Personalmanagement in der Cloud E-Book

Peter Keuchel

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 242

Beschreibung

Im Zuge der Digitalisierung von Human Resources spielt das Thema Cloud-Computing eine immer wichtigere Rolle. Doch warum ist das so? Wo liegen die Vorteile der neuen HR-Software? Welche Hürden muss man überwinden? Peter Keuchel vermittelt fundiertes Praxiswissen zur Digitalisierung des HR-Managements. Er beschreibt, welche Chancen es Unternehmen bietet, die Software in die Cloud auszulagern. Kosten und Kapazitäten lassen sich einsparen, was die Konzentration auf die Kernprozesse ermöglicht. Das Buch bietet einen breiten Überblick zum Thema Softwareunterstützung und die damit verbundene Veränderung des kompletten Personalmanagements. Inhalte: - Digitalisierung der Personalarbeit mit der Cloud - Ist HR-Cloud für mein Unternehmen geeignet? - Die Cloud als Treiber der Device-Strategie - Implementierungshürden neutralisieren - Die HR-Cloud in Transformationsprojekten - Neue Chancen für die Unternehmens-IT - Den Change durch die Cloud antreiben - Lernen mit der Cloud - HR-Projekte in der Cloud steuern - Warum die Cloud erst der Anfang ist - Blick in die Zukunft 

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Vorwort2 Einleitung3 Erfolgsfaktor 1: Digitalisierung mit der Cloud 3.1 Hype Cloud Computing 3.2 Kostensenkungspotenziale 3.3 HR-Digitalisierungswellen3.4 Leichtere Handhabung, mehr Spaß und Effektivität3.5 Fazit4 Erfolgsfaktor 2: Ist HR-in-der-Cloud für mein Unternehmen geeignet?4.1 Warum treibt HR-in-der-Cloud das HR Management an?4.2 HR-IT-Strategie in Abhängigkeit von der HR-Strategie4.3 Macht die Unternehmensgröße einen Unterschied?4.4 Eignungsfähigkeit einer neuen HR Software prüfen4.5 Alternativen zur klassischen Punktebewertung bei der Software-Auswahl4.6 Offensichtliche Entscheider und potenzielle Beteiligte in die Auswahlphase einbinden4.7 In neun Schritten zu einem erfolgreichen Abschluss4.8 Fazit5 Erfolgsfaktor 3: Attraktive Lösungen der Anbieter5.1 Interview: Cornerstone OnDemand (CSOD)5.2 Interview: PeopleDoc HR Service Delivery 5.3 Interview: Workday 5.4 Fazit6 Erfolgsfaktor 4: Die Cloud als Treiber der Device-Strategie6.1 Beteiligung benötigt Self Services6.2 Einbindung aller Beschäftigten in digitale Prozesse6.3 Mehr Produktivität mit Bring Your Own Device (BYOD)6.4 Vermeidung von Gefahren durch Nutzung privater Geräte6.5 Mobile-HR und Kundenorientierung6.6 Grenzen der HR Digitalisierung überwinden6.7 Customer First als Dogma6.8 Fazit7 Erfolgsfaktor 5: Implementierungshürden neutralisieren7.1 Interessen der Unternehmensleitung7.2 Interessen der Arbeitnehmervertreter7.3 Perspektive der Mitarbeiter und Führungskräfte7.4 Interessen von Human Resources 7.5 Veränderungsbereitschaft einfordern7.6 Fazit8 Erfolgsfaktor 6: HR Cloud in Transformationsprojekten 8.1 Schluss mit Selbstbeschäftigung8.2 Vorbildfunktion von HR 8.3 Änderungsbedarf Führungskultur8.4 Änderungsbedarf hinsichtlich der Verantwortung8.5 Transparenz und neue Regeln8.6 Zu viel des Guten8.7 Fazit9 Erfolgsfaktor 7: Chance für Ihre Unternehmens-IT9.1 IT – Nur ein Kostenfaktor?9.2 Treiber der IT-Umorganisation9.3 IT als Enabler 9.4 Aufbau neuer Kompetenzen9.5 Verzahnung von HR- und IT-Initiativen9.6 Fazit10 Erfolgsfaktor 8: Change durch die Cloud antreiben10.1 Das HR-Cloud-Interaktionsmodell10.2 Methode 1: Nutzen Sie ein positives Vorbild10.3 Methode 2: Finden Sie die richtigen Experten10.4 Methode 3: Wählen Sie den richtigen Kanal10.5 Methode 4: Achten Sie auf essenzielle Kompetenzen10.6 Methode 5: Seien Sie sparsam mit Buzzwords 10.7 Methode 6: Sprechen Sie Ignoranz an10.8 Methode 7: Setzen Sie Impulse10.9 Fazit11 Erfolgsfaktor 9: Lernen mit der Cloud 11.1 Etablierung einer neuen Lernkultur11.2 Die Lerntechnologie11.3 Sieben Lernansätze11.4 Kontinuierlicher Lern-Verbesserungsprozess11.5 Fazit12 Erfolgsfaktor 10: HR-Projekte in der Cloud steuern12.1 HR Cloud im Dienstleistungssektor12.2 HR Cloud Implementieren: Vorstudie – ja – nein – warum?12.3 HR Cloud implementieren: Welche Vorgehensweise eignet sich für Ihr Unternehmen?12.4 HR Cloud implementieren: Erfolg sicherstellen12.5 Fazit13 Warum die Cloud erst der Anfang ist – Blick in die Zukunft13.1 HR Digitalisierungswellen II13.2 Technologische Treiber können die Arbeitswelt angenehmer machen13.3 Beispielhafte Entwicklung von Prozessen13.4 Lässt sich HR vollständig digitalisieren?13.5 Potenziale14 SchlusswortDer AutorLiteraturverzeichnis / QuellenverzeichnisAbbildungsverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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Bestell-Nr. 14094-0001

