On ne joue pas à "saute-mouton" E-Book

Romain Rouillier

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 212

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Ce recueil de billets rassemble des petites histoires parfois réelles, parfois inventées sur le management au quotidien. Au travers de ces récits vous vous reconnaîtrez peut-être ou bien l'un de vos managers. Ce livre vous invite à la réflexion sur le délicat sujet du management des hommes quel que soit la structure ou il s'exerce. Il apporte un éclairage sur le caractère profondément humain de cette discipline où nos succès, nos bonnes intuitions, se mêlent aussi à nos erreurs où même nos petites lâchetés.

Leseprobe

Sommaire

Préambule

Dénoncez-le au Conseil National de l’Ordre des Médecins

On ne joue pas à « saute-mouton »

J’aime bien mon manager !

Chronique d'une chute annoncée

Fugue en Ré-mi-neur

Infect mais efficace !

Papa, on joue à la poupée ?

Le don, la dette.

Regarder avec ses oreilles

Tu veux te faire virer ou quoi ?

Réduire son taux de cholestérol ou de turnover mêmecombat ?

Je vais déclarer Jérôme inapte au poste de chauffeur

Il faudra laisser longtemps le naturel revenir au galop,avant qu’il se contente de revenir au trot !

Monsieur Cosinus a l’empathie du crotale

Mon pitbull va se régaler de tes mollets

À l’assaut du premier emploi !

À mon époque, il n’y avait pas de péridurale !

Arrête de nous crier dessus !

C’est quand Noël ?

Être une femme !

Il veut ma mort !

Ne t’inquiète pas, ça devrait aller

J'ai fait un rêve !

Le sens de la mission

Où sont passés les tuyaux, où est passée la grande échelle

PNL, AT, Process Com et autres joyeusetés

Pourquoi il ne faut (presque jamais) demander pourquoi

Un vrai bonjour !

Tu te rends compte de ce que tu as fait ?

Y a un truc qui bloque

Les fausses bonnes idées du management : « Une bonne gueulante et ça repart »

Les fausses bonnes idées du management : la confiance n'exclut pas le contrôle

Épilogue

Préambule

Et vous, qu’en pensez-vous ?

Bonnes réflexions.

Chaque chapitre de ce livre se conclut par cette question et cette invitation.

Le point de vue retenu est de provoquer la réflexion par une question pour réagir à chaud et une invitation pour cogiter tranquillement. Vous ne trouverez pas de théorie ancienne ou avant-gardiste, pas d’analyse, pas de grille de lecture et encore moins de mode d’emploi sur le management.

Il ne vous apprendra rien mais nous espérons qu’il vous offrira l’occasion de penser ou repenser à votre vie de manager.

L’ordre des chapitres suit la chronologie de leur diffusion à nos clients, nos participants et nos contacts. Vous pouvez piocher au gré de vos envies et de votre humeur.

Puisque nous vous posons une question « Et vous, qu’en pensez-vous ? », n’hésitez pas à nous faire part de vos remarques, vos réflexions ou interrogations à [email protected]. Nous serons heureux d’échanger avec vous.

Nous vous souhaitons une bonne lecture !

1

Dénoncez-le au Conseil National de l’Ordre des Médecins !

6h45 !

La sonnerie de votre smartphone vous a brutalement ordonné de vous lever. Réflexe pavlovien, vous et votre sommeil obéissez et vous dirigez vers la salle de bains. Votre main écrase l’interrupteur, la lumière jaillit, vous refermez les yeux, puis après quelques secondes, les ouvrez à nouveau. La mise au point est faite. Vous pouvez vous voir dans le reflet du miroir.

Mais ce matin-là, ce n’est pas vous que vous voyez dans ce reflet, mais lui ! Lui qui n’existait pas il y a encore sept heures !

Il est né cette nuit et a choisi votre pommette comme logement. Lui … ou elle : le bouton, le furoncle, la pustule… Le chtar !!!

