Le Management d'équipe E-Book

Romain Rouillier

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Réflexions sur le management
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 116

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Peut-être vous êtes-vous dit en regardant ce qui se passait autour de vous : "Le management ce n'est pas pour moi !" "Je ne sais plus par quel bout prendre les choses !" "Je ne comprends pas leurs réactions !" Alors, ce livre est fait pour vous et pour tous ceux qui se posent ou se sont posaient des questions sur ce sujet. Dans cet ouvrage, j'ai essayé de faire une présentation simple et la plus claire possible de ce qu'est le management dans le contexte et dans notre société actuelle. Vous y trouverez des outils et des méthodes simples qui ont fait leurs preuves. C'est une vision de management pragmatique et opérationnelle destinée à apporter des solutions concrètes à tous les managers quel que soit leur niveau : du chef d'équipe au dirigeant.

Leseprobe

TABLE DES MATIÈRES :

Préface

PREMIÈRE PARTIE : INTRODUCTION AU MANAGEMENT D’ÉQUIPE

I. Rôle et position du manager

A. Définition et prérequis

B. Position face à l’entreprise

C. Position face aux salariés : le lien hiérarchique

D. Définition du lien hiérarchique

a. Le contrat de travail comme contrat

b. Spécificité du contrat de travail

c. en conclusion

II. Motivation et performance

A. Qu’est-ce que la performance :

B. Les sources de la motivation :

C. Le besoin de reconnaissance :

D. Le cycle vertueux de la reconnaissance :

III. La motivation, un produit qui se fabrique

A. Principe de la motivation :

B. Cerveau rationnel et émotionnel : impact des messages

C. Le bilan Confiance / Doute : impact des messages positifs sur la motivation

D. en conclusion

DEUXIÈME PARTIE LE MANAGEMENT RÉACTIF

I. Les trois grandes missions du manager

A. L’arche du management :

a. Respect inconditionnel de l’individu:

b. Exigences :

c. Motivation :

d. Autorité :

II. Motiver ses collaborateurs

A. La valorisation :

a. Exercice pratique :

b. La courbe investissement vs réalisation :

B. L’entretien de valorisation

a. Quand réaliser un entretien de valorisation :

b. Objectif :

c. Comment :

d. Erreurs à éviter :

e. Gagner des points de motivation :

C. L’entretien de remotivation

a. Quand ?

b. Comment ?

c. Erreurs à éviter :

III. Cadre et autorité en management

A. Traitement de l’erreure

a. Distinguer une erreur d’une faute

b. Principes sur l’erreur :

c. Comment traiter une erreur :

d. Erreur à éviter (dans le traitement de l’erreur) :

B. Cadre et règles de l’entreprise

a. Introduction :

b. Définition :

c. Les trois catégories de règles :

d. Comment définir une règle :

C. La réunion de cadrage

a. Pourquoi faire une réunion de cadrage

b. Conséquence du non-respect du cadre et des règles

c. Comment animer une réunion de cadrage

d. Les erreurs à éviter

D. Le rappel non agressif de la règle (RNAR)

a. Pourquoi faire un rappel non agressif de la règle

b. Définition du RNAR

c. Pourquoi les collaborateurs sont-ils tentés de se mettre « hors-jeu » ?

d. Quand et quel objectif ?

e. Comment réaliser un RNAR ?

f. Prérequis

E. Le rappel non agressif de la règle 2ème niveau (2e RNAR)

a. Quand et quel objectif ?

b. Comment réaliser un RNAR ?

F. Autorité : les cas de justifications difficiles à gérer

a. La justification Management inégalitaire

b. La justification Remise en cause du manager

c. La justification Remise en cause de la hiérarchie de l’entre prise

d. Le collaborateur qui coupe la parole pendant le constat du hors-jeu

e. Le collaborateur agressif durant l’entretien ( vocabulaire outrancier, insultes, ton de voix élevé, nouvelle interruption de parole durant le constat des faits…)

