consécutive aux attentats. Preuve que, quand la confiance chute, la vitesse chute également et que le coût augmente.
« Quand vous transgressez les grandes lois, vous n’obtenez pas la liberté ; vous n’obtenez même pas l’anarchie.Vous obtenez les petites lois. »
– G. K. CHESTERTON, écrivain britannique
À l’opposé, quand la confiance est élevée, la vitesse augmente et le coût diminue. Prenez l’exemple de Warren Buffett, le PDG de Berkshire Hathaway. Il a réalisé voici plusieurs années une importante acquisition, rachetant à Wal-Mart la société McLane Distribution (qui valait alors 23 milliards de dollars). Entreprises toutes deux cotées en Bourse, aussi bien Berkshire Hathaway que Wal-Mart sont soumises à une longue série de contrôles de la part des autorités. Une fusion de cette importance prend généralement plusieurs mois et coûte des millions de dollars en conseillers juridiques, auditeurs et comptables, chargés de vérifier et de valider toutes sortes d’informations. Mais, en l’occurrence, les deux parties ayant entièrement confiance l’une dans l’autre, les détails de la transaction ont été arrêtés au cours d’une réunion de deux heures conclue par une poignée de main. En moins d’un mois, tout était finalisé.
Imaginez : un délai de moins d’un mois, au lieu de six mois, voire plus, et pas de coût de due diligence (au lieu des millions habituellement dépensés !) Confiance élevée, vitesse élevée, cout minimal.
« Dans l’avenir ce ne sera pas le gros poisson avalant le petit. Ce sera le plus rapide avalant le lent. »5
– KLAUS SCHWAB, fondateur et PDG, forum économique mondiale
Un jour, alors que j’expliquais ce concept à des participants d’un séminaire, un directeur financier vint me voir :
« C’est fascinant, me dit-il, j’ai toujours considéré la confiance comme quelque chose de très agréable, mais jamais, jamais, je n’ai pensé à son impact sur l’économie et la vitesse. Maintenant que vous l’avez démontré, je découvre son effet dans tous les problèmes que j’examine. Par exemple, nous avons un fournisseur en qui nous avons toute confiance. Tout va vite avec ce groupe et la relation est facile, sans heurts, sans efforts. Mais, avec un autre fournisseur, la confiance est très limitée. La moindre chose prend un temps fou et cette relation nous coûte beaucoup d’efforts. Elle nous coûte aussi de l’argent – trop d’argent ! »
Je connais des entreprises leaders dans leur domaine qui posent à leurs salariés cette question simple dans leurs processus d’évaluation formels à 360 degrés : « Faites-vous confiance à votre patron ? » Ces sociétés ont appris que la réponse à cette simple question est celle qui permet le mieux d’anticiper les performances des équipes et de l’entreprise, plus que n’importe quelle autre question de leur enquête.
Une fois que vous comprenez vraiment l’impact mesurable, économique de la confiance, vous avez l’impression de chausser une nouvelle paire de lunettes. Où que vous regardiez, vous voyez son effet – au travail, à la maison, dans toutes vos relations, dans tous vos efforts. Vous commencez à percevoir l’énorme différence que des relations de grande confiance peuvent entraîner dans tous les aspects de la vie.
La taxe confiance
L’impact pratique très tangible de l’économie de la confiance se mesure dans nombre d’interactions, où nous payons une taxe masquée de manque de confiance sans même nous en apercevoir !
Quand vous savez où et quoi chercher, vous pouvez repérer ces taxes un peu partout, dans les relations professionnelles comme dans les relations personnelles. Elles sont quantifiables. Et elles sont souvent extrêmement élevées.
« La méfiance double le coût des affaires. »6
– Professeur JOHN WHITNEY, Columbia Business School
Vous avez sans aucun doute vu cette taxe opérer à de nombreuses reprises – peut-être dans des conversations où vous savez que votre patron, votre fils (fille) adolescent(e), ou quelqu’un d’autre ne tient compte que des deux tiers ou des trois quarts de ce que vous dites : il y a une perte sèche de 20, 30 %, voire plus. C’est ce dont j’ai pu faire l’expérience très concrète lors de la fusion FranklinCovey. Si vous y songez, vous avez sans doute déjà joué vous-même le rôle de celui qui prélève la taxe : vous faisiez le tri dans ce que vous entendiez parce que vous n’aviez pas confiance.