Il tombe très mal, ce squatteur ! Dans trois jours, vous avez rendez-vous avec un match Tinder (1). Depuis l’application, puis par téléphone, vous avez papoté et vous êtes envoyé de nombreuses photos. Avec ce chtar, inutile d’honorer le rendez-vous, votre match vous prendra pour un(e) menteur(se) qui a photoshopé ses photos pour les rendre irrésistibles. Au-delà de ça, vous n’assumeriez jamais de vous présenter devant elle/lui avec ce truc qui vous défigure et qui prendra toute la place dans son champ de vision. À moins d’une pathologie psychologique sévère, peu de chance qu’elle/il tombe amoureux(se) de votre bouton !

Pas d’hésitation, il vous faut aller voir un médecin et lui demander un tour de magie : faire disparaître le monstre. Votre médecin traitant vous propose un rendez-vous dans trois semaines. C’est mort !

Une idée ! Consulter un site qui propose de prendre son rendez-vous en ligne, en informant le patient des disponibilités des médecins. Vous choisissez www.mondocteur.com.

Première recherche dans un rayon de 10 kilomètres autour de votre domicile : rien ! Pas un carabin de libre.

25 km ! Une disponibilité, ce soir à 18h00. Vous acceptez et confirmez le rendez-vous.

18h23 : le médecin arrive dans la salle d’attente. Vous êtes seul(e). Il vous fixe sans un sourire : c’est à vous !

- Qu’est-ce qui vous amène ?

- Ce matin au réveil est apparu ce truc monstrueux que vous avez repéré dès que vous m’avez aperçu. Habituellement, je ne serais pas venu pour ça mais, dans trois jours, j’ai un rendez…un entretien d’embauche pour un poste où l’apparence est primordiale. Docteur, il faut que vous me donniez un traitement pour le faire disparaître en quelques jours. Dans le cas contraire, vous porterez sur votre conscience mon célib… mon statut de chômeur/se.

Le médecin se lève, fait le tour de son bureau pour se planter devant vous, resté(e) assis(e) et entreprend de papouiller votre bouton, sans manifester la moindre émotion, dans un silence absolu qui ne fait qu’accroître votre malaise.

Trois minutes plus tard, il vous tend une ordonnance avec un produit qui va accélérer le mûrissement et le séchage de votre accessoire disgracieux : « Je ne vous garantis pas que dans trois jours votre peau ne portera pas encore quelques stigmates de votre bouton, mais en suivant le traitement et avec un peu de maquillage « cache-bouton », vous devriez réussir à le dissimuler totalement. Pour le barbouillage, il y a un Sephora à 200 mètres, c’est plus leur compétence que la mienne. »

25 euros et 12 minutes après l’entrée dans le bureau du médecin, vous êtes dehors et soulagé(e). Direction la pharmacie et Sephora pour acheter les armes de destruction massive de votre bouton turgescent.

Mais en fait… jeune fille/homme, dénoncez-le au Conseil National de l’Ordre des Médecins, ce toubib !

Ce type est une bombe à retardement, un danger public ! Son job, ce n’est pas de répondre à une demande esthétique, ni de faire disparaître un symptôme, mais de rechercher la cause du signal faible - le bouton – qui peut être la conséquence d’une cause originelle à rechercher. Et c’est bien la cause qu’il va falloir traiter, pas le symptôme.

« Quand le sage désigne la lune, l’idiot regarde le doigt…» C’est précisément ce qu’a fait ce médecin en piétinant allégrement l’éthique médicale ! Le symptôme lui indiquait les directions possibles de la cause, il fallait un peu investiguer ! Mais c’est son job, détective de cause… puis soigneur, dans un second temps.

On reprend : « Je comprends que ce soit en effet important d’être le plus présentable possible face à un potentiel futur employeur, et je vais vous préconiser dans un instant quelques onguents adéquats. Mais avant, j’aimerais comprendre ce que ce bouton veut nous signaler… Peut-être pas grand-chose d’ailleurs, mais je veux en avoir le cœur net. »

Et là, un chapelet de questions suivies d’un temps d’écoute active pour s’assurer d’avoir une réponse complète.

