La vida en las organizaciones - Ernesto Gore - E-Book

La vida en las organizaciones E-Book

Ernesto Gore

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La administración ha sido siempre un intento de controlar la realidad. Esto se ha vuelto particularmente difícil en tiempos en que lo inesperado es lo único que puede esperarse. Cada vez con más frecuencia nos encontramos frente a organizaciones que funcionan de una manera diferente a esos almacenes de barrio donde un kilo de azúcar se vendía en un paquete envuelto por la almacenera. Sin embargo, nuestra forma de pensarlas ha cambiado menos que la realidad organizativa. Es necesario preguntarse si el mundo en el que vivimos, con sus empresas, sus oficinas, sus ONG y sus escuelas, sigue siendo el mismo que el que moldeó nuestro pensamiento. ¿Cuánto se parece el management de las nuevas organizaciones a aquel que se forjó ayer, en los inicios del ferrocarril y que nos sigue sirviendo de modelo mental todavía? En esta obra, Ernesto Gore se propone esclarecer muchos de los desafíos que plantea el nuevo escenario de las organizaciones: comprender el papel que debe asumir el management, destacar la comprensión por sobre la obediencia en el ejercicio del liderazgo, entender en profundidad lo que hasta ahora se había hecho intuitivamente. Para ello es necesario revisar los viejos significados de palabras conocidas —liderazgo, autoridad, estrategia, obediencia, significado, identidad, práctica, redes, comunidades —, a fin de encontrar su sentido en la organización que, distraídamente, estamos habitando hoy.

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Sobre este libro

La administración ha sido siempre un intento de controlar la realidad. Esto se ha vuelto particularmente difícil en tiempos en que lo inesperado es lo único que puede esperarse.

Cada vez con más frecuencia nos encontramos frente a organizaciones que funcionan de una manera diferente a esos almacenes de barrio donde un kilo de azúcar se vendía en un paquete envuelto por la almacenera. Sin embargo, nuestra forma de pensarlas ha cambiado menos que la realidad organizativa. Es necesario preguntarse si el mundo en el que vivimos, con sus empresas, sus oficinas, sus ONG y sus escuelas, sigue siendo el mismo que el que moldeó nuestro pensamiento. ¿Cuánto se parece el management de las nuevas organizaciones a aquel que se forjó ayer, en los inicios del ferrocarril y que nos sigue sirviendo de modelo mental todavía?

Cada año que pasa, la gerencia se parece menos a una tarea de puro control como la que describen los libros y más a una de exploración, ensayo y error. A pesar de eso, seguimos intentando explicar lo que sucede en las organizaciones exclusivamente sobre la base de lo que se proponen sus directivos. Como si un directivo, al igual que el último de los operarios, no estuviera descubriendo constantemente qué nuevos hechos están cambiando la realidad sobre la que se propone operar.

En esta obra, Ernesto Gore se propone esclarecer muchos de los desafíos que plantea el nuevo escenario de las organizaciones: comprender el papel que debe asumir el management, destacar la comprensión por sobre la obediencia en el ejercicio del liderazgo, entender en profundidad lo que hasta ahora se había hecho intuitivamente.

Para ello es necesario revisar los viejos significados de palabras conocidas —liderazgo, autoridad, estrategia, obediencia, significado, identidad, práctica, redes, comunidades—, a fin de encontrar su sentido en la organización que, distraídamente, estamos habitando hoy.

Índice

Sobre este libro

Prólogo

Capítulo 1

El escenario del siglo XXI

Explorando territorios desconocidos

Repensar el liderazgo

Sucede lo inesperado

Capítulo 2

Rutina e innovación

La dinámica interno-externo

Hacia una definición de la organización

La anomalía como oportunidad

Acción y pensamiento

La metáfora evolutiva

Demasiados significados

Hacer para entender

Ventajas de la memoria y el olvido

Ambidiestría organizacional

Capítulo 3

El rol del management

Organizaciones y autoridad

Los que hacen que otros hagan

Liderazgo y adaptación

Sobre héroes y líderes (excurso)

Liderazgo y vínculos de calidad

Organizaciones de alta confiabilidad

Equipos y management

Islas y puentes

Hacia un nuevo modelo de conducción

Capítulo 4

La innovación a escala organización

Gestión del conocimiento

Construcción de conocimiento

Reflexionar, comprender, cambiar

El valor de la práctica

Diversos tipos de conocimiento

Confianza, respeto y aprendizaje

Poner en valor los talentos

Capítulo 5

La construcción del conocimiento

Nosotros y los otros

Comunidades de práctica

El aprendizaje como proceso social

Aprendizaje organizacional: individuo y grupo

Redes de práctica

¿Fluido o estancado?

