Leading Change in Zeiten der KI E-Book

Frank Theis

• Herausgeber: epubli
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Von der Dampfmaschine über das Automobil bis zum iPhone – jede technologische Revolution hat nicht nur unsere Arbeit, sondern auch unser Denken verändert. Heute stehen wir erneut an einem Wendepunkt: Die Künstliche Intelligenz verändert Unternehmen, Entscheidungen und Verantwortung. Doch wie führen wir in dieser neuen Welt? Wie gelingt Wandel, ohne Menschen zu verlieren? Frank Theis zeigt in Leading Change in Zeiten der KI, dass erfolgreiche Transformation nicht mit Algorithmen, sondern mit Haltung, Kommunikation und Vertrauen beginnt. Er verbindet über 35 Jahre Führungserfahrung mit den Prinzipien modernen Change Managements und beschreibt praxisnah, wie Unternehmen KI einführen, Beteiligung fördern und Kultur entwickeln können. Ein Buch über Führung im Zeitalter der Intelligenz – und darüber, warum Fortschritt nur gelingt, wenn Menschen mitgenommen werden.

Leseprobe

Vorwort

„Führungbedeutetnicht,Menschenzulenken,sondernsiezu bewegen.“

—FrankTheis

LeadingChangeinZeitenderKI

©2025KisonixGroup–OT-ManagementGmbHundFrankTheis Alle Rechte vorbehalten.

DiesesWerkeinschließlichallerseinerTeileisturheberrechtlichgeschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung unzulässig.

Autorenrechte:FrankTheis

Verlagsrechte:KisonixVerlag–OT-ManagementGmbH

ÜberdenAutor

FrankTheisisteinerfahrenerGestaltervonVertriebundWandel. Seit über 35 Jahren leitet er erfolgreich Vertriebseinheiten, entwickelt Organisationen weiter und begleitet Menschen durch Phasen der Veränderung – stets mit ruhiger Überzeugung, fachlicher Tiefe und authentischer, menschlicher Haltung.

Seine berufliche Laufbahn begann bei einem großen deutschen Versicherer,woersowohlAusbildungalsauchStudiumabsolvierte. Früh übernahm er Führungsverantwortung und entwickelte ein feinesGespürdafür,wiemanMenschenführt, ohnesiezuverlieren – eine Fähigkeit, die sein Wirken bis heute prägt. Als Fachvorgesetzter führte er dabei sowohl große Unternehmenseinheiten als auch hochspezialisierte Fachberaterinnen und Fachberater.

Er wirkte im Stab einer großen deutschen Versicherung in der Vertriebssteuerung direkt unter dem Vorstand und verantwortete dort strategische Initiativen an der Schnittstelle von Steuerung, Umsetzung und Kulturwandel. Neben Beratungs- und Führungsaufgabenbliebersichselbsttreu:Erführtekontinuierlich eine eigene, kleine Vertriebseinheit – bewusst niegrößer alszehn Mitarbeitende. Die Nähe zu Menschen, Märkten und zur täglichen Realität des Vertriebs ist für ihn Prinzip und Praxis zugleich. In diesen schlagkräftigen Teams testet und lebt er das, worüber er schreibt:Leadership,MotivationundWandel–direkt,echtundauf Augenhöhe.

Seit rund zehn Jahren legt er seinen Schwerpunkt stärker auf seine eigenekleineVertriebseinheit,aufVorträgeundaufdas

häufig als Co-Autor. Dieser Weg ermöglicht ihm, seine Expertise wirksamzuteilenundzugleichmehrZeitfürseineFamiliezuhaben.

Seine Haltung ist von lebenslangem Lernen geprägt. Er vertiefte seine Kompetenzen an renommierten Institutionen, unter anderem anderManagementSchoolSt.Gallen(Leadership,Kommunikation, Konfliktmanagement), und erwarb eine fundierte Ausbildung als Risikomanager bei der Verismo AG in Zürich, einer führenden Akademie für Risikomanagement und Unternehmensführung.

ZahlreicheSeminare,FachlehrgängeundFortbildungeninden Bereichen Change Management, Organisationsentwicklung, Leadership und Vertrieb dokumentieren nicht nur seinen Wissensdurst, sondern auch seinen Anspruch an Exzellenz.

