Leitbildintegration E-Book

Normen Ulbrich

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 321

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Ein gelebtes Leitbild ist weit mehr als ein Slogan an der Wand - es ist ein strategisches Instrument, das Orientierung bietet und das Verhalten auf allen Ebenen einer Organisation steuert.  Normen Ulbrich und Frank Leuz zeigen, wie aus einem Leitbild ein echtes Führungsinstrument wird. Ihr Buch bietet praktische Werkzeuge, um es in Kultur, Prozessen und Kommunikation zu verankern. Anhand von Methoden, Best Practices und Strategien führt es von der ersten Idee bis zur langfristigen Umsetzung, um das Leitbild im Unternehmensalltag lebendig werden zu lassen. Ein unverzichtbarer Leitfaden für Entscheidungsträger:innen, die das Leitbild fest im Alltag und für den Erfolg des Unternehmens verankern möchten. Inhalte: - Messbare Veränderungen durch eine gelebte Unternehmenskultur - Verstehen, wie Veränderung und Lernen funktionieren - Klarheit für die Zusammenarbeit schaffen - Individualität integrieren - Ausgeglichene Zeitbalance - Integration des Leitbildes in den Arbeitsalltag & Kommunikationsstrategie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortEinleitung – ein schwelendes Problem, das viele unterschätzenFür alle, die echten Wandel wollenVeränderung beginnt im Verhalten – zwei Werkzeuge zur ­UmsetzungWie dieses Buch entstanden ist – unsere Zusammenarbeit mit Ghostwriter ChristianGeschlechtergerechte Sprache – unser WegKapitel 1 – Zweck und Nutzen der ­LeitbildintegrationDer Arbeitsmarkt im WandelDer demografische Wandel: Eine alternde Gesellschaft und ihre Auswirkungen auf den ArbeitsmarktDer »War for Talents« und seine HerausforderungenReskilling: Neue Kompetenzen für die digitale TransformationMotivationsfaktorenHöhere Mitarbeiterbindung durch motivierende UnternehmenskulturAttraktivität für neue Mitarbeiter:innenMessbare Veränderungen durch eine gelebte ­UnternehmenskulturUnerwartete Zusammenhänge in der LeitbildintegrationUnerwartete Ergebnisse durch gelebte KulturPositionierung und Polarisierung durch das LeitbildAuthentizität und Ehrlichkeit im LeitbildBessere Nachvollziehbarkeit von EntscheidungenKapitel 2 – Rahmen für Entwicklung des ­LeitbildsVerstehen, wie Veränderung funktioniertDer Unterschied zwischen Entwicklung und VeränderungStrategien zur Integration von Entwicklung und VeränderungHerausforderungen bei der VeränderungEine positive Haltung gegenüber Widerständen entwickelnStrategien, um Widerstände zu lösenDas PAKT-ModellPartizipation: Mitarbeiter:innen frühzeitig einbindenAkzeptanz: Nutzen und Mehrwert verdeutlichenKompetenz: Fähigkeiten und Wissen aufbauenTransparenz: Offene Kommunikation und InformationDie Change-Kurve nach Kübler-RossAchtung – nicht alle sind an der gleichen Stelle der Change-Kurve!Kritik am Modell von Kübler-RossNutzen der Change-KurveStufenweise VeränderungPhasen der stufenweisen VeränderungStufenweise Veränderung und der LernprozessVorteile und Herausforderungen stufenweiser VeränderungenPraktische Tipps für stufenweise VeränderungenVerstehen, wie Lernen funktioniertLernen durch emotionale ErfahrungenPositive und negative Emotionen im LernprozessDie Rolle der Relevanz und Bedeutsamkeit im LernprozessTraditionelle LernmethodenWas bedeutet das alles für die Leitbildintegration?Analyse der bestehenden LernkulturVier-Stufen-Modell des LernensPraktische Umsetzungsstrategien zur Verbesserung der LernkulturWarum eine positive Lernkultur essenziell istPraktische Tipps für die Implementierung einer positiven LernkulturMotivation und Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen verstehenVerschiedene Perspektiven und WahrnehmungenDie Bedeutung der PerspektivenvielfaltGenerationenunterschiede und LebensphasenWahrnehmung und AnerkennungDie Rolle der FührungskraftIntegration der Perspektiven in die LeitbildentwicklungMaslows BedürfnispyramideDie fünf Bedürfnisebenen nach MaslowPhysiologische Bedürfnisse: GoogleSicherheitsbedürfnisse: BMWSoziale Bedürfnisse: SalesforceWertschätzungsbedürfnisse: ZapposSelbstverwirklichung: 3 MVor- und Nachteile der Maslowschen BedürfnispyramideAnwendung von Maslows Modell in der PraxisUnterschiede in den Bedürfnissen je nach LebensphaseMotivationsartenMissverständnisse bei der MotivationKohärenz als Schlüsselfaktor für die LeitbildintegrationNeurobiologische Grundlagen der KohärenzSalutogenese und ihre Anwendung auf die LeitbildintegrationVerknüpfung von Kohärenz und SalutogeneseKapitel 3 – Individualität integrierenVielfalt als StärkeIndividualität, Diversität und Inklusion aus einer Business-PerspektiveUnterschiedeEinfluss auf Innovation und Kreativität, auf Loyalität und ZufriedenheitMitarbeiterzufriedenheit und -bindungFörderung eines positiven ArbeitsklimasStärkung des TeamzusammenhaltsReduktion der Fluktuation und AbwesenheitFörderung einer diversen Kultur durch das LeitbildBedeutung von Wertschätzung und Individualität für die jüngeren GenerationenPraktische Umsetzung im Leitbild und im UnternehmenVerbindung zur LeitbildintegrationKapitel 4 – Klarheit für die Zusammenarbeit schaffenMaximale Orientierung durch ProzesseProzesse und die Generationen Z und AlphaProzesse als Basis für Automatisierung und DigitalisierungProzesse in der LeitbildintegrationProzessarbeitProzessmanagementProzesse zur QualitätssicherungProzesse und Leitbildintegration: Konkrete HilfestellungKommunikationsformate und ProzesseFührungskräfte als ProzessverantwortlicheIntegration von Werten durch ProzesseProzesse als Basis für InnovationenRegeln, Vereinbarungen und ErwartungenAuswirkungen von Willkür auf Motivation, Lern- und VeränderungsbereitschaftLeitbild als Orientierungshilfe in der AnfangsphasePositive Auswirkungen klarer RegelnAuswirkungen klarer Regeln auf den ArbeitsmarktBedeutung von Erwartungen im UnternehmenErwartungen im Kontext der LeitbildintegrationBedeutung klarer Kommunikation von ErwartungenKonflikte durch unterschiedliche ErwartungenTransparenz in der StrategieZieldefinitionen und ihre BedeutungHerausforderungen für die Kommunikation strategischer ZieleWerkzeuge zur Förderung der TransparenzStrategiemonitorTransparenz fördern und das Leitbild stärken im ArbeitsalltagBedeutung regelmäßiger Meetings zur LeitbildintegrationRolle der Führungskräfte beim »Bereitstellen« von KlarheitKapitel 5 – ausgeglichene ZeitbalancenOperative ZeitbalancePersönliche ZeitbalanceStrategische ZeitbalanceIdeen zur Gestaltung der operativen, persönlichen und strategischen ZeitbalanceMethoden und Werkzeuge für die operative ZeitbalanceMethoden und Werkzeuge für die persönliche ZeitbalanceMethoden und Werkzeuge für die strategische ZeitbalancePareto-Prinzip in der LeitbildintegrationDie Vorteile des Pareto-Prinzips sind vielfältigDie Nachteile des Pareto-Prinzips müssen berücksichtigt werdenKleine, aber wirkungsvolle Schritte und Iteration wirken bei der Entwicklung der UnternehmenskulturDie besten Wege zum ErfolgPsychologische Zufriedenheit durch abgeschlossene AufgabenUmsetzung in der UnternehmenskulturZeit im Griff – Freiraum für das WesentlicheKapitel 6 – Kooperation ermöglichenKommunikationsformate: Offene Türen und feste RitualeFeste Rituale als Alternative zur »offenen Tür«Der Blumenstrauß an Kommunikationsformaten: Vielfalt für unterschiedliche BedürfnisseFeedbackkultur – Haltung und WerkzeugePsychologische Sicherheit als Basis für eine offene FeedbackkulturTrennung von Person, Verhalten und AbsichtTechniken und Werkzeuge für ein konstruktives FeedbackZeit für Zwischenmenschliches: Beziehungen als Basis der ­ZusammenarbeitTeambudget für AktivitätenVertrauensbildung durch informellen AustauschVerbindung von Arbeit und PrivatemTop-10-Empfehlungen für Zeiten hohen ProjektdrucksIn Zeiten des Drucks: Ist Ihr Leitbild mehr als nur Theorie?Kapitel 7 – Integration des Leitbildes in den ArbeitsalltagErste konkrete Schritte zur UmsetzungDie VorbereitungInitiale Kommunikation und Kickoff-EventKonkrete Gestaltung des Kickoff-EventsMultikanal-Kommunikation zum Kickoff-EventRegelmäßige Updates und ErinnerungenVielfalt der Kommunikationskanäle nutzenNewsletterMeetingsInfografikenSocial MediaEntwicklung von Leitbildplakaten und DisplaysPodcast und V-CastPräsentation des Leitbildes für verschiedene ZielgruppenFührungskräfteMitarbeiter:innenNeue TeammitgliederKulturübergreifende KommunikationInteraktive Formate für Schulung und FeedbackSchulungsinhaltePersonalisierte SchulungsprogrammeBlended-Learning-AnsätzePeer-Learning und MentoringGamification und interaktive LernmethodenRegelmäßige AuffrischungsschulungenFeedbackkultur etablierenVerantwortung und Freiheit im Rahmen des LeitbildesKlare Verantwortlichkeiten festlegenFreiheit und Eigenverantwortung fördernBalance zwischen Freiheit und VerantwortungErmutigung zur EigenverantwortungFörderung von EigenverantwortungPositiver Umgang mit Konflikten und Spannungen bei der LeitbildintegrationPositiver Umgang mit MeinungsverschiedenheitenMethoden zur konstruktiven Konfliktlösung und Förderung der ZusammenarbeitMonitoring und Evaluation der LeitbildintegrationAnpassungen durch regelmäßiges FeedbackKapitel 8 – Best PracticesInterview mit Andrea Wäldele, APH MannheimEntstehung des Leitbildes – Beteiligung und ProzessgestaltungFührungskräfte als Multiplikator:innen – der Funke, der überspringtReturn on Invest und die betriebswirtschaftliche PerspektiveHerausforderungen und Tipps für andere UnternehmenInterview mit Kristian Mansfeld, Zebes AGDer Auslöser für den Fokus auf UnternehmenskulturDie persönliche MotivationDie Kernidee und LeitprinzipienIntegration in den AlltagHerausforderungen und LearningsZukünftige EntwicklungenAbschluss und AusblickInterview mit Michael Vogel, Volksbank Ulm-BiberachWie ein Leitbild zum Leben erwacht – ein Blick in die PraxisDas vollständige Interview zum AnhörenAbschlusskommentar zu den InterviewsSchluss – den Wandel lebendig machenJetzt liegt es an IhnenAnhangDie AutorenFrank LeuzNormen UlbrichIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ePub:

ISBN 978-3-648-17264-3

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ePDF:

ISBN 978-3-648-17265-0

Bestell-Nr. 10962-0150

Normen Ulbrich/Frank Leuz

Leitbildintegration

1. Auflage, Mai 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © urfinguss, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Helmut Haunreiter

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Vorwort

Von Schwester Hue Nghiem, ordinierte Nonne im Kloster Buddhas Weg

»Sehe ich den Menschen oder nur die Leistung?« Diese Frage stelle ich mir oft, nicht nur im Kontext des klösterlichen Lebens, sondern auch darüber hinaus. Es ist eine Frage, die unser Handeln, unsere Entscheidungen und unsere Werte tiefgreifend beeinflusst. Sie fordert uns heraus, innezuhalten und zu reflektieren, was wirklich zählt – die Menschen, mit denen wir leben und arbeiten, oder die Ergebnisse, die wir erzielen wollen.

Als Nonne im Kloster Buddhas Weg lebe ich in einer Gemeinschaft, in der Rituale, Werte und eine tiefgehende Kultur das Fundament unseres Zusammenlebens bilden. Doch ich glaube fest daran, dass die Prinzipien, die uns im Kloster Orientierung geben, universell sind. Sie können Menschen in jedem Kontext helfen – in Unternehmen, Teams, Organisationen oder Familien. Denn letztlich sehnen wir uns alle nach Verbindlichkeit, Sinn und Zugehörigkeit.

Die Kraft der Vernetzung: Menschen und Werte verbinden

Ein Leitbild ist mehr als ein Werkzeug, das Ziele definiert. Es ist eine Brücke, die Menschen, Werte und Handlungen miteinander verbindet. Im Kloster nennen wir das einen »vertikalen Prozess«. Das bedeutet, dass wir nicht nur auf einer oberflächlichen Ebene agieren, sondern tief eintauchen – in unsere Überzeugungen, unsere Haltungen und unsere gemeinsamen Rituale.

Vernetzung geschieht nicht durch Zufall. Sie braucht Struktur und Absicht. Ein Beispiel aus unserem Klosteralltag ist das gemeinsame Essen in Stille. Es mag banal erscheinen, doch diese Stille hat eine klare Funktion: Sie verbindet uns mit dem Moment, mit der Nahrung, die wir zu uns nehmen, und mit den Menschen, die um uns herum sitzen. Es entsteht ein Gefühl von Achtsamkeit und Gemeinschaft, das weit über die eigentliche Handlung hinausgeht.