ISBN 978-3-648-13099-5

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Bestell-Nr. 14094-0150

ISBN 978-3-648-13104-6

Peter Keuchel

Personalmanagement in der Cloud

1. Auflage 2019

© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): @ am54 , Adobe Stock

Produktmanagement: Christiane Haas, Social Science & Publishing, Starnberg

Lektorat: Doreen Ludwig, decorum Fachlektorat, Glauchau

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[11]2Einleitung

Erneuerung beginnt dort, wo wir den Status quo hinterfragen und nicht mehr als gegeben hinnehmen. Dazu müssen wir erst einmal alte Muster und Überzeugungen vergessen. Sie sind wie der Ballast, den man abwerfen muss, um die Richtung zu wechseln. Dieses Prinzip kennt jeder Ballonfahrer. Ein Ballon hat keine Steuerung, er fährt mit dem Wind. Aber der Ballonfahrer kann die Höhe beeinflussen. Das tut er, indem er Ballast abwirft! So steigt der Ballon und gerät in größerer Höhe in eine Windströmung, die seine Richtung verändert. Und genau das gleiche Vorgehen gilt auch für uns. Auch wir können alte Wege verlassen und Ballast abwerfen, dadurch an Höhe gewinnen und die Richtung ändern.

Denn um die Richtung im Personalmanagement zu ändern, brauchen wir den Willen zur Erneuerung und damit auch den Mut, etwas zu verändern, gar abzuschaffen. Bei HR in der Cloud geht es darum, alte (Trampel-)Pfade zu verlassen, z. B., die aufwendige Software-Pflege dem Hersteller oder externen Kräften zu überlassen. Allein dieses Thema ist für viele von uns bereits eine große Transformation. Und Transformation sollte zu einem besseren Zustand führen, unsere Arbeitswelt einfacher machen. Umso wichtiger ist es, aufzuzeigen, welchen Ballast Sie abwerfen wollen und wie der Ziel-Zustand aussehen kann.

Was möchte ich mit diesem Buch im Besonderen vermitteln? Sie werden Antworten zu den wichtigsten Fragestellungen um das Thema »Einfaches HR Management in der Cloud« erlangen. Es wird Sie befähigen, Aufgabenstellungen des zukünftigen HR Managements in Ihrem Unternehmen besser zu verstehen und strategischer anzugehen.

Wenn Sie wissen, welches Ziel Sie erreichen wollen, gilt es, mit dem Bild des Neuen genügend Mitstreiter für die Transformation zu gewinnen, um erfolgreich zu sein. Persönliche Vorteile von Mitstreitern herauszuarbeiten, kann eine Methode sein, sie ins Boot zu holen. Über mehr Kundenorientierung (Customer Centricity) lässt sich z. B. Führungskräften zeigen, welchen Mehrwert ihnen das HR Management bietet, sodass Führungskräfte ihre gesamte Arbeitskraft ihren Kunden widmen können, ihre Teams effektiv einsetzen und Bürokratie vermeiden.

[12]DasKapitel 3 »Erfolgsfaktor 1: Digitalisierung mit der Cloud« zeigt anhand von Beispielen, wie es genau funktioniert. Ob dies in der Praxis umgesetzt werden kann, erläutert das Kapitel 6 »Erfolgsfaktor 4: Die Cloud als Treiber der Device-Strategie«. Hier geht es um die Kernfrage, wie und mit welchen Endgeräten Menschen in Ihrem Unternehmen kommunizieren.

Nicht zu kurz kommen soll auch ein Einblick in die aktuellen Möglichkeiten. Internationale HR-Cloud-Software-Anbieter, wie Workday, Cornerstone OnDemand und PeopleDoc HR Service Delivery, erläutern in Kapitel 5 »Erfolgsfaktor 3: Attraktive Lösungen der Anbieter«, wie Sie Personalarbeit einfacher machen können. Sehr am Herzen liegt mir auch das Thema der Veränderung durch (vor-)gelebte Kultur und Projekte. Ob wir es HR-Transformation oder Changemanagement nennen, spielt keine Rolle. Es geht um Ihre Bereitschaft, Veränderungen anzugehen und diese dabei nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Kapitel 8 »Erfolgsfaktor 6: HR-Cloud in Transformationsprojekten« berichtet von einem Beispiel, wie es schiefgelaufen ist und was wir daraus lernen können.