Dans certaines situations, vous avez peut-être même dû payer un « impôt sur la succession » quand vous avez dû occuper le poste d’une personne qui n’avait pas su gagner la confiance de son entourage. Quand vous entamez une nouvelle relation personnelle ou professionnelle, ou quand vous prenez la tête d’une entreprise dominée par une méfiance générale, il est possible que vous soyez taxé à 30, 40, 50 %, ou plus encore pour quelque chose dont vous n’êtes en rien responsable ! J’ai récemment consulté une haute responsable qui se plaignait que celui qu’elle remplaçait avait détruit la confiance au sein de l’entreprise de manière si spectaculaire que ses collègues l’écoutaient d’une oreille défiante, alors qu’elle venait à peine d’arriver dans l’entreprise.
Le célèbre écrivain Francis Fukuyama a déclaré : « Une méfiance qui a contaminé toute la société […] impose une sorte de taxe sur toutes les formes d’activité économique, taxe que les sociétés à confiance élevée n’ont pas à payer. »7 J’affirme que cette taxe « manque de confiance » ne se limite pas à l’activité économique mais qu’elle est perceptible dans tous les secteurs, dans toutes les relations, dans chaque interaction, dans toutes les communications, dans chacune de nos décisions, bref dans tous les aspects de la vie.
Les dividendes de la confiance
Je crois aussi que, de même que la taxe créée par un manque de confiance est tangible, mesurable et très élevée, les dividendes d’une confiance élevée sont eux aussi tangibles, quantifiables et incroyablement élevés. Il suffit de penser à la finalisation très rapide de l’acquisition de McLane par Warren Buffet. Songez à la rapidité de la communication dans vos propres relations, personnelles ou professionnelles, quand la confiance règne.
Quand la confiance est élevée, les dividendes que vous percevez sont multipliés et votre entreprise ou votre vie en bénéficient à tous les niveaux. Dans une entreprise, une confiance élevée améliore matériellement la communication, la collaboration, l’exécution, l’innovation, la stratégie, l’engagement, les partenariats et les relations avec tous les partenaires. Dans votre vie personnelle, une confiance élevée améliore nettement votre enthousiasme, votre énergie, votre passion, votre créativité et votre joie dans vos relations avec la famille, les amis et la communauté. De toute évidence, les dividendes ne se limitent pas à une augmentation de la vitesse et de la rentabilité. Ils se trouvent aussi dans une satisfaction accrue et une meilleure qualité de vie.
La variable cachée
Un jour, je louai les services d’un guide pour m’emmener pêcher à la mouche dans le Montana. Alors que je contemplais la rivière qu’il avait choisie, il me lança : « Dites-moi ce que vous voyez. » Je lui répondis simplement que je voyais une belle rivière et les rayons du soleil se reflétant à la surface de l’eau. Il me demanda si je voyais des poissons. Je lui répondis que non. Alors, mon guide me tendit des lunettes à verres polarisants. « Chaussez-les », me pria-t-il. Soudain, tout me parut spectaculairement différent. En regardant la rivière, je découvris que je voyais maintenant à travers la surface de l’eau. Et je voyais des poissons… une foule de poissons ! En réalité, ces poissons étaient déjà là, mais il avait fallu que je mette les lunettes pour les voir.
De même, pour la plupart des gens, la confiance est invisible. Ils n’ont aucune idée de son importance, de son omniprésence dans toutes les relations, les entreprises, les interactions, à chaque moment de la vie. Mais une fois qu’ils ont chaussé les « lunettes de la confiance » et qu’ils découvrent ce qui se passe sous la surface, ils détiennent la clé qui va améliorer aussitôt leur efficacité dans tous les domaines.