« Des changements dans votre vie récemment ? », « Votre sommeil ? » « Prise ou perte de poids ? » « Stress, irritabilité ? » « Sport ? » « Antécédents médicaux ? » « Hérédité ? » « Remontée gastrique ? »

Puis un examen clinique : prise de tension, palpation abdominale, examen des aires ganglionnaires, examen ORL…

Probablement une conclusion juste et rapide, suivie d’une mise en garde : « La période de Noël est terminée, on se calme sur le chocolat ! Ce bouton, c’est votre foie qui se plaint. Alors, vous allez le respecter ou il va vous le faire payer cher. À partir de maintenant et pendant 3 semaines, je vais vous préconiser un régime alimentaire et de l’activité physique ! J’espère que vous aimez les brocolis, choux-fleurs, choux verts, choux de Bruxelles, choux-raves… Et un petit détour chez Décathlon s’impose ! »

Parfois, une enquête approfondie sera nécessaire : analyse sanguine, radios, scanner... afin de déterminer la cause et d’y apporter le bon traitement.

Nos collaborateurs peuvent nous « envoyer » des signaux faibles comme le foie « envoyait » le bouton : petit retard, erreur inhabituelle, disparition du sourire, objection de principe en réunion, refus de mission nouvelle, incident relationnel avec un collègue, un client, un manager, revendication surprenante…

Ces signaux faibles sont des symptômes, à deux conditions. La première, c’est qu’ils soient en rupture avec un comportement habituel positivement différent :

- habituellement, mon collaborateur sourit, et depuis quelques jours, il fait la gueule.

- il est 100 % fiable, et cette semaine trois erreurs de préparation de commande.

- jamais un mot plus haut que l’autre, cette semaine trois engueulades !

La deuxième, c’est que ça dure un peu ou que plusieurs symptômes apparaissent simultanément.

Bref, « une hirondelle ne fait pas le printemps ! »

Le symptôme, c’est la bouteille envoyée à la mer. La bouteille n’est pas le message, mais le contenant. Celui qui envoie une bouteille à la mer espère que si quelqu’un la trouve, celui-ci ne se contentera pas de regarder le doigt - la bouteille-, mais la lune -le message -.

« Tiens, une bouteille ! Les gens sont dégueulasses, ils balancent tout et n’importe quoi. Vite, une poubelle ! »

Absurde, non ?

« Une bouteille ! Il y a un message dedans…Vite, ouvrons-là pour en prendre connaissance et porter secours au malheureux expéditeur ! »

Lorsqu’un seul signal perdure ou que les signaux faibles sont multiples – ça devient un orchestre bruyant –, il y a urgence à agir !

Pour bien comprendre, regardons-nous un peu : souvent, on ressent que l’on ne va pas bien et on prend soi-même rendez-vous chez le médecin. Parfois, on fuit notre malaise, voire on ne perçoit pas que l’on ne va pas bien. Dans ces cas-là, c’est une personne proche qui nous conseille de consulter ou qui prend directement le rendez-vous médical.

Même chose avec nos collaborateurs. Les signaux faibles négatifs, les ruptures dans les comportements habituels disent que le collaborateur n’a pas l’énergie nécessaire pour être lucide face à une situation dans son monde difficile ou/et le courage d’en parler posément et proactivement : prendre rendez-vous lui-même.

Alors, lorsqu’apparaissent les symptômes, rencontrons notre collaborateur pour lui donner la possibilité de s’exprimer. Rencontrons-le, mais sans lui parler dans un premier temps, ni même lui reprocher les signaux faibles… Au risque qu’il argumente sur les symptômes ou se taise. Parler des symptômes, c’est totalement hors-sujet car l’objectif, c’est qu’il parle de la cause réelle… La seule à traiter.

La disparition des symptômes sans y avoir touché sera l’indicateur que la cause a été identifiée et bien gérée.

La grande difficulté de l’exercice, c’est qu’en rencontrant le collaborateur, on n’a souvent aucune idée de ce que l’on va découvrir. Ou, comme le disait la maman de Forest Gump : « La vie, c’est comme une boîte de chocolats, on ne sait jamais sur quoi on va tomber ».