Capítulo 6

Management y capacitación, catalizadores de la ambidiestría

Una obviedad poco obvia

Segmentación interna y capacitación

La capacitación como sistema de actividad

Acuerdos y factibilidad

La red de programa

El punto de partida

Redes, capacitación y construcción social del conocimiento

Lineamientos básicos para un programa de capacitación

Capítulo 7

Elegir un mapa y emprender la marcha

Un mundo opaco

Imaginación y cooperación

Del Medioevo al mercado de Wuhan

La lógica del explorador

Bibliografía

Gore, Ernesto

La vida en las organizaciones: el aprendizaje como acción colectiva / Ernesto Gore.–1a ed revisada.–Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2020.

CD-I, EPUB

ISBN 978-987-8358-34-5

1. Recursos Educacionales. I. Título.

CDD 306.43

Fecha de catalogación: Dicienbre de 2020

© 2020 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de tapa: Juan Pablo Olivieri

Conversión a eBook: Daniel Maldonado

www.granicaeditor.com

GRANICA es una marca registrada

ISBN 978-987-8358-34-5

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.

Ediciones Granica

© 2018 by Ediciones Granica S.A.

www.granicaeditor.com

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ESPAÑA

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Como siempre a Silvia, Marcelo y Alejandra

Prólogo

Los apuntes que nutren este libro han surgido de mi experiencia como docente, investigador y consultor en el campo del desarrollo organizativo de empresas, museos, universidades, escuelas, organizaciones sin fines de lucro y organismos públicos. Sin embargo, me propongo que estos aprendizajes puedan trascender el campo de la administración y ayudarnos a entender mejor el aprendizaje como acción colectiva.

A lo largo del texto, hablaremos de las instituciones y de su administración, sin embargo no me he propuesto que este sea un manual sobre cómo manejar organizaciones. Desde fines del siglo XIX lo que se escribe en este campo de la vida humana es presentado como si se tratara de un problema técnico. Como si la infinidad de cuestiones derivadas del hecho de vivir en ambientes organizativos fuera susceptible de un tratamiento experto con soluciones conocidas y probadas. Para que un prodigio así sea posible, sería necesario que, como especie, nos resignáramos a dejar de innovar. Una resignación a la que no hemos sucumbido desde que Eva probó su bíblica manzana.

Sin negar que ese abordaje técnico al que me refería haya permitido cambiar el mundo y que la realidad organizativa sea hoy en día el soporte de toda la vida humana –y no solo humana–, en este planeta, es necesario tener presente que frente a lo inesperado, en un mundo donde lo imprevisto es lo más frecuente, la única forma que tenemos los humanos de debatir, acordar y realizar acciones colectivas es la política. Desde ese punto de vista, la administración es acción política. Como tal, centrada en defender y en atacar, en ocupar espacios y aclarar rivalidades, pero también en construir acuerdos, negociar significados y encontrar formas de convertir debilidades y temores en fortalezas y certezas.

Para decirlo de otra forma: me interesa el aprendizaje organizativo porque es una clarísima manera de entender el aprendizaje colectivo entre las personas. Dicho esto, me centraré en la administración para entender el aprendizaje como acción colectiva.

Es probable que, cuando leas este libro, el barbijo sea el recuerdo lejano de una anécdota del pasado, que esté olvidado o que siga aún presente. Imposible saberlo ahora. En todo caso la escritura de esta obra fue acompañada por el avance mundial del COVID-19. Primero, nos llegó la noticia de una extraña zoonosis asociada a prácticas de comercialización y alimentación originarias de un lejano (para nosotros) mercado chino. La enfermedad hacía estragos en esa ciudad y zonas aledañas. Más tarde, la epidemia se extendió. Comenzó a “acercarse”, porque Europa parece cerca, aunque nos separe de ella todo un océano. Desde Alemania, Italia, el Reino Unido y España, llegaba información sobre síntomas, contagios y colapso sanitario. La epidemia devenía pandemia.

Fronteras cerradas para todos excepto para los residentes. Líderes políticos que sugerían a su población apostar a la “inmunidad del rebaño”. Alguno de ellos, después de salir de la terapia intensiva, revisó su propuesta. Otro, con manejo de bombas atómicas, propuso buscar la solución en el estante de los artículos de limpieza. La voz de los científicos cobró otro espesor en relación con la vida cotidiana, como si en la ciencia se hubiesen depositado simultáneamente la fe y la racionalidad de una inmensa parte de la humanidad.

Las maravillas preferidas del turismo internacional se convirtieron en espacios solitarios, tristes, abandonados. Los museos, por su parte, comenzaron a oficiar como altares que, por tiempo indeterminado, estarían carentes de devotos. La circulación de viajeros se paralizó. Asistir a la escuela, ir a trabajar, salir de paseo, disfrutar una noche de teatro, reponer los insumos de la impresora, reunirse en casa con amigos, comprar un par de zapatos o un poco de pan, concurrir a la consulta del odontólogo, ver crecer a los nietos… esas actividades cotidianas, tan familiares que habría resultado un forzado ejercicio de imaginación distópica pensarlas como la ocasión de un peligroso contagio mortal, de la noche a la mañana debieron ser puestas en el centro de nuestra atención. Debimos mirarlas nuevamente. Pensarlas nuevamente. Replantearlas. Idear todo, otra vez, desde cero. O casi. La mente de todos nosotros incorporó la distancia social y el hashtag “cuarentena” como las coordenadas en que cualquier hacer y proyectar deben y deberán inscribirse, no sabemos por cuánto tiempo. La vida cambió. Se nos cambió.