Er gilt als eloquenter, vorausschauender und zutiefst menschenorientierter Praktiker, der komplexe Inhalte so übersetzt, dass sie dort ankommen, wo Veränderung tatsächlich entsteht: in Köpfen und Herzen. Viele seiner Konzepte und Modelle hat er bereits publiziert – bisher häufig unter Pseudonym oder als Co- Autor.MitdiesemBucherscheintseineArbeiterstmalsgeschlossen unter Klarnamen.

Dieses Werkistmehrals einPraxisleitfaden. Es bündelt dieEssenz eines Berufslebens zwischen Verantwortung, Veränderung und der Überzeugung,dassderMenschimMittelpunktjederTransformation steht..

Prolog–MenschlichkeitimWandel

VeränderungwarschonimmerTeilunternehmerischerRealität– doch selten zuvor war sie so tiefgreifend, so komplex und so unumkehrbar wie heute. Die Einführung Künstlicher Intelligenz markiert keinen weiteren Technologieschritt, sondern einen WendepunktinderArt,wiewirarbeiten,führen,entscheidenund miteinander umgehen.

In dieser neuen Ära reicht es nicht mehr, Prozesse zu digitalisieren oderDatenzusammeln.Esgehtdarum,Organisationeninlernende Systeme zu verwandeln – und Menschen dabei mitzunehmen. Der eigentliche Wandel findet nicht in Maschinen statt, sondern in Köpfen und Herzen. Die entscheidende Frage lautet nicht: Welche Technologie ist die richtige? Sondern: Wie schaffen wir es, dass MenschendenWandelverstehen, annehmenundgestaltenwollen?

Zur Einordnung zeichne ich eingangs kurz nach, wie es zu dieser Beschleunigung kam – von der Dampfmaschine über Automobil, Telefon und Internet bis zum Smartphone – und warum KI heute eine andere Qualität von Veränderung erzeugt. Diese Herleitung dientalsBrückezumKerndesBuchesunderklärt,weshalbFührung zunehmend gefordert ist, Orientierung und Sinn zu stiften.

DiesesBuchrichtetsichanFührungskräfteundUnternehmerinnen, die Verantwortung übernehmen – nicht nur für Zahlen, sondern für Kultur.„LeadingChangeinZeitenderKI“istausFaszinationfürdie Chancen lernender Systeme entstanden und aus Verantwortung, diese Chancen klug, ethisch und mit Blick auf den Menschen zu nutzen.

In der Auseinandersetzung mit Führung, Kommunikation und Veränderungsprozessen habe ich eigene Denkmodelle und Theorien entwickelt, die ich hier vorstelle. Dabei ist mir wichtig zu betonen, dass ich mich in keiner Weise mit John P. Kotter oder seinemWerk„LeadingChange“vergleiche.SeineForschungbildet ein bedeutendes Fundament; meine Überlegungen verstehen sich als eigenständige,praxisnahe Weiterentwicklung – und erscheinen selbstverständlich unter meinem Klarnamen.

Dieses Buch ist kein reines Lesebuch, sondern ein Arbeitsbuch: Es bietetRaumfürNotizen,lädtzurbewusstenReflexiondereinzelnen Kapitel ein und möchte Impulse setzen, statt romanhaft zu unterhalten. Wir haben es bewusst etwas komplexer gestaltet – nicht, um zu überfordern, sondern um Denken zu ermöglichen.

Erfolgreiche Führung in der KI-Ära heißt, Vertrauen zu schaffen, UnsicherheitzubenennenundOrientierungzugeben–geradedort, wo Algorithmen keine Antworten liefern können.

Mein besonderer Dank gilt der Management School St. Gallen, die mir wertvolle Perspektiven auf modernesLeadership, systemisches Denken und verantwortungsbewusstes Management vermittelt hat. Ebenso danke ich meinen ehemaligen und aktuellen MitarbeiterinnenundMitarbeiternfürOffenheit,KritikundInspiration – viele ihrer Gedanken finden sich in diesem Buch wieder. Mein tiefster Dank gilt natürlich meiner Frau und meiner Tochter, die mir immer den Raum geben, meine Bücher zu schreiben.