In Organisationen kann ein Leitbild genau diese Rolle übernehmen. Es kann Menschen verbinden, indem es gemeinsame Werte schafft, die über Ziele und Zahlen hinausgehen. Doch wie im Kloster braucht es dafür Rituale – bewusste Handlungen, die diese Werte immer wieder ins Zentrum rücken. Das können Reflexionsrunden sein, ein gemeinsames Innehalten vor Entscheidungen oder auch das Feiern von Erfolgen. Rituale sind das unsichtbare Netz, das eine Gemeinschaft zusammenhält.

Rituale und Kultur: Stabilität durch Wiederholung

Rituale sind nicht einfach nur Traditionen. Sie sind lebendige Werkzeuge, die Orientierung und Stabilität schaffen. In unserer Gemeinschaft beginnen wir jeden Tag mit einer klaren Struktur: Meditation, gemeinsames Essen, Arbeiten in Stille. Diese Rituale geben uns Halt und erinnern uns daran, warum wir hier sind – nicht für uns selbst, sondern für etwas Größeres.

Auch in Organisationen sehe ich das Potenzial solcher Rituale. Sie schaffen nicht nur Struktur, sondern auch Verlässlichkeit. Ein Ritual, das ich in einem Unternehmen kennengelernt habe, bestand darin, Meetings immer mit einem Dank an das Team zu beginnen. Es war eine kleine Geste, doch sie hatte eine große Wirkung: Sie lenkte den Fokus auf das Positive und stärkte das Gemeinschaftsgefühl.

Doch Rituale allein reichen nicht aus. Kultur entsteht nicht durch Wiederholung, sondern durch Tiefe. Es geht darum, die Bedeutung hinter den Ritualen zu verstehen und sie bewusst zu gestalten. Rituale sollten nicht nur ausgeführt werden, sondern uns daran erinnern, was uns wichtig ist – unsere Werte, unsere Haltung, unser gemeinsames Ziel.

Der Mensch im Mittelpunkt: Achtsamkeit als Haltung

»Sehe ich den Menschen oder nur die Leistung?« Diese Frage ist der Kern dessen, was ich unter Achtsamkeit verstehe. Es geht nicht nur darum, den Moment wahrzunehmen, sondern auch die Menschen, die ihn gestalten.

In meiner Gemeinschaft zeigt sich Achtsamkeit in kleinen, alltäglichen Dingen. Wir achten darauf, wie wir miteinander sprechen, wie wir einander zuhören und wie wir Entscheidungen treffen. Diese Haltung schafft nicht nur Harmonie, sondern auch Tiefe. Sie erinnert uns daran, dass wir nicht allein sind, sondern Teil eines größeren Ganzen.

Ich glaube, dass diese Haltung auch in Unternehmen einen Unterschied machen kann. Achtsamkeit bedeutet, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen – nicht nur als Mitarbeiter, sondern als Individuum. Es bedeutet, Leistung nicht zu ignorieren, sondern sie im Kontext des Menschen zu sehen, der sie erbringt. Diese Perspektive kann Führung transformieren und eine Kultur schaffen, die nicht nur Ergebnisse liefert, sondern Menschen wachsen lässt.

Eine Einladung zur Reflexion und zum Handeln

Dieses Buch ist eine Einladung, über die Bedeutung von Kultur, Werten und Vernetzung nachzudenken. Es ist eine Einladung, Rituale bewusst zu gestalten, Achtsamkeit als Haltung zu entwickeln und den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen.

Ich wünsche Ihnen, dass Sie die Geduld und den Mut finden, sich auf diesen Weg einzulassen. Denn Kulturarbeit ist keine schnelle Lösung – sie ist ein langfristiger Prozess. Doch ich verspreche Ihnen: Jeder Schritt auf diesem Weg lohnt sich.

Lassen Sie sich von der Kraft der Gemeinschaft inspirieren. Schaffen Sie Verbindungen. Sehen Sie den Menschen. Und finden Sie in Ihren Werten die Stärke, die Sie durch Herausforderungen trägt. Denn letztlich ist es die Kultur, die den Unterschied macht – im Kloster, in Unternehmen und in jedem Aspekt unseres Lebens.

Einleitung – ein schwelendes Problem, das viele unterschätzen

LeitbilderLeitbild, Mission StatementsMission Statement und UnternehmenswerteUnternehmenswerte – sie hängen an den Wänden, stehen auf Websites und werden in Hochglanzbroschüren präsentiert. Doch wie häufig wird in Meetings oder im hektischen Alltag wirklich darüber gesprochen? Wie oft hält man sich in Pausengesprächen, im Kundenkontakt oder bei der Lösung kniffliger Probleme an die gemeinsamen Vereinbarungen? Die Realität zeigt: In den meisten Unternehmen ist das Leitbild weit entfernt von der Realität. Es ist ein Bild ohne Leben, ein Statement ohne Bedeutung. Der Preis für diese Lücke? Er ist enorm hoch.

In einer Zeit, in der Unternehmen mit einem wachsenden Fachkräftemangel kämpfen und die besten Talente inzwischen wählen können, für wen sie arbeiten möchten, ist ein »schönes« Leitbild ohne Substanz von vorneherein ein verlorenes Rennen. Mitarbeiter:innen, die das Gefühl haben, dass Unternehmenswerte nur leere Worthülsen sind, verlieren schnell ihre Motivation. Studien zeigen: In einer starken Unternehmenskultur, die tatsächlich gelebt wird, sinkt die Kündigungsrate um bis zu 50 Prozent. Fehlt es jedoch an einer authentischen Kultur, laufen Mitarbeiter:innen frustriert zur Konkurrenz, und die Kosten für Nachbesetzungen steigen. Der Gallup Engagement Index 2019 bestätigt, dass Unternehmen mit hohem Engagement-Level eine bis zu 21 Prozent höhere Rentabilität aufweisen und eine deutlich niedrigere FluktuationFluktuation haben – ein Unterschied, der über wirtschaftlichen Erfolg oder Stillstand entscheiden kann.

Doch was bedeutet das konkret? Ein gelebtes Leitbild ist weit mehr als ein Slogan an der Wand. Es ist ein strategisches Werkzeug, das Orientierung gibt und das Verhalten auf allen Ebenen der Organisation lenkt. Nur wenn das Leitbild fest in die Unternehmenskultur integriert ist, kann es als Steuerungsinstrument für Führung und Strategieumsetzung dienen. Dieses Buch setzt genau hier an: Anders als unser erstes Werk, das seinen Fokus auf die Leitbildentwicklung richtet, konzentriert sich dieses Buch auf die nächste Ebene – die Integration. Denn erst wenn das Leitbild Teil des täglichen Handelns wird, kann es tatsächlich wirken.