El VIH, la disolución de la Unión Soviética, la caída del Muro de Berlín, el calentamiento global, internet, el ataque a las Torres Gemelas, la crisis del 2001 para los argentinos y la de las hipotecas subprime (por nombrar solo algunos de los principales hitos que marcaron la historia de las últimas décadas) impactaron en nuestro día a día, en las formas de relacionarnos, en las maneras de trabajar, de pensar los negocios y de consumir, en las relaciones y alianzas internacionales, en los modelos de organización política y social de todo el planeta, en nuestra participación ciudadana. Es notable que hoy, en este contexto, nos estemos planteando hacer capacitación, educar para el trabajo. Como si supiéramos algo acerca de qué necesitaremos o qué necesitarán los habitantes del futuro cercano.

La pandemia de COVID-19 colocó al planeta no tanto en una situación de parálisis como de desconcierto. Estamos desconcertados porque debemos revisar todas las pequeñas y grandes creencias con que articulábamos la vida. Necesitamos revisar el complejo, delicado y exquisito andamiaje de supuestos que hasta hace nada nos permitían dejar buena parte de nuestra vida en manos de un imaginario piloto automático interno. Siguiendo el consejo de Arquímedes, estamos buscando algún punto de apoyo que nos permita mover el (nuevo) mundo. Todavía estamos tanteando en la oscuridad.

En lo personal tuve que recordar a Karl Weick y leer lo que yo mismo había escrito para entender mi propio pensamiento. Así, de pronto, el libro debía practicar lo que propone: desarrollar sus tesis para descubrir y comprender qué clase de aporte está haciendo. Mientras página tras página proponía al lector repensarnos y reubicarnos ante lo imprevisible, el contexto desafió nuestra capacidad de imaginarlo.

Opté por un empecinado seguir escribiendo, aun cuando la incertidumbre –concepto del que se ha hecho uso y abuso durante las últimas décadas– estuviera adquiriendo una carnadura, ahora sí, realmente atemorizante. Seguí escribiendo para darle entidad a una hipótesis que rescate la vida: frente a este escenario, seguir aprendiendo es la única respuesta adaptativa al alcance del género humano. ¿Aprender sobre un futuro que no conocemos? No, aprender sobre la realidad que tenemos frente a nuestros ojos y que no siempre logramos ver. Apenas eso.

Se trata no solamente de cuestionar lo que hemos aprendido sino de cuestionar también nuestra peculiar comprensión del proceso de aprender. Quizás la hipótesis que decidimos adoptar nos muestre más adelante que era una orientación equivocada; pero que, de cualquier manera, nos puso y nos mantuvo en marcha, explorando. No obstante, creemos que el mapa que elegimos para aventurarnos en este territorio es el correcto. Queda a juicio del lector confirmarlo, rebatirlo y –sobre todo– seguir aprendiendo en la medida en que recorra su propio camino.

Este libro es el último de una producción que comenzó hace ya más de 30 años y, como todas mis obras, es el reflejo de un quehacer colectivo. Nadie viaja solo. Aunque no tenga compañía física, está rodeado siempre de los fantasmas, algunos queridos y otros temidos, con quienes dialoga. A lo largo de los años escribí unos pocos libros. Ninguno es una historia de cut and paste. Cada uno refleja una experiencia de vida. Los menciono como si el lector los conociera, aunque difícilmente sea así: Aprendizaje y organización se basa en mi trabajo con Diane Dunlap en Oregon; La educación en la empresa, el segundo, en mi trabajo como consultor y fundador del centro de educación empresaria de la Universidad de San Andrés, en Buenos Aires; Conocimiento colectivo refleja mi trabajo de doctorado y mi estadía como visiting scholar junto a David Perkins en la Graduate School of Education de Harvard; Hacer visible lo invisible recoge el trabajo conjunto con Marisa Vázquez Mazzini; y El próximo management se nutrió con casos y ejemplos aportados en gran medida por los participantes de la Maestría de Estudios Organizacionales que dirigí en San Andrés. Podría decir –parafraseando a Borges– que todos estos años me la pasé enseñando cosas que no terminaba de entender a gente que hoy en día sabe más que yo.