Neben digitalem Projektmanagement (Kapitel 12) geht es zum Schluss um weitere Digitalisierungsstufen von HR und wie sich das HR-in-der-Cloud-Zeitalter entwickeln wird. Hier zeige ich auf, wo die Reise hingehen kann. Wir können uns selbst inspirieren, wohin und wie weit wir gehen wollen und austesten, ob unsere Umwelt und unsere Unternehmen dazu bereit sind. Die Dinge, die Ihnen das Gefühl geben, einen Unterschied zu machen, sind die Dinge, die es wert sind, getan zu werden.

Liebe Leserinnen und Leser, ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen dieses Buches, ob vom Ende her (so wie ich es gerne mache) oder einfach Kapitel für Kapitel. Wenn Sie ein Thema besonders inspiriert, so spiegeln Sie es gerne an Ihren Erfahrungen oder testen es in Ihrem Unternehmen aus.

Rösrath – Hoffnungsthal, November 2019

Peter Keuchel

[13]3Erfolgsfaktor 1: Digitalisierung mit der Cloud

Der Begriff »Digitalisierung« bezeichnet im ursprünglichen Sinne das Umwandeln von analogen Werten in digitale Formate2. Die so gewonnenen Daten lassen sich informationstechnisch weiterverarbeiten. Das klingt doch sehr formal! Wir wollen heutzutage klicken, wischen, tippen und damit unsere Arbeit leichter erledigen. Um zu wissen, wo wir mit diesem Thema in Bezug auf HR Software stehen, möchte ich es kurz einordnen. Die Entwicklung von Software zur Bearbeitung von Personaldaten hat zwei wesentliche technologische Sprünge erlebt, die wir bis heute etwa drei gleich großen Zeiträumen zuordnen können.

Abbildung 1: Entwicklung HR Software (Quelle: Keuchel Consulting)

[14]Zeitraum 1 erstreckt sich ungefähr von Beginn der kommerziellen Datenverarbeitung bis Ende der 1980er-Jahre, die hauptsächlich von der automatisierten Verarbeitung der Brutto- und Netto-Lohnermittlung sowie der bargeldlosen Entgeltzahlung bestimmt war. Für die älteren Semester unter den Lesern ist dies sicherlich eine sehr komprimierte Zusammenfassung, doch möchte ich hier nicht allzu großen Fokus auf die Anfänge der Entgeltabrechnung legen. Phase 2 beschreibt eine Innovation in HR Software, die sich mit dem Siegeszug von SAP Human Capital Management beschreiben lässt. Die zu Beginn der 1990er-Jahre sehr innovative Client-Server-Architektur ermöglichte eine größere Verarbeitungsgeschwindigkeit, indem vom Endbenutzer ausschließlich die erforderlichen Daten (= Nutzdaten) zwischen Endgeräten und Servern transportiert wurden. Microsoft Windows war neu, und grafische Benutzeroberflächen etablierten sich zügig. Die Architektur überholte sich erst mit dem Start des Internets und der etwas späteren Verfügbarkeit von größeren Übertragungsbandbreiten.

Heute befinden wir uns am Ende der Phase 3, die ungefähr im Jahr 2006 begann. Zu diesem Zeitpunkt wurden mehrheitlich Internet-Applikationen mit Workflowbasierten Prozessen im HR kommerziell. Also Weiterleitung und Genehmigung von Informationen, wie die Beantragung von Urlaub, die Genehmigung von Anträgen auf Fortbildung oder die ersten digitalen Prozesse zur papierlosen Bewerberauswahl mit Interaktion zwischen Bewerber, Führungskraft und HR Manager. Hersteller programmierten neue, intuitiv bedienbare Oberflächen für Prozesse der Endbenutzer, während sogenannte Power-User3 komplizierte und teilweise überladene, schulungsbedürftige Masken der Backend-Systeme bedienen müssen.

Nun stehen wir am Ende dieser Periode und fragen uns, was kommt in Phase 4? Dies ist nicht ganz so leicht zu beantworten wie der Rückblick auf die Phasen 1–3. Eine Besonderheit, die die Rahmenbedingungen verändert hat, ist die Einführung der Mobilfunktechnik mit hohen Datenübertragungsbandbreiten (LTE/4G, zukünftig 5G) und dauerhafter Verfügbarkeit des Internets. Dadurch lassen sich Masken und Oberflächen nicht nur auf diversen Endgeräten darstellen, sondern eröffnen noch eine entscheidende Möglichkeit: Jeder kann mit jedem jederzeit kommunizieren. Diese Allzeitverfügbarkeit von Ressourcen (zumindest im technischen Sinn) lässt uns kreativ werden. Warum Prozesse nicht viel effizienter, kinderleicht bedienbar machen und damit simpler erstellen?

