LEAD COACH E-Book

Angelika Ehrhardt

• Herausgeber: C. H. Beck
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Die Führungskraft als Coach – Wirksame Führung im 21. Jahrhundert
Komplexe Systeme, zunehmende Unsicherheit, Wirtschaftskrisen – und gleichzeitig die Notwendigkeit, Mitarbeitenden Orientierung zu geben, ohne sie zu dominieren, sie zu inspirieren, anstatt sie zu kontrollieren. Führungskräfte stehen täglich vor neuen Herausforderungen und müssen sich die Frage stellen: Wie gelingt Führung, die sowohl menschlich als auch effektiv ist? Coachingkompetenzen sind der Schlüssel dazu.
Prof. Dr. Daniela Elsner und Prof. Dr. Angelika Ehrhardt zeigen in diesem Buch, wie Führungskräfte die Prinzipien des Coachings in ihre tägliche Arbeit integrieren können – nicht als zusätzliche Rolle, sondern als Fundament wirksamer Führung. Ihr LEAD COACH-Ansatz verbindet wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse mit praxiserprobten Tools und konkreten Fallbeispielen.
»Im Einklang mit der Führungstheorie und der empirischen Führungsforschung veranschaulicht dieses Buch in inspirierender praxisbezogener Weise, weshalb und wie Coachingkompetenzen die Wirksamkeit moderner Führung steigern.«
Prof. Dr. Andreas Bausch, Professor für Strategisches Management und Internationales Management, Justus-Liebig-Universität Gießen
Was Sie erwartet:

• Ein klar strukturiertes Führungsmodell mit vier Rollen: Liberator, Entrepreneur, Action Manager und Deliberator.
• Erprobtes Grundlagenwissen, um Coaching in der (Führungs-)Praxis professionell anzuwenden.
• Wissenschaftlich fundierte Ansätze, kombiniert mit sofort anwendbaren Tools.
• Inspirierende Fallbeispiele, die zeigen, wie Coaching im Führungsalltag wirkt und gelingt.
• Impulse für Führung, die menschlich, wirksam und zukunftsfähig ist.

Ein Buch für alle Führungskräfte, die ihre Wirksamkeit steigern wollen – und für HR-Profis sowie Coaches, die Leadership neu denken.
»Dieses Buch zeigt exzellent, wie man in den Führungsmodus kommt.«
Dr. Stefan Wachtel, Bestselling Autor »Executive Modus«

Leseprobe

Zum Inhalt

Die Führungskraft als Coach – Wirksame Führung im 21. Jahrhundert

Komplexe Systeme, zunehmende Unsicherheit, Wirtschaftskrisen – und gleichzeitig die Notwendigkeit, Mitarbeitenden Orientierung zu geben, ohne sie zu dominieren, sie zu inspirieren, anstatt sie zu kontrollieren. Führungskräfte stehen täglich vor neuen Herausforderungen und müssen sich die Frage stellen: Wie gelingt Führung, die sowohl menschlich als auch effektiv ist? Coachingkompetenzen sind der Schlüssel dazu.

Prof. Dr. Daniela Elsner und Prof. Dr. Angelika Ehrhardt zeigen in diesem Buch, wie Führungskräfte die Prinzipien des Coachings in ihre tägliche Arbeit integrieren können – nicht als zusätzliche Rolle, sondern als Fundament wirksamer Führung. Ihr LEAD COACH-Ansatz verbindet wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse mit praxiserprobten Tools und konkreten Fallbeispielen.

»Im Einklang mit der Führungstheorie und der empirischen Führungsforschung veranschaulicht dieses Buch in inspirierender praxisbezogener Weise, weshalb und wie Coachingkompetenzen die Wirksamkeit moderner Führung steigern.«

Prof. Dr. Andreas Bausch, Professor für Strategisches Management und Internationales Management, Justus-Liebig-Universität Gießen

Was Sie erwartet:

Ein klar strukturiertes Führungsmodell mit vier Rollen: Liberator, Entrepreneur, Action Manager und Deliberator.

Erprobtes Grundlagenwissen, um Coaching in der (Führungs-)Praxis professionell anzuwenden.

Wissenschaftlich fundierte Ansätze, kombiniert mit sofort anwendbaren Tools.

Inspirierende Fallbeispiele, die zeigen, wie Coaching im Führungsalltag wirkt und gelingt.

Impulse für Führung, die menschlich, wirksam und zukunftsfähig ist.

Ein Buch für alle Führungskräfte, die ihre Wirksamkeit steigern wollen – und für HP-Profis sowie Coaches, die Leadership neu denken.

»Dieses Buch zeigt exzellent, wie man in den Führungsmodus kommt.«

Dr. Stefan Wachtel, Bestselling Autor »Executive Modus«

Angelika Ehrhardt Daniela Elsner

Warum gutes Führen Coaching braucht

VAHLEN

5INHALT

1. Statt eines Vorwortes – unsere Reise zu diesem Buch

2. Einleitung

Führungserfahrung als Lernprozess

Coaching als Führungskompetenz – Der LEAD COACH-Ansatz

Unsere Wertegrundlage und Überzeugungen

Wie unser Buch aufgebaut ist

3. Adaptive Führung in Zeiten des Wandels

Was heißt eigentlich Führung?

Was zeichnet eine gute Führungskraft aus?

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Was Coaching im Führungskontext ist – und was es nicht ist

4. Was ist Coaching?

Life-Coaching, Expertinnencoaching, Business-Coaching

Coachingformate

Definitionen von Coaching

Kernaufgaben und Haltung des Coaches

Theoretische und wissenschaftliche Grundlagen von Coaching

6

5. Adaptives Coaching als Grundlage des LEAD COACH-Ansatzes

Adaptives Coaching

Unsere Coachinghaltung

6. Der LEAD COACH-Ansatz: Die Führungskraft als Coach

Was haben Coaching und Führung gemeinsam und wo liegen die Unterschiede?