A diferencia de lo que hice en los otros libros, en este he eliminado casi todas las notas al pie, para que su lectura sea dinámica y accesible. Solo le di ese espacio a las referencias de las fuentes, también con el afán de hacer más ágil para el lector identificarlas. He trabajado en profundidad con unos pocos autores que mencionaré al pasar y sobre los que ofreceré una mayor orientación bibliográfica al final de la obra. Poco de lo que aquí se dice es creación mía, como ha dicho Diana Sperling en su espléndida Filosofía para armar:

Por más solitario que se crea, el viajero siempre va acompañado. Compañeros de presencia real y virtual con los que acompasar la marcha: rostros con los que se cruza ocasionalmente y que imprimen a su itinerario giros inesperados; caminantes que en épocas remotas hollaron las mismas sendas y dejaron testimonio, personajes de la historia de cada uno.

Por más solitario que se crea, el viajero siempre va acompañado. Compañeros de presencia real y virtual con los que acompasar la marcha: rostros con los que se cruza ocasionalmente y que imprimen a su itinerario giros inesperados; caminantes que en épocas remotas hollaron las mismas sendas y dejaron testimonio, personajes de la historia de cada uno.

Finalmente quiero destacar la importante y medular contribución a este libro de Adriana Roldán, excelente y culta editora que hizo una tarea titánica dándole forma de capítulos a trabajos anteriores míos, escritos como apuntes personales y publicados en forma casual en diferentes medios o usados como soporte para charlas y conferencias. Y también el trabajo de Graciela Kort, quien logró plasmar en un caso que enriquece este libro la sabiduría de sus años de experiencia en consultoría junto a Débora Bronstein.

Por último quiero destacar el aporte central de la profesora María Fernanda García Wagstaff (PhD, Associate Professor of Management en The University of Texas at El Paso). Su aporte está en todo el libro, pero sobre todo en el Capítulo VI. Varios años de trabajo conjunto, premonitoriamente remoto, a través del casi desaparecido Skype, dieron lugar a varios papers que aún permanecen inéditos pero de los cuales rescaté los elementos que nutrieron ese capítulo. Aunque he intentado citar su aporte en todos los casos, estoy seguro que este va más allá de lo que he podido mencionar.

Ernesto Gore

Octubre de 2020

Capítulo 1

El escenario del siglo XXI

La administración ha sido siempre un intento de controlar la realidad. Esto se ha vuelto particularmente difícil en tiempos en que lo inesperado es lo único que puede esperarse. Aunque es cierto que el futuro siempre fue una incógnita, durante gran parte de la historia de la humanidad se pudo dar por sentado que lo que vendría sería más o menos parecido al pasado. Las organizaciones eran pocas y conocidas, eran como eran y siempre iguales a sí mismas. La posibilidad de ver tantas organizaciones cambiando constantemente delante de nuestros ojos es relativamente nueva.

El management actual, es decir, nuestra forma de pensar las organizaciones y cómo manejarlas, nació hace no más de unos doscientos años, junto con los ferrocarriles y su rápida expansión. Durante el siglo XIX, las líneas férreas se extendieron por todo el mundo cambiando la realidad en una forma nunca vista hasta entonces y en coincidencia con un estilo de pensamiento basado en el planeamiento y el control. Pero ese era apenas el principio. De allí en más, las organizaciones y la tecnología siguieron cambiando, y con ellas, el mundo. Hoy, ya entrado el siglo XXI, se insiste muchas veces en ver a las organizaciones (de cualquier tipo) como si no hubiesen cambiado, así como tampoco el contexto en que se inscriben. Pensemos simplemente en internet, probablemente la organización más importante de nuestro tiempo. ¿Dónde está su casa central? ¿Quién es su gerente general? ¿Quién es el “mago de las finanzas” que consiguió que la organización más poderosa de nuestra época resultara gratis para los usuarios? ¿Cómo pudo ocurrir que unos jovencitos desalineados, trabajando en un garaje, construyeran algunas de las corporaciones más ricas y exitosas invirtiendo inicialmente un poco más que su mensualidad?

Cada vez con más frecuencia nos encontramos frente a organizaciones que funcionan de una manera completamente diferente a la fábrica que tenía a mal traer a Charles Chaplin en Tiempos modernos, o a esos bancos donde –según la publicidad– el otorgamiento de un crédito se sella con un apretón de manos entre el cliente y su ejecutivo de cuentas, escritorio de por medio. Es necesario preguntarse si el mundo en el que vivimos sigue siendo el mismo. ¿Cuánto se parece el management de las nuevas organizaciones a aquel que se forjó ayer, en los inicios del ferrocarril?

