Liderazgo Asertivo E-Book

Frank Slootman

• Herausgeber: VR Editoras
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 261

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

"El éxito de una empresa no es casualidad, es el resultado de un liderazgo asertivo y una mentalidad enfocada en la acción y una mentalidad enfocada en la acción. Liderar no es solo dirigir, administrar o resolver, es transformar. No se trata de hacer grandes cambios en tu equipo o estructura, sino de actuar: ejecutar con urgencia e intensidad todos los días, alinear a las personas hacia una misión en común y enfocarte en aquello que realmente impulsa el crecimiento. Frank Slootman, uno de los ejecutivos más influyentes del sector tecnológico, comparte su método de solo cinco pasos para transformar tu empresa desde adentro, sin necesidad de hacer grandes inversiones ni cambios drásticos en la estructura. Con principios claros y consejos tácticos, este libro es tu mejor aliado si estás buscando impulsar el crecimiento de tu organización a un nivel sin precedentes y alcanzar el máximo rendimiento organizacional. Si estás listo para construir algo verdaderamente extraordinario, este es tu manual de batalla. ¿Aceptas el desafío? "

Leseprobe

EL ÉXITO DE UNA EMPRESA NO ES CASUALIDAD, ES EL RESULTADO DE UN LIDERAZGO ASERTIVO Y UNA MENTALIDAD ENFOCADA EN LA ACCIÓN.

Liderar no es solo dirigir, administrar o resolver, es transformar. No se trata de hacer grandes cambios en tu equipo o estructura, sino de actuar: ejecutar con urgencia e intensidad todos los días, alinear a las personas hacia una misión en común y enfocarte en aquello que realmente impulsa el crecimiento.

Frank Slootman, uno de los ejecutivos más influyentes del sector tecnológico, comparte su método de solo cinco pasos para transformar tu empresa desde adentro, sin necesidad de hacer grandes inversiones ni cambios drásticos en la estructura.

Con principios claros y consejos tácticos, este libro es tu mejor aliado si estás buscando impulsar el crecimiento de tu organización a un nivel sin precedentes y alcanzar el máximo rendimiento organizacional. Si estás listo para construir algo verdaderamente extraordinario, este es tu manual de batalla. ¿Aceptas el desafío?

“Simplificar la propuesta de valor, centrarse en el cliente, eliminar distracciones y confusiones, impulsar implacablemente la ejecución con excelencia... Liderazgo asertivo es una receta que todos podemos aplicar”.

FRANS VAN HOUTENCEO de Royal Philips

FRANK SLOOTMAN cuenta con más de 25 años de experiencia como empresario y ejecutivo en la industria del software empresarial. En 2011, fue CEO y presidente de ServiceNow. Su liderazgo impactó de tal forma que condujo a su empresa de generar 100 millones de dólares en ingresos hasta alcanzar 1.4 mil millones. Previamente fue presidente de la División de Sistemas de Recuperación de Copias de Seguridad en EMC tras la adquisición de Data Domain, Inc., donde se desempeñó como CEO y presidente. Slootman posee títulos de grado y posgrado en Economía por la Escuela de Economía de Países Bajos, de la Universidad Erasmus de Róterdam. Actualmente es presidente y CEO de Snowflake, empresa líder mundial en almacenamiento de datos.

AL HOMBRE (Y LA MUJER) EN LA ARENA:

No es el crítico el que cuenta; no es el que señala cómo tropieza el hombre fuerte o dónde el hacedor de acciones podría haberlas hecho mejor. El mérito le pertenece al hombre que realmente está en la arena, cuyo rostro se ha desfigurado por el polvo, el sudor y la sangre; al que lucha valientemente, al que yerra, al que falla una y otra vez, porque no hay esfuerzo sin error ni deficiencia, sino al que de verdad se esfuerza por llevar a cabo los actos; al que conoce grandes entusiasmos, las grandes devociones; al que se entrega a una causa valiosa; al que en el mejor de los casos conoce al final el triunfo de un gran logro, y al que, en el peor de los casos, si falla, al menos falla mientras se atrevía por lo grande, pues de este modo su lugar nunca ha de estar con aquellas almas frías e indecisas que no conocen ni la victoria ni la derrota.