[15]BEISPIEL

Der Antrag auf Teilzeitarbeit und einer damit einhergehenden Reduzierung von 40 Arbeitsstunden pro Woche auf 20 Stunden Arbeitszeit. Dieser Ablauf könnte vom Mitarbeiter nach vorheriger Absprache mit dem Vorgesetzten selbstständig initiiert und vollständig digital ohne Beteiligung der Personalabteilung abgewickelt werden. Die technische Möglichkeit hat damit die Voraussetzung geschaffen, ganze bisherige Abläufe infrage zu stellen.

Das verbirgt sich hinter dem Dauerbrennerthema »Disruption«. Gemeint ist sowohl ein komplettes Neudenken von Prozessen als auch die Möglichkeit des Umbauens oder Abschaffens von Prozessen. Nur wohin soll die Reise gehen?

Abbildung 2: Vereinfachung von Personalarbeit (Quelle: Keuchel Consulting)

Viele Hersteller sprechen bei der Entwicklung von HR Software von sogenannten Entwicklungszyklen, HR 1.0, HR 2.0, HR 4.0. Nur was bedeuten diese Zyklen? Es gibt leider keine Norm, die beschreibt, was sich dahinter verbirgt, sodass jeder, der diese Begriffe verwendet, sie auch unterschiedlich deutet. Aus diesem Grund möchte ich hier eine Hilfestellung geben.

[16]Worin es in der nächsten Stufe geht, ist die vereinfachte Nutzung der Software: die Periode der HR Cloud Software4. Und diese wird zunächst technisch ermöglicht durch den 24/7-verfügbaren Zugriff auf die in einem Rechenzentrum betriebene Software. Der bisherige Client der Client-Server-Architektur wird einfach gestrichen und durch die Benutzung eines Internet-Browsers, wie Internet Explorer, Chrome, Firefox oder Safari ersetzt. Damit wird die Software nicht mehr im firmeneigenen Rechenzentrum installiert, sondern Kapazitäten der Rechenzentren externer Anbieter geteilt (Hosting). Die Vertragsbeziehung zum Software-Hersteller ändert sich: Der frühere Kauf der Software wird durch eine Mietzahlung oder Lizenzgebühr ersetzt. Man kann auch von Pay-as-you-use sprechen, die Nutzung der Software wird durch die Kündigungsfrist bzw. den Zeitbedarf für einen Wechsel bestimmt. Die Umstellung ist kein IT-Projekt, obwohl IT-Abteilungen davon häufig stark getroffen werden, weil viele ihrer Aufgaben sich verändern. CIO.de bestätigt, dass Cloud Computing einen entscheidenden Anteil an der Digitalisierung in den Unternehmen hat.5 Der größte Vorteil von Cloud Computing liegt für Unternehmen in der Skalierbarkeit laut der Studie von DLA Piper aus dem Jahre 20186. Die Technologien erreichen mittlerweile eine massenhafte Adaption. Es geht also nicht nur um ein anderes Rechenzentrum, sondern um Anpassungsfähigkeit der Unternehmen an diesen Trend.

3.1Hype Cloud Computing

Wer der Meinung ist, dass Personalmanagement in der Cloud nicht neu ist, weil z. B. die Cloud Software SAP SuccessFactors im Unternehmen bereits existiert, dem lege ich die »Gunter-Dueck-Hybris-Kurve«7 nahe (Abb. 3). Wenn ein Thema ein Hype wird, und das war Cloud Computing in den Jahren 2010 bis ca. 2013, dann wird es zunächst abgelehnt »I knew, they’d fail!!«. Im Zeitraum der Ablehnung von 2014 bis 2017 haben sich die Hersteller bemüht, ihre Produkte reifen zu lassen, sodass es heute keine wirklichen Alternativen zur HR Cloud Software mehr gibt, weil sie technologisch überlegen ist8.

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Abbildung 3: G.Dueck Hybris Curve (Quelle: G. Dueck)

»Wer glaubt, die Umstellung auf Cloud Software wäre ein IT-Projekt, irrt gewaltig.«

Peter Keuchel

Die Nutzung von Cloud Software aus dem Rechenzentrum hat den Zweck, schneller von Veränderungen und Verbesserungen aus dem Kollektiv zu profitieren. Einstellungen und Anpassungen der Software sind weiterhin möglich. Es ist aber nicht das Ziel, die Software so zu verändern, dass sie nicht mehr upgrade-fähig wäre. Die Kostensenkungspotenziale stecken neben der Anpassungsfähigkeit in Standardisierung und Effizienz. Durch einen Mix an Bedienerfreundlichkeit und intuitiv bedienbaren, schlanken Prozessen lassen sich Abläufe nicht nur leicht umstellen, sondern auch schnell vermitteln. Schulungsaufwände werden auf ein Minimum reduziert.