Cada año que pasa, la gerencia se parece menos a una tarea de puro control y más a una de exploración, ensayo y error. A pesar de eso, seguimos intentando explicar lo que sucede en las organizaciones exclusivamente sobre la base de lo que se proponen sus directivos. Como si un directivo, al igual que el último de los operarios, no estuviera descubriendo constantemente qué nuevos hechos están cambiando la realidad sobre la que se propone operar. Entender el management hacia el que las organizaciones –de una u otra manera– están migrando implica aceptar que su motor no está en la obediencia sino en el significado que la organización construye respecto del mundo que la rodea, el papel que ella desempeña y quiere desempeñar allí, y lo que hace y es capaz de hacer. Implica darnos cuenta de que el liderazgo no está en el poder sino en la comprensión, en la capacidad de entender en profundidad lo que hasta ahora se había hecho intuitivamente. La comprensión de la realidad permite revisar los automatismos, y brinda autonomía y capacidad para modificar, cuantas veces sea necesario, las acciones que se realizan a fin de lograr los resultados buscados, haciendo que un colectivo pueda operar con autonomía sin perder previsibilidad.

El liderazgo no está en el poder sino en la comprensión, en la capacidad de entender en profundidad lo que hasta ahora se había hecho intuitivamente.

Explorando territorios desconocidos

Hubo tiempos en que el management consistía en decirle a la gente lo que debía hacer: el jefe sabía cuál era la tarea y se trataba solo de asegurarse de que se hiciera. Por eso, Frederick Taylor o Henry Ford podían declarar sin empacho que pagaban a sus obreros para que trabajaran, no para que pensaran1. Hoy, una afirmación semejante resultaría suicida, no solo porque infinidad de gerentes tienen actualmente a su cargo a especialistas que saben de su materia sensiblemente más que ellos, sino también porque muchos directivos se encuentran no pocas veces con situaciones frente a las cuales no tienen idea de qué debe hacerse. Ante lo inesperado, se requiere que el management despliegue una alta capacidad para reconocer y enfrentar los verdaderos problemas (lo inesperado, lo impredecible, lo que no tiene antecedentes) y sacar a la gente de sus zonas de confort para enfrentar lo que debe ser atravesado, valorando en ese proceso las respuestas espontáneas capaces de generar lo que no estaba planeado pero que resulta necesario. El management necesita gente que haga. Que piense mientras hace y que haga mientras piensa. Y que todos, cualesquiera sean sus roles, compartan tanto como sea posible su hacer y su pensar para que la organización (el colectivo) aprenda. Y se espera que sean las diversas acciones de liderazgo las que produzcan esa amalgama de acciones individuales pero coordinadas a través del conocimiento compartido.

Sin embargo, en la mayor parte de los casos, el concepto de liderazgo está fuertemente ligado a creencias tradicionales, no muy revisadas. Muchos lo asocian a un atributo personal, que puede transmitirse como si se tratase de una técnica consistente en ordenar objetivos y metas en una organización estructurada jerárquicamente, decir a los subordinados qué deben hacer para alcanzarlos, y crear en ellos la motivación necesaria para esforzarse en lograrlos. No obstante, de manera creciente, los procesos críticos de las organizaciones están a cargo de individuos que, más allá de su lugar en el organigrama, saben manejarlos y son capaces además de generar respuestas adaptativas innovadoras para enfrentar lo inesperado. Son personas, aunque las llamemos “recursos humanos”, difícilmente sustituibles y quienes, en la práctica, lideran. En este contexto, la función de dirección está migrando del tradicional planeamiento y control hacia una tarea centrada en identificar los problemas críticos que deben encararse a fin de concentrar los esfuerzos organizativos para resolverlos, paliarlos o aprender a convivir con ellos y sus consecuencias.

Hoy, liderar no tiene tanto que ver con dirigir, enseñando y supervisando un proceso del que ya se conocen todas las preguntas que podrían presentarse y para las que ya se han hallado las respuestas correctas. En el siglo XXI, liderar es una acción que se inicia cuando un sujeto (una persona o un equipo) desarrolla la capacidad de formular las preguntas difíciles (esas que todos preferirían no tener que hacerse) y de ayudar y recibir ayuda por parte de los demás para encontrar las respuestas correspondientes.

Hoy, liderar es una acción que se inicia cuando un sujeto desarrolla la capacidad de formular las preguntas difíciles (esas que todos preferirían no tener que hacerse) y de ayudar y recibir ayuda por parte de los demás para encontrar las respuestas correspondientes.

La pregunta vital que toda organización debe poder contestar en los hechos es cómo reformularse a sí misma para que, ante un cambio del entorno, este la seleccione para seguir adelante. O, dicho de otro modo, cómo adaptarse a nuevas e imprevistas circunstancias, a lo inesperado.

Karl Weick2 narra la historia de un grupo de soldados que, extraviados en los Alpes durante una tormenta de nieve, lograron regresar a su base gracias a un mapa hallado circunstancialmente por uno de ellos en uno de sus bolsillos. Una vez en casa, el teniente que había enviado al grupo a cumplir la misión en las montañas, descubrió que el mapa empleado era en realidad ¡de los Pirineos! Esta anécdota, como señala Weick, debería ser recordada por todos los gerentes a fin de tener en cuenta que lograr resultados exitosos no se debe tanto a lo que las personas saben de antemano (el mapa, los procesos probados en el pasado) y lo que han planeado (la estrategia), sino a lo que efectivamente hacen y a las correcciones que introducen en el curso de su práctica cada vez que es necesario.