La cause réelle : un problème personnel, familial, privé ? Un problème professionnel ? Manque de moyens ? Sentiment de ne pas être reconnu ? Problème résoluble – il galère avec un nouveau logiciel et nous avons la possibilité de le faire former par le fournisseur - ou irrésoluble – il ne supporte plus le travail en open space mais c’est le parti pris absolu de l’entreprise ?

La réponse dépendra du vrai sujet. Parfois, la simple verbalisation du problème suffira à le rendre plus léger ou à le faire disparaître. À d’autres moments, il faudra mettre en place un plan d’action - un protocole, pour filer la comparaison médicale - plus long et exigeant, mais indispensable.

Parfois, il conviendra de renvoyer le collaborateur à sa responsabilité et à réfléchir à ses choix pour qu’il ne rentre pas dans une spirale morbide de victimisation et qu’il se positionne clairement face au problème : il accepte le réel ou se met en route vers un autre avenir !

Les réponses sont aussi nombreuses que les causes, c’est d’ailleurs ce qui rend le métier de manager aussi difficile et passionnant. Ou plutôt… si difficile, donc passionnant !

Terminons ce chapitre avec un message pour les managers et un autre pour les collaborateurs.

En tant que manager, vous n’avez pas une obligation de résultat quant à la découverte de la cause. Si le collaborateur ne veut pas dire, vous n’aurez pas les moyens de l’obliger à dire. Vous avez en revanche des obligations de moyens :

1. Observer vos collaborateurs ou « manager aux cernes sous les yeux » pour voir les symptômes. 2. Les rencontrer. 3. Créer les conditions d’un entretien qui favorise la confiance qui permettra au collaborateur d’ouvrir les chakras et d’exprimer la cause.

En tant que collaborateur, vous n’êtes jamais obligé de dire la cause réelle d’un malaise, mais c’est dangereux. Lorsqu’on garde pour soi son problème, on en devient totalement responsable et on ne peut reprocher au manager de ne pas s’adapter. « Il ne faut pas que le crabe qui s’enterre se plaigne si on lui marche dessus » (2)

Et vous, qu’en pensez-vous ?

Bonnes réflexions.

(1) Ne faites pas semblant de ne pas comprendre, ça ne prend pas !

(2) Citation attribuée à Stéphane Plaza, mais sans garantie d’authenticité…

2

On ne joue pas à « saute-mouton »

Chloé avait été surprise lorsqu’Auguste lui avait demandé un rendez-vous. Surprise, car c’est Géraldine qui est le manager d’Auguste et elle est son N+2. Cette sollicitation d’entretien, sans qu’Auguste n’en précise la raison, avait laissé penser à Chloé qu’il devait y avoir un problème entre Auguste et sa responsable. Tout autre sujet devant être abordé exclusivement avec Géraldine sauf en cas d’absence de celle-ci et s’il y avait une urgence.

À l’heure convenue, Auguste frappa à la porte vitrée du bureau de Chloé : « Asseyez-vous Auguste. Vous avez demandé à me rencontrer, je vous écoute. »

Manifestement pas très à l’aise, les mains « savonnant », un sautillement compulsif et incontrôlable de sa jambe droite, puis de la gauche, puis des deux simultanément, le regard orienté vers le sol ou en direction du plafond, Auguste se décida à cracher péniblement sa « Valda » : « Je suis venu vous demander un changement d’horaire… C’est la première fois en sept ans que je demande un service à l’entreprise. Alors…voilà ! Je veux pouvoir terminer le mardi à 15 h 00 et le vendredi à 17h00. Aujourd’hui, c’est l’inverse et ce n’est pas compatible avec les horaires d’un cours de piano auquel je souhaite m’inscrire. »

Chloé resta silencieuse. Après quelques secondes, elle lui demanda : « Auguste, y-a-t-il autre chose dont vous souhaitez me parler ? »

Auguste, subitement muet, se contenta d’imiter avec sa tête, le mouvement rotatif de son arrosage automatique.

