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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2021
Human Resources steht heute vor vielen Herausforderungen: Digitalisierung, Unternehmensführung, Agile Führung, neue Prozesse, Fachkräftemangel etc. Das Personalmanagement muss einen passenden Weg finden, adäquat auf verändernde Situationen zu reagieren und die Personalarbeit einfacher zu machen. Dieses Buch zeigt, wie es geht. Es vermittelt das erforderliche Wissen und umsetzungsnahe Fähigkeiten, um erfolgreich mit und im HR Management zu sein. Sowohl als aktiv wirkende HR-Mitarbeitende als auch als unmittelbare Nutzerinnen und Nutzer von Personalarbeit. Inhalte: - Herausforderungen: Steuerung des HR Operating Models, Bereitschaft zur ständigen Anpassung, mangelnde HR-IT-Strategie, Status Digitalisierung - Ansatzpunkte: Kapazitäten bereitstellen, Fähigkeiten ausbilden, auf die richtigen Themen setzen - Kernelemente: Kultur der Nachhaltigkeit, konstante Selbstreflexion, Entwicklung von Leistungsfähigkeit - Management: Wandel aktiv angehen, Vertrauen schaffen, Ergebnisorientierung, klare Absprachen - Detaillierte Praxisbeispiele: Ikea Deutschland, Sky Deutschland, ConMendo GmbH u.v.m. - Neu in der 2. Auflage: Ansatzpunkte für die Personalarbeit (360 Grad-Blick, Bereitstellen von Kapazitäten, kontinuierliche Fortbildung), zusätzliche Checkliste und weitere Online-Hilfen
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Seitenzahl: 244
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[9]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortAbbildungsverzeichnisEinleitung1 Herausforderungen für das HR-Management1.1 Herausforderung 1: Die Kunden von HR 1.2 Herausforderung 2: Geschäftsmodell für HR – Das HR-Operating-Model1.3 Herausforderung 3: Erfolgskriterien für die Gestaltung des HR-Operating-Models1.4 Herausforderung 4: Eine einfache Struktur für die HR-Organisation1.5 Herausforderung 5: Steuerung des HR–Operating–Models1.6 Herausforderung 6: Transformation der HR–Organisation1.7 Herausforderung 7: HR-Local – Die lokale Rolle von HR 1.8 Herausforderung 8: Die kontinuierliche Anpassung des HR-Operating-Modells1.9 Herausforderung 9: HR-Outsourcing – Verlagerung und Vergabe von Dienstleistungen1.10 Herausforderung 10: Barrieren für die Nutzung von HR-Technologie1.11 Herausforderung 11: Fehlende HR-IT-Strategie1.12 Herausforderung 12: Digitalisierung des HR–Bereichs1.13 Herausforderung 13: HR-Software richtig einsetzen1.14 Herausforderung 14: Personaldaten wirksam schützen1.15 Herausforderung 15: Risikominimierung und Qualitätssicherung – Compliance in HR 1.16 Herausforderung 16: Widerstand gegen Veränderung – Schönredner, Faktenverdreher und Realitätsfremde2 Ansatzpunkte für die Personalarbeit2.1 360 – Grad-Blick: Die initiale Einschätzung2.2 HR-Kapazitäten bereitstellen2.3 Fähigkeiten kontinuierlich fortbilden2.4 Auf die richtigen Themen setzen2.5 Vertrauen herstellen2.6 Austausch mit Know-how-Trägern3 Kernelemente und Werkzeuge eines nachhaltigen HR-Managements3.1 Kultur der Nachhaltigkeit 3.2 Kontinuierliche Selbstreflexion von HR 3.3 Entwicklung der Leistungsfähigkeit von HR 3.4 HR-Dienstleistungen3.5 Erfolgsfaktor Prozessgestaltung3.6 Optimierung des Dienstleistungsportfolios 3.7 Performance-Dashboard für das Servicecenter 4 Kernaufgaben eines innovativen HR–Managements4.1 Veränderungsprozesse aktiv gestalten4.2 Leadership – Mitarbeiter professionell führen4.3 Vorhandene Fähigkeiten und Stärken nutzen4.4 Eine ergebnisorientierte Sichtweise einnehmen4.5 Eine konstruktive Streit- und Fehlerkultur fördern4.6 Eine Vertrauensbasis aufbauen4.7 Pflichtaufgabe Projektmanagement4.8 Klare und transparente Absprachen treffen4.9 Mit schlechten Ergebnissen und Projektkrisen professionell umgehenSchlusswortStichwortverzeichnisDer AutorDigital ExtrasHinweis zum Urheberrecht:
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Dafür vielen Dank!
Haufe Lexware GmbH & Co KG
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ISBN 978-3-648-15535-6
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Bestell-Nr. 14074-0102
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ISBN 978-3-648-15537-0
Bestell-Nr. 14074-0151
Peter Keuchel
Let's make HR simple
2. Auflage, Dezember 2021
© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
haufe.de
Bildnachweis (Cover): © etcberry, shutterstock
Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer
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[7]Vorwort
Auf die 2. Auflage von »Let’s make HR simple« habe ich mich sehr gefreut, denn von Zeit zu Zeit gibt es revolutionäre Themen, die große Veränderungen mit sich bringen. Es macht mich glücklich, mit diesem Buch dazu beizutragen.
