Le digital interne en entreprise E-Book

Christophe Coupez

• Herausgeber: Mardaga
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 497

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Qu'est-ce que les nouvelles solutions digitales peuvent apporter à votre entreprise ?

Véritables révolutions dans la manière de communiquer, la messagerie électronique et les serveurs de fichiers ont été les premières solutions digitales développées dans les entreprises. Mais au cours des trente dernières années, le contexte a complètement changé : nouvelles contraintes, besoin de réactivité, concurrence exacerbée… Face à ces changements, nombreuses sont les grandes et petites sociétés à continuer de travailler comme il y a trente ans. D’autres entreprises en revanche, plus visionnaires, ont compris les opportunités de ces nouvelles solutions et, en investissant sur celles-ci, creusent l’écart avec leurs concurrents bloqués au siècle dernier. Pourquoi pas la vôtre ? Que vous soyez dirigeant d’entreprise, directeur des ressources humaines ou manager, cet ouvrage a l’ambition de vous offrir, exemples à l’appui, les clés du succès pour réussir la mutation vers un mode de collaboration et de partage digne de notre époque.
Comment le numérique va-t-il optimiser vos procédures et dynamiser votre organisation interne en la rendant plus agile ? Quels sont les outils adaptés à vos enjeux stratégiques et à la taille de votre entreprise ? Comment convaincre vos collaborateurs de vous suivre dans ce défi ? C’est à ces questions, et à bien d’autres, que promet de répondre cet ouvrage complet et richement illustré.

Cet ouvrage clé vous permettra de réussir facilement votre transition vers un mode plus actuel de collaboration et de partage, ancré dans l'ère du numérique !

EXTRAIT

Les suites proposent régulièrement de nouveaux outils qui enrichissent votre « palette de couleurs ». Dernièrement, Microsoft a enrichi par exemple sa suite d’un outil baptisé « Kaizala » : nous en parlerons dans la suite de ce chapitre. Pour le même prix, ce nouvel outil s’ajoute à l’écosystème des solutions. Par rapport à un choix sur étagère, les suites vous permettent de vous laisser porter : il vous suffit de « suivre le mouvement » et de découvrir des outils que vous n’auriez pas imaginé par vous-même. Certes, la suite vous force un peu la main, mais, tout à fait entre nous, est-ce que sans cela vous iriez de vous-même à la recherche de nouvelles solutions ?
Parce que le digital interne, c’est l’art de combiner plusieurs outils pour couvrir un cas d’usage unique, les suites sont plus à même de vous proposer tous les outils nécessaires, tout simplement parce qu’elles les intègrent naturellement.
Contrairement à des outils pure players qui ont un fonctionnement autonome, même si certains sont capables de se connecter à d’autres outils, les solutions d’une suite sont faites pour travailler ensemble, ce qui apporte des cas d’usage que des outils pure players peuvent difficilement proposer.
Au niveau des licences et du support, les suites offrent une vision plus simple : vous n’avez pas dix éditeurs face à vous, mais un seul. Vous n’avez pas dix licences d’outils à gérer, mais une seule. En cas d’incident, vous avez face à vous un seul responsable, et non pas dix responsables qui, en cas de difficulté sur un usage particulier, pourraient se renvoyer la balle.
Les prix sont plus attractifs avec une suite. Faites vous-même l’expérience, en additionnant les prix des différents outils pure players identiques à ceux proposés dans les suites. Peut-être vous direz-vous que vous n’avez pas besoin de tous ces outils ? Ce sont pourtant ces outils-là qui apportent les gains du digital interne.

À PROPOS DE L'AUTEUR

Ancien responsable du digital interne chez Bouygues Telecom, personne de référence en matière de mutation numérique depuis 2007, Christophe Coupez accompagne au quotidien les petites et grandes entreprises sur le chemin de leur transformation digitale.

Leseprobe

Le digital interne en entreprise

Christophe Coupez

Le digital interne en entreprise

Faites (enfin) entrer vos collaborateurs dans l’ère numérique

Merci à mon épouse Agnès, à mon jeune fils Stanislas et à ma petite fille Clémence d’avoir accepté de bonne grâce que je consacre mes soirées, mes week-ends et mes vacances à l’écriture de ce livre et de m’avoir apporté un tendre et indéfectible soutien.

Tous mes sincères remerciements à celles et ceux qui ont accepté d’apporter leur témoignage dans ce livre, et en particulier à Patrick Guimonet, fondateur d’Abalon, pour ses relectures et son soutien.

Retrouvez des explications complémentaires, vidéos et cas d’usage en illustration de chaque chapitre à l’adresse https://www.digital-inside.fr/lelivre

Pourquoi ce livre ?

J’ai commencé ma carrière en 1996, comme auditeur en informatique au sein du groupe Bouygues. La messagerie avait été déployée quelques années plus tôt dans les entreprises, qui n’étaient équipées de micro-ordinateurs que depuis moins d’une dizaine d’années.

C’est en février 2000 que j’ai commencé à travailler sur des projets d’intranet, en rejoignant l’un des opérateurs de téléphonie mobile français, Bouygues Telecom.

Le « digital interne » à cette époque en était à ses balbutiements. L’intranet d’entreprise se résumait à un site web aux fonctionnalités très simples, dont la principale mission était de diffuser des informations à destination des collaborateurs. Dix-neuf ans plus tard, c’est encore souvent la seule mission des intranets actuels.

Depuis, j’ai vécu l’évolution des technologies et des usages. J’ai pu constater les progrès saisissants des outils pour collaborer, partager, produire, mais aussi les difficultés récurrentes des équipes à les intégrer dans leur quotidien.

Depuis 2015, je suis consultant, spécialiste en transformation digitale des entreprises avec les outils du digital interne, essentiellement Office 365 de Microsoft. J’accompagne petites et grandes entreprises dans la transformation digitale de leur organisation, avec les outils du digital interne.

Ces dix-neuf années m’ont permis de me construire une solide conviction sur l’importance capitale du digital au sein de l’entreprise et les opportunités que ces usages peuvent apporter à toutes les entreprises, petites ou grandes.

Ces années d’expérience m’ont surtout permis de faire de nombreux constats, sur les difficultés des entreprises à la fois à entrevoir les opportunités de ces solutions et à les déployer.

L’un des constats les plus importants que je tire de cette expérience, c’est que le principal risque des projets de transformation digitale des entreprises n’est pas qu’ils échouent, mais plutôt qu’ils ne démarrent jamais, tout simplement parce que les entreprises ont le plus grand mal, aujourd’hui encore, à s’intéresser au sujet.

Nous verrons dans ce livre que l’adoption du digital interne représente une révolution qui est au moins aussi radicale que le déploiement des premières messageries il y a plus de trente ans. Nous verrons quelques exemples réels et des témoignages qui démontrent l’intérêt du digital interne dans les entreprises de toute taille, de la très petite entreprise (TPE) au grand groupe.

Le changement de paradigme est tel que bon nombre d’entreprises n’en comprennent ni les principes ni les opportunités et donc encore moins les enjeux stratégiques. On parle ici pourtant d’efficacité opérationnelle de tous les collaborateurs et parfois même de survie face à une concurrence ultra-agile.

Les entreprises qui ont choisi de s’intéresser au digital n’en tirent pas forcément pour autant toutes les opportunités promises. Elles se lancent dans de grandes transformations qu’elles disent « digitales » sans y intégrer le digital interne, laissant leurs collaborateurs travailler comme dans les années 1990, avec le mail et le serveur de fichiers.

Nous verrons qu’acheter des licences d’outils ne suffit pas et que réussir l’adoption nécessite une certaine maturité digitale (interne) qui n’existe pas toujours dans les entreprises.

Au fil de mes missions, j’ai été le témoin d’une fracture digitale de plus en plus profonde entre des entreprises dont les salariés travaillent et collaborent « à l’ancienne » comme il y a trente ans et d’autres entreprises (parfois leurs concurrents directs) qui ont compris les enjeux et qui font progressivement (enfin) basculer leurs collaborateurs dans le XXIe siècle.

Ce sont tous ces constats qui ont motivé l’écriture de ce livre, dont l’objectif premier est de donner des éléments de compréhension susceptibles de déclencher des prises de conscience au sein des entreprises. L’autre objectif est de livrer quelques clés de succès pour réussir la mutation vers un mode de collaboration et de partage digne de notre époque.