- Parfait ! Auguste, je n’ai pas de réponse à vous donner car la seule capable de le faire, c’est Géraldine. Restez assis encore quelques minutes car plus qu’une réponse, j’ai deux questions à vous poser. Voici la première : Géraldine sait que vous êtes là ? »

- Non mais … »

- Votre réponse est « non » ! Auguste, à l’avenir, je ne veux pas que vous sollicitiez de ma part un entretien sans que vous en informiez en amont votre responsable. »

Le visage d’Auguste se mit à ressembler à celui d’un voyageur qui, présentant son passeport à l’hôtesse lors de l’enregistrement à l’aéroport, se rend compte qu’il est périmé depuis 48 heures.

- Deuxième question : Avez-vous parlé de votre demande de changement d’horaire à Géraldine ? Soit c’est « non » et vous devez commencer par-là, soit la réponse est « oui » et dans ce cas…dans ce cas… que faites-vous ici ?

Chloé laissa Auguste digérer la mise au point.

Puis, elle conclut : « Comprenez-moi bien ! Il n’est pas question de vous « interdire » de me rencontrer. D’ailleurs, il nous arrive souvent de prendre un café ensemble et j’aime bien vous écouter me parler de votre famille, vos loisirs, du regard que vous portez sur l’entreprise. J’apprécie aussi de vous raconter la vie de ma tondeuse à gazon récalcitrante ou de mes enfants presque parfaits. À moins que ce ne soit l’inverse… En revanche, de la même manière que je n’ai pas à m’ingérer dans le management de Géraldine en vous donnant directement des consignes ou en vous demandant des comptes rendus de votre activité sans au moins l’en informer, vous n’avez pas à me solliciter sur des sujets qui dépendent d’elle et uniquement d’elle. »

- Ok ! Donc, si Géraldine décide mal et que je n’arrive pas à la convaincre, je l’ai dans le baba ! Pas d’appel possible ! C’est stalinien ! » Riposta Auguste en utilisant une expression familière du siècle passée.

- Hé oui ! Sur des sujets d’organisation et opérationnels, Géraldine est souveraine dans ses décisions… Rassurez-vous Auguste, nous nous rencontrons chaque semaine et systématiquement je l’écoute sur les décisions qu’elle a prises ou qu’elle va devoir prendre. Concernant celles qu’elle a prises seule, si j’ai un doute sur la pertinence de son choix, je sais lui en faire part et dans quelques rares cas, je lui demande de revenir sur sa décision. Sur celles à prendre ou pas encore annoncées, nous en parlons et décidons ensemble. C’était d’ailleurs le cas pour votre demande. Géraldine m’en a parlé la semaine dernière et m’a fait part de son avis, que j’ai validé. Que cette décision ne vous fasse pas plaisir, je le comprends. Mais notre rôle, c’est de prendre des décisions qui n’affaiblissent pas l’entreprise et nous avons jugé qu’accéder à votre demande n’en n’était pas une. Si votre demande avait été neutre ou positive pour le service, nous y aurions évidemment accédé. Ce n’est pas notre avis. J’en suis désolée pour vous et je vous fais confiance pour comprendre et accepter.

L’entretien était terminé. Auguste quitta le bureau de Chloé très contrarié !

Il est possible qu’Auguste n’ait pas été très performant aujourd’hui.

Mais l’entreprise, elle, était à l’issue de cet échange, plus solide ! Chloé avait montré la solidarité managériale entre elle et Géraldine. Non pas contre Auguste, mais pour l’entreprise.

D’abord en évitant le syndrome « Papa-Maman » : Maman refuse que j’aille à la piscine, je vais demander à Papa, qui lui acceptera… Car il ne sait pas que Maman a dit « non » ou…il veut contrarier Maman ! Et lorsque Maman l’apprendra et me reprochera de lui avoir désobéi, j’argumenterai que j’ai eu la validation paternelle, qu’ils n’ont qu’à accorder leurs violons. Ils ne peuvent pas me reprocher leur manque de communication ou leur incohérence décisionnelle ! Non, mais !

Toute incohérence dans les décisions ou l’exigence managériale aboutit soit à de la passivité : « Je bosserai lorsqu’ils seront d’accord… En attendant, je vais prendre un…deux…cinq cafés » ou à laisser le choix au collaborateur de faire ce qui lui plaît : « Tu m’as demandé de nettoyer la chambre froide mais François m’a demandé d’opérer un test qualité sur les desserts…Alors, je choisis d’opérer un test qualité !