Dieses Buch ist eine Einladung, Wandel als gemeinsame Reise zu begreifen – mit Herz, Haltung und klarem Kompass. Denn die ZukunftgehörtnichtdenMaschinen,sondernjenen,diesiemitSinn, Verantwortung und Menschlichkeit gestalten.

DieBeschleunigungdesFortschritts

EsgibtMomenteinderGeschichte,indenenderMenschnichtnur neue Werkzeuge erschafft, sondern damit auch sein Selbstverständnis verändert. Die Dampfmaschine war ein solcher Moment.

AlsJamesWattim18.Jahrhundertbegann,denDampfzuzähmen und in mechanische Kraft zu verwandeln, ahnte niemand, dass darauseineBewegungentstehenwürde, dieganzeGesellschaften umformen sollte. Doch der Fortschritt war damals noch geduldig.

Es dauerte Jahrzehnte, bis die Dampfmaschine mehr war als ein technisches Kuriosum. Erst langsam wanderte sie aus Werkstätten in Fabriken, aus Experimenten in den Alltag. Menschen mussten lernen, mit Maschinen zusammenzuarbeiten, die stärker waren als sie selbst. Sie mussten begreifen, dass ihr eigener Rhythmus nun vom Takt eines Kolbens bestimmt wurde. Ganze Generationen hatten Zeit, sich an diesen Gedanken zu gewöhnen. Wandel war spürbar,abernichtüberwältigend.ErkammitderLangsamkeiteiner Lokomotive, die noch sichtbar um die Kurve fuhr.

Als Carl Benz 1886 sein Automobil patentierte, begegnete ihm die WeltmitSkepsis.PferdeloseWagen?Eingefährlicher Unsinn,hieß es. Auch hier brauchte es Jahre, ja Jahrzehnte, bis die Idee der individuellen Mobilität zur Selbstverständlichkeit wurde. Erst die 1920er-Jahre, die Ära der Fließbänder, machten das Automobil massentauglich. Und wieder hatte die Gesellschaft Zeit, sich vorzubereiten: Straßen wurden gebaut, Regeln erfunden, Werkstätteneröffnet.Menschenlernten,dasFahrenzuverstehen– und das Getöse der Motoren zu akzeptieren.

Der Wandel vollzog sich Schritt für Schritt, begleitet von Neugier, aberauchvonSkepsis.EswareinFortschritt,derRaumließzum Atmen, zum Lernen, zum Nachdenken.

Ganz ähnlich verhielt es sich mit dem Telefon. Als Alexander Graham Bell seine Erfindung vorstellte, war die Welt fasziniert – aber auch irritiert. Warum sollte man mit jemandem sprechen wollen, denmannichtsehenkonnte?Kommunikationwarbisdahin etwas Körperliches, ein Austausch von Blicken, Gesten, Anwesenheit. Das Telefon trennte die Stimme vom Körper, und dieseEntkopplungwarfürvieleunheimlich.Erstnachundnach,als Leitungen gelegt, Apparate erschwinglich und Gespräche alltäglich wurden, verschwand die Fremdheit.

Technologie wurde zu Gewohnheit, Gewohnheit wurde zu Normalität.UndwiederdauertedieserProzessJahrzehnte.

Dann kam das 20. Jahrhundert mit einer Wucht, die alles beschleunigte.DasRadiobrachtedieWeltinsWohnzimmer,das Fernsehen machte sie sichtbar, und der Computer verwandelte Information in Arbeit.

Plötzlich war Fortschritt nicht mehr etwas, das man beobachten konnte–erzogeininunserDenken,inunsereRoutinen.Jedeneue Technologie baute auf der vorherigen auf,jedeInnovation stand auf Schultern aus Stahl, Kupfer und Silizium.

AbernochimmerbliebzwischendenRevolutionenZeit –Zeit,um zu begreifen, was sie bedeuteten.

MitdemMobiltelefonbegannsichdaszuändern.DieerstenGeräte waren schwer und unhandlich, ein Statussymbol für wenige. Doch als das Handy plötzlich in jede Tasche passte, veränderte sich das Leben spürbar. Erreichbarkeit wurde zur neuen Währung.