Quienes tienen a su cargo la gestión de grupos humanos son cada vez más conscientes de que usan un mapa equivocado y que, sin embargo, confían en que ese instrumento los ayude a ponerse en movimiento para ir encontrando el camino. Esto implica abandonar el concepto de la estrategia como la respuesta adaptativa prevista ante un cambio del entorno, y entenderla como una conjetura movilizadora, que impulsa a la práctica, verdadera fuente y destino de la respuesta adaptativa. En la historia de los soldados extraviados, el aporte del mapa no consistió en orientar al grupo acerca de cómo volver a la base, sino en haber puesto al grupo en movimiento para encontrar su camino en terra incognita. Una buena estrategia es aquella que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta sin precedentes.

Una buena estrategia es aquella que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta sin precedentes.

Un mapa como el que los soldados encontraron (la estrategia) brinda pautas muy generales y una intención, elementos ambos muy valiosos. Pero no puede decir qué debe hacer la gente en cada momento ni cuáles son los pasos adecuados ante cada situación porque, dado el tipo de desafío que se afronta, todo eso requiere respuestas adaptativas casi imposibles de prever. Los planes, como los mapas, animan y orientan a los individuos. Una vez que las personas comienzan a actuar, generan hechos nuevos, adecuados al contexto real y que ayudan a entender qué ocurre, qué necesita explicarse y cómo seguir adelante. Por eso, como decíamos antes, algunos gerentes olvidan que lo que en realidad hacen no es ejecutar lo que habían planeado sino descubrir el camino sobre la marcha. En consecuencia, para no transgredir lo planeado, corren el riesgo de perder de vista que lo que enfrentan no es un problema técnico con solución conocida, sino uno adaptativo, que requiere de su capacidad de liderar a un grupo para enfrentar lo imprevisto3.

Desde luego, la mirada evolutiva que estamos delineando no supone que las organizaciones puedan ser conducidas desde la pura espontaneidad, sin una idea general que les dé sentido o sin planes. Ya hemos definido que la estrategia es aquello que dispara en la organización la búsqueda de una respuesta a una pregunta difícil. Podríamos describirla también como una teoría que la organización elabora sobre qué la hizo exitosa en el pasado y qué la hará exitosa en el futuro, teoría que empleará como base de sustentación para encontrar la respuesta a esa pregunta. Pensar la estrategia como una teoría –o, mejor aún, como una hipótesis– ofrece la ventaja de que nos sentiremos obligados a contrastarla con la realidad constantemente4, lo que constituye una práctica metodológicamente excelente5.

Henry Mintzberg6 señala que, por lo general, se habla de “planear estrategias”, una idea que se corresponde con un contexto ordenado y controlable. Es coherente con pensar una autoridad basada en una persona o en un grupo con visión total del conjunto y claridad sobre la situación, que tiene todas las respuestas o sabe generarlas para lograr que los otros hagan sus tareas. Mintzberg, en cambio, no habla de planear estrategias, sino que emplea la palabra inglesa crafting, la cual refiere a lo artesanal. En castellano, la expresión que da título a su artículo podría traducirse como “elaborar estrategias”. Él toma como modelo a su esposa, que es artesana y elabora objetos de cerámica: ella tiene una idea de lo que busca en cada caso, pero va descubriendo también las posibilidades reales en la medida en que trabaja la masa. Es el “elaborar” de una persona cercana a la situación y a los materiales con los que está trabajando, y esto poco tiene que ver con controlar desde un lugar lejano y omnisapiente. Crafting nos remite a la conexión y el contacto con la tarea y sus circunstancias, un proceso a través del cual la formulación y la ejecución se funden en una adaptación mutua. Para Mintzberg, la estrategia no es solo un diseño intencional tal como suele parecer. Si bien la elaboración tiene en consideración pautas surgidas de un plan, se ve impactada también por otras que se van creando y adoptando a medida que avanza la práctica, el hacer, la instrumentación. De este modo, las estrategias caminan siempre sobre dos patas. Una tiene que ver con el plan, con el diseño, con lo deliberado. La otra, con lo emergente, lo que se descubre en tanto se va haciendo. ¿Dónde se sitúa el liderazgo en este proceso?

Las estrategias caminan siempre sobre dos patas. Una tiene que ver con el plan, con el diseño, con lo deliberado. La otra, con lo emergente, lo que se descubre en tanto se va haciendo.