Coachingformate in der Führungsrolle: Einzelcoaching und Teamcoaching

Der Unterschied zwischen einer coachenden Führungskraft und einem professionellen Coach

Der LEAD COACH-Ansatz

Vier zentrale Rollen einer Führungskraft

7. Grundlagen für den Coachingprozess

Das START-Modell

Das COACH-Modell: Strukturierung des Coachingprozesses

8 Liberator

Einzelpersonen und Teams befähigen, inspirieren und motivieren

Mitarbeiter-(Entwicklungs-) Gespräche strukturiert führen

Psychische Grundbedürfnisse wahren

Umgang mit Fehlern, Kritik äußern und Feedback geben

Die Rolle von Werten in der Führung und Nutzung im Coaching

Die Führungskraft als Teamcoach

9. Entrepreneur

Visionen und Strategien entwickeln, Ziele definieren und Mitarbeiter beteiligen

Rolle und Aufgabe der Führungskraft als Entrepreneur Coach

Gemeinsame Visionen und Zukunftsbilder entwickeln

Welcher Weg ist der richtige: Kritik aussparen oder ihr Raum geben?

7

Umgang mit Widerstand in Changeprozessen

Mitarbeiterpartizipation: Ja, aber wie?

Sich selbst reflektieren in Change-Prozessen

10. Action Manager

Prioritäten setzen, Entscheidungen treffen, Konflikte moderieren

Prioritäten setzen: Was ist wirklich wichtig?

Klarheit über Ziele, Planungen, Organisation und Entscheidungen herstellen

Das Salz in der Suppe: Konflikte managen

11. Deliberator-Coaching – Coaching zum Thema Selbstführung, Selbstregulation und Stressmanagement

Coaching-Tools zur Selbstreflexion, Selbstregulation und zum Stressmanagement

12. Dein Weg als LEAD COACH – Reflexion, Praxis und Zukunft

13. Über die Autorinnen und die Illustratorin

14. Literaturverzeichnis

15. Toolbox

16. Stichwortverzeichnis

9STATT EINES VORWORTES – UNSERE REISE ZU DIESEM BUCH

Angelika:

Weißt du noch, Daniela, wie wir uns in unseren Coachings mit Führungskräften immer wieder gefragt haben – und noch fragen: »Warum bleibt so vieles von dem, was sie in Führungsworkshops lernen, in der Praxis auf der Strecke?«

Daniela:

Oh ja, das war so ein wiederkehrendes Thema. Viele Führungskräfte kommen zu uns mit der Vorstellung, dass sie selbst alles wissen und können müssen. Das setzt sie enorm unter Druck. Vielfach beschreiben sie auch ihre Ohnmacht in Bezug auf die Mitarbeitenden: »Die sind einfach nicht motiviert. Was kann man denn da tun?«

Angelika:

Dabei wissen wir beide, dass Motivation nicht erzwungen werden kann. Aber was uns besonders aufgefallen ist: Sobald Stress oder Veränderungssituationen auftauchen, die ja inzwischen zum New Normal gehören, fallen Führungskräfte oft in alte Muster zurück. Sie agieren dann wieder hierarchisch, autoritär oder einfach nur hektisch – und wundern sich, warum das nicht funktioniert.

10Daniela:

Ja, das ist der Punkt, an dem wir uns gefragt haben: »Was brauchen Führungskräfte eigentlich wirklich, um gut führen zu können?« Nicht nur in ruhigen Zeiten, sondern gerade dann, wenn es schwierig wird.

Angelika:

Und die Antwort hat uns unsere Arbeit selbst geliefert. In unseren Coaching-Weiterbildungen saßen irgendwann immer mehr Führungskräfte. Oft kamen sie mit der Idee, aus der Führung auszusteigen und Coach zu werden.

Daniela:

Das Spannende war, dass viele von ihnen nach der Weiterbildung festgestellt haben, dass sie eigentlich gar nicht mehr aussteigen wollen. Stattdessen haben sie gemerkt, wie viel mehr Spaß ihnen die Führung wieder macht – weil sie plötzlich gelassener, besonnener, reflektierter und einfach kompetenter führen konnten durch ihre neu erworbenen Coachingkompetenzen. Viele von ihnen machen jetzt beides, coachen in der Führung und coachen außerhalb ihres eigentlichen Jobs.

Angelika:

Ja, und dann gab es noch die, die von Anfang an gekommen sind, um Coaching in ihrer Führungsarbeit anzuwenden. Die haben sich oft schon mit Führungsfragen auseinandergesetzt, aber irgendwann gemerkt: »Ich bin mit meinem Latein am Ende.« Und genau da hat ihr Coachingwissen sie unterstützt – nicht als Lösung für alles, sondern als Haltung und Werkzeug, das sie nachhaltig entlastet.

Daniela:

Und genau deshalb haben wir dieses Buch geschrieben. Wir wollen Führungskräften zeigen, dass eine coachende Haltung kein Luxus ist, sondern der Schlüssel, um in dieser komplexen Welt wirksam zu bleiben.

Angelika:

Ganz genau. Es ist kein weiteres »Nice-to-have«, sondern ein »Musthave« für alle, die nicht nur wirtschaftlich erfolgreich sein, sondern auch menschlich führen wollen.

11Daniela:

Das Besondere an diesem Buch ist, glaube ich, dass es keine langwierige Theorie-Schleife dreht. Wir packen die besten Methoden und Ansätze zusammen, die sich in der Praxis bewährt haben und die wir auch für den Führungskontext für geeignet halten – kompakt, umsetzbar und direkt anwendbar. Wie hast du so schön gesagt, als du unser Stichwortverzeichnis angelegt hast?: »Was für ein Fundus!«

Angelika:

Und mit der klaren Botschaft: Coaching hilft nicht nur deinen Mitarbeitenden, sondern auch dir selbst. Es entlastet, es öffnet Perspektiven, und es macht Führung wieder zu dem, was sie sein sollte: eine inspirierende Aufgabe.

Daniela:

Also, liebe Leserin, lieber Leser: Ganz egal, ob du dich gerade in einer Krise befindest, dich auf eine neue Rolle vorbereitest oder einfach besser führen möchtest – dieses Buch ist für dich.

Angelika:

Lass uns gemeinsam daran arbeiten, Führung menschlicher, reflektierter und wirkungsvoller zu machen.

Daniela:

Oder um es mit den Worten des Vaters des modernen Managements, Peter Drucker, zu sagen: »Führung bedeutet, andere erfolgreich zu machen.« Genau das wünschen wir dir mit diesem Buch: Werkzeuge und Inspiration zu finden, um dich und dein Team auf das nächste Level zu bringen. Viel Freude beim Lesen – und beim Umsetzen!