Nahezu bei jedem Beratungsmandanten fällt zu Beginn während der Ideenfindung oder bei der Erstellung der Vision der Satz: »Wir sind anders – in unserem Unternehmen geht das nicht«. Das Hinterfragen wird geblockt, sodass die wirklich weitreichenden Ideen erst gar nicht diskutiert werden. Das Ergebnis sind marginale Veränderungen, die kaum der Rede wert sind. Veränderungsfähigkeit ist der Schlüssel – das kennen wir alle von Konjunkturzyklen. In der Hochphase sind Talente rar, weil der Arbeitsmarkt leer gefegt ist. In der Rezession ist das Gegenteilige, und zwar Kosten-Diskussionen der Standard. Und heute kommt der Veränderungsdruck gleich dreifach:
Die Covid-Krise zwingt uns zu veränderten Arbeitsgewohnheiten.Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse hat den Status »zwingend erforderlich« erreicht.Die gefühlte Unsicherheit über die Zukunft des Business wird real: Traditionelle Unternehmen können ihre Geschäftsmodelle nicht schnell genug ändern, um bestehen zu bleiben.Was habe diese Themen gemeinsam? Sie verlangen nach schnellen Reaktionen und Entscheidungen.
Haben Sie es erkannt? Das Personalmanagement muss einen passenden Weg finden, Geschwindigkeit aufzunehmen, um adäquat auf verändernde Situationen reagieren zu können. Deshalb hat dieses Buch den Titel »Let’s make HR simple«. HR muss einfacher werden, denn einfachere Sicht- und Arbeitsweisen erlauben ein höheres Tempo.
Jedes Unternehmen stellt anspruchsvolle Erwartungen an das HR-Management. Doch warum wird Personalarbeit nicht leicht verständlich angeboten? Schon der verstorbene Bundespräsident Roman Herzog sagte, es müsse ein Ruck durch Deutschland gehen. Ich sage, es muss ein Ruck durch HR gehen, damit Personalarbeit endlich einfacher wird.
[8]Dieses Buch richtet sich sowohl an aktiv wirkende HR-Mitarbeiter als auch unmittelbare Nutzer von Personalarbeit. Es stellt nicht nur die zentralen Fragen an das HR-Management, sondern gibt vor allem Antworten zu den Kernelementen und Werkzeugen eines nachhaltigen HR-Managements. Mehrwert und Schwerpunkt des Buches liegen in der Umsetzung, die in vielen Fachbüchern zur HR-Strategie meines Erachtens zu kurz kommt.
Wobei – in aller Ehrlichkeit – ein Buch zu lesen verändert noch nicht viel. Wir alle lernen im Leben, dass Erfolge sich nicht aus dem Ärmel schütteln lassen. Dean Simonton, Psychologieprofessor an der University of California, der seit vier Jahrzehnten auf dem Gebiet der kreativen Höchstleistungen forscht, sagt: »Eine hohe Qualität ist die Folge von hoher Quantität.« Er führt dazu nicht geringere Persönlichkeiten als Einstein, Picasso und Shakespeare an, die neben Ihren berühmten Werken auch viel »Mist« produziert haben. Es geht also darum, viel zu üben, zu erfahren und viel über sich selbst zu lernen. Damit möchte ich Sie einladen: Lassen Sie sich von den Erfahrungen und Geschichten auf den nächsten Seiten zu einer intensiven quantitativen Umsetzung inspirieren.
[11]Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:Wer sind die Kunden von HR?
Abb. 2:Welche Zugangskanäle wird es geben und wer kann sie wie nutzen?
Abb. 3:Anforderungen an das Personalmanagement
Abb. 4:Zwei Stoßrichtungen dominieren die Wahrnehmung von HR
Abb. 5:Welche Kompetenzen benötigt die Führungskraft von morgen?
Abb. 6:Falsche Kostenorientierung durch Verlagerung
Abb. 7:Zuordnung spezieller Rollenprofile zur generellen HR-Organisation
Abb. 8:Die lokale Rolle von HR – Wie gestaltet sich die HR-Beratung an kleinen Standorten?