InnerhalbwenigerJahrewandeltesichdieArt,wiewirBeziehungen führten, wie wir arbeiteten, wie wir warteten, planten, uns verabredeten.

Undals2007dasersteiPhoneerschien,kipptedieEntwicklung endgültig.

DasSmartphonewarkeinweiteresGerät.EswareineVerlängerung des Bewusstseins.

EinWerkzeug,dassichunauffälligzwischenunsunddieWeltschob – und das wir dennoch liebten, weil es uns half, alles zu tun: arbeiten, lernen, lieben, träumen.

Doch diesmal dauerte die Anpassung nicht mehr Jahrzehnte. InnerhalbwenigerJahrewarsievollzogen.Das,wofürfrühere Generationen ein Leben gebraucht hatten, geschah in einem Bruchteil einer Dekade.

MitderKünstlichenIntelligenzerreichenwirnuneinenPunkt,an dem diese Beschleunigung ihre eigene Logik überholt.

KI ist keine einzelne Maschine, kein sichtbares Werkzeug, kein Gerät,daswirinderHandhalten.SieisteinunsichtbaresNetz,das sich durch alle Lebensbereiche zieht – leise, lernend, ständig wachsend.

FrüherwarFortschrittetwas,daswirinstallierenkonnten.Heuteist er etwas, das sich selbst weiterentwickelt.

WasfrüherlineareEntwicklungwar,istnunexponentiellgeworden. Früher konnte eine Generation den Wandel gestalten, heute erlebt sie mehrere gleichzeitig.

ZwischenVerstehenundVeraltenliegenmanchmalnurnoch Monate.

Das bringt uns zu einer unbequemen Wahrheit: Der Mensch verändert sich nicht im selben Tempo wie seine Erfindungen. UnserDenken,unsereGewohnheiten,unsereÄngstefolgeneinem langsameren Rhythmus.

WirkönnenMaschineninTagentrainieren–aberHaltungen, Vertrauen und Kultur brauchen Zeit.

FührungskräfteerlebenheutegenaudiesesSpannungsfeld.Sie sollen Veränderung treiben, Innovation fördern, Digitalisierung gestalten–undgleichzeitigMenschenSicherheitgebenineiner Welt, die selbst keine mehr bietet.

DieFrageistnicht, obwirVeränderungschaffen.DieFrageist, ob wir dabei menschlich bleiben können.

DennniezuvorinderGeschichtewurdedemMenschensowenig Zeit gelassen, sich mit dem Neuen vertraut zu machen.

VonderDampfmaschinebiszumAutomobillagenJahrzehnte. Vom Automobil bis zum Internet vergingen Generationen.

VomInternetbiszurKI –geradeeinmaleinAugenblick.

DieBeschleunigungdesFortschrittshateinezweite,stillereSeite: den wachsenden Abstand zwischen Technik und Verstehen.

Wir nutzen, was wir nicht begreifen. Wir profitieren, ohne zu verstehen,wovon.UndgenauhierbeginntdasProblemfürmoderne Führung.

Mitarbeitendesindnichtgrundsätzlichtechnikskeptisch–siesind schlicht erschöpft.

JedeNeuerungverlangt,Altesloszulassen.JedeInnovationfordert Aufmerksamkeit,Lernzeit,Energie.DochwerimDauerwandellebt, verliert irgendwanndieGeduld,sichimmerwiederneuzuerfinden.

FührungindieserZeitheißtdeshalb:Tempoübersetzen.

Esgehtnichtdarum,immerschnellerzuwerden,sonderndas Schnelle verstehbar zu machen.

Esgehtdarum,Räumezuschaffen,indenenNachdenkenerlaubt bleibt – und Lernen nicht als Schwäche gilt.

DerMenschbrauchtBedeutung,umsichzubewegen. Die Maschine braucht nur Daten.

UndgenauindieserDifferenzliegtderAuftragder Führung:

Brücken zu bauen zwischen den logischen Systemen der TechnologieunddenemotionalenSystemenderMenschen.

WennwirdieseBrückennichtbauen,brichtVertrauen–undohne Vertrauen wird kein Wandel gelingen.

VielleichtistdasdiegrößteLektionauszweihundertJahren Fortschritt:

Wirhabengelernt,Dingezubeschleunigen–abernicht,mitder Geschwindigkeit umzugehen.