121 EINLEITUNG

Du bist als Führungskraft etabliert und hast zahlreiche Seminare besucht, um deine Führungskompetenzen zu erweitern. Nun fragst du dich, ob es noch Neues für dich zu lernen gibt. Die Vor- und Nachteile verschiedener Führungsstile sind dir durch Diskussionen und Reflexionen wohlvertraut. Du zweifelst, ob weitere Trainings einen Mehrwert bieten würden. Du fragst sich: Was kann ich jetzt noch tun, um mich wirklich weiterzuentwickeln?

FÜHRUNGSERFAHRUNG ALS LERNPROZESS

Jedes einzelne Führungsseminar, das du bislang besucht hast, hat deinen Erfahrungsschatz erweitert, doch keines hat Dir eine wirklich revolutionäre Erkenntnis gebracht. Es war eher wie ein Mosaik: Stück für Stück bist du sicherer geworden in dem, was du tust. Stück für Stück hast du dich selbst besser kennengelernt und reflektiert, wie und warum du so führst, wie du führst, welche Rollen du in verschiedenen Kontexten einnehmen solltest, wie du mit unternehmerischen Herausforderungen und Konflikten am besten umgehen kannst.

13Deine Führungssicherheit ist schrittweise gewachsen, ebenso dein Verständnis für dein eigenes Führungsverhalten und die Notwendigkeit verschiedener Rollen im Führungsalltag. Aus jedem Seminar hast du Nutzen gezogen, manchmal hast du erkannt, dass du bereits vieles richtig machst. Gelegentlich hast du dich selbst infrage gestellt: Bin ich zu streng, zu nachsichtig, oder gar inkonsequent?

Vielleicht hast du auch schon das eine oder andere Führungscoaching hinter dir und festgestellt, dass diese dich ebenfalls in deiner Entwicklung als Führungskraft ein Stück weitergebracht haben. Mit dem Coach hast du über Entscheidungen nachgedacht, über deine Art zu kommunizieren und Konflikte zu lösen. Du hast über deine persönlichen Ziele und Werte nachgedacht und reflektiert, wie sinnvoll all das ist, was du in deinem Berufsalltag tust. In diesem Zyklus von Theorie, Praxis und Reflexion hast du dich persönlich weiterentwickelt, als Führungskraft und als Mensch.

Doch nun fragst du dich: Was kommt jetzt? Was kann mich wirklich noch weiterbringen?

COACHING ALS FÜHRUNGSKOMPETENZ – DER LEAD COACH-ANSATZ

Mit diesem Buch bieten wir dir an, deine Erfahrungen als Führungskraft zu nutzen, um dich in eine ganz andere Richtung weiterzuentwickeln, als du es bislang vielleicht getan hast. Entwickele dich zum LEAD COACH.

Lerne professionell zu coachen, um

mit einer coachenden Grundhaltung zu führen, ganz unabhängig davon, welche der erforderlichen Rollen als Leader du gerade innehast,

andere (neu berufene und erfahrene) Führungskräfte zu coachen, um deiner beruflichen Ausrichtung eine neue Perspektive zu geben, die unmittelbar an deinen breiten Erfahrungsschatz als Führungskraft anschließt.

Wir haben hierfür den LEAD COACH-Ansatz entwickelt, der vier zentrale Rollen definiert, die wir bei Führungskräften verankert sehen:

Liberator: Befähiger, der Menschen und Teams entwickelt, motiviert und fördert.

Entrepreneur: Unternehmerin, Visionärin und Strategieentwicklerin.

Action Manager: Umsetzer mit starken organisatorischen Fähigkeiten.

Deliberator: Vorbild, das selbstreflektiert und bewusst agiert.

14Anders als in vielen anderen Büchern zum Thema Führungsrollen, sehen wir den Coach nicht als separate Rolle einer Führungskraft, sondern als eine Haltung, ein Mindset, das all diesen Rollen zugrunde liegt und die ihr hilft, alle Herausforderungen effektiv zu meistern.

Vielleicht regt sich in dir gerade Widerspruch? Wie kann ich unternehmerisch harte Entscheidungen treffen, wie z. B. Budgetkürzungen, Entlassungen, Zusammenlegungen von Abteilungen etc., und dabei eine coachende Grundhaltung einnehmen? Wie kann ich Mitarbeitenden, die die falsche Einstellung mitbringen, erklären, was Sache ist und gleichzeitig coachen? Ist das kein Widerspruch?

Wir sind der festen Überzeugung, dass dem nicht so ist. Eine coachende Haltung ermöglicht es dir, selbst schwierige Entscheidungen wie Budgetkürzungen oder Entlassungen mit Integrität zu treffen. Sie widerspricht nicht der Idee effektiver Führung, sondern verstärkt sie.

1. Wenn Coaching als Führungshaltung gefordert ist

Stell dir vor, du bist Abteilungsleiter in einem großen Unternehmen und hast einen Mitarbeitenden, der seit mehreren Monaten nicht die gewünschte Leistung erbringt. Die Zielvorgaben werden regelmäßig verfehlt, die Kommunikation mit dem Team ist schwierig und du hast bereits mehrere Gespräche mit ihm geführt, um ihm seine Aufgaben zu erläutern, doch dies brachte nicht den gewünschten Erfolg. Es ist klar, dass du als Führungskraft Maßnahmen ergreifen musst, um die Situation zu klären. Eine Entlassung scheint eine mögliche – jedoch teure und schwierige Lösung zu sein, denn der Mitarbeiter ist schon lange im Unternehmen.

Du entscheidest dich deshalb, die Situation noch einmal als Coach anzugehen. Du triffst dich mit dem Mitarbeitenden und beginnst das Gespräch nicht mit Vorwürfen oder einer Liste von Fehlern, sondern 15mit einer offenen Frage: »Wie nimmst du die letzten Monate wahr? Was glaubst du, hat zu den Schwierigkeiten geführt?« Du hörst aktiv zu und gibst Raum für Reflexion.

Im Laufe des Gesprächs stellst du gezielte Fragen, die dem Mitarbeitenden helfen, seine eigenen Herausforderungen zu erkennen:

Was müsste sich verändern, damit die Situation für dich und das Team besser wird?

Welchen aktiven Beitrag kannst du dazu leisten?

Wie würde sich dein Verhalten auf das Team auswirken?

Diese Fragen helfen dem Mitarbeitenden, das größere Ganze zu sehen und Zusammenhänge zu erkennen.

Gemeinsam analysiert ihr die Ursachen – vielleicht persönliche Probleme, fehlende Klarheit bei den Zielen oder Missverständnisse im Team. Du fragst weiter:

Welche Ressourcen in deinem Umfeld könnten dir helfen, diese Situation zu bewältigen?