Abb. 9:Ausprägung der Rolle eines Business-Partners zwischen operativer HR-Rolle und Strategic-HR
Abb. 10:Auf Basis der Situationsanalyse sind zunächst grundsätzliche Differenzierungskriterien abzuleiten
Abb. 11:Exemplarisch abgeleitete operative HR-Rollen
Abb. 12:Beispielhafte Entwicklung einer HR-Organisation anhand von Transformationsstufen und Entwicklungskriterien
Abb. 13:HR-Organisation mit Einbindung von Dienstleistern
Abb. 14:Risiken im Zusammenhang mit Outsourcing-Verträgen
Abb. 15:Entwicklung einer HR-Strategie auf Basis der Geschäftsstrategie
Abb. 16:Herleitung der zukünftigen HR-IT-Strategie auf Basis ausgewählter HR-Prioritäten und -Aktivitäten
Abb. 17:Die HR-IT-Roadmap skizziert die zeitliche Länge der Umsetzung von HR-Prioritäten und -Aktivitäten
Abb. 18:Menschen, die in Veränderungsprozessen involviert sind, gehen typischerweise durch das »Tal der Tränen«
Abb. 19:Ressourcenfresser HR-Administration
Abb. 20:Wirtschaftliche Gründe sind der größte Treiber für den sinnvollen Einsatz von Technologien
Abb. 21:In sechs Schritten zur Implementierung eines nachhaltigen internen Kontrollsystems (IKS)
Abb. 22:Ein verbessertes IKS-Frühwarnsystem folgt einem standardisierten Prüfungsprozess
Abb. 23:Mittels adaptiertem IKS werden Schwachstellen abgebaut und effizientere Maßnahmen eingeführt
[12]Abb. 24:Initiale Einschätzung
Abb. 25:Personalreferent versus HR-Business-Partner
Abb. 26:Einbindung des HR COO
Abb. 27:Gezieltes Fehlermanagement als integraler Bestandteil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Abb. 28:Spielregeln der Teambeteiligung im KVP-Prozess
Abb. 29:Die Prozesslandkarte beschreibt den unternehmensweiten HR-Prozessumfang
Abb. 30:Die acht Kompetenzfelder der ABC GmbH
Abb. 31:Beispiel eines HR-Change-Dashboards
Abb. 32:Beispiel für ein Dashboard-Change-Projekt bzw. ein Transformationsprojekt
Abb. 33:Reifegradmessung anhand von drei Messkriterien (Operating-Model, Prozesseffizienz, gemessene Flexibilität)
Abb. 34:Aus gemeinsam definierten Standardprodukten leiten sich Standardservices und daraus Standardprozesse ab
Abb. 35:Jedes Produkt wird beschrieben und im Kontext zur Ist-Situation gestellt
Abb. 36:Designvorgabe für die Prozessgestaltung
Abb. 37:Aktive Beteiligung der Führungskraft als Erfolgskriterium für die Prozessgestaltung
Abb. 38:Best-Practice-Beispiel für eine individuelle Arbeitszeitänderung
Abb. 39:Prinzipien für das Prozessdesign
Abb. 40:Beispiel für eine Prozessdokumentation
Abb. 41:Performance-Dashboard und KPIs (Übersicht)
Abb. 42:Aktiver Wandel und Unternehmenskultur beeinflussen sich gegenseitig
Abb. 43:Umgang mit Unsicherheit und konstruktive Fehlerkultur
Abb. 44:Beispiel für ein Projektreporting
[13]Einleitung
Können Sie nach Feierabend sagen, wie gut Ihre Arbeit heute war? Können Sie als Abteilungsleiter sagen, wie erfolgreich Ihr Team am heutigen Tage gearbeitet hat? Oder Sie als Personalchef, HR-Direktor sagen, wie erfolgreich Sie heute waren?
Selbstverständlich können Sie das!
Sie haben ein gutes Gefühl und überzeugende Argumente, aber können Sie sich auch messen lassen? Sind Ihre Berichte von der täglichen Arbeit für andere überzeugend? Wie selbstverständlich werden Sie von Ihren Projekten erzählen, von Ihren hervorragenden operativen Fachkräften. Aber was passiert, wenn begründete Kritik aufkommt und Ihre Leistung oder die Ihres Teams in Zweifel gezogen wird? Lassen Sie sich eine noch bessere Geschichte einfallen, um Ihre Leistung zu rechtfertigen? Wie objektiv ist Ihre Ausführung? Ist Ihr Erfolg messbar? Als guter Manager denken Sie, dass sich das nie so exakt sagen lässt. Ansichtssache, ich werde die anderen schon überzeugen.
Nur die wenigsten HR-Manager sind gute und überzeugende Verkäufer, also Menschen, die auch mittelmäßige Ergebnisse als fantastisch anpreisen können. Es ist gut, wenn man mit Geschichten weiterkommt. Aber wie verfahren Sie, wenn Kritiker Ihnen auf den Zahn fühlen wollen? Im besten Fall können Sie sich auf nachweisbare Erfolge der Vergangenheit ausruhen und Ihre Vorschusslorbeeren einheimsen. Wenn Sie aber noch neu im Unternehmen sind, wird es Zeit für ein solides HR-Management. Und zwar eines, das sich messen lassen kann – an Verfügbarkeiten, Fehlerquoten und Projekten, die einen Mehrwert erzielen.
Denn damit können Sie auch als durchschnittlicher Verkäufer punkten. Wie wäre das? Sorgenfrei immer das Ass des Erfolgs in der Hinterhand. Das gibt Ihnen Selbstsicherheit.
Pflicht und Kür der Personaler
Zur Pflicht der Personaler gehört die Digitalisierung der Personalprozesse – seit Langem ein nicht eingelöstes Versprechen an die Organisationen. Dazu zählen auch die Einführung von neuen Arbeitsmethoden und die Vernetzung des Unternehmens.
Die Gestaltung der Unternehmenskultur, eine effektivere Führung und die Sicherstellung digitaler Kompetenzen ist die Kür. Dies ist eine große Herausforderung mit [14]viel Verantwortung für den HR-Bereich. In Kapitel 2 »Ansatzpunkte für die Personalarbeit« zeige ich Wege auf, HR einfacher zu machen.
Ein Kapitel, das mir besonders am Herzen liegt, beschäftigt sich mit dem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung. Kapitel 3 »Kernelemente und Werkzeuge eines nachhaltigen HR-Managements« beschreibt die konstante Selbstreflexion im HR-Management. Dabei geht es um die dauerhafte Überprüfung der eigenen Fähigkeiten und deren Wirksamkeit.