Repensar el liderazgo

Pensemos en la evolución de los productos de una empresa en el transcurso de su historia. ¿Los cambios que experimentaron son el resultado de una estrategia o de un conjunto de procesos relativamente aleatorios que –después– fueron repensados, organizados y formulados como una estrategia exitosa? Es decir, ¿la evolución de los productos es consecuencia de un plan previo y explícito, o de una respuesta elaborada sobre la marcha a problemas inmediatos o nuevas oportunidades detectadas? Por lo general, es difícil determinar la proporción en que lo previsto y lo improvisado se combinan. Lo más probable es que haya bastante de ambas cosas.

Visto retrospectivamente, el curso de acción exitoso será casi siempre significado por la organización como una estrategia del CEO. Pero si indagáramos en los detalles y buscáramos reconstruir cómo el directivo llegó a la estrategia mentada, en algún momento aparecerían en escena la escucha atenta de un vendedor ante los requerimientos de un cliente, las reuniones del equipo de ventas para responder a esas sugerencias, los rumores que llegan del mercado, las consultas a otras personas y sectores de la organización para que aporten a la elaboración de la respuesta y, finalmente, el descubrimiento de que esa adaptación del producto tenía muchos más compradores que el ignoto cliente que dio inicio a todo el proceso. De esta forma, en muchos casos, la organización comienza a ver cómo se incrementa la demanda del nuevo producto hasta convertirse en una robusta e innovadora línea de trabajo y producción. El marketing y la publicidad, innegablemente importantes, vienen después.

Aunque es difícil notarlo en un primer momento, estas observaciones nos llevan a una visión diferente del liderazgo, a pensarlo como un fenómeno más colectivo y espontáneo de lo que parece a primera vista. Es importante tener presente que, aunque esté de moda llamar “líderes” a los jefes, en realidad ninguna organización puede nombrar líderes. El liderazgo es un fenómeno emergente, no planeado ni susceptible de serlo.

La perspectiva tradicional sobre el liderazgo se levanta sobre un supuesto dualista no problematizado, que acepta como un hecho evidente (y, por tanto, que no requiere demostración) que el conductor es siempre uno –o, en circunstancias desgraciadamente escasas todavía, una–, y las demás personas son simplemente sus seguidores o conducidos. Además, se supone evidente también que el liderazgo es un atributo de algunas personas y que se mantiene en el tiempo abarcando todos los aspectos de la realidad. Cabe agregar que esa clase de análisis enfatiza en exceso el peso de los roles formales y presta poca atención a lo que sucede en el trabajo y a los procesos que surgen de la labor de las redes que conforman la organización. Si se observa la realidad de cualquier organización, se verá que el liderazgo es un proceso permanente y dinámico, y que todo el mundo es líder en algo para alguien.

Si se observa la realidad de cualquier organización, se verá que el liderazgo es un proceso permanente y dinámico, y que todo el mundo es líder en algo para alguien.

En relación con la dinámica entre individuo, grupo y liderazgo, en un trabajo muy notable Ken Smith7 se refiere a la odisea vivida por un grupo de jóvenes cuyo avión cayó en la Cordillera de los Andes en 19728. Sin duda, es un caso especialmente dramático de encuentro con lo inesperado. Ellos eran jugadores de rugby y viajaban desde el Uruguay (junto a familiares, técnicos y, por supuesto, la tripulación) para jugar un partido en Santiago de Chile. Iban vestidos con jeans, remeras y mocasines cuando se encontraron imprevistamente con el avión estrellado en la montaña, a 3.600 metros de altura, en medio de la nieve, con 30 grados bajo cero de temperatura y en un lugar donde no había ninguna forma de vida de la cual obtener alimento. Para quienes no lo saben (es difícil que alguien que estuviera vivo en esa época no lo recuerde), había 45 personas a bordo del pequeño avión de la Fuerza Aérea Uruguaya. Dieciocho murieron en el accidente o en los siguientes días. Los 27 restantes fueron reducidos a 19 por una avalancha unas dos semanas después. Con excepción de tres personas, 16 sobrevivieron otros 50 días9.

Cuando se analiza aquella tremenda tragedia aérea y su casi milagroso desenlace, resulta muy notable cómo muchas conductas que tradicionalmente habrían sido descriptas como de liderazgo y, por ende, como comportamientos individuales producto exclusivo de un rasgo de personalidad y la voluntad de los actores, aparecen interpretados en términos de las relaciones entre distintos grupos que surgieron en el sistema conformado por quienes sobrevivieron al impacto. Como veremos en el próximo capítulo, a propósito de la frecuente identificación del liderazgo con conductas heroicas, las respuestas a las diversas necesidades que se fueron presentando a los sobrevivientes (entre otras, la atención de los heridos en el impacto, la adecuación de los restos del avión como refugio y encontrar elementos de abrigo) fueron lideradas por diferentes personas y grupos dentro del conjunto.

En un primer momento el liderazgo estuvo en un par de sobrevivientes que estudiaban medicina. Habiendo muertos y heridos, ellos parecían los indicados para afrontar la situación. Un miembro de la tripulación, que luego murió, dijo que él era quien debía conducir el grupo porque eso era lo que decía el reglamento. Nadie le hizo mucho caso: ni el reglamento ni el vuelo eran ya reales.