Haute ou basse, la confiance est la « variable cachée » de l’équation qui décide du succès d’une entreprise. L’équation de base en gestion est :
S×E=R
Mais il existe une variable cachée dans cette équation : la confiance – qu’il s’agisse de la taxe sur un manque de confiance, qui fait chuter le résultat, ou des dividendes sur une confiance élevée qui au contraire, la fait grimper.
Vous pouvez avoir une bonne stratégie et une bonne exécution (10 sur une échelle de 1 à 10), mais obtenir des résultats médiocres à cause d’un manque de confiance. Ou alors une confiance élevée peut multiplier vos performances et entraîner une synergie dans laquelle le tout dépassera la somme des parties.
Voici un tableau qui vous fera comprendre cette idée :
Stratégie
x
Exécution
Résultat
Taxe ou dividende
Résultat net
10
x
10
100
- Taxe 40 %
60
10
x
10
100
- Taxe 10 %
90
10
x
10
100
+ Dividende 20 %
120
Une entreprise peut avoir une excellente stratégie et une excellente capacité d’exécution mais avec un résultat net blêmi par un taxe de basse confiance ou multiplié par un dividende de confiance élevée. Comme le disait Robert Shaw, un éminent spécialiste de cette question : « Par-dessus tout, la réussite dans les affaires suppose deux choses : une stratégie compétitive gagnante et une exécution impeccable dans l’entreprise. La méfiance est l’ennemie de ces deux facteurs. »
Ma thèse est que, même si une confiance élevée ne suffira sans doute pas à sauver une stratégie médiocre, un manque de confiance fera presque toujours capoter une bonne stratégie.
Peut-être l’impact de cette « variable cachée » constitue-t-il le meilleur argument économique en faveur de la confiance. The Great Place to Work Institute collabore régulièrement avec le magazine Fortune pour publier une liste des « 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler. » Leurs recherches révèlent que « la confiance entre directeurs et salariés est la caractéristique principale définissant les meilleurs lieux de travail » et que la confiance constitue presque deux-tiers de leurs critères. En bref, ces entreprises dépassent « le rendement annualisé moyen du S&P 500 par un facteur de trois. »8
La propriété multiplicative de la confiance élevée peut aussi être observée dans le secteur social. Une étude en milieu scolaire menée par le professeur Tony Bryk, de l’université de Stanford, montre que les écoles à haut niveau de confiance ont trois fois plus de chances d’améliorer les résultats de leurs élèves aux tests que les écoles à bas niveau de confiance. À un niveau personnel, les individus à haut niveau de confiance ont des chances supérieures d’être promus, de décrocher une rémunération élevée, de profiter des meilleures occasions, et d’avoir des relations plus épanouissantes et plus joyeuses.9
Une des raisons pour lesquelles la variable cachée de la confiance est si incontournable dans le monde actuel, c’est que nous sommes entrés dans une économie globale basée sur la compétence des acteurs de cette économie. Comme Thomas Friedman, éditorialiste au New York Times, le note dans La Terre est plate, cette nouvelle économie « plate » est centrée sur le partenariat et les relations. Et, pour ces deux composantes, la confiance est un enjeu vital :
« Sans confiance, il n’y a pas de société ouverte, parce qu’il n’y a jamais assez de policiers pour assurer la surveillance des ouvertures. Sans confiance, il ne peut non plus y avoir de monde plat parce que c’est la confiance qui nous permet d’abattre les murs, d’arracher les barrières et d’éliminer les frictions aux frontières. La confiance est essentielle dans un monde plat. »10
C’est pourquoi je l’affirme encore : la capacité d’établir, d’accroître, d’accorder et de restaurer la confiance avec toutes les parties prenantes, clients, partenaires en affaires, investisseurs ou collègues, est la compétence-clé pour les dirigeants de la nouvelle économie globale.