Abb. 1:

Leitbild-Pyramide

Ein anschauliches Bild dafür ist die Fitnessstudio-Metapher: Der bloße Besitz einer Mitgliedschaft – also ein Leitbild zu haben – bringt noch keinen Nutzen. Erst, wenn man regelmäßig trainiert, profitiert man davon. Übertragen auf das Leitbild heißt das: Es muss aktiv genutzt und in alltägliche Entscheidungen und Prozesse eingebunden werden, um seine volle Wirkung zu entfalten. Genau an dieser Stelle setzt das Buch an und zeigt, wie die Distanz zwischen Theorie und Praxis überwunden werden kann.

Die Folgen einer fehlenden Integration spüren Unternehmen jeden Tag: fehlende LoyalitätLoyalität, hohe Fluktuation, ein ständiger Kampf, neue Mitarbeiter:innen für sich zu gewinnen und die Besten langfristig zu halten. Führungskräfte investieren unzählige Stunden in die Suche nach Lösungen – von einem weiteren Mitarbeiterevent bis zur nächsten Gehaltserhöhung. Doch oft zielen solche Maßnahmen am wahren Kern vorbei: dem Bedürfnis der Mitarbeiter:innen nach Sinn, Verlässlichkeit und Identifikation. Wenn der Arbeitsalltag nicht widerspiegelt, was das Unternehmen nach außen »predigt«, entsteht ein Klima der Frustration. Gerade jüngere Generationen, die den Arbeitsmarkt betreten, erwarten Authentizität und Transparenz – und schrecken zurück, wenn Unternehmen ihre Werte nicht leben.

Ein Leitbild, das im Unternehmen nicht verankert ist, bleibt ein schöner Schein und ein leeres Versprechen. Es ist wie ein Kompass, dessen Nadel immer wieder hängen bleibt – und genau deshalb nie wirklich die Richtung vorgibt.

Für alle, die echten Wandel wollen

Dieses Buch richtet sich an Entscheider:innen, die mehr wollen als nur »Schilder an der Wand«. Es ist für all jene, die sich täglich mit einer Realität konfrontiert sehen, in der das Leitbild zwar vorhanden ist, aber seine Kraft nicht entfalten kann. Wenn das, was das Unternehmen nach außen zeigt, im Alltag nicht gelebt wird, wenn Werte nur Lippenbekenntnisse bleiben und das strategische Ziel »Mitarbeiterbindung« ein bloßes Buzzword ist – dann stehen Sie vor einer Herausforderung, die viele kennen und nur wenige lösen.

Doch Achtung: Wir meinen es ernst. Ein Buch zu lesen, hat noch nie etwas verändert. Veränderung braucht mehr als gute Vorsätze – sie braucht echtes Handeln und die Bereitschaft, Neues auszuprobieren. Dieses Buch richtet sich an Führungspersönlichkeiten, die genau dazu bereit sind. Die sich nicht scheuen, das Leitbild als Führungsinstrument im Alltag zu nutzen und damit die Basis für nachhaltigen Erfolg zu schaffen.

Der Druck steigt: Ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das nicht nur erfolgreich, sondern auch erfüllend ist, wird immer mehr zur Herausforderung. Viele erleben, wie schwer es ist, eine Kultur aufzubauen, die über Abteilungen, Standorte und Hierarchien hinweg wirklich gelebt wird. Ein Leitbild, das den Unternehmensalltag prägt, könnte dabei eine wertvolle Orientierung bieten – doch die Realität zeigt: Der Alltag schluckt oft die besten Absichten. Die Folge ist ein Umfeld, in dem die Motivation sinkt und die Identifikation mit dem Unternehmen leidet.

Hier setzt unser Buch an und zeigt Schritt für Schritt, wie das Leitbild zu einem echten Steuerungsinstrument wird. Wir geben Ihnen praktische Werkzeuge an die Hand, um das Leitbild in der Kultur, in den Prozessen und in der Kommunikation fest zu ­verankern – kurz: um ein lebendiges Leitbild zu schaffen, das wirklich greifbar ist. Vom ersten Impuls bis zur langfristigen Umsetzung führen wir Sie durch Methoden, Best Practices und erprobte Strategien, um das Leitbild im Unternehmensalltag lebendig werden zu lassen.

Dieser Leitfaden bietet Entscheidungsträger:innen in Unternehmen konkrete Anleitungen und erprobte Methoden, um das Leitbild im Unternehmen fest zu verankern. Es ist ein Werkzeugkasten voller praxisnaher Ansätze, die darauf abzielen, das Leitbild in tägliche Abläufe und Entscheidungen zu integrieren – vom einzelnen Teamgespräch bis hin zur unternehmensweiten Strategie. Die im Buch beschriebenen Best Practices gehen weit über das »Warum« hinaus und zeigen, wie das Leitbild erfolgreich in den Alltag überführt werden kann.

Wir starten damit, grundlegend zu analysieren, warum ein lebendiges Leitbild heute unverzichtbar ist und welchen direkten Nutzen seine konsequente Integration für den Unternehmenserfolg bringt. Von dort aus führt Sie das Buch Schritt für Schritt weiter: Es zeigt auf, welche strukturellen und kulturellen Voraussetzungen ein Unternehmen schaffen muss, damit sich das Leitbild konkret in der Führung verankern lässt und es in der täglichen Kommunikation zur Basis für Zusammenarbeit wird.

Mit praktischen Beispielen, anschaulichen Metaphern und fundierten Strategien begleitet dieser Leitfaden Führungskräfte auf dem Weg zu einem Leitbild, das sich nicht nur gut anhört, sondern den Unterschied macht – im Alltag und im Erfolg des gesamten Unternehmens.

Veränderung beginnt im Verhalten – zwei Werkzeuge zur ­Umsetzung

Um die Umsetzung Ihres Leitbilds noch greifbarer und strukturierter zu gestalten, bieten wir Ihnen im Buch zwei konkrete Werkzeuge an, die Ihnen helfen, den Prozess zu beschleunigen und zu vereinfachen. Diese Tools unterstützen Sie dabei, den Übergang von der Idee zur Handlung zu meistern und die Umsetzung nachhaltig zu sichern. Sie finden die beiden Tools am Ende des Buchs im Anhang. Zudem können Sie sie unter folgendem Link downloaden: https://imnu-online.com/001

Der UmsetzungskatalysatorUmsetzungskatalysator hilft Ihnen, aus Gedanken, Wünschen und Ideen konkrete, verbindliche Maßnahmen zu entwickeln. Mithilfe eines Zehn-Schritte-Plans wird jede Idee in kleine, umsetzbare Handlungsschritte zerlegt, die klar definiert und terminiert werden. So wird aus einem vagen Vorhaben ein klarer Fahrplan mit festgelegten Verantwortlichkeiten und Zielen.