Wirhabengelernt,Maschinenzusteuern–abernicht,wassiemit uns machen.

UndgenaudeshalbistdieFührungsaufgabeheuteschwereralsje zuvor.

DennwährendTechnologieexponentiellwächst,bleibt Menschlichkeit linear.

UndFührungmussdortstehen,wosichdiesebeidenKurven kreuzen.

Dort,woderFortschrittamlautestenist –undderMenscham stillsten wird.

WillkommenineinerneuenEpoche.

NichtderMaschinen,sondernderVerantwortung.

DievergangenenSeitenhabengezeigt,wiesichdertechnische Fortschritt über Jahrhunderte beschleunigt hat – und wie der Mensch zunehmend darum ringt, Schritt zu halten.

Wir stehen heutean einem Punkt,an demVeränderung nichtmehr punktuell geschieht, sondern zu einem ständigen Begleiter gewordenist.DieseneueRealitätverlangtnichtnurtechnologische Kompetenz, sondern vor allem Führungskompetenz.

Denndort,woTechnologiebeschleunigt,brauchtderMensch Orientierung.

WoAlgorithmenEffizienzerzeugen,mussFührungSinnstiften. Und wo sich Strukturen in atemberaubender Geschwindigkeit verändern, braucht es Menschen, die den Wandel verstehbar machen – für sich, für ihre Teams, für ihre Organisationen.

GenauhierbeginntderzweiteTeildiesesBuches:die Strukturierung des Wandels.

ChangeManagementinZeitenderKünstlichenIntelligenzbedeutet, das Unplanbare greifbarzu machen –mitModellen, Konzepten und Werkzeugen, die helfen, komplexe Veränderungen zu führen, ohne die Menschlichkeit zu verlieren.

DiefolgendenKapitelbietenkeintheoretischesRegelwerk,sondern eine Landkarte: Sie zeigen, welche Strukturen und Maßnahmen in der Praxis Orientierung geben können, wie Denkmodelle helfen, Veränderung zu verstehen, und wie konkrete Pläne dabei unterstützen, Wandel Schritt für Schritt zu gestalten.

WennderersteTeildiesesBuchesdasWarumerklärthat,dann geht es ab hier um das Wie.

WieführenwirMenschendurcheineZeit,inderGewissheitzur Ausnahme wird?

WiegestaltenwirStrukturen,dieflexibelbleibenunddennochHalt geben?

UndwiebehaltenwirinmittenderKI-Revolutiondas,wasuns unverwechselbar macht – unsere Fähigkeit, mit Gefühl, Verantwortung und Mut zu handeln?