Récapitulatif des taxes et dividendes
Taxe de 80 % (confiance inexistante)
Dans l’entreprise…
Dans les relations personnelles…
•Environnement dysfonctionnel et culture toxique (guérilla ouverte, sabotage, récriminations, poursuites judiciaires, comportements criminels)
•Actionnaires militants
•Microgestion intensive
•Hiérarchie omniprésente
•Procédures de rétorsion et punitions
•Relations dysfonctionnelles
•Confrontations aigres et coléreuses ou repli sur soi froid et amer
•Posture défensive et recours aux arguments juridiques (« On se verra au tribunal »)
•L’entourage est étiqueté : d’un côté les amis, de l’autre les ennemis.
•Mauvais traitements verbaux, émotionnels et/ou physiques
Taxe de 60 % (confiance très basse)
Dans l’entreprise…
Dans les relations personnelles…
•Environnement malsain
•Salariés et actionnaires profondément insatisfaits
•Atmosphère très politisée avec camps et partisans très définis
•Gaspillage de temps passé à défendre positions et décisions.
•Bureaucratie et microgestion pénibles
•Comportements hostiles (cris, reproches, accusations, insultes)
•Communication réservée
•Inquiétudes et soupçons permanents
•Erreurs enregistrées et utilisées comme armes
•Les véritables problèmes ne remontent jamais à la surface et ne sont jamais traités en profondeur
Taxe de 40 % (confiance basse)
Dans l’entreprise…
Dans les relations personnelles…
•Tendance des salariés à systématiquement « ouvrir le parapluie »
•Objectifs dissimulés
•Actionnaires militants
•Camps nettement définis avec amis et ennemis
•Nombreux salariés et actionnaires insatisfaits
•Bureaucratie et redondance dans les méthodes et les structures
•Rapports fatigants et relations moroses
•Les preuves des faiblesses et erreurs du parti adverse sont soigneusement notées.
•Doutes sur la fiabilité et l’engagement des autres.
•Objectifs inavoués
•Rétention d’informations (livrées à contrecœur)
Taxe de 20 % (problèmes de confiance)
Dans l’entreprise…
Dans les relations personnelles…
•Quelques règles et procédures bureaucratiques
•Hiérarchie trop présente
•Processus de décision ralentis
•Méthodes et structures inadaptées
•Mécontentement de certains salariés et actionnaires
•Malentendus réguliers
•Préoccupations concernant intention et motivation
•Relations internes caractérisées par des tensions
•Communication teintée de peur, d’incertitudes, de doutes et d’inquiétudes
•Énergie gaspillée à maintenir (au lieu d’améliorer) les relations
Ni taxe ni dividende (la confiance n’est pas un problème)
Dans l’entreprise…
Dans les relations personnelles…
•Environnement sain
•Bonne communication
•Méthodes et structures adaptées
•Peu d’intrigues
•Communications saines, cordiales, polies
•Concentration sur une collaboration fluide et efficace
•Tolérance et acceptation mutuelles
•Absence d’inquiétudes
Dividende de 20 % (la confiance est un actif tangible)
Dans l’entreprise…
Dans les relations personnelles…
•Concentration sur le travail
•Collaboration et exécution efficaces
•Relations de partenariat positives avec salariés et actionnaires
•Méthodes et structures efficaces
•Créativité et innovation fortes
•Relations étroites, chaleureuses, véritable coopération
•Concentration sur la recherche des forces chez les autres et leur effet de levier
•Communication inspirante et positive
•Les erreurs sont comprises comme des occasions d’apprendre et rapidement pardonnées.
•Énergie et personnes positives
Dividende de 40 % (situation de confiance maximale)
Dans l’entreprise…
Dans les relations personnelles…
•Collaboration et partenariat d’excellente qualité
•Communication d’une fluidité parfaite
•Communication positive et transparente avec les salariés et toutes les parties concernées
•Systèmes et structures en par faite harmonie
•Innovation, engagement, confiance et loyauté optimaux
•Véritable joie dans les relations familiales et amicales caractérisées par le souci et l’amour de l’autre
•Communication libre et sans effort
•Travail en commun inspirant et caractérisé par la concentration sur l’objectif, la créativité et l’enthousiasme.