Mein Wunsch ist es, Ihnen als Personalverantwortliche mehr Luft zum Atmen zu geben, durch Digitalisierung der Prozesse die Administration reduzieren (Pflicht), um damit mehr gestalterischen Spielraum (Kür) zu erlangen. Erst die Re-Fokussierung unserer Kapazitäten ermöglicht uns die so ersehnte wertsteigernde Personalarbeit. Damit bekommen wir Raum für die zentralen Aufgaben des Personalmanagements: die Reduktion der Fluktuation und die Steigerung der Produktivität unserer Mitarbeiter. Als Personalverantwortliche können Sie so einen großen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Produktivität kann sich sehr unterschiedlich ausdrücken. Mit den folgenden Fragen möchte ich Ihnen Anregungen zu diesem Thema geben:
Haben Sie sich schon einmal gefragt, ob Ihre Mitarbeiter montags gerne zur Arbeit kommen?Arbeiten Ihre Mitarbeiter weitestgehend autonom oder müssen Sie kontrollieren, ob sie Ihren Aufgaben nachgehen?Kennen Ihre Mitarbeiter Werte und Zweck des Unternehmens?Wissen Ihre Mitarbeiter, auf welche Weise Ihre Tätigkeit beiträgt, den Unternehmenszweck zu erfüllen?Identifizieren sich Ihre Mitarbeiter mit Ihrem Unternehmen?Liebe Leserin und lieber Leser, ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre dieses Buches, mit dem Sie auch Ihre eigene Situation reflektieren können. Meinen Geschäftspartnern danke ich für die zahlreichen Denkanstöße und interessanten Diskussionen, die dieses Buch bereichert haben.
Rösrath-Hoffnungsthal, im August 2021
Peter Keuchel
[15]1Herausforderungen für das HR-Management
Zusammenfassung
Dass gutes Personalmanagement Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft, ist unbestritten. Trotzdem hat der Funktionsbereich Human Resources (HR) in der Top-Führungsebene der Unternehmen oftmals einen schweren Stand, in manchen Fällen wird er dort noch nicht einmal berücksichtigt. Der Einfluss von HR auf die Unternehmensentwicklung ist in den vergangenen Jahren zwar gestiegen, doch anders als etwa der Vertrieb oder das Marketing liefert das Personalmanagement wenig messbare Ergebnisse zum Return on Invest. Deshalb haben im Unternehmen oft andere das Sagen, während Personaler häufig auf der Zuschauertribüne sitzen.
Wenn HR-Profis an dieser Situation etwas ändern wollen, müssen sie dazu übergehen, den Wandel im Unternehmen stärker aktiv mitzugestalten, anstatt Veränderungen nur zu moderieren. Während Unternehmenslenker meistens sehr genau verstehen, wie man Prozesse und Kennzahlen im operativen Bereich optimiert, steht die Personalarbeit noch immer im Ruf, weniger strategisch und zielorientiert zu sein. Nicht selten hat das Personalmanagement diesen Zustand und ihren Ruf selbst zu verantworten. Obwohl vielen Managern HR immer noch als Blackbox erscheint, hat das HR-Management noch keine passenden Maßnahmen getroffen, die eigene Leistung transparent zu machen. Viele gute Ansätze zur Kompetenzentwicklung und Steuerung von Veränderungsprojekten machen Mut. Die Erkenntnis, dass gute HR-Arbeit einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, setzt sich nur langsam durch.
Auf den folgenden Seiten werden die sechzehn wichtigsten Herausforderungen für das HR-Management vorgestellt und praktische Lösungsansätze für die erfolgreiche Bewältigung dieser Herausforderungen angeboten.
1.1Herausforderung 1: Die Kunden von HR
Lange Zeit bestand die große Mehrheit der angebotenen Jobs aus streng weisungsgebundenen Positionen. Eigeninitiative, selbstständiges Denken oder Kreativität waren nicht gefordert. Der Übergang in die Wissensgesellschaft markierte einen [16]Paradigmenwechsel. Um Mitarbeiter in der Wissensgesellschaft für sich zu gewinnen und an sich zu binden, müssen Unternehmen ihre Kultur und Führungsstrukturen ändern. Durch eine Aussage der Unternehmensleitung oder ein frisch aufgesetztes Change-Programm lassen sich diese nicht kurzfristig ändern. Es ist ein dauerhafter Veränderungsprozess. Kein Stoppschild signalisiert, wann der Prozess abgeschlossen ist. Arbeitnehmer suchen einen Sinn in ihrer Tätigkeit. Gerade Millennials1 haben einen großen Einfluss auf unsere Unternehmenskultur und Arbeitswelt. Sie fragen nicht, ob sich die Kultur ändert, sondern haben eigene Erwartungen an ihr Arbeitsleben. Sinnhaftigkeit der Tätigkeit, eine Verbindung zwischen beruflichen und privaten Zielen oder der Wunsch nach mehr Freiraum zur Selbstverwirklichung sind nur einige Beispiele. Sie haben viel in ihre Bildung investiert und fühlen sich mehrheitlich beruflich unabhängig. Sie lehnen starre Hierarchien und Reglementierungen ab und wollen möglichst früh einen Arbeitsplatz im Team haben, in dem sie ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen können.