Abb. 2:

Auszug aus dem Umsetzungskatalysator

Das zweite Werkzeug – der StrategiemonitorStrategiemonitor – bietet Ihnen ein einfaches, aber effektives System, um die Frequenz Ihrer Handlungen zu messen und den Fortschritt bei der Umsetzung strategischer Ziele festzuhalten. Er hilft Ihnen, kontinuierlich, den Fokus auf Ihre langfristigen Ziele zu behalten und die Entwicklung Ihres Unternehmens Schritt für Schritt zu dokumentieren.

Abb. 3:

Auszug aus dem Strategiemonitor

Mit diesen beiden Werkzeugen haben Sie alles, was Sie brauchen, um die Distanz zwischen Leitbild und Praxis zu überbrücken – und Ihre Strategie nicht nur zu entwickeln, sondern sie lebendig werden zu lassen.

An dieser Stelle möchten wir Ihnen noch einen Hinweis geben: Sie werden feststellen, dass wir an einigen Stellen Informationen wiederholen, die bereits an anderer Stelle bereitgestellt wurden. Wir tun dies, damit sich auch jene Leser:innen, die das Buch nicht chronologisch von vorne bis hinten lesen, sondern sich auf bestimmte Kapitel konzentrieren möchten, ein umfassendes Bild von den relevanten Sachverhalten machen können. Zudem bleibt damit Leser:innen, die nach der vollständigen Lektüre des Buchs zu einem späteren Zeitpunkt einzelne Themen nochmals auffrischen möchten, ein lästiges Hin- und Herspringen erspart.

Wie dieses Buch entstanden ist – unsere Zusammenarbeit mit Ghostwriter Christian

Dieses Buch ist in enger Zusammenarbeit zwischen uns als Autoren und unserem digitalen Assistenten »Ghostwriter Christian« entstanden – einer Künstlichen Intelligenz, die wir nach unseren Vorgaben erschaffen und auf unsere Bedürfnisse trainiert haben.

Unser Ansatz: Wir haben unsere Expertise, Erfahrungen, Überzeugungen und Praxisbeispiele in mehrtägigen Gesprächen reflektiert und diskutiert. Christian hat diese Gespräche transkribiert, strukturiert und sprachlich optimiert – im Sinne eines klassischen Ghostwriters hat er unsere Inhalte »ins Reine« gebracht. Der Kern, die Gedanken und die Haltung dieses Buches stammen zu 100 Prozent von uns.

Für uns ist KI kein Ersatz, sondern ein sinnstiftendes Werkzeug, das wir bewusst und werteorientiert nutzen. Christian hat uns unterstützt, schneller und klarer auf den Punkt zu kommen – ohne unsere Stimme als Autoren zu verlieren.

Sämtliche KI-generierten Texte haben wir in diesem Sinne überarbeitet, umformuliert und angepasst.

Geschlechtergerechte Sprache – unser Weg

Sprache schafft Wirklichkeit. Wir sind überzeugt: Wertschätzung beginnt mit dem, was wir sagen – und wie wir es sagen. Uns ist es wichtig, dass sich alle Leser:innen in diesem Buch angesprochen fühlen – unabhängig von Geschlecht oder Identität.

Deshalb verwenden wir den Doppelpunkt als gendersensible Schreibweise: Mitarbeiter:innen, Kolleg:innen, Führungskräfte. Gleichzeitig haben wir in unseren Best Practices und Praxisbeispielen bewusst auf ein durchgängiges Gendern verzichtet – außer, wenn es von Interviewpartnern selbst so formuliert wurde. Unser Ziel ist Lesbarkeit und Verständlichkeit, ohne Menschen auszuschließen.

Für uns ist diese Sprachregelung kein starres Korsett, sondern Ausdruck von Respekt. Ein gutes Leitbild spricht alle an – und das beginnt bei den Worten, die wir wählen.

Kapitel 1 – Zweck und Nutzen der ­Leitbildintegration

In einer Zeit, in der Unternehmen zunehmend Schwierigkeiten haben, qualifizierte Fachkräfte zu finden und langfristig zu binden, gewinnt die Unternehmenskultur eine immer größere Bedeutung. Früher lediglich als »weicher« Faktor betrachtet, erkennt man heute, dass die Kultur ein entscheidender Hebel für den Erfolg eines Unternehmens ist. Die Art und Weise, wie Menschen in einem Unternehmen miteinander umgehen, wie Entscheidungen getroffen werden und welche Werte im Alltag gelebt werden, prägt nicht nur ganz allgemein das BetriebsklimaBetriebsklima. Diese Faktoren beeinflussen auch maßgeblich die Zufriedenheit und LoyalitätLoyalität der Mitarbeiter:innen.

In der heutigen Zeit ist eine starke UnternehmenskulturUnternehmenskultur ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen, auch um sich im umkämpften Arbeitsmarkt zu differenzieren. Eine positive, authentisch gelebte Kultur, die auf den Werten des LeitbildesLeitbildintegration basiert, hilft dabei, Fachkräfte anzuziehen und langfristig zu binden.

Das Leitbild stellt den Rahmen für die Unternehmenskultur dar und bietet eine wertvolle Unterstützung dabei, die Unternehmenswerte fest im Alltag zu verankern. Es dient als Orientierungshilfe in Zeiten des Wandels und trägt entscheidend dazu bei, dass die Kultur nicht nur theoretisch existiert, sondern in jedem Aspekt des täglichen Handelns sichtbar und erlebbar wird. Führungskräfte können auf diese Weise eine authentische Kultur schaffen, die sowohl Mitarbeiter:innen als auch Kund:innen inspiriert. In den folgenden Kapiteln werden wir erläutern, wie diese Werte konkret im Unternehmen umgesetzt werden können.

Während die Bedeutung einer starken Unternehmenskultur im modernen Arbeitsmarkt unbestritten ist, zeigt sich in der Praxis, dass eine solche Kultur nicht einfach von alleine entsteht. Sie muss vielmehr gezielt entwickelt und kontinuierlich gepflegt werden, um ihre volle Wirkung zu entfalten. Hier spielt die Leitbildintegration eine zentrale Rolle. Das Leitbild bietet die Basis, auf der die Kultur aufbaut. Es stellt sicher, dass die definierten Werte und Visionen im Alltag erlebbar sind und nicht nur auf dem Papier existieren. Doch der Prozess der Integration ist oft eine Herausforderung.

Der Arbeitsmarkt im Wandel

Der ArbeitsmarktArbeitsmarkt ist seit einigen Jahren enormen Veränderungen unterworfen, die in der Unternehmenswelt als zentrale Herausforderungen wahrgenommen werden. Drei wesentliche Trends prägen diesen Wandel:

demografischer Wandel,

Fachkräftemangel und

Reskilling.