Wer könnte noch von einer Veränderung deinerseits profitieren, und wie könnte das aussehen?

Als Liberator schaffst du Raum für Eigenverantwortung und gibst dem Mitarbeitenden die Chance, selbst Lösungen vorzuschlagen.

Deine Rolle als Coach geht jedoch weiter: Du unterstützt den Mitarbeitenden dabei, konkrete Maßnahmen zu entwickeln, um die Situation zu verbessern. Als Action Manager stellst du sicher, dass diese Maßnahmen umsetzbar sind und die notwendige Struktur haben. Du vereinbarst regelmäßige Feedback-Gespräche, um den Fortschritt zu überprüfen und mögliche Anpassungen vorzunehmen. Dabei agierst du auch als Deliberator, reflektierst selbstkritisch dein eigenes Führungsverhalten und achtest darauf, dass die Balance zwischen Anforderungen und Unterstützung stimmt.

Das Ergebnis? Vielleicht schafft es der Mitarbeitende, durch die Unterstützung und Klarheit, die er durch deine coachende Haltung erhalten hat, wieder in die Spur zu kommen. Oder ihr kommt gemeinsam zu der Erkenntnis, dass eine Veränderung – intern oder extern – die beste Lösung ist. Doch was auch immer das Ergebnis ist, es wird mit Integrität und auf einer Grundlage von Verständnis und Unterstützung erzielt.

16UNSERE WERTEGRUNDLAGE UND ÜBERZEUGUNGEN

Unsere Arbeit basiert auf einem humanistischen und der Positiven Psychologie verbundenen Menschenbild. Wir glauben an die Selbstentfaltungskraft von Individuen und daran, dass der menschliche Wunsch, ein zufriedenes Leben führen zu wollen, als Kern jedes Versuchs, Menschen in eine bestimmte Richtung zu bewegen, bedacht werden muss. Eng damit verknüpft ist die Idee der Förderung der persönlichen und organisationalen Resilienz: Anstatt detailliert zu erforschen, was in Organisationen falsch läuft, wollen wir wissen: Was macht Menschen und Organisationen stark, um mit krisenhaften Ereignissen und konfliktären Situationen kompetent umzugehen? Wir vertreten zudem eine konstruktivistische und systemische Denkweise. Wir glauben nicht an »die eine Wirklichkeit«, sondern daran, dass Wirklichkeiten und Wahrheiten individuell und immer in Abhängigkeit vom jeweiligen System, in dem wir uns befinden, konstruiert werden.

Das Verhalten einer Führungskraft, ihre Selbstreflexionsfähigkeit und ihre Offenheit für neue Prozesse und Aufgaben sowie ihre Haltung gegenüber Menschen und Organisationen entscheiden unserer Erfahrung nach wesentlich darüber, ob Mitarbeitende ihr folgen oder nicht. Aus diesem Grund findest du an vielen Stellen im Buch entsprechende Hinweise für Denkanstöße zur Wahrnehmung deiner eigenen Rolle.

Mit diesem Buch hoffen wir, dir die Werkzeuge und das Wissen an die Hand zu geben, die du benötigst, um als Führungskraft erfolgreich zu sein und dein Team durch das komplexitätsreiche Terrain moderner Arbeitswelten zu führen.

WIE UNSER BUCH AUFGEBAUT IST

Nach dieser Einleitung stellen wir dir im zweiten Kapitel unser Verständnis von Führung im 21. Jahrhundert vor. Dabei widmen wir uns zunächst der Frage, was Führung überhaupt ist und was eine gute 17Führungskraft charakterisiert. In diesem Kapitel gehen wir auch auf die Herausforderungen ein, die die aktuelle Weltsituation für uns alle und damit auch für Führungskräfte mit sich bringt. Wir skizzieren die Grundidee von New-Leadership-Ansätzen und erläutern, warum eine coachende Grundhaltung für Führungskräfte in diesem Zusammenhang essenziell ist.

Im dritten Kapitel erörtern wir Coaching als Beratungskonzept und skizzieren die für unser Coachingverständnis wesentlichen theoretischen Grundlagen. Im vierten Kapitel gehen wir genauer auf unser Coachingkonzept, das Adaptive Coaching, ein. Im fünften Kapitel stellen wir dir unseren LEAD COACH-Ansatz vor. Wir geben dir, hoffentlich gute Antworten, auf die Frage, wie Coaching mit dem unterschiedlichen Rollen und Aufgaben einer Führungskraft zusammenpassen.

In Kapitel sechs haben wir die wichtigsten (methodischen) Grundlagen für den Coachingprozess zusammengestellt, zu denen insbesondere das aktive Zuhören und systemische Fragetechniken zählen. Hier geht es ebenfalls um die Strukturierung von Coachingprozessen, die sich auf zahlreiche Situationen im Führungskontext übertragen lassen. Die von uns verwendeten Strukturvorlagen in Form von Akronymen helfen dir, die jeweiligen Techniken schnell anwenden zu können.

In den Kapiteln sieben bis zehn öffnen wir dann die LEAD COACH-Toolbox. Strukturiert nach den von uns beschriebenen vier Rollen einer Führungskraft, betrachten wir die jeweiligen Aufgaben und Herausforderungen jeder Rolle und bieten Coaching-Tools an, die für die Bewältigung dieser Herausforderungen geeignet sind.

Anhand zahlreicher Fallbeispiele zeigen wir auf, wie sich diese Tools in der Führungspraxis anwenden lassen. Checklisten zur Selbstüberprüfung und zum Weiterdenken runden die Unterkapitel ab. Im Abschlusskapitel fassen wir noch einmal die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Buch zusammen und gehen kurz auf Evaluationsmöglichkeiten von Coachingprozessen ein. Im Anhang des Buchs findest du Literaturangaben und ein Schlagwortverzeichnis.

182 ADAPTIVE FÜHRUNG IN ZEITEN DES WANDELS

»The majority of managers working in the U.S. todayare wrong for their role.«1

Gute Führungskräfte sind rar gesät. Nicht nur in den USA, auch in unserem Land. Laut einer Studie des Mercer Instituts liegt der Anteil der Führungskräfte, die aus Sicht von Führungsexperten einen wirklich guten Job machen, gerade mal bei 39 %.2Dem Global Leadership Forecast von 2021 zufolge überschätzen Führungskräfte sich mit Blick auf ihre Führungskompetenzen zudem. Während 48 % der leitenden Angestellten ihre eigenen Führungsqualitäten als hoch einstufen, tun dies nur 28 % der HR-Experten.3

Was genau machen Führungskräfte falsch?