•Relations complètement ouvertes et transparentes
•La synergie des relations est particulièrement impressionnante
À la lumière de ce récapitulatif, je vous suggère maintenant d’examiner un projet quelconque auquel vous devez vous consacrer. Disons que vous avez besoin de former une équipe pour finaliser ce projet en six semaines. Demandez-vous : Quel est le niveau de confiance dans cette culture ? Est-ce que je paie une taxe ou est-ce que je perçois un dividende ? Et de quel pourcentage ? Quel impact va-t-il avoir sur la vitesse et le coût, ainsi que sur ma capacité à réaliser effectivement ce projet ?
Demandez-vous ensuite ce qui se passerait si vous étiez capable de modifier ce pourcentage. Si vous parveniez à transformer cette taxe de 20 % en dividende du même montant, quelle différence cela ferait-il dans votre capacité de mener à bien votre projet ?
Analysez vos relations personnelles ou avec votre famille. Pouvez-vous y évaluer le niveau de confiance ? Quel impact a-t-elle sur votre qualité de vie, la vôtre comme celle de votre entourage ? Et si vous pouviez transformer cette taxe en dividende, quelle différence cela ferait-il ?
Idées reçues sur la confiance
Selon l’une de ces idées reçues, la confiance serait une notion comportementale floue, donc non quantifiable, non mesurable. Comme j’espère que vous l’avez maintenant compris, il n’en est rien.
Autre idée reçue : la confiance serait lente. Si la restauration de la confiance peut prendre un certain temps, l’instaurer et l’accorder peut être assez rapide et, une fois établie, la confiance va considérablement accélérer tous les processus. Nul besoin d’analyser longtemps les exemples que j’ai donnés ou même la vitesse à laquelle vous communiquez et obtenez l’exécution du travail pour constater que vraiment, rien n’est plus rapide que la vitesse de la confiance.
Voici un tableau qui énumère ces idées reçues et quelques autres mythes empêchant de comprendre et d’agir efficacement sur ces problèmes de confiance, et leur oppose les découvertes que j’ai faites.
Idée Reçue
Réalité
La confiance est un paramètre flou.
La confiance est une réalité tangible et quantifiable. Elle affecte la vitesse et le coût de manière mesurable.
La confiance est lente.
Rien n’est aussi rapide que la vitesse de la confiance.
L’intégrité est le seul socle possible de la confiance.
La confiance résulte à la fois du caractère (qui comprend l’intégrité) et de la compétence.
Soit vous possédez la confiance, soit vous ne la possédez pas.
La confiance peut être créée et détruite.
Une fois perdue, la confiance ne peut être restaurée.
Bien que ce soit difficile, dans la plupart des cas, la confiance perdue peut être restaurée.
La confiance ne s’enseigne pas.
La confiance peut être efficace ment enseignée et peut devenir un avantage stratégique et un levier.
Faire confiance aux autres est trop risqué.
Ne pas faire confiance aux autres, c’est prendre un risque encore plus grand.
La confiance ne s’instaure que de face-à-face
La confiance peut s’établir entre les membres d’une équipe virtuelle et au sein d’un environnement digital.
La confiance s’instaure avec une seule personne à la fois.
Instaurer la confiance avec une personne, c’est l’instaurer avec beaucoup d’autres.
L’idée reçue la plus insidieuse de toutes est sans doute celle qu’exprimait un des plus hauts responsables de la banque d’investissement où j’ai brièvement travaillé à New York : « Soit la confiance est là, soit elle est absente, et aucun effort n’y changera rien. »
Tout au contraire, en matière de confiance, les efforts paient !Je suis expert en gestion depuis 30 ans. J’ai bâti et dirigé des entreprises, constitué des équipes, rapporté à des conseils d’administration, obtenu des résultats tangibles, et je me suis battu pour dépasser les objectifs fixés. J’ai aussi été consultant pour des dizaines d’entreprises connues, dont beaucoup avaient de bonnes stratégies et de bonnes capacités d’exécution, mais ne parvenaient pas à atteindre leurs objectifs, sans être capables d’expliquer pourquoi. Je suis un mari, un père de famille, le membre d’une famille étendue très nombreuse, au sein de laquelle j’ai été confronté à des relations très diverses. J’ai été conseil au sein de communautés dont les membres, parfois des familles entières, venaient discuter avec moi de problèmes de confiance complexes. Et, dans cette série d’expériences que j’ai faites, je n’ai jamais vu d’exception à l’axiome fondamental de ce livre : en matière de confiance, les efforts paient… et sans doute beaucoup plus vite que vous ne le pensez !