Ni bien los heridos fueron atendidos y los muertos separados de los sobrevivientes, el rol de los estudiantes de medicina desapareció y el liderazgo pasó espontáneamente al capitán del equipo de rugby, que confiaba en que serían rescatados. Se trataba de resistir hasta que eso sucediera.

Cuando escucharon por radio (aparato que les permitía oír, pero no transmitir) que las acciones de búsqueda habían sido abandonadas, el líder perdió fuerza porque ni él mismo ni nadie creía ya en el rescate como alternativa. Ahora, no se trataba primordialmente de mantener el orden y la cohesión a la espera de un inminente rescate, sino de resolver cómo se proveerían de agua y comida por un plazo que imaginaban sería prolongado: dado que el accidente había ocurrido durante octubre, estimaron que recién podrían intentar salir de allí por sus medios cuando estuviera más avanzada la primavera. En esa encrucijada, y viendo que la comida se terminaría pronto, empezaron a comprender que la única –y terrible– forma de sobrevivir sería alimentarse de quienes habían muerto. En las conversaciones, se fueron articulando dos ideas cruciales. La primera fue que deberían encarar un plan para salir de allí y pedir ayuda; no podían simplemente esperar. La segunda, que deberían tomar el único recurso disponible para mantenerse vivos: los cuerpos de los fallecidos. Estos dos nuevos desafíos (buscar ayuda y alimentarse) impulsaron el surgimiento de otra estructura social donde convivían tres grupos: quienes aceptaron la idea de comer carne humana; quienes sentían que no podían hacerlo; y quienes se debatían entre las dos posiciones anteriores. Estos últimos encontraron en la comunión religiosa una metáfora que les permitía conciliar sus principios con las urgencias impuestas por las circunstancias, absolutamente dramáticas.

Cuando se producen cambios imprevistos y extremos, cuando el contexto ejerce una altísima presión, nadie puede establecer con claridad qué respuestas adaptativas encontrarán más eco o resultarán más adecuadas. Lo que un individuo pueda hacer personalmente para liderar a los demás no es evidente sino pura especulación. Solo cuando el sistema vuelve a adquirir equilibrio, dice Smith, es posible descubrir qué conductas fueron las que lo llevaron hasta allí: el liderazgo, como la estrategia, aparece más claramente cuando miramos hacia el pasado que al intentar adivinar el futuro. En otras palabras, los actos de liderazgo son respuestas –a veces deliberadas, y en muchos casos espontáneas e inconscientes– a situaciones percibidas como críticas. Esos actos no se proponen tanto liderar como contribuir a la supervivencia. Y aunque en muchos casos existe la intención de encontrar seguidores, en otros se trata simplemente de que toda conducta humana es un modelo susceptible de ser imitado.

El liderazgo, como la estrategia, aparece más claramente cuando miramos hacia el pasado que al intentar adivinar el futuro. En otras palabras, los actos de liderazgo son respuestas –a veces deliberadas, y en muchos casos espontáneas e inconscientes– a situaciones percibidas como críticas.

El intento sistemático de búsqueda de ayuda por parte de los sobrevivientes de los Andes se inició unos sesenta días después del accidente, con la elección de unos pocos, tres, expedicionarios a los que se les dieron todos los privilegios (principalmente, el mejor abrigo y comida). Tenían una misión definida: abandonar el lugar e ir a buscar ayuda. ¿Qué nos dice, entonces, esta mirada del liderazgo? Que el liderazgo no depende solamente de quiénes y cómo son las personas; es una función que se va desplazando de acuerdo a cómo se modifican las redes vinculares para adaptarse a las circunstancias a las que la organización debe responder. Recuerdo que cuando le pregunté a Pedro Algorta, uno de los sobrevivientes, si estos elegidos para cruzar los Andes a pie buscando ayuda eran los líderes, contestó con absoluta seguridad: “No, ellos eran los héroes, porque hacían lo que ningún otro podía hacer. El liderazgo pasaba por otro lado”.

Es necesario aprender a pensar el liderazgo menos como un “estado” o un “don” de las personas y más como una actividad que está en manos de quien pueda responder a un desafío imprevisto.

¿Cómo se conjuga la idea de que el ejercicio del liderazgo rota según los desafíos adaptativos que plantea el contexto con la necesidad de orden y previsibilidad que toda organización requiere? Mal, se conjuga mal. Sin embargo, la salud de la organización depende de que pueda soportar y (más importante) aprovechar la tensión entre el proceso rutinario y la búsqueda permanente de la mejor respuesta adaptativa a su entorno, aprendiendo a enfrentar lo inesperado. En suma, es necesario aprender a pensar el liderazgo menos como un “estado” o un “don” de las personas y más como una actividad que está en manos de quien pueda responder a un desafío imprevisto.