Während sich Mitarbeitende laut einer Umfrage von Kienbaum und Stepstone4eine Führungskraft wünschen, die vorbildlich und werteorientiert agiert, transparent kommuniziert, eine klare Vision vermittelt, konkrete Ziele formuliert, konstruktive Rückmeldungen gibt, Selbstständigkeit fördert und motiviert, dominiert in den Unternehmen ein klassisches, eher direktives Führungsmodell mit hierarchischen Strukturen.5

19WAS HEISST EIGENTLICH FÜHRUNG?

Ursprünglich stammt das Wort »Führung« vom Verb »führen« ab, das bereits im Mittelhochdeutschen bekannt war und so viel wie »in Bewegung setzen« oder »leiten« bedeutete. Im Kontext von Organisation und Management entwickelte sich der Begriff »Führung« insbesondere im frühen 20. Jahrhundert weiter, als systematische Ansätze zur Leitung und Verwaltung von Unternehmen und Institutionen immer wichtiger wurden. Führung wurde zunehmend als eine spezifische Funktion innerhalb von Organisationen verstanden, die sich auf das Beeinflussen, die Motivation und die Anleitung von Mitarbeitenden zur Erreichung bestimmter Ziele konzentriert.

Der Begriff hat sich durch die Einflüsse verschiedener Managementtheorien und -praktiken entwickelt, die im Laufe der Zeit entstanden sind, wie etwa die wissenschaftliche Betriebsführung von Frederick Winslow Taylor, die Bürokratietheorie von Max Weber und die Human-Relations-Bewegung von Elton Mayo. Diese Ansätze haben jeweils unterschiedliche Aspekte der Führung betont, von der Effizienz und Rationalisierung bis hin zur Berücksichtigung menschlicher Bedürfnisse und sozialer Dynamiken innerhalb von Organisationen.

Heute umfasst der Begriff Führung ein breites Spektrum an Konzepten und Praktiken, die sich nicht nur auf die Führung von Unternehmen und Institutionen beschränken, sondern auch auf andere Bereiche wie Politik, Militär, Sport und gemeinnützige Organisationen.

Definitionen von Führung gibt es entsprechend viele. Einigkeit besteht weitestgehend darin, dass Führung im unternehmerischen Kontext die zielbezogene Einflussnahme auf Menschen ist. Führungskräfte haben den Auftrag, Mitarbeitende mit ihrem eigenen Verhalten so zu beeinflussen, die Unternehmensziele zu erreichen.

»Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme.Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen.«6

Effektive Führung zeigt sich somit einerseits im Erreichen der Unternehmensziele, andererseits am zielgerichteten Verhalten der Mitarbeitenden sowie deren Motivation und Zufriedenheit.

20»Führung ist demnach der akzeptierte Beeinflussungsversuch, der sich im Verhalten der Geführten zeigt.«7

Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist, wann und vom wem lassen sich Menschen führen oder in eine bestimmte Richtung lenken und wann nicht?

WAS ZEICHNET EINE GUTE FÜHRUNGSKRAFT AUS?

Mit dieser Frage befassen sich zahlreiche Studien seit Anfang des 20. Jahrhunderts. Zu Beginn schrieb die Führungsforschung erfolgreichen Führungskräften besondere, angeborene Charaktereigenschaften zu. »The Great Man« war die Bezeichnung für die geborene Führungskraft, die über bestimmte, für den Führungserfolg offensichtlich nützliche Eigenschaften verfügte.

1. Extraversion, Offenheit für Neues und Gewissenhaftigkeit

Zwischen 1900 und 1950 wurden zahlreiche empirische Studien mit dem Ziel durchgeführt, genau diejenigen Eigenschaften zu entdecken, durch die sich exzellent Führende von weniger erfolgreichen Führungskräften unterschieden. Dabei zeigten sich u. a. Extraversion, Offenheit für Neues und Gewissenhaftigkeit als wünschenswerte Eigenschaften in Bezug auf effektive Führung. Wenngleich diese Eigenschaften auch heute noch als hilfreich gelten im Kontext von Führung, insbesondere in Krisen- und Change-Situationen, so löste sich die Führungsforschung mit Einzug der behavioristischen Verhaltensforschung Anfang der 1960er Jahre von der Idee, dass gute Führung vor allem mit angeborenen Charaktereigenschaften zusammenhänge. Nun konzentrierte man sich zunehmend auf die Frage, welches Verhalten von Führungskräften zu guten Ergebnissen in unternehmerischer Hinsicht und mit Blick auf das Thema Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität führt.8

2. Balance zwischen Humanität und Profitabilität

Schnell wurde deutlich, dass Führungskräfte in ihrem Verhalten eine 21gute Balance zwischen den Polen Humanität und Profitabilität finden müssen, um einerseits den Mitarbeitenden gerecht werden zu können und gleichzeitig unternehmerische Gewinne zu generieren. Zudem zeigte sich eine hohe emotionale und soziale Kompetenz als gewinnbringend für das System.9

3. Situative Führung

Getrieben durch die Erkenntnis, dass kein bestimmtes und vorhersehbares Set an Verhaltensweisen in jedweder Führungssituation Erfolg versprechend ist, wurde Ende der 1960er Jahre schließlich die situative Führungstheorie propagiert.10Diese erkannte die Abhängigkeit effektiver Führung von situativ vorhandenen Rahmenbedingungen, wie die Komplexität der jeweiligen Aufgabe in Kombination mit dem Reifegrad der Mitarbeitende. Mitarbeitende mit einer geringen Reife benötigen diesem Ansatz zufolge einen anderen – stärker unterstützenden und leitenden Führungsstil als erfahrene Mitarbeitende. Im Gegensatz zu komplexen Aufgaben erfordern einfachere Aufgaben weniger Anleitung und mehr Freiraum für Mitarbeitende – auch bei weniger reifen Mitarbeitenden.