Erwartungen der Belegschaften verändern sich ständig. War es früher ausreichend, eine adäquate Vergütung zu zahlen und Anerkennung im Job zu gewährleisten, so reicht dies heute nicht mehr aus. Erwartungen an den Arbeitsplatz sind an erweiterte Leistungen geknüpft, insbesondere an nicht monetäre Leistungen. Ganz oben stehen ein für die Mitarbeiter vergünstigtes hochwertiges Speiseangebot in der Kantine, gute Zufahrt- und Parkmöglichkeiten und gegebenenfalls die Erstattung von Kosten für öffentliche Verkehrsmittel. Auch Instrumente der Arbeitszeitflexibilisierung, wie z. B. mobiles Arbeiten oder das Homeoffice, stehen auf der Wunschliste der Mitarbeiter ganz oben. Für Behördengänge oder die Lieferung des neuen Sofas möchte niemand wertvolle Urlaubstage opfern.
Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Eine besondere Herausforderung stellt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf da. Die neuen Generationen fordern entsprechende Familienmodelle konsequent ein. Gleichberechtigung durch Vaterzeit und die Arbeitszeitgestaltung mit wechselnden Arbeitszeitanteilen, sogar Führungspositionen werden immer häufiger in Teilzeit besetzt. Was für viele Unternehmen nur schwer denkbar ist, setzen die Ersten um und [17]zeigen, dass die Aufteilung von Verantwortung auf zwei Mitarbeiter machbar ist. Besonders für Frauen mit akademischer Ausbildung ist dies eine überzeugende Option, um Familie und Beruf besser zu vereinbaren.
Herausforderungen durch den Einsatz Neuer Medien
Kaum einer der heute 20 – bis 30 – jährigen Digital Natives geht ohne Smartphone, Tablet oder Laptop aus dem Haus. »Information at your fingertips« ist kein Slogan mehr, sondern gelebte Realität. Informationen werden überall hin geteilt, neue Geschäftsmodelle ausgetestet und damit das Alltagsleben organisiert.
Die Frage nach der intelligenten Nutzung von Kommunikationstechnologie im Job und auch im Kontakt mit der HR-Abteilung liegt nah. Bedauerlicherweise ist es in den Unternehmen, in denen ich tätig bin, überhaupt nicht üblich, per Smartphone Fragen an HR zu stellen, nach Antworten zu suchen oder zu chatten. Und das ist noch positiv ausgedrückt. Entweder gibt es keine mobile Strategie oder es wird schlicht zugegeben, dass die Kontaktaufnahme via Smartphone einfach nicht möglich sei und man ja auch telefonisch oder per E-Mail erreichbar sei. Als größter Hemmschuh für eine mobile Strategie wird gerne der Datenschutz angeführt. Lösungen zu finden und Angebote zu entwickeln, wäre das Gebot der Stunde. Stattdessen wird mit dem Satz »Personaldaten sind hochsensibel« jegliche Innovation infrage gestellt, anstatt sie zu diskutieren. Mitarbeiter verlangen einen modernen, digitalen Kommunikationszugang, sonst nehmen sie HR als eine verstaubte Personalabteilung wahr.
Digital Natives vs. digitale Legastheniker
Im Unterschied zu den Digital Natives gibt es eine große Anzahl von Mitarbeitern, die eine tendenziell ablehnende Haltung zur digitalen Kommunikation haben. Diese »digitalen Legastheniker« sehen keine Notwendigkeit in der Nutzung der digitalen Kommunikationsformen, es sei denn, das Unternehmen verlangt es von ihnen. Viele der Babyboomer2 beginnen sich allmählich mit der digitalen Technik anzufreunden, z. B. indem sie den Messenger-Dienst WhatsApp nutzen. Beruflich werden diese Kommunikationsformen noch wenig angenommen, weil weiterhin bestehende Angebote wie Telefon und E-Mail-Kommunikation zur Verfügung stehen. Der mangelnde Datenschutz wird häufig als Hauptargument gegen die Nutzung von neuen Kommunikationstechnologien ins Feld geführt. Nehmen wir einmal an, der Daten[18]schutz sei bei diesen Technologien tatsächlich nicht gewährleistet. Wie wäre unsere Antwort? Gibt es keine Alternativen? Ich möchte Mitarbeiter anleiten, Lösungen zu suchen, und sie davor schützen, sogar warnen, an vermeintlichen Hürden zu kapitulieren. Mir scheint, hier wird häufig einfach das Denken eingestellt oder es fehlt an Know-how für geeignete Lösungen. Die Datenschutz-Grundverordnung (DGSVO) – seit Mai 2018 in Kraft – gibt mittlerweile einen viel besseren Schutz für jeden Einzelnen, sodass eventuelle Verstöße auch durchgesetzt werden können. Empfindlich hohe Strafen haben Unternehmen sensibel für missbräuchliche Verwendungen gemacht. Die großen Datenhändler wie Google, Amazon, Facebook & Co. haben (erst) daraufhin das Thema ernst genommen und die Datenschutzbestimmungen der EU zum weltweiten Standard in ihrem Unternehmen erhoben.