G. Autorité : les cas de justifications difficiles à gérer

IV. La gestion de conflit

A. Définition

B. Mécanisme du Conflit

C. Eviter l’aparition du conflit

D. Gérer un conflit

TROISIÈME PARTIE : LE MANAGEMENT PROACTIF

I. Pilotage collectif

A. La réunion d’équipe

a. Généralités sur la réunion d’équipe

b. Les objectifs des réunions d’équipe :

c. Principes :

d. Méthodologie :

e. Préparation :

f. Animation :

B. Donner des informations

a. Pourquoi ?

b. Comment les trier ?

c. Comment les présenter ?

d. Erreurs à éviter :

C. Comment procéder à un bilan de résultat positif motivant

a. Objectifs :

b. Pourquoi ?

c. Comment ?

d. Erreurs à éviter

D. Comment procéder à un bilan de résultat négatif motivant

a. Objectifs :

b. Pourquoi ?

c. Comment ?

d. Erreurs à éviter

E. Comment procéder à un lancement motivant

a. Préambule :

b. Objectif :

c. Pourquoi ?

d. Comment ?

e. Erreurs à éviter :

F. La réunion de travail

a. Principes généraux

b. L’ordre du jour

c. L’animation de la réunion de travail

d. Le compte rendu

G. Organiser un « brainstorming »

a. Comment ?

b. Erreurs à éviter :

II. Pilotage individuel

A. La montée en compétence et la délégation

a. Rappel introductif :

b. Cycle d’apprentissage

c. Comment

d. Tableau d’autonomie croissante

B. Animer un entretien individuel

a. Briefing : Objectifs et idées-forces

b. Briefing : Comment l’animer

c. Briefing : Erreurs à éviter

d. Débriefing : Objectifs et idées-forces

e. Débriefing : Comment l’animer

f. Débriefing : Erreurs à éviter

III. Les entretiens individuels particuliers

A. L’entretien de retour d’absence

a. Pourquoi recevoir le collaborateur après une absence longue

b. Comment recevoir le collaborateur après une absence longue

B. L’entretien d’annonce d’une mauvaise nouvelle

a. Objectifs :

b. Comment ?

c. Erreurs à éviter :

C. L’entretien de recrutement

a. Quelques généralités importantes

b. Les étapes d’un entretien de recrutement

D. Spécificité de la génération Z

a. Génération X, Y et Z, qui sont-ils ?

b. Contexte économique et social de la génération Z

c. Quelques rappels sur le marché du travail

d. Les facteurs de choix de la génération Z

e. Comment fidéliser les nouvelles générations

IV. Les entretiens individuels ritualisés

A. L’entretien annuel d’évaluation

a. Introduction

b. Principes

c. Les différents effets parasites

d. Définition des critères d’évaluation

e. Comment mener un entretien d’évaluation ?

B. L’entretien professionnel

a. Les objectifs de l’entretien professionnel

b. En quoi consiste l’entretien professionnel ?

c. Quels sont les objectifs de l’entretien professionnel ?

d. À qui s’adresse l’entretien professionnel ?

e. Quand doit avoir lieu l’entretien professionnel ?

f. En cas de non-respect des dispositions légales :

QUATRIÈME PARTIE : PROJET ET CHANGEMENT

I. Le projet d’équipe

A. Préambule :

B. Projet pour vous / Votre projet :

C. Elaborer un projet

a. Le contexte :

b. Le projet :

c. L’objectif :

d. Les bénéfices

e. Les priorités

f. Basic métier

g. Les moyens

h. Les points de rencontre (suivi du projet)

i. Les règles du jeu

j. L’envoi

D. Réunion de lancement

II. La conduite du changement

A. Le contexte

B. Comment conduire le changement

a. Sensibilisation

b. Courbe du changement

c. Mécanismes essentiels

C. Comment conduire le changement

a. Dans la phase « DOUTE »

b. Dans la phase « BILAN »

c. Dans la phase « PROJET »

d. Dans la phase « Plan d’action »

e. Chronologie type de la conduite du changement

CINQUIÈME PARTIE: MANAGEMENT TRANSVERSAL ET ORGANISATION DU MANAGER

I. Le Management transversal

A. Préambule :

a. Définition du management transversal.

b. Différence entre management hiérarchique et transversal

B. Méthodologie du management transversal :

a. Avoir une communication efficace.

b. L’écoute active.

c. Les messages positifs.

d. La communication NonViolente

C. En cas de conflit :

D. Gestion du temps et organisation du manager

a. Gestion du temps :

1. Diagramme d'Eisenhower

2. Gérer son temps au quotidien

SIXIÈME PARTIE: CONCLUSION

Conclusion

PRÉFACE

« Chaque individu travaille d’abord pour vivre. Il travaille ensuite pour être considéré. Puis vient un moment où il a le pain, la sécurité, le plaisir, la considération ; il ne lui reste plus à travailler que pour sa propre élévation.