4. Transaktionale und Transformationale Führung

Ende der 1970 beschreibt James McGregor Burns zwei neue Führungsansätze, die in den folgenden Jahrzehnten insbesondere von B.M. Bass weiter ausdifferenziert wurden, den der Transaktionalen und der Transformationalen Führung. Kerngedanke der Transaktionalen Führung war und ist es, dass der Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern durch eine Art Tauschgeschäft (Transaktion) entsteht: Leistung gegen Gegenleistung. Dabei werden Mitarbeiter mit materiellen (z. B. Boni) oder immateriellen (z. B. Karriereaufstieg) Vorteilen dafür »belohnt«, dass sie vorgegebene oder vereinbarte Ziele erfüllen oder gar übererfüllen. Analog folgt die Reduktion oder der Entzug von Vorteilen bei der Verfehlung von vereinbarten Zielen, bei Minderleistungen oder bei »unerwünschten« Verhaltensweisen. Ein Beispiel für transaktionale Führung ist das Führen mit Zielvereinbarungen (Management by Objectives), ein Beispiel für eine transaktionale Verhaltensweise auf Mitarbeiterebene ist das Prinzip Pflichterfüllung gegen Bezahlung.11

Der transformationale Führungsstil geht über die Idee eines Tauschgeschäftes 22hinaus. Transformationale Führung zielt nicht nur darauf ab, das Verhalten der Mitarbeitenden im Sinne der Unternehmensziele zu verändern, sondern auch deren Einstellungen, indem alle Beteiligten im Unternehmen gefördert und intellektuell stimuliert werden. Transformationale Führung geht mit einem dialogischen und entwicklungsorientierten Führungsverständnis einher. Die Rolle der Führungskraft ändert sich entsprechend vom allwissenden Entscheidungsträger zum unterstützenden Inspirator, Ermöglicher und Motivator.

Durch Enthusiasmus und das Vorleben von Werten inspiriert sie ihr Team und schafft Vertrauen. Durch positive Kommunikation und Inklusion werden die Mitarbeitenden motiviert, gemeinsam auf die Unternehmensziele hinzuarbeiten und ihre Produktivität zu steigern. Durch Innovation und Kreativität zeigt die Führungskraft den Mitarbeitenden neue Wege, um Herausforderungen zu meistern und Ziele zu erreichen. Sie fördert eine Kultur des offenen Denkens und der kontinuierlichen Weiterentwicklung. Die Führungskraft dient als Vorbild, indem sie das verkörpert, was sie von ihren Mitarbeitenden erwartet: Ihre beruflichen Interessen mit den höheren Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen.12

Studien zufolge hat dieser Ansatz einen doppelt positiven Effekt: Transformational geführte Mitarbeitende leisten nicht nur mehr, sie sind auch zufriedener, stärker intrinsisch motiviert und kreativer und sie zeigen mehr Teamgeist und Verantwortungsbewusstsein als transaktional geführte Mitarbeiter.13Jüngeren Studien zufolge erscheint eine Kombination aus Transaktionaler und Transformationaler Führung am vielversprechendsten zu sein.14

5. New World – New Leadership

Das transformationale Führungsverständnis markiert den Beginn einer New Leadership Ära, die Anfang der 1990er Jahre als Folge einer zunehmend globalen und komplexen Gesellschaft und dem disruptiven technologischen Wandel entsteht und stark in Frage stellt, dass eine einzelne Führungsperson in einer komplexen Welt in der Lage ist, die richtigen Entscheidungen zu treffen und Prozesse zu steuern.

New Leadership wendet sich ab vom traditionellen, monodirektionalen Top-Down Verständnis von Führung hin zu einem Führungsverständnis, das mit geteilter Verantwortung einhergeht.15

236. VUCA und BANI

Das moderne Arbeitsumfeld ist nun geprägt durch ständige Veränderung und Unvorhersehbarkeit. Traditionell wurde dies mit dem Akronym VUCA.beschrieben, das für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit steht und die herausfordernde Dynamik beschreibt, mit der Organisationen mit Beginn der Globalisierung und Technologisierung konfrontiert sind.

Die COVID-19-Pandemie hat die Grenzen des VUCA-Rahmens gesprengt und zur Entstehung des neuen Begriffs BANI geführt, ein Akronym das der Zukunftsforscher Jamais Cascio in seinem Artikel »Facing the Age of Chaos«16für unsere hochkomplexe und unsichere Welt gewählt hat. BANI steht dabei für brüchig (brittle), ängstlich (anxious), nicht linear (non-linear) und unverständlich (incomprehensible). Dieses Framework spiegelt eine Welt wider, in der Systeme fragil und anfällig für Zusammenbrüche sind, Ereignisse und Ergebnisse nicht vorhersehbaren Mustern folgen und viele Situationen schlichtweg jenseits unseres Verständnisses liegen. All dies geht mit einer zunehmenden Angst einher, die in unserer Gesellschaft immer weiter verbreitet ist.

WAS BEDEUTET DAS FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE?

Insbesondere Führungskräfte stehen nun vor der Herausforderung, Sicherheit und Orientierung geben zu müssen in einem unsicheren System, in dem sie selbst keine Kontrolle über das haben, was als nächstes kommt, und dabei möglicherweise selbst Unsicherheit und Ängste verspüren. Wie kann ihnen dies gelingen?

1. Adaptive Führung

In Zeiten des Wandels braucht es anpassungsfähige Führungskräfte, die nicht nur auf die nächste Krise reagieren, sondern die verstanden haben, dass kontinuierlicher Wandel zum neuen Normalzustand geworden ist. Ein Ansatz, der genau diese Anforderungen adressiert, ist der der adaptiven Führung. Entwickelt wurde dieses Konzept von Ronald Heifetz, Marty Linsky und Alexander Grashow und erstmals ausführlich in ihrem Buch »The Practice of Adaptive Leadership: Tools 24and Tactics for Changing Your Organization and the World« (2009) beschrieben.

Im Kern geht es bei der adaptiven Führung darum, dass Führungskräfte in der Lage sind, sich schnell und flexibel auf neue, komplexe Herausforderungen einzustellen, für die es keine klaren Lösungen gibt. Anders als die transformationale Führung, die vor allem auf Veränderungsprozesse durch Vision und Inspiration fokussiert ist, und die transaktionale Führung, die sich durch das Führen mittels klarer Vorgaben, Anreize und Konsequenzen auszeichnet, setzt die adaptive Führung auf die Fähigkeit, in unsicheren und dynamischen Umfeldern handlungsfähig zu bleiben.