La passivité ou faire ce qui me plaît faute de cohérence managériale, c’est rarement promesse de performance !

D’autre part, un manager ne peut pas prendre des décisions qui arrangent un collaborateur en affaiblissant l’entreprise. Un actionnaire, par le biais de la direction, engage ou nomme des managers pour le bien de l’entreprise et notamment pour contribuer à l’atteinte de ses objectifs financiers qui lui permettent de rester en vie. En aucun cas il s’agit de ne pas tenir compte du plaisir des collaborateurs. Ce serait une erreur car le plaisir est une énergie d’une qualité optimale qui permet d’obtenir le plus de performance avec le moins d’effort. Mais pas de décision managériale pour « faire » plaisir aux dépens de l’entreprise !

Deux exceptions évidentes qui justifient qu’un collaborateur aille directement s’entretenir avec son N+2 ou/et la direction générale sans en avertir son N+1 :

Le collaborateur veut évoquer :

Le manque durable de management de son manager.

Des actes délictueux – vols, conduite sous état alcoolique, propos racistes/homophobes…- ou criminels – viols… - du manager envers lui ou tout autre personne. Être collaborateur dans une entreprise n’exclut en rien le devoir de citoyen face à des situations d’illégalité ou de violence : a minima alerter pour protéger.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

Bonnes réflexions.

3

J’aime bien mon manager !

Guillaume travaille pour CfraisCbon depuis 5 ans. La mutation de sa femme, institutrice, lui a donné l’occasion de changer de région. Fini la Bretagne et son bord de mer, bonjour Rhône-Alpes-Auvergne et ses reliefs.

Guillaume occupait le poste de contrôleur de gestion dans la filiale quimpéroise et avec Odile, sa responsable peu exigeante, il avait fini par apprécier de pouvoir arriver le matin un peu quand il le voulait, prolonger les pauses déjeuner sans craindre le courroux d’Odile et anticiper chaque soir le départ de quelques minutes ou quart d’heure lorsque son manager n’était pas là. Et même parfois lorsqu’Odile était là !

« J’ai trouvé un bon fromage ! » aimait-il dire à ses amis. Il poursuivait : « Je n’apprends pas grand-chose, les heures me semblent souvent interminables mais à la fin de la journée, de la semaine, du mois et de l’année, je ne me suis pas beaucoup fatigué… ». Et pourtant, Guillaume sentait bien que même s’il ne s’était pas beaucoup fatigué, il était paradoxalement épuisé. Ereinté par l’inactivité, la routine et un manque de fierté quant à sa contribution à la performance de l’entreprise, et plus encore par des sentiments qui prenaient de plus en plus de place dans son cerveau : le gâchis et le syndrome de l’imposteur. Certitude de régresser, de perdre son temps et donc sa vie, et de ne pas mériter son salaire. Alors, il se bricolait une bonne excuse pour tenter de digérer son malaise : « Après tout, je ne vole personne. Si Odile veut plus, elle n’a qu’à le demander. Son silence dit en creux qu’elle est contente. Et puis c’est tout ! »

Lorsqu’il avait appris qu’un poste l’attendait à Clermont-Ferrand, il s’était renseigné via son réseau sur Sylvie, sa future manager. Un mot revenait systématiquement lorsqu’il lisait ou entendait parler d’elle : exigence.

Guillaume flippait un peu ! Cinq ans qu’il ne marchait que des 100 mètres en deux minutes. Les muscles avaient fondu pour laisser place à de la graisse lourde et encombrante. Comment allait-il reprendre un rythme plus élevé sur les distances beaucoup plus longues qu’exigerait Sylvie ? S’il ne doutait pas de ses compétences de contrôleur de gestion - contrôleur un jour, contrôleur toujours ! -, il était en revanche dubitatif sur sa capacité à trouver l’énergie pour être au rendez-vous des attentes de Sylvie.

Et en effet, Sylvie était exigeante.