Les efforts paient
« La confiance doit être la valeur la plus importante dans votre entreprise.Si elle ne l’est pas, vous allez droit vers le malheur. »1
– MARC BENIOFF, fondateur et PDG, Salesforce
Dans son livre Les 7 Habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, mon père, Stephen R. Covey raconte une anecdote au sujet de son fils, à qui il demande d’entretenir le jardin. Mon père utilise cette histoire pour illustrer les notions d’autonomie et de responsabilité d’un jeune enfant.
Comme le fils dans cette histoire, c’est moi, je voudrais vous livrer ma version de l’histoire ! C’est vrai que cette expérience m’a appris les notions d’autonomie et de responsabilité, mais j’ai aussi appris quelque chose qui m’est apparu avec le temps plus important encore.
J’avais 7 ans et mon père voulait me confier la responsabilité du jardin. Il me dit : « Mon petit, voici le jardin et voici ton travail : il doit être vert et propre. Maintenant, voici ce que j’entends par là. »
Il se dirigea vers la haie et, désignant du doigt le jardin du voisin, me lança :
« Voilà ce que j’entends par vert. ». Il poursuivit : « Tu t’y prends comme tu veux, mais je veux un jardin vert émeraude. Choisis le meilleur moyen, sauf la peinture. Tu peux te servir du système d’arrosage, déverser des seaux d’eau, même cracher dessus si tu veux, c’est toi qui décides. »
Puis il reprit : « Et voici ce que j’entends par propre. » Il prit deux sacs en papier et, ensemble, nous ramassâmes toutes les saletés, brindilles, papiers et autres, qui traînaient sur la moitié de la pelouse afin que je puisse voir la différence. Une fois encore, il m’expliqua que la façon de procéder me regardait, l’important c’était que la pelouse soit « propre ».
Puis mon père ajouta quelque chose de très profond. Il me dit : « Maintenant, il faut que tu comprennes qu’à partir du moment où tu te charges de ce travail, je ne m’en occuperai plus. C’est ton boulot. Cette tâche, je te la confie. Dans “confier”, il y a “confiance”. Je te fais confiance : tu accompliras cette besogne. » Il m’expliqua comment il contrôlerait mon travail : nous ferions le tour du jardin ensemble deux fois par semaine, pour que je lui fasse un compte rendu de la situation. Il m’assura qu’il était disposé à m’aider quand je lui demanderais, mais il me répéta que c’était vraiment mon travail, que je serais mon propre patron et que je serais seul juge de ma réussite.
C’est ainsi que j’héritai de l’entretien de la pelouse. Apparemment, pendant quatre ou cinq jours, je ne fis rien. C’était les grosses chaleurs de l’été et l’herbe se desséchait rapidement. Les restes d’un barbecue organisé quelques jours auparavant parsemaient la pelouse. Jamais le jardin n’avait eu l’air aussi négligé ! Mon père avait envie de me réprimander vertement et de reprendre les choses en main, mais il s’y refusa afin d’éviter de violer le contrat que nous avions passé.