2. Wesentliche Prinzipien adaptiver Führung:

Unterscheidung zwischen technischen und adaptiven Herausforderungen: Ein zentrales Prinzip der adaptiven Führung ist die Fähigkeit, zwischen technischen Problemen, die durch vorhandene Expertise und klare Prozesse gelöst werden können, und adaptiven Herausforderungen zu unterscheiden, die tiefgreifende Veränderungen im Verhalten, in Überzeugungen und Prioritäten erfordern. Letztere lassen sich nicht durch einfache Anweisungen lösen, sondern fordern die aktive Mitarbeit des gesamten Teams.

Konflikte und Spannungen als Wachstumschancen nutzen: Adaptive Führung sieht in Spannungen und Konflikten keine Hindernisse, sondern Chancen für Wachstum und Innovation. Führungskräfte lernen, wie sie diese Spannungen gezielt steuern können, um kreative Lösungen zu finden. Es geht darum, das Chaos der Veränderung zu managen – genug Spannung zu erzeugen, um Veränderungen anzustoßen, aber gleichzeitig sicherzustellen, dass das Team nicht überfordert wird.

Verantwortung aufteilen und kollektiv lösen: Ein weiteres Schlüsselprinzip ist die Einsicht, dass adaptive Herausforderungen nur durch gemeinschaftliche Anstrengungen bewältigt werden können. Führungskräfte müssen Verantwortung abgeben und ihre Mitarbeitenden aktiv in den Prozess der Lösungsfindung einbinden. Dies fördert Eigenverantwortung und stärkt die Resilienz der Organisation.

25Die eigenen Werte und Standpunkte hinterfragen: Adaptive Führung erfordert, dass Führungskräfte bereit sind, ihre eigenen Überzeugungen und Verhaltensweisen zu hinterfragen. Oftmals sind persönliche Annahmen und Gewohnheiten im Weg, wenn es darum geht, innovative Lösungen zu finden. Führungskräfte müssen sich selbst reflektieren und die Bereitschaft zeigen, sich auf neue Perspektiven und Herangehensweisen einzulassen.

Präsenz und emotionale Selbstregulation: In unsicheren Zeiten ist es entscheidend, dass Führungskräfte präsent sind und sich selbst emotional regulieren können. Die Fähigkeit, eigene Unsicherheiten, Ängste und Stress anzunehmen und konstruktiv damit umzugehen, stärkt das Vertrauen der Mitarbeitenden und schafft eine Basis für Sicherheit und Stabilität im Team.

Balance zwischen Humanität und Profitabilität: Eine wesentliche Aufgabe adaptiver Führung ist es, eine Balance zwischen der Humanität und Profitabilität herzustellen. Dieser Balanceakt erfordert, dass Führungskräfte sowohl die menschlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden berücksichtigen als auch den geschäftlichen Erfolg im Blick behalten. Wenn die Humanität überbetont wird, kann dies zu einer Verwöhnung der Mitarbeitenden führen, die ihre Motivation und Eigenverantwortung senkt. Ein zu großer Fokus auf Profitabilität kann hingegen zu Überhärte, Ausbeutung und einem angespannten, unpersönlichen Arbeitsumfeld führen. Zur Überprüfung der Balance bietet das von Friedrich Schulz von Thun entwickelte Wertequadrat, ein hilfreiches Modell zur Reflexion17oder unser Schaubild der Wertewaage.

26

Abb. 1: Wertewaage

Im Kontext der adaptiven Führung kann die Waage vielfältig eingesetzt werden, um die Balance zwischen scheinbar gegensätzlichen Führungsprinzipien zu finden und zu halten, die für adaptive Führungskräfte besonders relevant sind:

Stabilität und Veränderung: Adaptive Führung erfordert die Fähigkeit, sowohl Stabilität als auch Wandel zu fördern. Stabilität schafft Sicherheit und Orientierung für das Team, während Veränderung notwendig ist, um sich an neue Herausforderungen anzupassen. Ein Übermaß an Stabilität kann jedoch zu Stagnation führen, während zu viel Veränderung Chaos auslösen kann.

Entscheidungsfreudigkeit und Konsens: Führungskräfte müssen oft rasche Entscheidungen treffen, insbesondere bei adaptiven Herausforderungen. Gleichzeitig ist es wichtig, Konsens und Zusammenarbeit zu fördern, um das Engagement und die Akzeptanz im Team zu sichern. Ein Übermaß an Entscheidungsfreude kann jedoch autoritär wirken, während zu viel Konsensorientierung den Entscheidungsprozess verlangsamen kann.

27Selbstvertrauen und Selbstkritik: Adaptive Führung verlangt von Führungskräften ein hohes Maß an Selbstvertrauen, um auch in unklaren Situationen sicher aufzutreten und Entscheidungen zu vertreten. Gleichzeitig ist Selbstkritik notwendig, um flexibel auf Feedback zu reagieren und eigene Fehler zu korrigieren. Zu viel Selbstvertrauen kann jedoch als Überheblichkeit wahrgenommen werden, während zu viel Selbstkritik Unsicherheit signalisiert.

Individualität und Teamorientierung: Adaptive Führung fördert sowohl die Einzigartigkeit und Stärken jedes Teammitglieds als auch die kollektive Verantwortung des Teams. Ein Fokus auf Individualität kann jedoch die Teamzusammengehörigkeit schwächen, während ein übermäßiger Teamfokus Individualität unterdrücken kann.

3. Nichts ist beständiger als kontinuierlicher Wandel

Die Prinzipien des adaptiven Führungsansatzes bauen auf den klassischen Führungsansätzen wie der Transformationalen und Transaktionalen Führung auf, gehen jedoch darüber hinaus, indem sie die Notwendigkeit einer flexiblen und anpassungsfähigen Haltung betonen. Führungskräfte, die adaptive Führung praktizieren, begreifen Veränderung als fortlaufenden Prozess und nutzen Krisen als Möglichkeit, ihre Organisation langfristig resilienter zu machen. Sie geben ihren Mitarbeitenden Sicherheit, Beständigkeit und Orientierung in Krisenzeiten und Veränderungsprozessen, indem sie wirklich präsent sind, aktiv zuhören und lösungsorientiert an Herausforderungen herangehen, anstatt sich bei Unwägbarkeiten in eine Problemtrance zu begeben. Sie verfügen über eine mentale Flexibilität, die es ihnen erlaubt, mit Achtsamkeit verschiedene Perspektiven einzunehmen und Möglichkeiten abzuwägen, bevor sie zu einer Entscheidung gelangen.