Le travail devient alors, au sens religieux du terme, une discipline. C’est-à-dire un exercice qui permet de développer en soi des capacités, des valeurs et des talents inexploités.

C’est dire que le travail peut être à l’évidence un lieu de fatigue ou de souffrance. Il suffit pour cela de le subir. On accepte l’objectif comme un mal nécessaire et on cherche d’emblée quels efforts en plus il faudra déployer pour obtenir ces résultats. On explore rapidement les risques d’échec et on s’installe dans une situation semi-confortable. On continue à faire ce qu’on sait faire, ou ce qu’on a l’habitude de faire. Et lorsque l’échec se pointe à l’horizon, on se prend par le col, on se fait violence, on travaille un peu plus, on dort un peu moins, on réussit mal, on en veut aux autres et à l’entreprise sans jamais vraiment se remettre en cause.

Ou alors on n’accepte pas de subir le travail. On prend la fatigue pour ce qu’elle est. L’indice d’une non qualité dans son travail, dans son organisation, dans la gestion de son temps. Et on remet sur le métier la recherche de l’excellence.

On se rappelle alors que l’objectif ambitieux est une chance. Car il ne sera jamais atteint par la seule amplification des savoirs actuels. L’objectif ambitieux montre d’emblée, par son élévation, qu’il ne suffira pas de faire toujours plus ce que l’on sait faire ; il faudra bien ou renoncer et mettre un trait final à sa progression ou se mettre à travailler autrement

Et travailler autrement, c’est prendre l’objectif ambitieux pour ce qu’il est, une opportunité extraordinaire de développer de nouvelles compétences qui s’articuleront avec les compétences actuelles dans un jeu puissant et flexible.

Mais l’objectif ambitieux ne peut être source de développement que si toutes les solutions de facilité ont été d’emblée exclues. De fait, il est facile de faire plus de résultat économique. Il suffit d’exiger plus d’efforts de ses collaborateurs. Dès lors, il n’y a pas d’excellence, il y a un gagnant qui gagne plus et un perdant qui perd plus. Ce n’est pas l’excellence puisque la somme est constante.

Pour atteindre l’excellence, il faut vouloir plus de résultat en exigeant moins d’efforts. Il y a alors effectivement deux gagnants, donc une somme croissante.

Mais le risque est grand alors de faire deux grands gagnants au détriment d’un troisième acteur, le client. On dégrade la qualité, on dégrade le délai (c’est exactement ce que fait l’informatique qui fonctionne en flux tendus internes, avec des délais clients qui deviennent démentiels).

Dès lors, le jeu n’est plus à somme croissante puisque l’entreprise et le personnel gagnent en desservant le client. Dès lors, l’excellence apparaît dans la volonté farouche de faire plus de résultat, avec plus de service et plus d’enrichissement personnel de chaque collaborateur

Or, ce triple jeu gagnant peut parfaitement s’obtenir au détriment de l’environnement. On refuse de payer des impôts. On s’engage dans une guerre pour diminuer les charges sociales. On appauvrit donc, au nom de la compétitivité, les services publics. À moins qu’on ne puise et n’épuise les nappes phréatiques avant de les polluer. On maintient à la baisse le coût des matières premières. On rejette ses effluents dans l’atmosphère.

Bref, on se paie sur le dos de la terre. On se paie sur la commune, la région et la terre. On se nourrit d’un environnement qu’on ne remercie jamais. Comme ces paysans qui épuisent la terre sans jamais la nourrir et la faire reposer. Et les terres cultivables finissent par devenir désert.