Si bien que, quand le moment de rendre des comptes fut venu, mon père me dit : « Alors mon petit, comment va le jardin ? »
Je répondis : « Très bien, papa. »
Puis il demanda : « Puis-je faire quelque chose pour t’aider ? » Je dis : « Non, non, tout va bien. »
Il enchaîna : « OK, on va faire le tour du jardin ensemble, comme prévu. » En déambulant dans le jardin avec mon père, je commençai à réaliser qu’il n’était ni « vert », ni « propre ». La couleur de l’herbe virait au marron clair, et la pelouse était couverte de saletés. Selon mon père, mon menton commença à trembler, j’éclatai en sanglots et geignis :
« Mais papa, c’est si difficile !
– Qu’est-ce qui est si difficile ? rétorqua-t-il. Tu n’as strictement rien fait ! »
Après un instant de silence, il demanda : « Veux-tu que je t’aide ? »
Me souvenant que cette proposition d’aide faisait partie de notre contrat initial et voyant poindre une lueur d’espoir, je répondis oui aussitôt.
Il s’enquit : « Que veux-tu que je fasse ? »
Je jetai un regard sur le jardin : « Tu m’aiderais à ramasser ces saletés, là-bas ? »
Il accepta. Nous allâmes donc chercher deux sacs à l’intérieur et il m’aida à ramasser les détritus, exactement comme il me l’avait promis.
Depuis ce jour, je pris la responsabilité du jardin… et il resta vert émeraude et propre.
Mon père utilise cette histoire comme exemple de délégation de responsabilité ou d’accord gagnant-gagnant. Mais le garçonnet de 7 ans que j’étais était encore trop jeune pour comprendre ce que signifiaient ces grands mots. Le principal souvenir que m’a laissé cette expérience est celui-ci : On m’a fait confiance ! J’étais trop jeune pour penser argent ou statut social, donc ces idées n’auraient pu me motiver. Ce qui me motivait en revanche, c’était la confiance de mon père. Je voulais me montrer à la hauteur. Mon père m’avait fait confiance, cela m’inspirait et m’insufflait un sens des responsabilités et d’intégrité qui m’a accompagné toute ma vie.
« Peu de choses peuvent aider un individu autant que de lui confier une responsabilité et de lui faire comprendre que vous avez confiance en lui. »
– BOOKER T. WASHINGTON
Comment fonctionne la confiance
Comme je l’ai appris ce jour-là avec mon père, la confiance est l’une des formes les plus puissantes de motivation et d’inspiration. Tout être humain attend qu’on lui fasse confiance. Et chacun de nous répond positivement aux marques de confiance. La confiance nous donne des ailes. Quelle que soit notre situation, nous devons exceller dans l’établissement, l’accroissement et la restauration de la confiance. Il ne s’agit pas ici de maîtriser une technique de manipulation, mais, de la façon la plus efficace, d’instaurer une relation avec les autres, de collaborer avec eux et d’obtenir des résultats.
Pour atteindre un tel objectif, il nous faut d’abord comprendre comment fonctionne la confiance.
Dans mes séminaires, je demande souvent aux participants de se poser la question : « À qui faites-vous confiance ? » Tirez la réponse de votre expérience. À qui faites-vous confiance ? Un ami, un collègue de travail, votre patron, votre conjoint, un parent, un enfant ? Et pourquoi lui faites-vous confiance ? Qu’est-ce qui, dans cette relation particulière, vous inspire confiance ?
Maintenant, posez-vous une autre question, encore plus dérangeante : Qui vous fait confiance ? Les membres de votre famille ? Quelqu’un que vous venez de rencontrer ? Une personne que vous connaissez depuis longtemps ? Qu’est-ce qui chez vous inspire confiance aux autres ?
Pour la plupart, la confiance est fonction du caractère : mérite notre confiance celui qui est bon, sincère, qui montre des qualités morales, de l’intégrité. Et le caractère est bien sûr absolument essentiel. Mais comme je l’ai suggéré dans le chapitre précédent, s’imaginer que la confiance est basée sur le caractère seul est une illusion.
La confiance résulte de deux paramètres : le caractère et la compétence. Le caractère comprend l’intégrité, la motivation, l’intention envers les autres. La compétence inclut les capacités, le savoir-faire, les résultats actuels et passés. Caractère et compétence sont tous deux vitaux.