3.2Kostensenkungspotenziale

Betriebswirtschaftliche Potenziale werden gerne gesehen, doch sie sind nicht so offensichtlich wie vermutet. Die Begriffe Standardisierung und betriebswirtschaftliche Orientierung sind ein Dauerbrennerthema und daher für die meisten HR-Abtei[18]lungen mehr oder weniger ein alter Hut oder ein leidvolles Thema. Der Unterschied zu früheren Vorhaben liegt im Technologiesprung. Damit macht es Sinn, zum wiederholten Mal einen Blick auf die Situation zu werfen.

Abbildung 4: Verdeckte Kosten Client/Server Software (Quelle: Keuchel Consulting)

1. Kostengünstige Implementierung und Wartung: Implementierungen werden durch reduzierten Konfigurationsaufwand (= weniger Customizing) und generell weniger Sonderprogrammierung vorangetrieben. Das ist eine Forderung aus leidgeplagten »Erfahrungen« vergangener HR-Projekte. Ein wesentlicher Qualitätssprung für die meisten HR-Anwender heute stellt eine durchgehende Öffnung und Präsentation der Prozesse auf mobilen Endgeräten dar. Ob Smartphone, Tablet oder Desktop, der Zugriff kann von überall und jederzeit erfolgen. Führungskräfte rufen seit Jahren nach Benutzerfreundlichkeit – was IT-Abteilungen mit enormem Aufwand Prozess für Prozess nachprogrammieren, ist in Cloud Services bereits kostenlos inkludiert.

2. Wartungen, seien sie gesetzlicher Art, Release-Wechsel oder Fehlerkorrekturen, werden vom Hersteller durchgeführt und sind in den Wartungspreisen enthalten. So entfallen hohe Umstellungsaufwände.

3. Nutzen von zukünftigen Entwicklungen und Verbesserungen anderer Nutzer und damit einhergehende Optimierung der Software. Die Software basiert auf innovativen, [19]standardisierten und optimierten Prozessen, d. h., Medienbrüche werden vermieden. Neueste Entwicklungen und Verbesserungen werden umgehend in kleinen Schritten als Verbesserungen zur Verfügung gestellt, ähnlich, wie Aktualisierungen an der Betriebssystem-Software iOS (Apple) oder Android (Google) automatisch erfolgen.

CEO werden sehr genau hinschauen, worin der Vorteil liegt. Vor allem Alt-CEO werden auf Kosteneinsparungen fokussiert sein und fragen, ob ein Business Case zum Wechsel der HR Software vorhanden ist. Auch wenn die Software selbst nicht immer günstiger wird, Einsparpotenziale aufgrund von Effizienz in den administrativen Prozessen sind immer gegeben. Wer die Vorteile richtig zu beurteilen weiß und die Einsparungen beim Personalaufwand ehrlich einschätzt, wird den Business Case leicht finden. Die Profis unter den HR-Verantwortlichen werden anstelle nackter Zahlen das Thema greifbarer machen und sogenannte »Use Cases« erstellen. Use Cases – zu Deutsch: Anwendungsfälle – bündeln Szenarien, die eintreten können, wenn ein Akteur versucht, mithilfe des betrachteten Systems ein bestimmtes fachliches Ziel zu erreichen.9 In diesen Use Cases wird klar, dass die Kostenvorteile vor allem durch die Verlagerung der Eingaben in die Hände von Mitarbeitern und Führungskräften erfolgt und damit die Erhöhung der Datenqualität erreicht wird. Personalsachbearbeiter werden dadurch von Dateneingaben entbunden. Siehe dazu auch Kapitel 4 »Erfolgsfaktor 2: Ist HR-in-der-Cloud für mein Unternehmen geeignet?«

Anwender sehen diese Vorteile mit einer anderen Brille, sie versprechen sich von der Software eine leichte Bedienung. Und sie werden meistens positiv überrascht. Es ist ein Erlebnis, mit wenigen Tastendrücken Anträgen zuzustimmen oder diese abzulehnen und dies von jedem Ort der Welt aus. Reisenden und Außendienstmitarbeitern wird damit eine erhöhte Produktivität ermöglicht. Sie können die Vorgänge jederzeit von ihrem bevorzugten Endgerät (Tablet, Mobile Phone) erledigen.

3.3HR-Digitalisierungswellen

Wenn wir auf die vergangenen Phasen zurückblicken und die nächste Phase als vierte Phase sehen, fragen Sie sich vielleicht, was denn danach kommen soll? Was wird 2.0, 3.0, 4.0 sein? (siehe Abb. 2) Natürlich ist es spekulativ, darüber zu schreiben, aber [20]ein Trend ist abzusehen. Es wird höchstwahrscheinlich keine komplett neue Version einer Software, sondern eher eine sich kontinuierlich steigernde Fokussierung auf den Nutzer geben10. Cloud Software wird ständig weiterentwickelt und bietet damit automatisch jedem teilnehmenden Unternehmen immer mehr Prozessverbesserungen und Automatisierungspotenziale.