Auch die Angst vor Arbeitsplatzverlust von Kollegen und Kolleginnen, die gerne an Verwaltungstätigkeiten festhalten, spielt hier eine Rolle. Als ich einmal nachfragte, warum die Personalabteilung die Schichteinteilung und die Pflege der dazugehörigen Daten im Zeitwirtschaftssystem durchführe, statt einen Schichtmeister mit der Datenerfassung zu betrauen, also die Aufgabe an den Ort des Datenanfalls zurückzugeben, bekam ich eine ausweichende Antwort. Das hätte sozialversicherungsrechtliche Gründe, hieß es. Meine Ohren spitzten sich, neugierig, von welchem neuen Gesetz die Rede sei. Die Gesprächspartnerin wusste darauf leider keine Antwort zu geben. Es war ein vorgeschobenes Argument. Schließlich äußerte sie die Befürchtung, ihre Verwaltungstätigkeit könne durch eine digitale Rationalisierung einfach ersetzt werden.
Diversifizierung der Belegschaft und Integration ausländischer Mitarbeiter
Kulturell sind wir durch die zunehmende Diversität und Heterogenität der Belegschaft geprägt, sei es die wachsende Repräsentanz von Senior-Experten im Alter 60+, ins Arbeitsleben reaktivierte Mütter oder die steigende Anzahl zu integrierender ausländischer Mitarbeiter. Bei grenzüberschreitenden Lieferketten, also in internationalen Unternehmen oder solchen, die auf internationaler Ebene Handel treiben, ist es selbstverständlich, ausländische Kollegen zu integrieren. Dies verlangt der komplexe Organisationsgrad.
Unternehmen, die erste länderübergreifende Projekte starten, fällt die Integration ausländischer Mitarbeiter häufig schwerer. Viele meiner Kunden werden noch [19]durch die Konzernzentrale oder Hauptverwaltung gesteuert, in der zahlenmäßig größtenteils nur deutsche Mitarbeiter beschäftigt sind. Gehen Sie einmal in die Kantine oder durch die Flure von Projektabteilungen und lauschen Sie, wie oft Sie die englische Sprache hören. Es ist immer wieder erstaunlich, in wie vielen Abteilungen überhaupt keine englische Kommunikation stattfindet. Da braucht uns eine schwerfällige Integration ausländischer Mitarbeiter nicht zu wundern. Muss der indische Mitarbeiter erst fließend Deutsch lernen? Sind wir kompromissbereit, um Mitarbeiter aus anderen Kulturen zu integrieren, zumindest soweit, dass wir zusammenarbeiten können?
Wer sind die Kunden der HR-Abteilung?
Wer sind unsere Kunden? Das klingt banal. Warum diskutieren wir über den Begriff? Was ist daran neu, dass es jemanden gibt, der meine Dienstleistung benötigt, werden Sie berechtigterweise fragen. In meiner Organisation gibt es eine oder mehrere HR-Abteilungen und diese sind erforderlich, um z. B. Arbeitsverträge zu schreiben und Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten. Ich erlebe Diskussionen, in denen Bereichsvorstände diskutieren, ob sie tatsächlich ausgewählte HR-Dienstleistungen in Anspruch nehmen oder diese einkaufen oder selbst erbringen sollten. Warum lassen wir es soweit kommen und uns als Personalmanager infrage stellen? Wir alle kennen Zielvereinbarungen. Sie sollen uns anspornen, ein bestimmtes (Jahres-)Ziel zu erreichen. Wäre es nicht sinnvoller, anstelle von Zielvereinbarungen mit jedem einzelnen unserer Mitarbeiter Zielvereinbarungen mit unseren Kunden zu treffen? Was helfen uns erreichte Ziele Einzelner ohne Kundenbezug? Zum Beispiel den Aufbau einer Landingpage für das HR-Intranet oder die erfolgte Durchführung einer Mitarbeiterumfrage. Singuläre Zielerreichung ist nur gut und erfolgreich durch die Unterstützung und Verfolgung eines höheren Zieles. Der Gesamtzusammenhang zur angebotenen Dienstleistung muss jederzeit erkennbar sein: ein beauftragtes Projekt, wie ein erfolgreich begleiteter Merger oder eine wie vereinbart eingehaltene Fehlerquote der Entgeltabrechnung.
Sie fragen, wer die Kunden von HR sind? Die ganze Belegschaft ist Kunde von HR. So selbstverständlich es klingen mag, dies ist in den Unternehmen, in denen ich beraten darf, oft nicht einheitlich und übergreifend geregelt.
Abb. 1: Wer sind die Kunden von HR? (Quelle: ConMendo GmbH)
In Abbildung 1 sehen Sie, dass sich der HR-Bereich segmentiert in drei Rollen abbilden lässt. Der HR-Business-Partner hat eine exponierte Rolle. Er wird gerne als HR-Kunde gesehen, ist er doch das Sprachrohr, der Berater und gleichzeitig der Verkäufer von HR-Diensten im Business bzw. im Betrieb. Grundsätzlich ist er auf Führungskräfte fokussiert. Es ist nicht die Aufgabe des HR-Business-Partners, eine Elterngeldbescheinigung anzunehmen, weiterzuleiten oder gar selbst auszufüllen. Darauf wird in Kapitel 1.2 »Geschäftsmodell für HR – Das HR-Operating-Model« eingegangen. HR-Local stellt eine besondere Form von HR im Betrieb oder in einer Gesellschaft dar. Ob diese Rolle mehr oder weniger ausgeprägt ist, hängt von einigen Faktoren ab. Mehr dazu finden Sie in Kapitel 1.7 »HR-Local – die lokale Rolle von HR«.