Kapitel1–Einführung:KIalsVeränderungskraft–Chancen und Ängste

1.1 DerMythosderKontrolle

1.2 DiedoppelteTransformation

1.3 Chancensehen,Ängsteverstehen

1.4 DerMittelstandimSpannungsfeld

1.5 Führenheißt,Unsicherheitauszuhalten

1.6 VomWandelredenheißt,Wandelleben

1.7 ZitatzumMitnehmen

Kapitel2–VonderDigitalisierungzurIntelligenz –eineneue Führungsrealität

2.1 Digitalisierungwargestern–Intelligenzistheute

2.2 VomManagementzurFührungimWandel

2.3 VertrauenalsWährungderZukunft

2.4 Verantwortungneudenken

2.5 FührungimSpannungsfeldvonDatenundIntuition

2.6 LernenalsFührungsaufgabe

2.7 VonderHierarchiezur Verantwortungsgemeinschaft

2.8 Ethikals Leitplanke

2.9 Fazit:EineneueFührungsrealität

Kapitel3–Mindset&Haltung:FührenimWandelder künstlichen Intelligenz

3.1 WandelbeginntmitSelbstführung

3.2 DasMindsetderLernendenFührungskraft

3.3 EmotionaleStabilitätalsFührungsanker

3.4 DerMutzurVerletzlichkeit

3.5 VertrauenindasUnbekannte

3.6 VomReagierenzumGestalten

3.7 HaltungschlägtMethode

3.8 ResilienzalsFührungsdisziplin

3.9 Das„innereBetriebssystem“derFührung

3.10 Fazit:HaltungistdasneueWissen

Kapitel4–DasWesenerfolgreicherVeränderung–Modelleund Prinzipien

4.1 WarumMenschensichnichtgegenVeränderungwehren–

sonderngegenVerlust

4.2 KurtLewin:Auftauen–Verändern–Stabilisieren

4.3 JohnP.Kotter:DieachtStufendesWandels

4.4 TheisunddasKonfliktmanagementimWandel

4.5 GemeinsamkeitenderModelle

4.6 DerKI-spezifischeChange-Zyklus

4.7 KommunikationalsHerzstückdesWandels

4.8 VomModellzurHaltung

4.9 Fazit:DerMenschalsZentrumdesModells

Kapitel5–KommunikationimWandel

5.1 WarumKommunikationderSchlüsseljederTransformationist

SieschafftVertrauen,wennsietransparent,glaubwürdigund dialogisch ist.

5.2 DiedreiDimensionenwirksamerChange-Kommunikation

5.3 TransparenzstattTaktik

5.4 DieRollederFührungskraftalsÜbersetzer

5.5 StorytellingalsFührungsinstrument

5.6 DerDialogalsKernprinzip

5.7 Kommunikationsfehler,dieVertrauenzerstören

5.8 KommunikationalsFührungsaufgabe,nichtalsAufgabeder Kommunikation

5.9 DieMachtderWiederholung

5.10 EmotionaleResonanz–diestilleMachtdesZuhörens

5.11 KommunikationalsKulturarbeit

5.12 Fazit:WortebewegenmehralsDaten

Kapitel6–KonfliktmanagementimTransformationsprozess

6.1 DerWandelals Spannungsfeld

6.2 DiePsychologiedesWiderstands

6.3 Theis:

6.4 KonfliktdynamikinChange-Prozessen

6.5 EmotionaleIntelligenzalsFührungskompetenz

6.6 Konfliktgesprächeführen–einpraktischerLeitfaden

6.7 KonstruktiveKonfliktkulturalsWettbewerbsvorteil

6.8 KonfliktmanagementundKI–besondereHerausforderungen

6.9 FührungimKonflikt–HaltungvorTechnik

6.10 VomKonfliktzurKooperation

6.11 Fazit:DerproduktiveKonflikt

Kapitel7–KünstlicheIntelligenzverstehen,umVertrauenzu schaffen

7.1 WasKünstlicheIntelligenzwirklichist–undwasnicht

7.2 DieMachtderErklärung

7.3 DerUnterschiedzwischenAutomatisierungundIntelligenz

7.4 VertrauendurchKompetenz

7.5 MenschlicheIntelligenzimZeitalterderkünstlichen

7.6 AngstabbauendurchEinbindung

7.7 DieEthikderIntelligenz

7.8 KommunikationalsVertrauensbrücke

7.9 DieBalancezwischenVertrauenundKontrolle

7.10 KulturelleReifealsVoraussetzung

7.11 VertrauenalsFührungsleistung

7.12 Fazit:KIverstehenheißt,Menschenverstehen

Kapitel8–DerDreiklangdesErfolgs:Technologie–

Organisation–Mensch

8.1 Technologie:DasWerkzeugdesWandels

8.2 Organisation:DasRückgratderVeränderung

8.3 DerMensch:DasZentrumdesSystems

8.4 WennderDreiklangausdemGleichgewichtgerät

8.5 EinPraxisbeispielausdemMittelstand

8.6 FührungalsVerbindungspunkt

8.7 DerFaktorKultur

8.8 SynergiestattSilos

8.9 DieRolledesVertrauensimSystem

8.10 DerDreiklangalsFührungsinstrument

8.11 DerDreiklangimMittelstand

8.12 Fazit:Erfolgist Systemintelligenz

Kapitel9–MitarbeiterbeteiligungalsSchlüssel

9.1 BeteiligungalsFührungsprinzip

9.2 WarumMenschenbeteiligtwerdenwollen

9.3 BeteiligungistkeinWorkshop

9.4 FormatederBeteiligungimKI-Prozess

9.5 BeteiligungalsLernprozess

9.6 UmgangmitSkepsisundAngst

9.7 BeteiligungbrauchtRahmenundKlarheit