Diese Veränderungen sind tiefgreifend, da sie nicht nur kurzfristige Anpassungen verlangen, sondern eine strategische Neuausrichtung der gesamten Unternehmensführung erfordern. In der neuen Arbeitswelt spielt die Leitbildintegration eine entscheidende Rolle, da sie den Rahmen für den Umgang mit diesen Entwicklungen setzt und sicherstellt, dass die Unternehmenskultur auf die neuen Anforderungen ausgerichtet wird.

Der demografische Wandel: Eine alternde Gesellschaft und ihre Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt

Der demografische Wandeldemografischer Wandel beschreibt die Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung, die sich direkt auf den Arbeitsmarkt auswirkt. In vielen Ländern – insbesondere in Europa – altert die Bevölkerung und die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter schrumpft. Dies führt dazu, dass Unternehmen zunehmend mit einem Mangel an jungen Arbeitskräften konfrontiert werden und gleichzeitig mehr ältere Mitarbeiter:innen beschäftigen. Die Alterspyramide verschiebt sich, und es entstehen neue Herausforderungen, insbesondere im Hinblick auf den Wissens- und Generationstransfer.

Der demografische Wandel hat massive Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Die ­BabyboomerBabyboomer-Generation, die nach dem Zweiten Weltkrieg geboren wurde, erreicht in den nächsten Jahren das Rentenalter, was zu einem erheblichen Rückgang der Erwerbstätigen führt. Zwischen 2020 und 2035 werden in Deutschland rund 12,9 Millionen Menschen das Rentenalter erreichen, was ein großes Loch auf dem Arbeitsmarkt hinterlassen wird.

Abb. 4:

Demografischer Wandel

Laut Schätzungen wird die Anzahl der Erwerbstätigen in Deutschland von 47,4 Millionen im Jahr 2020 auf 44,4 Millionen im Jahr 2030 sinken. Das heißt, dass es einen erheblichen Mangel an Arbeitskräften geben wird, was Unternehmen, insbesondere in Bezug auf den Ersatz von Fachkräften und den Erhalt von Fachwissen, vor enorme Herausforderungen stellt.

Abb. 5:

Erwerbsbevölkerung am Beispiel des IHK Bezirks Lüneburg

Abb. 6:

Sinkende Arbeitsnehmerzahlen

Der Rückgang der Zahl der Erwerbstätigen und die wachsende Bedeutung jüngerer Generationen führen zu einer völlig neuen Dynamik im Arbeitsmarkt. Die Generation Z (geboren zwischen 1997 und 2012) tritt nun aktiv in das Berufsleben ein. Sie bringt Werte und Erwartungen mit, die sich deutlich von denen früherer Generationen unterscheiden und für viele Unternehmen eine erhebliche Herausforderung darstellen. Diese Generation hat erstmals die Macht, zwischen verschiedenen Arbeitgebern zu wählen, da der Arbeitsmarkt zunehmend arbeitnehmerfreundlicher wird und es mehr Stellen als Bewerber:innen gibt.

Werte wie FlexibilitätFlexibilität, SinnstiftungSinnstiftung und Work-Life-BalanceWork-Life-Balance stehen bei der Generation ZGeneration Z im Vordergrund. Sie bevorzugen es, für Unternehmen zu arbeiten, die ihre Werte teilen und ihnen Raum zur persönlichen Entfaltung bieten. Dies bedeutet, dass Unternehmen, die sich mit ihre Unternehmenskultur und ihre Leitbildintegration aktiv beschäftigen und diese transparent nach außen kommunizieren, für diese Generation attraktiver sind.

In der Praxis kann dies dazu führen, dass das Unternehmen Strategien entwickelt, um den Austausch zwischen den Generationen zu fördern, zum Beispiel durch Mentoring-Programme, bei denen ältere Mitarbeiter:innen ihr Wissen an Jüngere weitergeben. Ein weiteres interessantes Konzept, das aus dieser Dynamik entsteht, ist das Reverse-Mentoring, bei dem jüngere Mitarbeiter:innen älteren Führungskräften technologische oder kulturelle Kompetenzen vermitteln. Reverse-Mentoring-Programme tragen dazu bei, die Zusammenarbeit zwischen den Generationen zu stärken und den Wissensaustausch in beide Richtungen zu fördern. Unternehmen, die solche Programme etablieren, schaffen eine kulturübergreifende Lernumgebung, die auf Vertrauen und gegenseitigem Respekt basiert. Dies stärkt nicht nur den Zusammenhalt, sondern ermöglicht es auch, dass jüngere und ältere Generationen voneinander lernen und Unternehmen so die Herausforderungen des demografischen Wandels besser bewältigen.

Das gelebte, in der Organisation stattfindende Leitbild bietet hier den kulturellen Rahmen, der sicherstellt, dass sich Mitarbeiter:innen unabhängig von ihrem Alter als wertvoller Teil des Unternehmens fühlen.

Der »War for Talents« und seine Herausforderungen

Der demografische Wandel führt jedoch nicht nur zum Wissens- und Generationentransfer, sondern verstärkt auch den Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt. Dieser sogenannte »War for TalentsWar for Talents« stellt Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. In Deutschland fehlen laut einer Studie der Bundesagentur für Arbeit bereits heute in vielen Branchen qualifizierte Fachkräfte. Mehr als 400.000 offene Stellen konnten im Jahr 2023 nicht besetzt werden, da es schlichtweg nicht genügend qualifizierte Bewerber:innen gibt.

Der FachkräftemangelFachkräftemangel zwingt Unternehmen dazu, ihre Strategien zur Mitarbeitergewinnung und -bindung grundlegend zu überdenken. Früher genügte es, wettbewerbsfähige Gehälter anzubieten, um Fachkräfte zu gewinnen. Doch heute reicht dies in vielen Fällen nicht mehr aus, da qualifizierte Arbeitskräfte zunehmend nach anderen Faktoren suchen, die ihre Entscheidung beeinflussen. Finanzielle Anreize allein sind nicht mehr der ausschlaggebende Faktor, stattdessen spielen Aspekte wie Unternehmenskultur und Sinnstiftung eine immer größere Rolle. Die Bewerber:innen suchen nach Unternehmen, die ihre Werte teilen, ein attraktives Arbeitsumfeld bieten und langfristige Entwicklungsperspektiven ermöglichen.

Auch in diesem Zusammenhang spiel das Leitbild wieder eine wichtige Rolle: Ein authentisch gelebtes Leitbild entwickelt sich zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen, die sich klar auf dem Markt positionieren wollen. Gerade in einem umkämpften Arbeitsmarkt suchen potenzielle Mitarbeiter:innen verstärkt nach Arbeitgebern, die ihre Werte nicht nur kommunizieren, sondern auch im täglichen Miteinander leben. Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, werden nicht nur als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen, sondern schaffen auch eine starke Verbindung zu ihren zukünftigen Talenten. Wird durch ein klares Leitbild und eine authentische Kultur Vertrauen und Sinnstiftung vermittelt, bestehen bessere Chancen, die benötigten Talente anzuziehen und langfristig zu binden.