Für alle Mitarbeiter gilt: HR bietet Service zu HR-Themen und Fragestellungen für jeden Beschäftigten.
Beispiel: Betriebsvereinbarung über Arbeitszeiten
In einem Beratungsprojekt zum Thema Zeitwirtschaft hatte ich als Berater ein digitales Schlüsselerlebnis. Es ging um die Abbildung von Betriebsvereinbarungen über Arbeitszeiten. Diese mussten auf ihr Zusammenwirken mit anderen Betriebsvereinbarungen in der Software getestet werden. Weil die Ergebnisse nicht stimmten, wurde Ursachenforschung betrieben. Sobald technische Probleme ausgeschlossen waren, wurde ich als externer Berater nach der fachlichen Richtigkeit gefragt. Da es sich um komplexe Betriebsvereinbarungen handelte, häuften sich die Anfragen. Irgendwann kam die Nachfrage aus einer anderen Niederlassung, ob ich per WhatsApp erreichbar sei. Das hat mich schon sehr überrascht. Natürlich war ich erfreut über die gute Annahme meiner Dienstleistung. Aber konnte ich als Berater die Leistungen eines Servicecenters bereitstellen? Wie viele Anfragen würden kommen? Wie erkenne ich, was zu einer Anfrage gehört? Was zusammenpasst, was nicht? Welche Erwartungshaltung besteht bezüglich der Beantwortungszeit? Wenn ich schnell mit Ja oder Nein antworten würde, wie sollte ich mit komplizierteren Anfragen zu ausführlich beschriebenen Sachverhalten umgehen? Ich habe in diesem Fall die Anfragenbearbeitung per WhatsApp abgelehnt, da ich die Ansprechpartner und ihr Verhalten kannte bzw. den gewünschten Servicegrad nicht erfüllen konnte. Aber diese Anfrage zeigt eindeutig, dass der Wunsch vorhanden ist, schnell und einfach zu kommunizieren und Sachverhalte in direkter Kommunikation zu lösen. Zugangskanäle werden zunehmend digitalisiert. Was heute durch Anruf oder per E-Mail ans Servicecenter erledigt werden kann, wird in Zukunft überwiegend digital erfolgen.
Abb. 2: Welche Zugangskanäle wird es geben und wer kann sie wie nutzen? (Quelle: Keuchel Consulting)
Unsere Kunden haben kein Verständnis für Wartezeiten, Komplexitäten oder das Weiterreichen ihrer Fragen von Abteilung zu Abteilung. Ich durfte viele Negativbeispiele erleben. Insbesondere wird viel Zeit mit der internen Abstimmung von Abläufen und Regelungen vertan. Eine schwache Steuerungsfunktion lässt jeden mitreden. Gegebenenfalls bestimmt jeder HR-Mitarbeiter individuell, wie Abläufe zu handhaben sind. Wie z. B. ein Bewerbungsgespräch abzulaufen hat, ob ein Gesprächsleitfaden benutzt wird und wie das Gespräch dokumentiert wird. Viele beschäftigen sich zusätzlich mit sich selbst. Die Fokussierung auf interne Probleme oder Unwichtigkeiten hat keinen Mehrwert für den Kunden. Da werden 0,50 Euro bei einem Buchungsvorgang gesucht, ohne zu wissen, welchen Mehrwert die investierte Zeit bietet.
Die Beschäftigung innerhalb des Unternehmens, wie z. B. die Fokussierung auf Abteilungen, die Hierarchie und die mangelnde Orientierung am Kunden, ist eine vertikale [23]Fokussierung, so Reinhard K. Sprenger. In seinem Buch »Radikal Digital«3 spricht er zum Thema »Wiedereinführung des Kunden« vom Entrümpeln der Organisation und nennt es Magic Cleaning. Veröffentlichungen zur Digitalisierung seien voller Hinweise dazu, was Sie tun können, aber nicht zu dem, was Sie lassen können. Seine Empfehlung lautet daher: »Schwächen Sie die Vertikalspannung, indem Sie Kundenablenkungsinstitutionen entsorgen.« Sein Praxistipp lautet:
Tipp
»Stoppen Sie Projekte ohne direkten Kundenbezug. Meiden Sie alle Meetings, die sich ausschließlich mit internen Abläufen befassen.«
Welche Richtlinien können Sie weglassen, ohne dass aus Sicht des Kunden etwas fehlt? Welche Herausforderungen stellen Kunden an HR? Wir mögen bitte flexibel im Service, aber auch standardisiert in den Leistungen sein. Leistungsstark und zugleich auch kostengünstig. Ein Spagat. Um nicht als starr oder als bloßer Administrator wahrgenommen zu werden, benötigt HR eine konstante Neuerfindung. In Kapitel 3 »Kernelemente und Werkzeuge eines nachhaltigen HR-Managements« werde ich detailliert auf diese Fragen eingehen.