BEISPIEL (SIEHE ABB. 5):

Die Vergabe der Boni/Tantiemen in Ihrem Unternehmen unterliegt verschiedensten Regelungen, sodass die Bereichsverantwortlichen mit der Freigabe der Budgets vertraut sind. Abteilungsleiter verteilen ihr Budget gemäß vorher festgelegter Rahmenbedingungen und Unternehmenskriterien an die Mitarbeiter. Der gesamte Prozess läuft als SelfService für die Abteilungsleiter sowie auch für die Bereichsverantwortlichen, die in einer Übersicht den Status des Prozesses und der einzelnen Vergaben sehen können, um abschließend ihre Freigabe zu erteilen. Eventuelle Budgetüberschreitungen können so transparent und unmittelbar mit den Abteilungsleitern geklärt werden. Nach Freigabe werden Dokumente zu den Auszahlungen automatisch erstellt, der Link dazu per E-Mail an die Mitarbeiter verschickt und die Dokumente in der digitalen Personalakte gespeichert. Mitarbeiter bekommen eine Nachricht und können den Brief in ihrem persönlichen digitalen Ordner einsehen und ggf. ausdrucken. Die Auszahlung wird gemäß den Regelungen des Unternehmensbereiches automatisch an die Entgeltabrechnung übermittelt. Die Personalabteilung hat in diesem Prozess kein einziges To-do mehr!

An diesem Beispiel lässt sich sehr schön erkennen, wie Administration reduziert und damit wertvolle Zeit eingespart werden kann. Die digitale Personalakte hält die Ergebnisse unserer Kommunikation mit unseren Mitarbeitern fest und sorgt für Transparenz zu den vereinbarten Aktionen: in diesem Fall die Auszahlung der Boni oder die vereinbarte Entgelterhöhung.

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Abbildung 5: Beispiel Automatisierung Compensation (Quelle: Keuchel Consulting)

[22]Wenn Sie, liebe Leserin, lieber Leser, Entscheider oder Vorbereiter der Entscheidungen bezüglich Auswahl von Software und Prozessverbesserung sind, wird es an Ihnen liegen, diese Funktionalitäten zu nutzen und Ihren CEO zu erklären, warum Ihre Prozesse schneller, kostengünstiger und damit besser werden.

Die Vermutung liegt nahe, dass Veränderungen wellenartig vonstattengehen. Wenn HR in der Cloud die erste der vier Wellen ist, so werden die weiteren Wellen die Personalarbeit nicht nur papierfrei werden lassen, sondern auch Abläufe so stark digitalisieren, dass es Ihnen früher oder später auffallen wird, wenn Sie manuell Vorgänge durchführen bzw. noch Papier ausfüllen müssen oder ein Ablauf nicht nutzergeführt erscheint. Digitale Prozesse und workflow-gestützte Abläufe werden zur Norm.

EIN BEISPIEL ZUR GEGENÜBERSTELLUNG:

Sie möchten eine Kreuzfahrt buchen und schauen sich dazu auf einem Reiseportal attraktive Angebote an. Auf Bildern wird Ihnen leicht verständlich und gut sortiert beschrieben, was Sie auf der Reise erwartet und welche

Leistungen im Preis enthalten sind. Falls Sie zu den Schnellentschlossenen gehören, können Sie Ihre persönlichen Daten eingeben und die Reise sofort buchen. Im Anschluss können Sie die Reise unverzüglich mit Online-Bezahlmethoden anzahlen und schon ist das Urlaubsvergnügen gebucht.

Abbildung 6: Einfache digitale Buchung (Quelle:kreuzfahrtberater.de)

[23]Stellen Sie sich das Gleiche für die Ummeldung Ihres Kfz vor. Sie identifizieren sich mit Ihrer persönlichen ID und Kennung im Portal der Straßenverkehrsbehörde. Im Register der Behörde ist bereits bekannt, dass Sie der neue Besitzer eines gebrauchten PKW sind. Sie machen weitere Angaben zur Versicherung und die Behörde holt sich automatisch beim Versicherer die Versicherungsbestätigung. Sie werden um Eintragung Ihrer Angaben zum Lastschrifteinzug für Steuern und Gebühren aufgefordert – fertig. Der Kfz-Schein wird Ihnen am nächsten Tag per Einschreiben zugestellt. Oder Sie holen Ihn in der Behörde ab.

Jeder von uns weiß, dass dies heute nicht so ist und wir auf behördliche Prozesse sicherlich auch wenig Einfluss haben. Im Unternehmensumfeld können wir diese Dinge viel leichter bewegen, nämlich dann, wenn wir die Entscheider mit einer guten Begründung – in der Regel dem Business Case – davon überzeugen, die neue Software mit ihren vielen Potenzialen zu nutzen.