Employer BrandingEmployer Branding-Kampagnen, die auf den Werten des Leitbildes basieren, können gezielt Fachkräfte ansprechen und zeigen, dass das Unternehmen nicht nur einen Arbeitsplatz, sondern ein sinnstiftendes Arbeitsumfeld bietet. Führungskräfte müssen dabei als Botschafter:innen des Leitbildes auftreten, um sicherzustellen, dass die Unternehmenswerte im täglichen Geschäft erlebbar sind.

Reskilling: Neue Kompetenzen für die digitale Transformation

Die digitale Transformationdigitale Transformation, insbesondere der Vormarsch der Künstlichen Intelligenz (KI) und Automatisierung, erfordert von Unternehmen, dass sie sich an eine neue Arbeitswelt anpassen. Viele traditionelle Berufe und Tätigkeiten verschwinden oder verändern sich grundlegend, während neue Tätigkeitsfelder entstehen. ReskillingReskilling, also die Umschulung von Mitarbeiter:innen, ist daher unerlässlich, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden.

Die Notwendigkeit des Reskilling stellt Unternehmen vor eine doppelte Herausforderung, die sowohl die Belegschaft als auch die Unternehmensführung betrifft: Einerseits müssen Mitarbeiter:innen neue, moderne Fähigkeiten erlernen, um in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt weiterhin erfolgreich bestehen zu können. Andererseits müssen Unternehmen Strategien entwickeln, mit denen sie diesen Wandel aktiv gestalten und gleichzeitig die Unsicherheiten und Ängste der Mitarbeiter:innen in Bezug auf ihre Zukunft abbauen. Nur so kann der Prozess reibungslos ablaufen. Da viele Aufgaben durch neue Technologien ersetzt werden, entsteht bei den Mitarbeiter:innen oft die Befürchtung, nicht mehr gebraucht zu werden. Dies macht Reskilling zu einem zentralen Thema der PersonalentwicklungPersonalentwicklung.

Eine gelungene Leitbildintegration kann in Zeiten des Reskilling als stabilisierender Faktor wirken. Werden Werte wie lebenslanges Lernenlebenslanges Lernen, Offenheit für Veränderungen und InnovationInnovation betont, bietet das Leitbild den notwendigen Rahmen, um den Prozess des Reskillings als Chance und nicht als Bedrohung zu begreifen. Durch eine starke Unternehmenskultur, die tatsächlich auf den Werten des Leitbildes basiert, können Unternehmen ihren Mitarbeiter:innen vermitteln, dass sie in ihre Weiterentwicklung investieren und ihnen auch in neuen Rollen wertvolle Perspektiven bieten.

Führungskräfte müssen hierbei eine entscheidende Rolle spielen, indem sie den Wandel aktiv unterstützen und die Werte des Leitbildes im Reskilling-Prozess vorleben. Klare KommunikationKommunikation und Unterstützung bei der Umschulung können Unsicherheiten abbauen und den Prozess positiv gestalten. Durch die Integration des Leitbildes in den Prozess wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter:innen den Wandel verstehen und wissen, wie sie in der neuen Arbeitswelt weiterhin erfolgreich sein können.

Der Reskilling-Prozess bringt für viele Mitarbeiter:innen tiefgreifende Veränderungen mit sich. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte die richtigen Motivationsfaktoren kennen, die den Wandel positiv beeinflussen können. Eine Unternehmenskultur, die auf VertrauenVertrauen, WertschätzungWertschätzung und der Möglichkeit zur WeiterentwicklungWeiterentwicklung aufbaut, nimmt Ängste und motiviert die Mitarbeiter:innen, den Veränderungsprozess positiv zu begleiten. Wenn Mitarbeiter:innen wissen, dass ihre Organisation sie unterstützt, ihre Fähigkeiten weiterentwickelt und langfristig investiert, sind sie eher bereit, Re­skilling-Maßnahmen anzunehmen. Eine motivierende Kultur schafft das notwendige Vertrauen, um sich auf neue Aufgaben einzulassen und sich in der neuen Arbeitswelt zu behaupten. Hierbei spielt die Förderung von Verantwortung und Sinnstiftung eine zentrale Rolle, um Reskilling als Chance und nicht als Bedrohung wahrzunehmen.

Motivationsfaktoren

Das Herzberg-ModellHerzberg-Modell, auch bekannt als Zwei-Faktoren-TheorieZwei-Faktoren-Theorie, ist ein zentrales Modell in der MotivationsforschungMotivationsforschung und bietet wertvolle Erkenntnisse darüber, wie Unternehmen eine motivierende UnternehmenskulturUnternehmenskultur, motivierende schaffen können. Es unterscheidet zwischen zwei Arten von Faktoren: MotivatorenMotivator, die aktiv zur Zufriedenheit und Motivation beitragen, und HygienefaktorenHygienefaktor, deren Vorhandensein Unzufriedenheit verhindert, die aber allein nicht ausreichen, um Motivation zu fördern.

Abb. 7:

Das Herzberg-Modell

Frederick Herzberg entwickelte das Modell in den 1950er-Jahren auf Grundlage von Befragungen von Arbeitnehmer:innen zu den Gründen für ihre Zufriedenheit und Unzufriedenheit bei der Arbeit. Dabei stellte er fest, dass die Faktoren, die Zufriedenheit fördern, nicht die gleichen sind, wie die, die Unzufriedenheit verhindern.

MotivatorenMotivator sorgen für langfristige Zufriedenheit und intrinsische MotivationMotivation, intrinsisch. Dazu gehören:

Anerkennung für geleistete Arbeit

Verantwortung für Aufgaben und Entscheidungen

Aufstiegsmöglichkeiten und persönliche Weiterentwicklung

Sinnstiftende Tätigkeiten und Erfolge

HygienefaktorenHygienefaktor verhindern Unzufriedenheit, haben aber wenig Einfluss auf die langfristige Motivation. Sie umfassen:

Arbeitsbedingungen, einschließlich Gehalt und Sicherheit

Unternehmenspolitik und klare Strukturen

Beziehungen zu Kolleg:innen und Vorgesetzten

Arbeitsplatzsicherheit

Eine starke und wirkungsvolle Unternehmenskultur besteht dann, wenn die Werte, Ziele und das tägliche Verhalten der gesamten Organisation, insbesondere im Hinblick auf die Führungsarbeit, im Einklang mit den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen stehen. In dieser Kultur werden sowohl die wichtigen Motivatoren als auch die unverzichtbaren Hygienefaktoren sorgfältig berücksichtigt, um eine langfristige Zufriedenheit und Motivation bei den Mitarbeiter:innen zu fördern. Das Herzberg-Modell hilft dabei, die Elemente einer erfolgreichen Unternehmenskultur zu verstehen und gezielt zu fördern.