Chapitre 1

Qu’est-ce que la transformation digitale de l’entreprise et pourquoi l’engager ?

Il y a trente ans, une innovation majeure dans le domaine de la collaboration s’invitait dans les entreprises : la messagerie électronique. Associée à une autre innovation de l’époque, le serveur de fichiers, la messagerie a révolutionné la manière de collaborer.

À cette époque, le président français s’appelait François Mitterrand. Les ordinateurs utilisaient des disquettes et affichaient fièrement une mémoire de quelques centaines de kilo-octets. La téléphonie mobile n’existait pas et Internet n’en était qu’à ses débuts. Autant dire que le monde s’est radicalement transformé au cours de ces trente dernières années.

Les entreprises n’ont pas évolué au même rythme. Dans bon nombre d’entre elles, les équipes collaborent et partagent toujours comme on le faisait il y a trente ans, avec la seule messagerie et le serveur de fichiers. Le digital a encore des difficultés à franchir les portes des entreprises.

Pour s’adapter, les entreprises lancent des démarches de « trans­formation digitale ». Mais le mot « transformation » est l’arbre qui cache une forêt touffue de différentes thématiques, toutes liées les unes aux autres. La mention « digitale » ne garantit même pas que les collaborateurs adopteront des modes de collaboration plus modernes.

Pour mener à bien cette transformation (digitale), les outils et usages du digital interne s’imposent. Mais les entreprises en ont rarement conscience, peut-être tout simplement… parce qu’elles ne savent pas ce qui existe.

Finalement, le digital interne, c’est quoi ? Quel intérêt pour l’entre­prise ? Pourquoi faut-il engager une transformation digitale et pourquoi doit-elle forcément se faire avec le digital interne ?

1. Le monde de l’entreprise est en pleine mutation

La société civile a bien changé au cours de ces trente dernières années. Et dans son sillage, le monde de l’entreprise. Les contraintes auxquelles doivent faire face les entreprises aujourd’hui n’ont plus rien à voir avec celles des années 1990.

1.1. Des changements majeurs dans tous les domaines

De tout temps, les entreprises ont été confrontées à des contraintes qu’elles se doivent d’intégrer dans leur mode de fonctionnement. Mais depuis quelques années, les changements s’accélèrent et dans plusieurs domaines.

Les clients ont changé. Ils sont aujourd’hui plus volatils, moins attachés à une marque ou à un produit. Avec les réseaux sociaux, ils prennent le pouvoir et peuvent faire ou défaire l’image d’une société en quelques jours. Plus que jamais, les marques doivent être à leur écoute et être irréprochables sur la qualité de leurs produits et services. Et surtout, les entreprises doivent être réactives en cas de crise.

De nouvelles technologies sont apparues. Avec l’iPhone sorti en 2007, Apple a révolutionné notre façon d’interagir avec les entreprises, leurs produits et leurs services. L’intelligence artificielle et l’exploitation du big data, pour ne donner que ces exemples, révolutionnent le quotidien des citoyens mais aussi celui des sociétés qui les emploient. Les entreprises qui ne veulent pas en tenir compte le paient parfois très cher, comme le géant Kodak, ex-leader mondial de la photographie, un géant de 64 000 collaborateurs début 2000, qui a sombré corps et âme en 2012.

La concurrence est devenue féroce. L’histoire de David contre Goliath n’est plus un mythe. Une petite start-up de quelques dizaines de personnes est capable aujourd’hui de mettre à genoux un groupe international ou tout un secteur d’activité. Ses armes sont l’innovation, la disruption et surtout l’agilité. Même le spatial n’est plus à l’abri : en quelques années, la toute jeune société SpaceX a ringardisé les géants historiques de l’espace, la Nasa et l’aérospatial européen.

Les collaborateurs de nos entreprises ne sont plus les mêmes. Vos collaborateurs, ce sont les citoyens. Leur évolution dans la vie civile se ressent dans les entreprises. Certains (pas tous) veulent être plus acteurs que spectateurs dans leur entreprise. Ils ont des idées et veulent être entendus pour être reconnus en retour.

L’esprit des entreprises a évolué.On entend parler aujourd’hui de bienveillance, de reconnaissance. Cet intérêt pour le bien-être dans nos entreprises est une bonne chose, car rien de qualitatif ne se construit sous la terreur.

Cette tendance n’est bien évidemment pas totalement désintéressée : on a compris aujourd’hui qu’un collaborateur heureux dans son travail est plus efficace, plus engagé et plus innovant.

Les sujets se sont complexifiés. Dans une majorité de cas, les sujets sur lesquels nous travaillons sont plus complexes, plus techniques, plus sensibles. De nouvelles règles sont apparues, comme le RGPD (Règlement général sur la protection des données, entré en vigueur en mai 2018). Plus de complexité, c’est plus d’interlocuteurs intervenant dans les projets. C’est donc plus d’échanges, de collaboration et de partage. Et donc plus de mails.

Le télétravail devient réalité. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à proposer le télétravail à leurs collaborateurs, même si beaucoup rechignent encore à l’idée. Le télétravail, c’est pourtant une réponse à des enjeux écologiques, mais aussi à la recherche de l’équilibre pro/perso. Ce n’est pas non plus un choix désintéressé : les études ont montré des gains significatifs, pour les collaborateurs, en efficacité et en bien-être. Mais instaurer le télétravail nécessite d’adapter les modes de collaboration pour continuer à garder le contact entre les équipes.

Le monde à la veille d’un grand bouleversement ? Crise politique, crise financière et surtout crise climatique majeure. Nous sommes très certainement à la veille de grands changements de paradigme dans notre civilisation, qui vont contraindre les entreprises à se réinventer extrêmement rapidement, sous peine de disparaître. Exemple de première victime : l’industrie de l’automobile surprise par le retournement très rapide du marché du diesel.

Cette liste peut paraître un peu longue, mais elle est loin d’être exhaustive. Elle montre à quel point le contexte des entreprises a changé en moins de trente ans et plus encore sur les quinze dernières années.

1.2. Pourtant, rien n’a vraiment changé dans la manière de collaborer

Lorsque je passe une soirée avec des amis ou des membres de ma famille, j’aime leur demander comment ils travaillent au quotidien dans leurs entreprises. Certains travaillent dans des banques, d’autres dans des groupes de grande distribution, d’autres encore dans des organisations internationales.

Tous me racontent un quotidien professionnel qui me rappelle celui du début de ma carrière, en 1996. Les deux outils phares sont la messagerie et le serveur de fichiers. Les plus modernes utilisent SharePoint, l’outil collaboratif de Microsoft. Mais ils utilisent souvent une ancienne version et à la manière d’un serveur de fichiers, donc sans réelle plus-value.

Tous se plaignent des pluies de mails, du temps passé à trier et à chercher l’information. Tous évoquent leurs difficultés à retrouver les messages et à se tenir informés de l’avancée d’un projet. Chacun a sa petite histoire qu’il est intéressant d’écouter.

Très récemment, un tout jeune cadre de 27 ans m’a même expliqué qu’il imprime les mails de son chef lorsque ce dernier est en congé. Il les lui fait livrer par colis DHL sur son lieu de vacances pour qu’il puisse en prendre connaissance (véridique !).

Je fais les mêmes constats lorsque j’interviens dans les entreprises. Lors des « audits collaboratifs » que je mène chez mes clients, je suis souvent troublé d’entendre le récit des journées de travail de mes interlocuteurs, qui me rappellent mes propres journées de travail vingt-trois ans plus tôt, au début de ma carrière.

En bon ancien auditeur, j’observe les détails : je vois les numéros de fax dans les signatures électroniques, des lecteurs réseau P :\ sur les PC (serveurs de fichiers), les versions obsolètes des outils bureautiques (Word 2007), des intranets d’un autre âge, des collaborateurs souvent dépités face aux difficultés du quotidien que les outils informatiques aggravent plutôt que résolvent.

J’ai parfois l’impression de faire un voyage dans le passé, à l’époque des ordinateurs Pentium, des lecteurs de disquettes et de Windows 3.11.

Je m’interroge toujours : face à tous ces changements majeurs auxquels les entreprises sont confrontées, comment demander aux collaborateurs de communiquer, collaborer, partager, comme on le faisait au temps de François Mitterrand ?