Dès la première journée de Guillaume dans son équipe, elle avait pris du temps pour clarifier ses attentes.

Attente de résultats bien sûr, mais comme elle aimait le dire : «C’est à la fin de la foire que l’on compte les bouses ! ».

Ses attentes concernaient beaucoup plus ce qui allait permettre d’atteindre le résultat que le résultat lui-même. Amatrice de football et aficionada de l’AJ Auxerre, elle aimait citer Guy Roux : « Les buts, c’est moi qui les marque ! ». Observant avec plaisir le regard interrogateur et amusé de Guillaume – elle l’avait cherché et appréciait son petit effet-, elle lui proposa une explication de texte : « Soyons clairs, à la fin de l’année j’aime que nous ayons atteint nos objectifs. Mais quotidiennement, ce que je regarde, ce que je pilote, c’est votre investissement sur les plans d’action, les process, les fondamentaux, les comportements qui permettent d’atteindre les objectifs. Mon job, c’est notamment d’être claire avec vous sur les objectifs mais aussi et surtout sur la manière d’y parvenir. En fonction des sujets et de votre niveau d’expertise, je donne les plans, nous les construisons ensemble ou je vous demande de les créer et de me les présenter. Dès lors que je les valide, ce que j’attends de vous, c’est l’application du plan décidé et les comportements adaptés en cas de turbulences. Vous avez une obligation d’investissement et de moyens. Investissement sur les plans. Si l’objectif est atteint, je vous dirai merci et bravo ! S’il ne l’est pas, mais que vous avez joué la tactique décidée, je ne vous en tiendrai pas pour responsable. En d’autres termes, mon job c’est de troquer de la pression sur le résultat par de la pression sur la méthode. Je veux que vous soyez détendu durant l’action. Et pour ça, vous devez être tranquillisé lorsque vous savez que ce que vous faites est bien ce que j’attends de vous ».

Il y a maintenant quinze mois que Guillaume travaille pour CfraisCbon à Clermont-Ferrand, avec et pour Sylvie. Aujourd’hui, il est rassuré. Il a l’énergie pour être aux rendez-vous des attentes de son manager. Et cette énergie est la résultante de la capacité de Sylvie à renforcer sa confiance.

Confiance en lui d’abord.

Confiance en elle, aussi.

Confiance dans ses collègues, naturellement.

Confiance en l’avenir, évidemment !

Guillaume nous parle du management de Sylvie : « Sylvie, c’est d’abord un manager exigeant. Mais ce n’est pas une exigence écrasante comme pourrait l’être une exigence uniquement orientée « résultats » avec un abandon managérial durant l’année : « Bon, Guillaume, ce que j’attends de toi en 2020 c’est « ça » ! Rendez-vous le 4 janvier, tu viendras me présenter tes résultats ! ».

Au contraire, Sylvie est accompagnante.

Je sais que quoi qu’il arrive, on se rencontre chaque semaine une demi-heure pour faire un point sur l’avancée des dossiers. Elle parle peu durant ces rendez-vous. Elle m’écoute. Elle note. Elle m’interviewe ! Les questions sont toujours les mêmes, aussi n’a-t-elle même plus besoin de les poser : bilan de la semaine passée, les réussites, les difficultés, priorités de la semaine à venir, demandes particulières… C’est incroyable comme savoir que l’on va rendre compte de son temps et de sa contribution renforce naturellement la motivation ! Je craignais du flicage, un manque de confiance, c’est tout le contraire. C’est un contrôle normal ! CfraisCbon m’achète du temps et des compétences, c’est justifié que j’aille rendre compte à mon « client » de ma prestation. Et ce client est incarné par Sylvie. Un jour, j’ai lu quelque part que les gens ne s’investissent pas dans ce qui est important mais ce qui est regardé. Et Sylvie sait exiger ce qui est important et elle regarde ! Depuis ma rencontre…managériale s’entend…avec Sylvie, je sais que c’est vrai ! Si entre deux rendez-vous hebdomadaires j’ai besoin d’elle, c’est à moi de la solliciter. Elle m’a appris à me poser deux questions pour