1.2Herausforderung 2: Geschäftsmodell für HR – Das HR-Operating-Model
Tatsächlich hat nicht ein Unternehmen generell, sondern haben alle Bereiche eines Unternehmens ein Geschäftsmodell. Nämlich ein Selbstverständnis, das die Grundlage für den Unternehmensbereich bildet. Das Marketing organisiert Kampagnen oder segmentiert produktspezifische Zielgruppen, um einen möglichst guten Kundenkontakt herzustellen. Die Produktion integriert ihre Abläufe in die Supply-Chain, dokumentiert den Produktionsstatus jedes Produkts digital und liefert dem Kunden damit eine hohe Transparenz zum Lieferstatus. Es gehört zum Selbstverständnis des Vertriebs, dass ohne ihn sowieso kein Produkt verkauft würde. Er ist verantwortlich, dem Kunden Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Aber auch dies ist nicht selbstverständlich. Es bestand schon immer die Möglichkeit des Direktmarketings. [24]Heute sind nahezu jede Dienstleistung und jedes Produkt im Internet online verfügbar und dort käuflich. Es stellt sich also die Frage, warum wir einen Vertrieb benötigen. Oder anders formuliert: Wie muss heutzutage der Vertrieb ausgestaltet sein, damit er den Vorstellungen der Kunden entgegenkommt und sie anspricht?
Diese Fragen möchte ich gerne auch dem Fachbereich HR stellen. Das Wort Fachbereich wird häufig genutzt, um eine Funktion zu beschreiben. Das klingt oberflächlich und ist meines Erachtens zu kurz gesprungen. Ein HR-Bereich sollte wie ein komplettes Unternehmen aufgestellt sein. Nämlich mit eindeutigen Produkten und Dienstleistungen, einer effektiven Führung und einem effizienten Fertigungsbereich.
Spätestens jetzt zucken die ersten HR-Manager zusammen und reflektieren stolz ihre akademische Ausbildung und ihren Werdegang. Sie kommen nicht selten zu dem Schluss, dass das Wort »Fertigungsbereich« ihre Tätigkeit nicht angemessen beschreibt. Und doch weiß jeder, dass es viele HR-Aufgaben gibt, die einen Produktionscharakter haben. Das Erstellen von Bescheinigungen ist nur ein Beispiel für viele Routinetätigkeiten, die nach einem wiederkehrenden Muster ausgeführt werden.
Fazit: HR braucht ein eigenes Geschäftsmodell.
Bevor ich die Gestaltung des HR-Operating-Models anspreche, möchte ich das Thema gerne einordnen.
Wichtig
Das HR-Operating-Model beschreibt die Organisation und Arbeitsweise der Geschäftsfunktion Human Resources. Es geht im Grunde um die Organisationsentwicklung des Geschäftsmodells Human Resources. Mit dem Begriff des HR-Operating-Models wird die organisatorische Ausgestaltung der HR-Funktion definiert. Sie enthält eine Beschreibung der Strategie, der erforderlichen Rollen und Kompetenzprofile, mit denen HR erst in der Lage ist, operativ zu arbeiten.
Anhand von drei Beispielen wird im Folgenden der Begriff HR-Operating-Model leicht verständlich skizziert und eingeordnet.
Organisationsform 1: Dezentrale Personalabteilung
Dezentrale Personalabteilungen erbringen an jedem Unternehmensstandort alle Personalarbeiten und gewünschten Personalleistungen des Standortes. Vorteile sind In[25]dividualität und Kundennähe. Nachteile sind Doppelfunktionen, mangelnde Effizienz und geringe Kompetenz bei Spezialthemen. Diese Organisationsform habe ich in meiner Beratungstätigkeit häufig vorgefunden. Sie ist der Hauptgrund für einen Restrukturierungsbedarf aufgrund mangelnder Effizienz in angespannten Kostensituationen.
Organisationsform 2: Zentrale Personalabteilung
Zentrale Personalabteilungen leisten Beratung und Services von einem Standort aus für alle anderen Standorte. Dieses Modell gibt den Standorten wenig Mitspracherecht und ist weit weniger effizient, als man auf den ersten Blick vermuten würde. Erfassungsarbeiten, wie z. B. Zeiteingaben und die Verarbeitung von Arbeitsstunden und Mehrarbeiten, sind von lokaler Natur und sind aufgrund des Übermittlungsaufwandes zentral aufwendiger zu bearbeiten. Zudem haben die Unternehmensstandorte – je nach Größenordnung – meist Betriebsräte, die Ansprechpartner im Personalmanagement verlangen. Vorgesetzte allein können diese Gespräche oft nicht führen. Sie kennen sich häufig hinsichtlich der rechtlichen Vorgaben, wie z. B. den Betriebsverfassungs- oder Sozialversicherungsgesetzen, nicht ausreichend aus.
Organisationsform 3: Hub-and-Spoke-Modell
Beim Hub-and-Spoke-Modell werden zentrale und dezentrale Aufgaben koordiniert erbracht. Zentrale Aufgaben werden meist von der Entgeltabrechnung und der Steuerung von IT-Systemen dominiert. In den sogenannten Hubs (= Außenstellen) werden ausschließlich kundennahe Tätigkeiten erbracht. Vorteile sind die verbesserte Effizienz, Kundennähe und teilweise auch Flexibilität. Nachteile können durch unklare Aufgabenverteilung und unklare Prozesse entstehen. In meiner Beratungstätigkeit bildet dieses Modell häufig den Ausgangspunkt für die Optimierung von HR wegen bestehender Qualitätsmängel und einer unklaren Aufgabenverteilung.
Das HR-Operating-Model