2. La transformation : une nécessaire adaptation

Le célèbre naturaliste Charles Darwin a dit : « Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. »

Ce qu’on appelle la « transformation de l’entreprise », c’est l’adaptation de l’entreprise au changement de son contexte pour lui permettre d’intégrer les nouvelles contraintes. Ce n’est donc pas une mode, mais bien une nécessaire adaptation à un environnement qui a radicalement changé au cours des trente dernières années.

2.1. Une transformation est forcément digitale…

Dans la littérature et les publications, on associe souvent les termes « transformation » et « digitale », tout simplement parce qu’il devient aujourd’hui difficile d’imaginer qu’une entreprise puisse chercher à s’améliorer en ignorant les opportunités apportées par les technologies digitales, à la fois pour améliorer son cœur de métier, mais également (et nous le verrons dans la suite de ce chapitre) pour mener à bien sa transformation à proprement parler.

Pour autant, la « transformation digitale d’entreprise » recouvre beaucoup de choses : des sujets technologiques, mais aussi d’autres sujets qui n’ont rien à voir.

2.2. … mais la transformation n’est pas QUE digitale

Le digital n’apportera rien d’efficace et de pertinent dans une organisation qui n’est pas prête à le recevoir. J’illustre ce phénomène par l’image d’un puzzle.

Pendant des années, les directions et les métiers au sein d’une entreprise ont trouvé un équilibre : des processus ont été mis en place, des ententes ont été trouvées, une culture d’entreprise s’est développée. Toutes les pièces sont bien soudées les unes aux autres, dans un ordre et un équilibre bien établis.

Subitement, le digital arrive comme une nouvelle pièce qui ne trouve pas sa place dans un puzzle quasi achevé. Pour pouvoir l’emboîter, il n’y a pas le choix, il faut retailler d’autres pièces pour qu’elles puissent parfaitement s’ajuster.

Pour permettre au digital de s’emboîter dans l’entreprise, il y a nécessairement des adaptations à faire dans toute l’entreprise : dans les processus, dans les missions des équipes ou des personnes, dans les postures, les méthodes, les gouvernances, dans la culture d’entreprise. C’est ce que nous verrons au chapitre 5.

2.3. Des difficultés qui dépendent de la culture d’entreprise

Toutes les entreprises ne sont pas impactées de la même façon par ces changements. Certaines ont évolué au fil du temps, parfois par petites touches successives, apportant ici et là quelques adaptations à leur fonctionnement. D’autres par contre n’ont jamais rien changé, par manque de vision ou à cause d’une trop forte culture d’entreprise.

La culture d’entreprise est la forme non écrite de ce qui est autorisé ou interdit. Elle peut se traduire par exemple par la hantise de l’erreur, qui aboutit à des délais importants pour rendre des décisions ou lancer des projets. Elle peut se traduire également par des difficultés à communiquer entre les différentes directions. Elle peut se traduire aussi par une forte autorité managériale qui bloquera les initiatives des collaborateurs. Les exemples sont nombreux.

Selon cette culture d’entreprise, les impacts des nouvelles contraintes seront plus ou moins forts et la difficulté à se transformer plus ou moins importante.

2.4. La transformation digitale d’entreprise : un vaste sujet

Quand on parle de transformation digitale d’entreprise, on pense technologie. Mais pourtant, le périmètre est bien plus large que ça. Selon l’ambition affichée par l’entreprise, la transformation se limitera à certaines actions ciblées, ou au contraire couvrira un périmètre bien plus large pour un bien meilleur succès.

Il existe plusieurs thématiques qui apparaissent souvent dans les transformations d’entreprise, dont je donne ci-dessous quelques exemples à titre d’illustration.

Certaines entreprises se focalisent uniquement sur certaines thématiques. D’autres au contraire abordent la transformation dans sa globalité. Car ces thématiques sont liées entre elles, et plus particulièrement liées au digital interne.

Difficile de digitaliser tout le parcours de vos clients, en laissant vos collaborateurs travailler comme il y a trente ans et en menant les projets informatiques sans aucune agilité. Difficile aussi de changer la culture d’entreprise sans essayer d’améliorer le bien-être de vos collaborateurs ni de transformer les postures managériales. Difficile enfin de « mettre l’entreprise en mouvement » sans apporter de solutions de collaboration et de partage avec le digital interne.

Pour cette raison, une transformation digitale d’entreprise doit se voir dans son ensemble, et non à la carte.

La digitalisation du parcours client. C’est la première chose à laquelle on pense quand on parle de transformation digitale. Il s’agit de proposer aux clients une autre manière d’acheter les produits ou de consommer les services que l’entreprise leur propose. Des efforts considérables ont été déployés par exemple par les banques qui proposent toutes aujourd’hui des applications mobiles pour consulter son compte et faire les opérations qui nécessitaient jadis de passer au guichet.

Digitaliser vos clients, c’est bien, mais pour que la démarche soit cohérente et pour accompagner les changements induits, il faut aussi digitaliser vos collaborateurs, avec le digital interne.

Le développement de la créativité. Vos collaborateurs fourmillent de bonnes idées, mais sont souvent incapables de les exprimer. D’une vision géniale, on fait généralement un austère cahier des charges, mal écrit et mal décrit qui ne permettra pas d’aboutir à un résultat concluant.

Des techniques existent pourtant pour aider les équipes à trouver les idées et à les concrétiser, comme le design thinking. Ces solutions sont très utiles lorsqu’on essaie de réinventer la collaboration entre les équipes, avec le digital interne.

L’exploration des nouvelles technologies. Les nouvelles technologies peuvent révolutionner le fonctionnement d’une entreprise. Encore faut-il les découvrir, les tester dans le contexte réel de l’entreprise pour en identifier des cas d’usage au retour sur investissement élevé. Cela ne se fait pas sans mal, car ces nouvelles technologies viennent bousculer les organisations et nécessitent souvent quelques adaptations.

Les exemples sont nombreux : intelligence artificielle, robotique, réalité augmentée, blockchain, exploitation des données de l’entreprise (big data) et, bien entendu, solutions du digital interne pour améliorer l’efficacité individuelle et collective.

La recherche d’une plus grande agilité. Face aux start-ups, les grandes entreprises ont un sacré handicap. L’agilité est un concept qui se décline à tous les étages de l’entreprise : dans la manière d’appréhender les décisions (décider plus rapidement), mais aussi dans la manière de mener les projets (approche pragmatique, plus forte implication des métiers, etc.).

Au-delà des méthodes (Scrum, par exemple, pour les projets informatiques), l’agilité est un état d’esprit. C’est un retour au pragmatisme, au bon sens. C’est aussi l’acceptation d’une prise de risque qui va peut-être heurter votre culture d’entreprise. C’est aussi la remise en question de l’implication de chaque acteur.

L’agilité est en tout cas un prérequis pour réussir à digitaliser certains de vos processus rapidement et efficacement avec les solutions du digital interne.

La mise en mouvement de l’entreprise. Difficile d’imaginer aujour­d’hui une entreprise qui n’implique pas ses collaborateurs dans ses décisions et ses projets. De plus en plus d’entreprises souhaitent que leurs salariés soient acteurs en participant à des réflexions, en coconstruisant les stratégies afin qu’ils en soient les meilleurs ambassadeurs.

Selon la culture d’entreprise, cette orientation peut être une véritable révolution qu’il sera difficile de mener. Pour qu’elle fonctionne, il sera nécessaire de l’accompagner avec des solutions du digital interne, comme un réseau social d’entreprise.

La recherche du bien-être. Les entreprises modernes ont bien compris qu’améliorer le bien-être des collaborateurs permet d’amélioration leur implication, leur créativité et leur efficacité. Les moyens pour y parvenir sont multiples. Généralement, cela s’accompagne d’une réorganisation des locaux, pour plus de convivialité, avec des espaces d’échange, de coworking, mais aussi des espaces de tranquillité et de silence.

Cela peut se traduire aussi par la mise en place du télétravail, ou la nomination d’un « feel good manager » dont la mission sera d’apporter une dynamique et du bien-être dans une équipe. Et pour porter cette animation, redonner un espace convivial d’échange aux collaborateurs en télétravail, le digital interne apporte des solutions efficaces.