Dès lors, la solution est claire, il n’y a d’excellence que :

Dans une entreprise qui gagne plus d’argent

Dans des collaborateurs qui s’enrichissent dans le savoir, l’avoir, le pouvoir et l’être ;

Avec des clients qui gagnent à chaque transaction un produit, un service, une considération et un supplément d’âme

Dans un environnement respecté, protégé et honoré.

C’est dire que l’excellence ne consiste jamais à réussir en supprimant les contraintes du jeu. Mais en les multipliant. Réussir en supprimant les contraintes, c’est le libéralisme dans ce qu’il a de plus primaire et de plus sauvage. C’est un capitalisme sans foi ni loi dont il ne convient pas d’être fier. De fait, la réussite par élimination des contraintes est toujours le fait d’individus volontaires, certes, mais primaires dans le raisonnement, peu évolués dans leur intelligence et primaires dans leurs valeurs. Il y a peu de plaisir et peu de fierté à fréquenter ces gens-là. Quel que soit le vernis, ce ne sont que des brutes enrichies. Réussir en respectant toujours plus chacun des acteurs du jeu (l’autre, les autres, l’environnement et soi-même), c’est soumettre à son intelligence un problème difficile et la solution qui en sort est toujours simple, élégante, brillante, morale, agréable, motivante et durable. En fait, ça n’est pas une solution simple, c’est un diamant quaternaire. De fait, celui qui a une ambition quaternaire a su trouver une solution quaternaire. Celui-là a vraiment grandi. Il a grandi en intelligence technique. Il a grandi en intelligence marketing. Il a grandi en intelligence écologique. Il a grandi en morale.

Bref, il a fait un pas de plus vers cette sagesse qui permet la vision et l’action, la communication et la gestion, il a commencé en lui-même et dans le monde la grande réconciliation. »

Christian LemoineFondateur du Management Motivationnel

PREMIÈRE PARTIEINTRODUCTION AU MANAGEMENT D’ÉQUIPE

I. RÔLE ET POSITION DU MANAGER

A. Définition et prérequis

Manager consiste à faire réaliser à ses équipes un certain nombre de missions dans le but de réaliser des objectifs et d’atteindre des résultats.

a. Le manager ne doit donc pas faire lui-même mais créer les conditions pour que son équipe réalise les missions avec succès.

b. Pour cela, il doit s’assurer de la compétence et de la motivation de ses équipes

Prérequis pour manager :

a. Le manager doit être fondamentalement humain et bienveillant: il faut aimer les gens qui travaillent pour nous.

b. Le manager doit être d’une exemplarité sans faille.

c. Le manager doit être juste.

Quelques définitions :

Exemplarité : l’exemplarité se juge à l’absence d’écart chez un manager entre ce qu’il dit et ce qu’il fait.

Juste : un manager est reconnu comme juste lorsqu’il prend ses décisions en fonction des situations et non des personnes.

B. Position face à l’entreprise

a. Le manager reçoit une délégation de pouvoir de l’entreprise pour laquelle il travaille.

b. Il est donc le représentant par procuration de l’entreprise face aux salariés.

c. Quand il parle, c’est l’entreprise et sa direction qui parlent.

Conséquences pour le manager :

Il doit impérativement être aligné avec l’entreprise et sa direction quelles que soient ses propres convictions.

Les managers d’une entreprise doivent être solidaires entre eux.

Si un manager exprime face aux salariés une divergence avec l’entreprise ou un autre manager, cela veut dire que les personnes qui gouvernent l’entreprise ne savent pas où elles vont.

C. Position face aux salariés : le lien hiérarchique

Le manager reçoit une délégation de pouvoir de l’entreprise pour laquelle il travaille.

Le lien hiérarchique issu de cette délégation est donc régi par le lien du contrat de travail

Conséquences pour le manager :

Le manager se voit investi d’un pouvoir face aux salariés qui l’oblige à une totale exemplarité.

Si le manager peut déléguer des missions aux salariés, il n’en reste pas moins responsable du résultat : il a donc une nécessité de contrôler (au sens d’évaluer) le résultat des délégations.

D. Définition du lien hiérarchique