Vous pouvez être convaincu qu’une personne est sincère, voire honnête, mais vous ne lui ferez pas entièrement confiance si elle n’obtient pas de résultats. Et l’inverse est vrai. Une personne peut cumuler des compétences et des talents hors du commun, d’excellents états de service, mais si elle n’est pas honnête, vous ne lui accorderez pas votre confiance. Ainsi, je peux faire confiance aux qualités morales d’une personne, assez pour lui donner mes enfants à garder quand je dois m’absenter de chez moi. Pour autant, je ne lui déléguerai pas une tâche professionnelle, parce qu’elle ne possède pas les compétences nécessaires. A contrario, je peux faire confiance à un collègue pour s’acquitter d’une mission mais je ne lui laisserai jamais mes enfants à garder, non parce qu’il n’est pas honnête ou capable, mais parce qu’il ne possède pas les qualités d’attention et de tendresse nécessaires à cette tâche.
Reconnaître le rôle de la compétence nous aide à identifier et à nommer des problèmes de confiance sous-jacents que nous serions sans cela incapables de pointer du doigt. Pour un dirigeant d’entreprise, la notion de compétence est celle qui permet de baser sa confiance sur des critères pragmatiques et tangibles.
Caractère et compétence sont tous deux nécessaires. Le caractère est, en toutes circonstances, nécessaire à la confiance. La compétence est fonction de la situation ; elle dépend de ce qu’exigent les circonstances. Mon épouse, Jeri, a récemment dû subir une intervention chirurgicale. Notre relation est des plus heureuse, elle me fait confiance et je le lui rends bien. Mais quand elle a dû se faire opérer, ce n’est évidemment pas à moi qu’elle a demandé de le faire, car je n’ai pas les compétences et le savoir-faire nécessaires. Elle s’est adressée à un expert.
Une fois que vous serez convaincu que le caractère et la compétence sont tous deux vitaux pour la confiance, vous verrez que la combinaison de ces deux paramètres se reflète dans l’approche de leaders et de spécialistes et ce dans tous les domaines. Ils utilisent peut-être d’autres mots pour exprimer cette idée, mais si vous savez voir au-delà de leurs mots, ce que vous voyez apparaître, c’est une combinaison caractère/ compétence.
Prenez les exemples suivants :
•Jim Collins – dans De la performance à l’excellence – évoque un dirigeant de niveau 5 doté d’une « extrême humilité personnelle » (caractère) et d’une « intense volonté professionnelle » (compétence). Dans Built to Last, il parle de la nécessité de « préserver l’essentiel » (caractère) et de « stimuler le progrès » (compétence).2
•Warren Buffett, PDG de Berkshire Hathaway, place en tête des qualités qu’il recherche chez ses collaborateurs l’« intégrité » (caractère) et l’« intelligence » (compétence).3
•Gino Wickman – expert entrepreneur et auteur de Traction – décrit l’importance de mettre la « bonne personne » (caractère) à la « bonne place » (compétence).
•La théorie du leadership se focalise sur ce qu’est un dirigeant (caractère) et ce qu’il fait (compétence).
•La modélisation des performances identifie les paramètres initiaux qu’elle divise en « attributs » (caractère) et « compétences » (compétence).
•La théorie éthique parle de combiner « justice » (caractère) et « justesse » (compétence).
•Les approches centrées sur la prise de décision soulignent l’équilibre entre le « cœur » (caractère) et la « tête » (compétence).
Qu’il s’agisse du salon familial ou de la salle du conseil d’administration, si vous constatez un échec de leadership, il s’agit toujours d’un échec de l’un ou de l’autre.
Les 5 vagues de la confiance
Il y a quelques années, quelques-uns de mes associés et moi avons collaboré avec un petit groupe de cadres d’une grande multinationale. Voici quelle fut leur réaction initiale : « Nous adorons ce séminaire sur le leadership ! Il est parfait. Mais nos responsables ne comprennent pas ces problèmes. Ce sont eux qui auraient vraiment besoin de le suivre. »