La transformation de la culture d’entreprise. La culture d’entreprise est la forme non écrite de ce qui est autorisé ou interdit. Elle ne se décrète pas : c’est la résultante de l’histoire ancienne ou récente de l’entreprise, de l’addition des personnalités marquantes, d’actions et de réactions qui ont conduit à des postures.

La culture d’entreprise peut être un handicap sérieux pour une entreprise. La hantise de l’erreur peut aboutir à des délais trop importants de décision, de conception et de mise en œuvre. Un management autoritaire peut stériliser l’innovation. Changer une culture d’entreprise ne se fait pas sans difficulté. Les solutions du digital interne apportent des leviers pour y aider.

La transformation des postures managériales. De nouvelles formes de management voient le jour. On parle d’entreprise libérée ou d’holacratie, des concepts reposant sur la reconnaissance de l’individu, sur l’intelligence collective. Sans aller jusqu’à ces révolutions managériales, les postures des managers doivent changer, passer du « petit chef » au « leader » qui va aider ses équipes.

Dans tous les cas, aucun changement majeur ne peut se faire à coup d’envois de mails, comme dans les années 1990. Changer la posture managériale, c’est aussi changer les relations entre les collaborateurs et leur manager au travers de nouveaux moyens pour collaborer et communiquer, avec le digital interne.

La recherche d’une plus grande efficacité personnelle et collective. Les collaborateurs ont bien souvent une piètre image de leurs outils informatiques. Il y a plusieurs raisons à cela : leur vétusté en est souvent une.

Améliorer l’efficacité personnelle et collective de toute l’entreprise, c’est la raison d’être des solutions du digital interne. Encore faut-il savoir ce que c’est.

3. Qu’est-ce que le digital interne ?

Si vous posez cette question au sein de votre entreprise, il y a de fortes chances que personne ne soit en mesure de vous apporter une réponse très claire. Ce manque de connaissance du sujet, que je constate chaque jour, est le principal frein à son déploiement.

3.1. Ma définition du digital interne

J’ai longtemps réfléchi à une définition simple et claire de ce qu’est le digital interne. J’ai trouvé une formule toute simple qui résume le sujet : « Le digital interne, ce sont des outils, des usages et surtout des postures. »

Les outils, ce sont les solutions web disponibles sur le marché ou que les entreprises mettent elles-mêmes en place. Ces solutions reposent sur les technologies du Web, utilisables sur ordinateur personnel, smartphone et tablette. C’est par exemple un réseau social d’entreprise, une solution pour gérer les tâches d’équipe (Trello, Planner…), une solution de travail collaboratif en équipe (Slack, Teams…). Nous verrons quelques exemples de solutions au chapitre 3.

Les usages, c’est le résultat de l’intégration des outils dans le quotidien des collaborateurs. Seul, l’outil n’a aucun intérêt : c’est ce qu’il permet de faire qui apporte de la valeur, d’où l’importance d’aider les collaborateurs à trouver le bon usage des outils qu’on leur propose. Nous en parlerons au chapitre 9.

Il n’y a pas un seul usage lié à chaque outil, mais une infinité d’usages possibles. Par exemple, une équipe utilisera SharePoint (la solution collaborative Microsoft) pour gérer simplement les documents, tandis qu’une autre l’utilisera pour digitaliser son processus de demandes d’achats. Nous verrons quelques exemples d’usages au chapitre 2.

Les postures, c’est ce qui va permettre aux équipes d’accepter d’intégrer ces outils dans leur quotidien. Par exemple, communiquer avec un réseau social d’entreprise, c’est accepter de casser les barrières entre les différentes directions. Accepter cette ouverture au sein de l’entreprise, c’est une nouvelle posture qui sera difficile à adopter pour certains managers. Nous verrons dans les prochains chapitres que le succès du digital interne passe nécessairement par le changement de certaines postures.

3.2. Le digital interne est méconnu des entreprises et des grandes écoles 

Le digital est partout dans notre vie : dans notre téléphone, dans nos appareils électroménagers, dans nos téléviseurs. Dans le RER, nous avons tous le nez dans nos smartphones, sur les réseaux sociaux ou autres. Mais le digital interne a pourtant le plus grand mal à passer les portes de nos entreprises et même de nos écoles et universités.

Ce n’est pourtant pas un sujet récent. Les premières solutions datent du début des années 2000. Les solutions se sont depuis enrichies et modernisées, apportant de nouveaux cas d’usage particulièrement révolutionnaires dans la manière de collaborer et de partager.

Un sujet mal connu dans les entreprises.Je suis souvent troublé par les lacunes des entreprises sur le sujet du digital interne d’entreprise et surtout par leur manque de curiosité. En 2019, des entreprises de toutes tailles n’ont toujours pas entendu parler du digital interne et de ce qu’il peut leur apporter.

Cette situation est encore plus troublante pour « l’évangéliste digital interne » que je suis, car je connais les enjeux, non seulement en termes de productivité individuelle et collective, mais aussi en termes de cohésion interne.

Le digital interne reste pour beaucoup d’entreprises une variable d’ajustement sans grande importance stratégique, un projet informatique comme un autre. C’est une grave erreur.

Des entreprises se lancent même dans des transformations digitales sans embarquer le digital interne, ou en lui donnant une place toute secondaire. Elles se concentrent sur la transformation digitale de leurs clients en prenant le plus grand soin de ne pas digitaliser leurs propres collaborateurs.

Faire une transformation d’entreprise sans s’intéresser au digital interne, c’est un peu comme parler de politique sans parler d’économie, comme jouer du violon sans parler de musique, comme conduire une voiture sans se soucier de ce qu’est une route.

Un sujet souvent inconnu des grandes écoles et universités. Pour pallier le déficit de spécialistes dans leurs rangs, beaucoup d’entreprises misent sur les jeunes cadres fraîchement diplômés pour inverser la vapeur et insuffler leur vision du travail digital.

J’ai interrogé de jeunes recrues sorties très récemment d’écoles de commerce, d’administration des entreprises et d’ingénieurs. Je leur ai demandé de me parler de leur quotidien professionnel et de leur vision de la collaboration moderne dans l’entreprise.

Sans surprise, elles m’ont parlé du mail, du serveur de fichiers. Leur quotidien de jeunes cadres ressemble furieusement au mien quand j’ai démarré ma carrière, en 1996.

Comme pourrait-il en être autrement ? Les jeunes gens que j’ai interrogés m’ont indiqué n’avoir été ni formés ni même informés par leurs écoles de l’existence des solutions modernes du digital interne.

Pire, les jeunes diplômés sortis de ces grandes écoles ou des universités n’ont souvent aucune conscience des enjeux de ces outils dans la transformation d’entreprise et des impacts sur les organisations. Ils sont pourtant, pour beaucoup d’entre eux, les futurs managers et dirigeants des entreprises. Ils auront peut-être rapidement la difficile mission de les réinventer.

Pour confirmer mes soupçons, j’ai eu l’occasion d’approcher quelques écoles qui m’ont expliqué que ce sujet n’était pas dans les programmes ni même dans les esprits : mes interlocuteurs n’en avaient eux-mêmes jamais entendu parler.

Leurs programmes de formation sur le digital se limitent souvent au digital externe : l’art et la manière de maîtriser des campagnes marketing sur les réseaux sociaux comme Facebook, Twitter, LinkedIn… Rien à voir. Ce n’est pas parce que les étudiants utilisent Facebook qu’ils maîtrisent le digital interne.

Cette situation est d’autant plus grave que les grandes écoles et les universités sont censées former les étudiants au contexte des entreprises du troisième millénaire, et pas du siècle dernier.

3.3. Le digital interne : le « système d’exploitation » de l’entreprise

Je cherche toujours des analogies simples pour représenter la place du digital interne dans les entreprises, et notamment dans les transformations d’entreprise.

Quand j’explique la place du digital interne dans l’entreprise et dans les projets de transformation, je fais toujours l’analogie avec le système d’exploitation de nos appareils électroniques.

Vous utilisez forcément des smartphones, tablettes et ordinateurs personnels. Tous ces appareils sont livrés avec un système d’exploitation (Windows, MacOS, iOS, Android…), qui permet à la machine de fonctionner et qui offre des fonctionnalités utiles à toutes les applications que vous installez.

Le digital interne, c’est tout simplement le système d’exploitation de votre entreprise, et plus particulièrement de votre projet de transformation.