4. Von der Führungskraft zum Coach

Diese Form der Führung setzt jedoch voraus, dass Führungskräfte über besondere Fähigkeiten verfügen, um adaptive Führung wirksam umzusetzen. Um die Eigenverantwortung und Kreativität ihrer Mitarbeitenden zu fördern, müssen Führungskräfte Coaching-Skills entwickeln. Sie benötigen die Fähigkeit, gezielte Fragen zu stellen, zuzuhören und Reflexionsprozesse anzustoßen, damit ihre Mitarbeitenden Lösungen selbstständig erarbeiten und in ihrer Entwicklung wachsen können.

28Kurzum: Die Rolle der Führungskraft entwickelt sich zunehmend in die eines Coaches, der nicht nur Führung ausübt, sondern auch die Kompetenzen der Mitarbeitenden fördert und in komplexen Situationen Orientierung bietet.

WAS COACHING IM FÜHRUNGSKONTEXT IST – UND WAS ES NICHT IST

Das Coaching, über das wir an dieser Stelle sprechen, ist grundlegend von dem zu unterscheiden, was vielfach unter dem Begriff Coaching (miss-)verstanden wird.

Das Coaching, das hier gemeint ist, ist weder mit einem »Tschakka«-Motivations-Coaching zu verwechseln, das Mitarbeitenden vorgaukelt, dass sie alles schaffen können, sofern sie nur wollen, noch handelt es sich bei dem Coaching, über das wir in diesem Buch sprechen, um das freundliche Weitergeben von Erfahrungen an jemanden, der weniger »seniorig« ist als man selbst. Echtes Coaching umfasst die Förderung des Lernens, der Entwicklung und der Leistung einer anderen Person. Im Gegensatz zur klassischen Beratung, zum Mentoring oder Therapie beinhaltet Coaching, so wie wir es verstehen, nicht das Bereitstellen direkter Lösungen, das Teilen von Erfahrungen oder das Diagnostizieren und Heilen psychopathologischer Probleme. Stattdessen konzentriert sich Coaching darauf, kraftvolle Fragen zu stellen, aktiv zuzuhören und Einzelpersonen oder Teams mittels ausgewählter Coaching-Tools zu befähigen, ihre eigenen Lösungen zu finden.

Eine coachende Führungskraft unterstützt bei der Lösungsfindung, indem sie zuhört und sich in das Problem des Gegenübers eindenkt. Sie hilft dabei, Ziele zu setzen und deren Erreichen zu planen. Die coachende Führungskraft gibt Mitarbeitenden Denkanstöße zur Entwicklung eigener Ideen und Lösungswege. Coachenden Führungskräften geht es vor allem um eins: Anderen dazu zu verhelfen, selbstständig Herausforderungen zu bewältigen.

Wer dies erreichen will, muss Coaching als professionelle Handlungsstrategie erlernen, denn eine coachende Haltung und ein coachendes Verhalten liegen in der Regel nicht in unserem natürlichen Repertoire 29des Miteinanders. Wir Menschen erfahren von früh auf, dass andere uns Ratschläge geben, uns ihre Sicht auf die Dinge erläutern, wenn wir sie um Rat bitten und wir selbst geben ebenfalls gerne Ratschläge, wenn andere uns danach fragen.

Vielfach erleben wir es, dass interessierte Teilnehmerinnen unserer Coachingweiterbildung sich deshalb für die Ausbildung zum Coach berufen fühlen, weil ihnen von anderen gespiegelt wurde, dass sie so gut zuhören können und weil sie so gute Ratschläge geben. Auch wenn »gut zuhören können« eine wirklich gute Voraussetzung fürs Coaching ist, meint das aktive Zuhören im Coachingkontext doch etwas sichtlich anderes als einfach nur zuzuhören und wer gut coachen können will, muss sich als allererstes abgewöhnen, vermeintlich gute Ratschläge geben zu wollen.

1. Einmal umschalten bitte

In ihrem aktuellen Buch »Leading Through« zeigt der ehemalige Dekan der Harvard Business School, Kim Clark, gemeinsam mit seinen beiden Kindern, beide Fellows der HBS, anhand von Fallbeispielen auf, wie direktiv und teilweise suppressiv Führung vielerorts ausgeführt wird und welche negativen Folgen – im Sinne einer »organizational darkness« dies für Unternehmen mit sich bringt.18Die Autoren raten zu einem positiven Führungsmodell, in dem Führungskräfte eine coachende Haltung einnehmen, bei dem sie sich wahrhaftig für ihre Mitarbeitenden interessieren, ihnen zuhören, sich um sie kümmern und sie dabei unterstützen, eigene Lösungen für Probleme zu finden. Gerade für Führungskräfte, die es durch ihre besondere Expertise, ihre Weitsicht und langjährige Erfahrung geschafft haben, die Karriereleiter hochzuklettern, bedeutet die Vorstellung eines coachenden Führungsstils ein massives Umdenken. In all unseren Weiterbildungen zum Coach hören wir von unseren Teilnehmenden, die in Führungspositionen arbeiten, immer wieder: »Das Schwerste am Coaching ist es, die Rolle der Ratgebenden abzulegen und sich zurückzunehmen. Ich bin es so sehr gewohnt Lösungen anzubieten.«

Führungskräfte, die eine coachende Haltung einnehmen, geben Kontrolle ab, sie gehen davon aus, dass auch andere Menschen Lösungen finden, situativ vielleicht sogar bessere als sie selbst. Eine solche Haltung erfordert besonders in Zeiten der Unsicherheit besondere Selbstdisziplin und echtes Vertrauen in andere Menschen.

30Aktuelle Forschung unterstützt die Wirksamkeit von Coaching im unternehmerischen Kontext. Eine Studie von Ibarra und Scoular (2019), veröffentlicht im Harvard Business Review, zeigt, dass Führungskräfte, die einen Coachingansatz verfolgen, höheres Engagement, mehr Innovation und Agilität innerhalb ihrer Teams fördern können.19Coachenden Führungskräften gelingt es ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter geschätzt, gehört und befähigt fühlen, Eigeninitiative zu ergreifen und sich an Veränderungen anzupassen. Führung, die mit einer coachenden Haltung einhergeht, führt insgesamt zu einem erhöhten Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Damit verbunden kommt es zu weniger Krankheitsfällen und einer erhöhten Resilienz der Mitarbeitenden sowie des gesamten Unternehmens.20