Jahrzehntelang wurde darüber geredet und sehr zaghaft begonnen, Unterstützungsprozesse, wie Finance, IT und HR, zu standardisieren. Jetzt befinden wir uns in der Welle der Standardisierung, und zwar in ihrer Umsetzung. Was jetzt zählt, ist ZDF nicht RTL: Zahlen, Daten, Fakten anstatt Ratschen, Tratschen und Labern. Ausnahmen von der Regel werden erkannt, gezählt und damit messbar. Anschließend werden Fragen gestellt, warum es Ausnahmen geben soll und wer diese fordert, um sie abzustellen oder damit den Geschäftsprozess zu verbessern.

BEISPIEL:

Nahezu jedes Unternehmen hat zwischen fünf und zehn verschiedene Vorlagen für Arbeitsverträge. Wenn Sie aber 15 Vertragstypen benötigen, sollten Sie sich die Frage stellen, worin die verschiedenen Templates begründet sind. Haben Sie sich bei der Konsolidierung ausreichend angestrengt? Gibt es immer noch differenzierte Vorlagen für Praktikanten, Studenten, Aushilfen, Diplomanden etc., oder können sie sich hier auf wenige Typen einigen?

Häufig wird gesagt, das ginge nicht. Es ist selbstverständlich, zu entscheiden, wo gemäß einem Geschäftsmodell Standardisierung sinnvoll ist und wo nicht. In den meisten Fällen sind die Unterstützungsprozesse nicht business-kritisch und können weitestgehend standardisiert und digitalisiert werden. Es gibt natürlich auch Situationen, die gänzlich anders sind. Und die gilt es, herauszufinden.

[24]BEISPIEL:

Sie sind Anbieter von Fahrdienstleistungen im Chauffeur-Business und haben eine Art Taxi-App entwickelt, sodass Ihre Kunden die Fahrdienstleistung online buchen können. Für Ihre angestellten Fahrer ist es wichtig, dass sie ihre Logins, Arbeitszeiten und Schichten mittels des Smartphones administrieren können. Ähnlich wie Ihre Kunden – die Nutzer der Fahrdienstleistungen – benutzen die Fahrer die gleiche App. Falls ein Fahrer krank ist, meldet er sich in der App als abwesend, sodass die Einsatzplanung (oftmals vollautomatisch) mit der verbliebenen Fahrerkapazität planen kann. Somit sind operative Personaldaten sehr eng mit dem Kerngeschäft »Fahrt buchen« verknüpft. Weil per App auch Tipps (Trinkgeld) vergeben werden können, sind die Kontodaten der Fahrer zur schnellen Überweisung ihrer Trinkgelder in der App-Datenbank gespeichert. Somit sind in diesem speziellen Business die sonst so unter Schutz gehaltenen Personaldaten auch außerhalb der Personalabteilung verfügbar. Bei diesem Geschäft ist es somit nicht möglich, standardisierte Prozesse einer Cloud-Software komplett zu nutzen und es müssen Schnittstellen geschaffen werden. Möglicherweise ist dies ein Einmalaufwand, der zu verkraften ist, weil danach alle Daten mit der HR-Kern-Software synchronisiert sind. In jedem Fall ist vorab zu beurteilen, wo die Datenhaltung erfolgen soll und ob sie zeitkritisch ist.

Abbildung 7: Digitalisierung von HR in Wellen (Quelle: Keuchel Consulting)

[25]InAbb. 7 sehen wir die konsequente Nutzung von HR Cloud Software als eine erste von vier zukünftigen Wellen. Es geht in den vier Entwicklungsstufen um die volle Digitalisierung aller HR-Prozesse. In der zweiten Stufe – der Seamless Wave – werden auch Support-Prozesse vollständig digitalisiert.

Viele Mitarbeiter und Führungskräfte glauben, dass nur eine persönliche Interaktion mit einem HR-Mitarbeiter einer positiven Erfahrung gleichkommt. Wenn man mit einem Menschen spricht, kann die Personalabteilung zeigen, dass sie auf den Menschen ausgerichtet ist, oder? Nicht immer – die jungen Generationen schätzen Leichtigkeit und Zweckmäßigkeit. Wenn sie heute irgendeine Art von Frage haben, geben sie diese in ein Suchfeld ein und erhalten innerhalb von Sekunden eine entsprechende Antwort. Mitarbeiter wollen den gleichen Komfort, wenn sie eine arbeitsbezogene Frage haben. Sie haben nicht mehr die Geduld, einen HR-Mitarbeiter während der Geschäftszeiten anzurufen und am Telefon zu warten, bis dieser eine interne Wissensdatenbank durchsucht. HR Best Practice besteht darin, den Mitarbeitern Zugang zu einer Wissensdatenbank zu geben, damit sie schnell selbstständig und jederzeit und überall Antworten auf Routinefragen finden können.