Comme les systèmes d’exploitation de vos appareils électroniques, le digital interne offre à toute l’entreprise toutes les fonctionnalités utiles pour le travail collectif : ce sont des outils performants de collaboration, de partage, de communication, de calcul, etc.

Ce « système d’exploitation collaboratif » se positionne entre tous les acteurs de l’entreprise (du collaborateur aux dirigeants) et leur quotidien : les projets, l’animation de leur direction, l’entraide entre collaborateurs, toutes les démarches d’entreprise, comme la transformation digitale.

Négliger le digital interne, c’est négliger ce « système d’exploitation » qui fait tourner plus ou moins vite toute l’entreprise et qui permet aux collaborateurs de travailler, de coopérer et de partager plus efficacement qu’ils ne le font aujourd’hui avec la seule messagerie.

Et comme pour vos appareils électroniques, pour continuer à être efficace, sûr et performant, ce « système d’exploitation collaboratif » doit se mettre à jour régulièrement. Il faut donc que l’entreprise soit attentive aux progrès qu’il est possible d’apporter à la fois au niveau des outils mais aussi des usages, ainsi qu’en accompagnement des utilisateurs. Nous en parlerons au chapitre 9.

3.4. Les difficultés du digital interne à être connu et reconnu

Nous l’avons bien vu aux pages précédentes, le digital interne reste un sujet méconnu. Je vois principalement quatre raisons qui expliquent cette difficulté du digital interne à percer dans les entreprises.

La première raison, c’est qu’il est difficile pour les entreprises d’imaginer qu’il puisse exister autre chose que la messagerie pour travailler, collaborer et partager.

Cela fait maintenant trente ans que les entreprises ont déployé et adopté la messagerie. Pendant trente ans, les collaborateurs, mais aussi leurs managers et les dirigeants des entreprises ont bâti sur cet unique outil leurs habitudes de travail et de collaboration. Il est difficile de réinventer une nouvelle façon de travailler. Et puis, les habitudes étant bien ancrées, nombreux sont celles et ceux qui n’ont pas envie de bouleverser leur quotidien.

La seconde raison, c’est que les décideurs des entreprises n’ont pas tous réalisé l’impact de la qualité de la collaboration sur l’efficacité de leur entreprise.

Lorsque je réalise un « audit collaboratif », que j’interroge les collaborateurs sur leurs difficultés et sur les conséquences de ces difficultés (délais de décision importants, erreurs dans les projets, etc.), les constats sont souvent accablants.

Un audit permet de comprendre subitement que la capacité à partager simplement et à communiquer rapidement au sein de l’entreprise est un enjeu majeur pour l’efficacité et la productivité, et plus encore. Nous en reparlerons au chapitre 6 consacré au retour sur investissement.

Comme le digital interne n’a pas été identifié comme une source de productivité, pour rechercher plus d’efficacité, les entreprises jouent sur d’autres paramètres dans l’entreprise : une politique managériale parfois plus autoritaire, pour mettre plus de pression sur les équipes.

Bref, pour faire tourner la machine plus vite, ils mettent plus de pression dans la chaudière, sans imaginer qu’il suffit de mettre un peu plus d’huile dans les rouages.

La troisième raison, c’est un manque coupable de curiosité.

La phase la plus compliquée des missions que je mène dans les entreprises, c’est de réussir à avoir l’écoute des dirigeants pour leur expliquer les enjeux et les opportunités du digital interne.

On m’accorde parfois généreusement trente minutes pour convaincre. Une gageure pour un sujet dont les ramifications sont profondes à la fois dans les usages, les impacts sur les organisations, les gains, les opportunités. Trente minutes pour résumer le livre que vous êtes en train de lire.

Pourtant, le sujet est de taille : on parle de l’amélioration de la productivité de toute l’entreprise, mais plus encore des outils et usages qui permettront d’être en mesure, plus tard, de mener n’importe quelle transformation avec les collaborateurs.

Cette capacité à changer de stratégie, à se transformer, à réagir face à un changement brutal de contexte permettra peut-être un jour de sauver l’entreprise mise à mal par l’approche disruptive d’un concurrent plus agile et plus innovant.

Quel autre projet dans l’entreprise a une telle ambition ? Quel outil peut apporter une telle promesse ?

Mais pour accepter de consacrer du temps à un sujet, il faut être conscient de sa valeur et de ses enjeux. Ce qui n’est logiquement pas le cas avant de rencontrer le spécialiste qui pourra en parler. La boucle est bouclée.

4. Pourquoi faut-il lancer une transformation digitale ?

Par mon métier de consultant, je suis le témoin de la fracture nette et franche entre les entreprises « anciennes » et les entreprises « modernes », entre celles qui fonctionnent encore sur le tempo de la fin du siècle dernier et celles qui se sont ajustées sur celui du nouveau siècle.

4.1. Entreprises anciennes versus entreprises modernes

Entre ces deux types d’entreprises, il n’y a pas qu’une question d’outils, d’adoption ou pas du digital interne. Il y a aussi une nette différence de rythme, de dynamisme, de mise en mouvement.

Les entreprises anciennes donnent une impression de lenteur, de lourdeur, de sclérose. Tout est long, difficile, laborieux, presque douloureux.

Dans les entreprises anciennes, les managers surveillent leurs collaborateurs comme le lait sur le feu. Ils contrôlent l’accès aux informations qui entrent dans l’équipe ou qui en sortent. Si un directeur pose une question à un collaborateur, c’est son manager qui répondra à sa place.

Chaque décision doit faire l’objet d’une validation, qui est longue et fastidieuse. Il faut se justifier, convaincre chaque acteur du processus, à chaque étape hiérarchique de la validation.

Il n’y a aucun droit à l’erreur, et pour se garantir de ne pas en faire, on comprend vite qu’il ne faut rien tenter de nouveau, rien changer, rien modifier.

Chaque initiative est suivie à la loupe. On observe tout ce qui pourrait être négatif pour stopper l’expérience, sans prêter la moindre attention aux aspects positifs. Dans les entreprises anciennes existe une sorte de grand équilibre universel qu’il ne faut pas modifier et que tout le monde cherche à rétablir à toute occasion.

Dans un tel contexte, on comprend que l’innovation est difficile, que ce soit celle des produits vendus aux clients, ou que ce soit une simplification à apporter à un processus interne.

Dans ce type d’entreprise, le déploiement du digital interne est presque impossible, car toute l’entreprise (ou du moins une bonne partie) va se mobiliser pour en contrer les effets positifs. Nous en reparlerons aux chapitres suivants.

Les entreprises modernes se sont adaptées au rythme que la vie moderne impose à leurs propres clients. Tous les efforts sont mis en œuvre pour améliorer la réactivité dans les décisions et la réalisation. On parle d’agilité, de pragmatisme.

Le rapport à l’erreur est calculé. On accorde le droit de se tromper, seule condition à la prise d’initiatives. On tente des choses nouvelles, on essaie, on teste. Si ça marche, bravo, sinon on essaie autre chose.

Dans les entreprises modernes, tout est fait pour aplanir les difficultés et trouver des solutions pour faciliter la vie des collaborateurs. Les équipes de support aux collaborateurs proposent des « services qui rendent service » à proprement parler.

Le rapport à l’outil informatique en est souvent transformé et la direction des systèmes d’information, longtemps considérée comme trop éloignée des difficultés du terrain, est perçue comme un fournisseur de solutions innovantes apportant de nouvelles opportunités.

Les entreprises modernes mettent en mouvement leurs collaborateurs qui sont considérés comme des acteurs essentiels du dispositif, capables de proposer des idées pour améliorer le quotidien et apporter plus d’efficacité. Non seulement ils y sont encouragés, mais ils en tirent de la reconnaissance.

Les managers sont des leaders qui donnent une dynamique, une direction à leur équipe et leur apportent toute l’aide qu’il faut pour accomplir au mieux les missions.

La distance entre les managers et les collaborateurs est fortement réduite. Cela se perçoit à la fois dans leurs échanges au travers des outils digitaux comme le réseau social d’entreprise et dans la disposition des bureaux sur les espaces de travail.

Dans une telle entreprise, le digital interne est vu comme une opportunité à explorer et à tester. Mais bien souvent, pour arriver à ce résultat, elle s’est déjà largement appuyée sur les outils du digital interne, en particulier le réseau social d’entreprise.