Motivatoren spielen hierbei eine zentrale Rolle, da sie eine Kultur schaffen, die nicht nur Unzufriedenheit vermeidet, sondern eine aktive Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Vision fördert. Ein Leitbild, das die Werte des Unternehmens klar kommuniziert und als Orientierung dient, unterstützt diesen Prozess, indem es den Rahmen für die tägliche Arbeit setzt und den Mitarbeiter:innen zeigt, wie ihre Arbeit zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt.

Höhere Mitarbeiterbindung durch motivierende Unternehmenskultur

EineMitarbeiterbindung starke und gut entwickelte Unternehmenskultur, die konsequent auf den Motivatoren des Herzberg-Modells aufbaut, stellt sicher, dass sich die Mitarbeiter:innen enger mit dem Unternehmen identifizieren. Sie fühlen sich stärker mit seinen Werten und Zielen verbunden und entwickeln den Wunsch, langfristig im Unternehmen zu bleiben und zum gemeinsamen Erfolg beizutragen. Wenn Mitarbeiter:innen spüren, dass ihre Arbeit anerkannt wird, sie Verantwortung übernehmen können und sie sich in einem Umfeld entwickeln, das ihnen Sinn bietet, steigt ihre Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen. Eine gut integrierte Unternehmenskultur, die solche Motivatoren gezielt fördert, verringert die Fluktuation und sorgt dafür, dass Unternehmen ihre Talente langfristig halten können.

Attraktivität für neue Mitarbeiter:innen

Auch wenn wir uns hier wiederholen, möchten wir bewusst noch einmal betonen: In einem Arbeitsmarkt, in dem qualifizierte Fachkräfte vehement umworben werden, ist eine starke Unternehmenskultur ein entscheidender Faktor, um neue Mitarbeiter:innen anzuziehen. Potenzielle Mitarbeiter:innen suchen nicht nur nach einem sicheren Arbeitsplatz, sondern auch nach einem Umfeld, das ihnen Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten und eine sinnvolle Aufgabe bietet. Eine Kultur, die diese Motivatoren in den Vordergrund stellt, wirkt sich positiv auf das Employer BrandingEmployer Branding aus und macht das Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber.

Abb. 8:

DM-Plakat

Ein starkes LeitbildLeitbild, Wettbewerbsvorteile, das die Werte des Unternehmens klar kommuniziert, unterstützt die Verankerung dieser Motivatoren und trägt zu einer nachhaltigen Kultur bei, die sich als echter Wettbewerbsvorteil erweist.

Messbare Veränderungen durch eine gelebte ­Unternehmenskultur

Abb. 9:

Zahlensammlung

Die Fußnoten in der Grafik verweisen auf Quellen, die im Anhang des Buchs genannt werden.

Die Integration eines Leitbildes in den Alltag eines Unternehmens führt nicht nur zu einer positiven Unternehmenskultur, sondern auch zu klar messbaren ­Veränderungen, die den Unternehmenserfolg steigern. Zu den oben bereits allgemein beschriebenen Vorteilen gibt es eine Reihe von konkreten Zahlen:

Mitarbeiterbindung und Fluktuationsrate

Eine Reduktion der FluktuationFluktuation ist einer der unmittelbar messbaren Effekte einer erfolgreichen Leitbildintegration. Studien zeigen, dass Unternehmen mit einer gut gelebten Unternehmenskultur die Fluktuation ihrer Mitarbeiter:innen erheblich senken können. So zeigt etwa die Gallup-Studie (2019), dass Mitarbeiter:innen, die eine starke Bindung zum Unternehmen und zu dessen Werten verspüren, viel eher bereit sind, langfristig im Unternehmen zu bleiben – die Fluktuationsrate sinkt um bis zu 50 %. Sie zeigt weiterhin, dass Unternehmen mit einem hohen Engagement-Level eine bis zu 21 % höhere Rentabilität aufweisen.

Kostenersparnis durch Reduktion von Rekrutierungskosten

Eine geringere Fluktuation führt zu deutlichen Kosteneinsparungen bei der Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter:innen. Unternehmen können ihre RekrutierungskostenRekrutierungskosten um bis zu 40 % reduzieren.

Die durchschnittlichen Kosten für den Austausch einer Führungskraft belaufen sich laut einer Studie der Society for Human Resource Management (SHRM) zum Beispiel auf das 6- bis 9-fache des Monatsgehalts. Durch die Senkung der Fluktuation lassen sich daher signifikante Einsparungen erzielen.

Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit

Eine motivierende Unternehmenskultur, die auf gelebten Werten basiert, führt zu einer deutlichen Steigerung der Zufriedenheit und Produktivität. Laut der Gallup-Studie sind zufriedene und engagierte Mitarbeiter:innen produktiver und zeigen bessere Leistungen. In Unternehmen, die eine Anerkennungskultur leben, wurde ein Anstieg der Produktivität um bis zu 21 % gemessen.

Kundenzufriedenheit und Servicequalität

Ein positiver Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Kundenzufriedenheit ist in verschiedenen Studien nachgewiesen. Unternehmen mit motivierten und engagierten Mitarbeiter:innen erreichen eine höhere KundenzufriedenheitKundenzufriedenheit und eine stärkere Kundenbindung. Laut einer Studie von Towers Watson führt eine starke Mitarbeiterbindung zu einer 22 % höheren Rentabilität. Und Unternehmen, die ihre Leitbildwerte in den Kundenservice integrieren, berichten von einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit ihres Net Promoter Scores um 10 bis 15 %.

Innovation und neue Produkte

Die Förderung einer kreativen Arbeitsumgebung, die durch eine wertschätzende Kultur unterstützt wird, kann ebenfalls messbare Effekte auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens haben. Gallup fand heraus, dass Unternehmen, die das Engagement der Mitarbeiter:innen fördern, deutlich mehr neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Unternehmen, die ein starkes Engagement-Level aufweisen, berichten von bis zu 147 % höheren Earnings-per-Share (EPS) im Vergleich zu weniger engagierten Unternehmen.

Reduktion von Krankheitstagen und Fehlzeiten

Eine stabile Unternehmenskultur, die auf den grundlegenden Prinzipien von Wertschätzung und psychologischer Sicherheit basiert, hat nachweislich positive Effekte auf die Gesundheit der Belegschaft. Dies äußert sich in einer deutlich geringeren Anzahl von KrankheitstagenKrankheitstage und Fehlzeiten, da sich die Mitarbeiter:innen zufriedener und sicherer in ihrer Arbeitsumgebung fühlen. Laut Gallup sind Mitarbeiter:innen, die sich in ihrer Arbeit wohl und wertgeschätzt fühlen, 27 % seltener krank. Dies führt entsprechend zu erheblichen Kosteneinsparungen und einer insgesamt höheren Produktivität.

Reskilling und Anpassungsfähigkeit

In Zeiten des digitalen Wandels müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter:innen auf neue Aufgaben und Herausforderungen vorbereiten. Die Akzeptanz und Teilnahme an ReskillingReskilling