BEISPIEL 1:

Anfragen zu »Wie beantrage ich einen Abwesenheitstag für die Krankheit meines Kindes? «

Antwort auf diese Frage sollte eine Arbeitsanleitung sein. Idealerweise mit einem Link zu einem digitalen Antrag, sodass die Daten sofort eingetragen werden können: Personalnummer, Datum der Erkrankung/Freistellung, Name des Kindes etc. Im Anschluss sollte ein Hinweis auf die nächsten Schritte und die Bearbeitungszeit des Antrags folgen. Eine unaufgeforderte Rückmeldung zur Erledigung des Auftrags oder bei Fragen an die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter ist obligatorisch.

BEISPIEL 2:

Wieviel Arbeitszeit bekomme ich auf Dienstreisen gutgeschrieben und in welcher Richtlinie steht das?

Auf diese Frage muss sofort die passende Dienstreiserichtlinie (in vielen Unternehmen gibt es mehrere) mit dem aufgeschlagenen Kapitel angezeigt werden, in dem der Absatz steht.

[26]BEISPIEL 3:

Mein Urlaubsstand kann nicht richtig sein. Welche Urlaube wurden bisher gebucht?

Hier sollte aus dem Zeitwirtschaftssystem automatisch der Urlaubsstand des aktuellen Tages angezeigt und die genommenen Urlaubstage der letzten Monate erläutert werden. Falls die Technologie die komplexe Frage nicht beantworten kann, ist es auch möglich, den Vorgesetzten um Beantwortung zu bitten, da dieser für die Genehmigungen des Urlaubs zuständig ist.

Während jede HR-Funktion darauf abzielt, Menschen zu helfen, ist der HR-Service die erste Instanz, wenn ein Mitarbeiter oder ein Vorgesetzter etwas benötigt. So wie unsere Interaktionen mit dem Kundenservice unsere gesamte Sichtweise auf ein Unternehmen prägen, kann der HR-Service einen bleibenden Eindruck nicht nur vom HR-Team, sondern vom gesamten Unternehmen hinterlassen – denn wir wissen, wie wichtig die Arbeitgebermarke im Wettbewerb um Talente ist. Um sicherzustellen, dass die Personalabteilung den Mitarbeitern den bestmöglichen Service bietet, gilt es, auch bei ungewohnten Themen Prozesspotenziale zu heben. Die Consulting Wave definiert eine Erweiterung von Services mit dem Ziel, die Beratungsfunktion zu stärken. Es geht vor allem um eine ständige Verfügbarkeit einer »digitalen Beratung«.

BEISPIEL:

Im Falle einer Anfrage zur Kündigungsfrist (E-Mail) könnte ein HR-Mitarbeiter sofort einen Chat aufrufen und die Frage stellen, worum es dem Mitarbeiter genau ginge, um einer potenziellen Kündigung vorzubeugen und ggf. mit weiteren Informationen zur Seite zu stehen. Eventuell kann damit ein Streit geschlichtet werden und die drohende Kündigung wird abgewendet. Natürlich wäre es auch möglich, das Telefon zur Hilfe zu nehmen und anzurufen. Ob Telefon oder Chat – das wird nur eine Frage der Gewohnheit sein.

Im Jahre 2019 werden Mitarbeiter noch lange nicht aktiv und fokussiert von HR beraten. Oftmals gibt es kein HR-Portal und das Intranet gibt nur bruchstückhaft wieder, was Mitarbeiter zu unternehmensinternen Regelungen wissen müssen. Weder lassen sich Betriebsvereinbarungen finden noch sind diese in der Personalabteilung katalogisiert und archiviert. Wie soll HR beratend tätig sein, wenn Sie als Unternehmer Ihre eigene Vertragsbasis nicht transparent aufbereitet haben und jedem Mitarbeiter zur Verfügung stellen? Soll erst umständlich nachgefragt werden, wie [27]Abläufe und Regelungen vereinbart sind? Ab welchem Tag z. B. ein Krankenschein eingereicht werden muss?

3.4Leichtere Handhabung, mehr Spaß und Effektivität

Wie können wir Personalarbeit einfacher machen? Wir benötigen Transparenz und Systeme, die Prozesse durchgängig miteinander verbinden. Unabhängig davon, wie umfangreich Ihre Wissensdatenbank ist und Informationen digital aufgefunden werden können, müssen Mitarbeiter dennoch einen HR-Ansprechpartner kontaktieren können, um eine persönliche Unterstützung zu erhalten oder eine Anfrage zu einem komplexeren Fall zu stellen. Für Fälle, deren Lösung einige Zeit in Anspruch nimmt und/oder eine Recherche erfordert, ist Transparenz entscheidend. Mitarbeiter wollen einen klaren Einblick in ihren Fall, damit sie wissen, welche Schritte zu erwarten sind. An wen wurde es übertragen? Was sind die neuesten Maßnahmen, die ergriffen wurden? Wann können sie eine Antwort erwarten? So wie wir den Standort unseres Pakets beim Paketdienstleister verfolgen können, können Sie Mitarbeitern die Möglichkeit geben, den Status ihres Anliegens zu verfolgen.