4.2. Se transformer, sans trop tarder

Le sens de l’histoire est à l’entreprise moderne.

Dans le contexte actuel, les entreprises anciennes qui n’auront pas cherché à se transformer à temps se trouveront un jour ou l’autre en grande difficulté face à un ou plusieurs concurrents plus agiles et plus innovants.

Je dis toujours à mes clients que la transformation se fait quand tout va bien et que l’entreprise est en bonne santé. Elle dispose alors de tous les moyens nécessaires pour engager tous les efforts, dans les meilleures conditions possibles. Elle dispose aussi de temps, car la transformation ne se fait jamais en quelques semaines. Souvenez-vous que changer trente années d’habitudes de travail n’est pas chose facile ni rapide.

Malheureusement, trop souvent, les entreprises attendent la crise pour lancer leur transformation. Une fois leur business plan mis à mal par un concurrent disruptif, les dirigeants recherchent toutes les solutions possibles pour faire front. À cette occasion, ils découvriront peut-être les promesses du digital interne, mais trop tard.

Quand le chiffre d’affaires fond et que les effectifs fondent avec lui, ce n’est plus l’heure de mener de grandes campagnes pour digitaliser les collaborateurs. Lorsque les budgets fondent comme les banquises, vous ne pouvez plus justifier des dépenses d’expertise, de déploiement, de promotion. C’est plutôt l’heure des économies à tous les étages et du sauve-qui-peut budgétaire.

4.3. Le digital interne, indispensable à la transformation

On le voit bien, la transformation de l’entreprise n’est pas uniquement une affaire de technologie : il s’agit aussi de postures et de relations humaines.

Ce n’est donc pas le digital interne qui fait la transformation de l’entreprise, mais la transformation de l’entreprise ne peut pas se faire sans le digital interne.

Tout cela pour une raison simple : c’est que l’entreprise moderne est beaucoup plus collaborative, plus collective et met davantage ses collaborateurs en mouvement. Or, plus de collaboration, plus d’interactions, ce sont davantage d’échanges. Dans des entreprises déjà saturées de mails, il n’est pas imaginable de bâtir une stratégie d’avenir sur un outil du passé, comme la messagerie qui n’est plus adaptée à des échanges encore plus fournis.

Pour cette raison, transformation d’entreprise et digital interne sont intimement liés. La transformation digitale d’entreprise embarque donc nécessairement les solutions du digital interne, qui rend possibles toutes les nouvelles postures, comme nous le découvrirons plus loin.

Reste à comprendre comment le digital interne s’intègre dans le quotidien des collaborateurs et pourquoi ses usages et outils participent activement à la transformation de l’entreprise. C’est ce que nous allons découvrir dans le prochain chapitre.

Chapitre 2

Quels sont les usages du digital interne et pourquoi c’est une révolution ?

Le manque d’intérêt des entreprises pour le digital interne tient à leur méconnaissance des usages que les équipes peuvent tirer de ces outils. Ces usages sont pourtant de nature à révolutionner le travail, la collaboration et le partage en apportant de nouvelles opportunités insoupçonnées.

Expliquer en quoi ces nouveaux usages révolutionnent le quotidien est un art difficile qui nécessite une parfaite connaissance des outils et des usages associés. Il va de la responsabilité de l’évangéliste interne de votre entreprise de savoir expliquer, montrer et démontrer.

Ce chapitre est certainement le plus important de tout cet ouvrage. Il vous permettra de comprendre pourquoi le digital interne mérite toute l’attention des entreprises et comment ces outils peuvent révolutionner leur fonctionnement, s’ils sont correctement déployés.

Nous verrons comment il est possible de révolutionner le quotidien des collaborateurs au travers du partage, de la communication, des processus, de la mobilité, de la maîtrise des tâches et même des outils métier utilisés par les équipes.

Nous découvrirons surtout que la révolution la plus importante, mais complètement sous-estimée, concerne le moteur de toute l’entreprise : la communication et la collaboration.

Pour déclencher les prises de conscience, rien ne vaut les belles histoires digitales d’équipes qui ont fait le choix du digital interne. Nous allons en découvrir quelques-unes tirées de mon parcours professionnel et issues de tous les horizons : du grand groupe de plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs à la très petite entreprise de seulement trois salariés.

Mais pour commencer, je vous propose un petit voyage dans le passé, à la découverte de l’histoire du digital interne.

1. Trente ans d’innovation

Fort heureusement, les éditeurs informatiques n’ont pas attendu leurs clients pour faire évoluer les outils.

La messagerie et les serveurs de fichiers ont été les innovations majeures des années 1990 et les tout premiers outils « digitaux » collaboratifs. Mais depuis, plusieurs autres innovations ont suivi dans la foulée.

1.1. Les principales évolutions du digital interne depuis trente ans

Ça a d’abord été le Web, avec sa déclination à l’intérieur de l’entreprise : les tout premiers intranets qui ont révolutionné le métier des communicants internes.

Rapidement sont arrivées sur le marché des solutions de gestion documentaire en ligne, la fameuse GED (gestion électronique des documents), notamment SharePoint, la première version de l’outil collaboratif phare de Microsoft. Ces outils ont apporté de nouvelles opportunités pour gérer les documents de manière plus efficace et plus collaborative qu’on ne pouvait le faire avec des serveurs de fichiers. Mais les possibilités vont bien au-delà de la simple gestion documentaire, comme nous le verrons plus loin.

C’est avec l’invention de l’iPhone en 2007 que les usages de la mobilité ont véritablement débarqué dans l’entreprise. Mais l’intranet sur le mobile existait déjà avant sous sa forme primitive : avec mes collègues de Bouygues Telecom, en 2004, nous avions déployé l’intranet mobile sur téléphone à clapet, en utilisant iMode, l’Internet mobile de Bouygues Telecom lancé en 2002. En 2005, les collaborateurs pouvaient déjà déposer leurs demandes de congés avec leur téléphone !

Au même moment, les premières solutions de messagerie instantanée ont apporté un nouveau canal d’échange plus rapide (avec le « chat ») et des solutions pour réaliser des réunions à distance : un cas d’usage révolutionnaire pour toutes les entreprises qui ont des collaborateurs dispersés un peu partout en France ou dans le monde (exemple : solution Communicator de Microsoft).

Approximativement à la même époque, on commençait à voir apparaître des dispositifs permettant aux collaborateurs de partager des vidéos. Ainsi, Bouygues Telecom avait déployé en 2009 son premier portail vidéo, donnant la possibilité à toutes et à tous de diffuser librement une vidéo à toute l’entreprise : tutoriel ou film d’entreprise.

En 2010 sont apparus les premiers réseaux sociaux d’entreprise (RSE), dans le sillage du tout nouveau Facebook. Les RSE, et surtout la logique de communication par mur popularisée par Facebook dès 2006, ont révolutionné la manière de communiquer dans les entreprises, comme nous le verrons dans ce chapitre.

Enfin, au cours de ces dernières années, le cloud s’est imposé, et avec lui des suites logicielles qui proposent le meilleur des trente dernières années d’évolution du digital interne au travers d’un « workplace » (nous reviendrons sur ce concept dans la suite du livre), englobant à la fois les outils et les données, accessible partout depuis n’importe quel appareil, ordinateur, smartphone ou tablette.

Les solutions pour collaborer, partager et travailler ensemble se sont considérablement perfectionnées et améliorées. Des solutions comme Teams ou Slack permettent des scénarios de travail complètement nouveaux avec des opportunités encore largement insoupçonnées que nous allons découvrir.

J’aime représenter cette évolution avec une timeline plus ou moins exacte, mais qui a pour seul intérêt de positionner les grandes innovations :

1.2. Les entreprises restées bloquées trente ans en arrière

Aujourd’hui, les entreprises qui exploitent toutes ces possibilités sont encore très rares. Pour beaucoup, messagerie et serveurs de fichiers restent les outils collaboratifs principaux. Les intranets existent mais sont souvent obsolètes et/ou inutilisés par les collaborateurs.

Les usages en mobilité (intranet ou outils métier) sont souvent inexistants. Le partage des vidéos est souvent impossible, voire interdit. Quant aux réseaux sociaux d’entreprise, beaucoup de dirigeants en ont toujours peur et/ou se demandent encore à quoi cela peut bien servir.

Finalement, dans beaucoup d’entreprises, le temps s’est comme figé au début de ce nouveau siècle, à la naissance de l’intranet et de la GED.

Beaucoup n’ont jamais profité ni même seulement tenté de découvrir les innovations qui peuvent révolutionner l’entreprise.

Dans le contexte actuel de recherche constante d’efficacité et de performance, ce constat est pour le moins surprenant.

1.3. La difficulté à transposer dans l’entreprise les cas d’usage du Web

La grande partie des outils du digital interne des entreprises viennent des usages qui ont fait leurs preuves tout d’abord avec le grand public. C’est le cas par exemple des réseaux sociaux d’entreprise, mais aussi des solutions de gestion des documents (avec la solution Dropbox, par exemple).

Au cours de mes dix-neuf années d’expérience dans le digital interne, j’ai constaté à plusieurs reprises que les entreprises avaient une vraie difficulté à imaginer comment transposer en interne ces usages inspirés du Web.

Au mieux, les entreprises ignorent ces outils, au pire elles les interdisent sans vraiment imaginer ce qu’elles pourraient en tirer.

Par exemple, en 2007, quand la fonctionnalité de « blog » est apparue dans l’outil collaboratif SharePoint de Microsoft, des managers voulaient la bloquer. La raison ? Ils ne souhaitaient pas que les collaborateurs passent leur temps à raconter leur week-end : à cette époque, c’était le seul usage connu du grand public. J’ai pu démontrer l’intérêt de l’outil en mettant en place des blogs métier pour diffuser l’actualité d’un processus, d’une équipe ou d’un projet.

À chaque innovation inspirée du Net, l’histoire se répète.

La diffusion de vidéos au sein de l’entreprise génère de grandes peurs irraisonnées. Sans même chercher à comprendre les usages possibles et les gains pour l’entreprise, les responsables craignent que les collaborateurs s’amusent à poster des vidéos « rigolotes » ou inappropriées. Cela s’explique : c’est le seul usage qu’ils en connaissent avec YouTube.

Terminons avec un dernier exemple : le réseau social d’entreprise. Les premiers déploiements datent de 2010. Dix ans ont passé et dans une majorité d’entreprises, le RSE reste un sujet tabou. Beaucoup ne comprennent toujours pas à quoi un tel outil peut servir (nous en parlons au chapitre 8). Pour d’autres, le RSE est vu comme une boîte de Pandore qui va semer la révolte et la révolution dans l’entreprise.

Nous verrons à la fin de ce chapitre que toutes ces peurs sont complètement injustifiées.

On peut s’interroger : pourquoi, sur le Net, ces outils sont-ils adoptés par une majorité d’internautes alors qu’ils ne parviennent pas à passer les portes de l’entreprise ?

Les raisons sont multiples, mais la principale est que la décision d’intégrer ou pas ces usages dans l’entreprise dépend bien souvent d’une ou deux personnes, guère plus. Ces personnes sont des décideurs ou souvent des responsables informatiques en charge des outils. Selon le profil de ces personnes, conservateur ou visionnaire, adepte du digital ou réfractaire assumé, pionnier ou prudent, l’innovation du digital interne entrera dans l’entreprise ou restera à la porte.

D’où l’importance, comme nous l’évoquerons plus loin, de disposer dans l’entreprise d’un évangéliste digital interne, une personne passionnée qui a une vision des usages du digital au sein de l’entreprise, ou, à défaut, qui a la curiosité suffisante pour les découvrir.

2. Révolutionnez le quotidien de vos collaborateurs !

Les dernières innovations du digital interne permettent de révolutionner la manière de travailler, de communiquer, de partager. Elles permettent bien sûr d’être plus efficace, mais surtout d’apporter plus de sens au quotidien.

À condition bien entendu que cette révolution soit accompagnée d’une démarche de transformation de l’entreprise, à la fois des postures et des habitudes de travail, comme nous le verrons plus loin.

À condition également que les collaborateurs bénéficient d’un accompagnement pédagogique pour les aider à transformer leur quotidien et à réécrire leurs scénarios de travail, comme nous l’évoquerons également.

Bref, sachez-le, ce ne sont pas les outils qui vont révolutionner la manière de travailler, mais bien vos équipes, grâce aux outils du digital interne.

Il est difficile d’être exhaustif, mais au travers de mon expérience, je vois sept grands aspects du quotidien de vos collaborateurs que le digital interne peut révolutionner. Plus un huitième, essentiel et central : la fluidification de la communication.

2.1. Partagez l’information, sous toutes ses formes

Au sein d’une entreprise, l’information est l’équivalent du sang dans notre corps. L’information est essentielle à l’activité. Et si la circulation de l’information se voyait bloquée, c’est toute l’entreprise qui le serait également. La capacité de partager l’information, facilement et de façon fiable est donc d’une importante majeure.

Mais quand vous évoquez le partage de l’information dans une entreprise, on vous répond « documents », « fichiers ». Souvent, tout, dans les entreprises, tourne autour des fichiers. Ce n’est pas surprenant, puisque le seul outil collaboratif disponible, bien souvent, ce sont les… serveurs de fichiers.

Les outils du digital interne offrent des solutions innovantes pour partager l’information sous toutes ses formes. Et pas uniquement sous forme de fichiers.

Partager des fichiers. Les outils du digital interne offrent maintenant des solutions de plus en plus efficaces pour gérer les fichiers et les documents, que ce soient les fichiers individuels (vos documents de travail, jadis stockés sur votre poste de travail) ou les fichiers d’équipe (documents projets ou documents de service).

Par rapport à l’antique serveur de fichiers, les possibilités sont démultipliées : suivi automatique de la version du document (pour récupérer une précédente version, par exemple), notifications de suivi de l’évolution des documents, coécriture d’un même document, etc.

Pour les gros volumes de documents, l’antique approche par dossier / sous-dossier est résolument d’un autre âge. Les documents sont aujourd’hui caractérisés par des propriétés qui permettent ainsi autant d’angles de recherche que possible.

Partager des informations structurées.L’une des révolutions qu’apporte le digital interne, c’est de réaliser que l’information de l’entreprise n’est pas contenue forcément dans des fichiers : elle est partout et sous toutes les formes. Encore faut-il avoir les bons outils pour l’exploiter.

L’information, ce sont par exemple des données structurées qui seront renseignées à l’aide de formulaires électroniques et qui seront stockées et manipulées à la manière d’une base de données, mais sans développement et en quelques clics.

C’est ce qu’on utilisera par exemple pour gérer une flotte de véhicules au sein d’un service à la place d’un classique fichier Excel, pour bénéficier de fonctionnalités de suivi puissantes, comme les notifications, le suivi de version de chaque fiche, la mise à jour concurrente, la recherche, le filtre, le tri, etc.

Un outil comme SharePoint permet cet usage depuis la version sortie en 2013. Mais encore aujourd’hui, lorsque j’évoque cette fonctionnalité, mes interlocuteurs semblent tomber des nues !

Partager des mises en contexte et des explications. L’information, ce sont aussi des mises en contexte et des explications : ce sont des textes affichés à l’écran, sur une page web, avec des illustrations.

J’ai coutume de dire, par exemple, que les documents sont comme les bijoux : pour être mis en valeur, il leur faut un écrin. Au cours d’une de mes missions, j’ai rencontré le cas d’une équipe dont toute l’activité était régie par quatre fichiers PDF de règles et de doctrines. Mais ces fichiers étaient perdus dans l’un des nombreux sous-dossiers de leur serveur de fichiers.

Pour les mettre en valeur, je les ai intégrés dans un espace digital (avec SharePoint) et mis en forte visibilité sur une page web qui donnait le contexte de ces documents, en rappelait les enjeux et leur importance.

Partager des vidéos. Il n’y a que les entreprises qui n’ont toujours pas compris la puissance des vidéos. Car sur Internet, la capacité des vidéos à transmettre des connaissances et des informations n’est plus à prouver.

Lors de mes missions, quand cela est possible, j’utilise la vidéo à de multiples occasions : pour présenter un outil ou proposer un tutoriel, pour montrer un cas d’usage, pour interviewer un utilisateur satisfait, pour faire la promotion d’une démarche digitale, etc.

Souvent, j’utilise aussi la vidéo pour présenter un document : une note ou des spécifications que j’ai rédigées pour un projet. Cette démarche surprend parfois, mais séduit toujours. Le document et sa vidéo associée sont complémentaires : il y a des messages dans le document qui passent mieux à l’écrit et d’autres qui sont plus efficaces à l’oral.

Ce sont des vidéos très courtes, souvent de moins de cinq minu­tes. Je les réalise moi-même, de façon très simple, avec un outil qui me permet de filmer mon écran, de commenter, de zoomer, puis de monter la vidéo finale.

Certaines vidéos ne me prennent que quelques minutes à réaliser, ce qui représente un très faible investissement en comparaison avec les gains que ce mode de diffusion apporte, en termes d’efficacité et d’image.

Seulement, les entreprises qui disposent d’une solution de diffusion interne de vidéos sont encore très rares. Beaucoup n’en ont pas encore compris l’intérêt ni les cas d’usage.

Le digital interne peut vous apporter l’outil qui permettra à vos collaborateurs de partager des vidéos, aussi facilement qu’ils peuvent partager des fichiers. Cette technologie est aujourd’hui accessible, ce qui n’était pas le cas il y a encore quelques années. Mais disposer de l’outil est une chose ; en comprendre l’intérêt et autoriser son utilisation en est une autre.

2.2. Donnez du sens et communiquez

Si vous interrogez vos équipes, peut-être allez-vous découvrir que certains de vos collaborateurs n’ont pas une vision claire de leur mission ni de celle de leur équipe.

Vous allez aussi peut-être découvrir que les collaborateurs ne sont pas informés de l’actualité de leur propre structure. Pourtant, cette actualité est souvent essentielle pour garantir une cohésion et une cohérence, comme au cœur d’une équipe chargée par exemple de la relation client, dans laquelle tous les collaborateurs doivent partager une vision commune des démarches commerciales qui vont être lancées.

Plus grave, de nouvelles démarches d’entreprise sont souvent lancées sans qu’il n’existe au sein de l’entreprise d’espace digital qui centralise l’information et les supports associés, et encore moins une actualité régulière sur le déroulement de ces démarches.

Les causes de cette situation sont partagées entre un manque culturel de communication des équipes et de leurs responsables et un manque flagrant de moyens techniques pour informer facilement et efficacement. Le second point expliquant bien souvent le premier.

Sans les outils du digital interne, il reste le mail pour informer les collaborateurs. L’affaire se termine alors par des newsletters qui tombent parmi les autres mails reçus par centaines et qui ne remplaceront en aucune manière un espace digital qui centralise toute l’information disponible, accessible à tout moment en un clic.

Le digital interne apporte sur ce point des solutions simples pour mettre en place des espaces digitaux thématiques (pour accompagner une démarche, par exemple) et des solutions pour diffuser de l’actualité.

2.3. Optimisez la gestion des tâches

J’accompagnais il y a quelques mois le directeur d’une structure d’environ deux cents personnes. Pour piloter son activité, toutes les semaines, il faisait une réunion de deux heures avec les membres de son comité de direction composé de cinq managers responsables de différents pôles.

Il me confiait : « Je fais des réunions avec eux, j’attribue des tâches, on m’en donne aussi, mais tout est consigné dans un compte-rendu Word difficile à exploiter ensuite. Du coup, c’est compliqué de savoir ce que nous avons à faire. Et quand on fait quelque chose, on se contente de le noter dans un coin pour la prochaine réunion. »

Son témoignage reflète bien les difficultés des collaborateurs à suivre les tâches qu’une équipe doit réaliser ou même leurs propres tâches. Tout le monde a son petit truc : l’un utilise un fichier Excel, l’autre un petit cahier, etc. Rien de très efficace ni de collaboratif.

Aujourd’hui, le digital interne propose des solutions pour permettre aux collaborateurs de gérer les tâches d’équipe et individuelles. De sorte que le directeur dont il était question dans l’exemple ci-dessus a complètement modifié le format de son comité de direction : désormais, toute la séance se fait en temps réel devant l’écran, pour ajouter, modifier, compléter les tâches attribuées à chacun.

2.4. Digitalisez les processus

Interrogez vos collaborateurs sur leurs irritants.

Les irritants, ce sont toutes ces petites choses qui freinent, qui agacent, qui bloquent au quotidien. Ce sont par exemple des processus internes essentiels dans la vie de l’entreprise mais qui sont tellement complexes et/ou mal agencés qu’ils donnent aux collaborateurs l’impression de devoir courir le marathon avec un boulet au pied.

Ce sont souvent des circuits de validation manuels qui nécessitent la signature de formulaires papier qui se baladent de service en service, de bureau en bureau, jusqu’à la personne finale qui apposera la dernière signature ou qui refusera de signer parce qu’il manque une petite information.

Les situations sont parfois ubuesques et contribuent à la colère des collaborateurs. Imaginez la situation d’un chef de projet qui a une forte pression pour recruter un nouveau développeur informatique pour son projet ultraprioritaire ; mais le développeur, une fois recruté, ne peut pas travailler tout de suite, car le circuit de création de son compte nécessite un mois de validation. L’incompréhension est alors totale et les conséquences graves pour la réussite du projet.

Ces processus sont parfois tellement anciens que personne ne pense ni n’ose les remettre en cause. Et quand bien même : sans solution technique simple et économique, digitaliser un circuit de validation peut s’avérer très long, coûteux et cher à concevoir et à développer.

Le digital interne propose là aussi des solutions pour digitaliser des processus dans des temps très courts (de l’ordre de quelques jours) et de manière optimisée. Fini, les feuilles de papier qui passent d’un bureau à l’autre : les validations se font de manière électronique depuis l’ordinateur ou depuis un smartphone, par un simple clic.

2.5. Analysez et exploitez les données de l’entreprise

La donnée est aujourd’hui partout dans l’entreprise : dans les bases de données des outils métier, mais aussi dans les documents (Excel), dans les progiciels (SAP…).

Les entreprises dorment parfois sans le savoir sur une mine d’or inexploitée. Car les données peuvent apporter de précieuses informations. Dans certaines entreprises industrielles, les données servent par exemple à faire de la prédiction : en utilisant des informations présentes dans les outils d’exploitation, des algorithmes identifient le matériel à changer pour éviter toute panne, en fonction de règles bien précises.

Dans toutes les directions, il y a un préposé au reporting. Tout au long de sa journée, il recueille (souvent manuellement) les informations éparpillées un peu partout dans les équipes, pour les agréger et les mettre en forme sous forme de graphiques, pour ensuite les présenter à la direction. De grandes décisions se prennent bien souvent sur la base de ces chiffres.

Ces responsables du reporting sont des as du tableur et connais­sent les macros Excel sur le bout des doigts. Ce qui ne garantit en rien une petite erreur ici ou là, car Excel a beau être un outil très pratique, la facilité avec laquelle il est possible de fausser tout un calcul en se trompant simplement d’une cellule est déconcertante.

Le digital interne (comme l’outil PowerBI de Microsoft) propose des solutions extrêmement puissantes et fiables permettant à la fois d’agréger des données et de les mettre en forme de façon quasi automatique sous forme de tableaux de bord.

Mais ces solutions vont au-delà et permettent ensuite de cons­truire tout le dispositif de consultation et de partage autour de ces tableaux de bord à la fois pour les présenter (au travers d’un espace digital dédié, par exemple) et pour dialoguer autour des chiffres. Nous verrons un exemple dans la suite de ce chapitre.

Le métier du responsable reporting évolue complètement : de simple « constructeur de fichiers Excel » sans intérêt, il devient analyste des résultats qui sont proposés de manière industrielle et automatique par son outil. Car au final, la valeur ne se situe pas dans la construction d’un graphique Excel, mais bien dans son interprétation.

2.6. Guidez les collaborateurs vers les bonnes informations

Lorsque je réalise une mission d’audit de la collaboration en entreprise, je suis toujours sidéré par le nombre d’échanges de mails pour une seule et même chose : savoir où se trouve l’information.

Le cas est toujours le même : un individu au sein d’une organisation est identifié par tous comme étant « le sachant ». Parce qu’il n’existe nulle part de solution pour partager efficacement et lisiblement la connaissance de l’entreprise, cette personne devient une sorte de « moteur de recherche » vivant. Chaque jour, elle peut recevoir plusieurs dizaines de mails lui demandant où se trouve telle information, tel document, telle procédure.