Theodore Roosevelt, 1910

Índice

Parte 01.Aumenta la intensidadIntroducción. El poder del impulso01. De adolescente limpiador de baños a CEO serialParte 02.Eleva tus estándares02. Haz que tu organización se guíe por objetivos03. Declara la guerra a tus competidores y al incrementalismo04. Antepón la ejecución a la estrategiaParte 03.Alinea a tu gente y tu cultura05. Contrata conductores, no pasajeros, y baja a las personas equivocadas06. Construye una cultura fuerte07. Enséñales a ir directo y construir confianza mutuaParte 04.Afina tu enfoque08. Antepón el análisis a las soluciones09. Alinea los incentivos para el éxito del clienteParte 05.Acelera el ritmo10. Incrementa las ventas11. Crece rápido o muere lento12. Mantente combativo mientras vas escalandoParte 06.Transforma tu estrategia13. Materializa tus oportunidades: historia del crecimiento de Data Domain14. Amplía la apertura: historia de la expansión de ServiceNow15. Apuesta por lo grande: historia del crecimiento de SnowflakeParte 07.El líder que se atrevió16. Impulsa tu carrera17. Solo para CEO: cómo tratar con fundadores y juntas directivasConclusión. Los grandes líderes tienen grandes resultadosAgradecimientos

PARTE 01 Aumenta la intensidad

INTRODUCCIÓN EL PODER DEL IMPULSO

AUMENTA LA INTENSIDAD

Hace unos años escribí un artículo que se volvió muy popular en LinkedIn: “Amp it Up”. La premisa principal era que las organizaciones tienen mucho margen para mejorar su rendimiento sin necesidad de realizar cambios costosos en su talento, estructura o modelo de negocio fundamental.

Mi consejo era que siguieran con su juego, pero que impulsaran las cosas de manera dramática: incrementar los estándares, acelerar el ritmo, afinar su enfoque y alinear a su gente. En realidad, no necesitan traer a un montón de consultores para examinar lo que está sucediendo. Lo que necesitan desde el día uno es aumentar las expectativas, la energía, la urgencia y la intensidad.

Ese artículo fue ampliamente compartido y provocó miles de likes y comentarios. También trajo una avalancha de solicitudes para reuniones y presentaciones. Aunque disfruto hablar con otros líderes, especialmente emprendedores, y participar en conferencias y escuelas de negocios de vez en cuando, no podía atender a todos los que querían aprender más sobre mi filosofía.

Creo que les incumbe a los líderes compartir nuestra experiencia con los demás, pero hacerlo en grupos pequeños (y mucho menos de manera individual) no es eficiente ni expansible, en especial cuando tienes un trabajo tan absorbente. Por eso escribo este libro, para resumir mis convicciones, observaciones y creencias sobre cómo liderar una empresa que se guía por objetivos de alto rendimiento.

Los conceptos, las estrategias y las tácticas que encontrarás aquí se desarrollaron a lo largo de toda mi carrera, pero especialmente en las tres distintas compañías donde fui CEO: Data Domain, de 2003 a 2010, ServiceNow de 2011 a 2017 y Snowflake desde 2019. También he sido inversor de capital de riesgo, miembro de juntas directivas y ejecutivo corporativo, pero ninguna experiencia en negocios se compara con ser CEO. Me encanta ser responsable del liderazgo, la estrategia, la cultura y la ejecución de una empresa en un mercado ultracompetitivo.

En una organización, las cosas pueden ir rápidamente mal cuando el personal directivo es débil o se distrae. Dada la naturaleza humana, muchas personas reducirán su rendimiento a un ritmo glacial y adoptarán un “bastante bueno” como su estándar.

Sin un liderazgo enfocado, millones de prioridades en conflicto compiten entre sí. Entonces, las mejores personas de la organización se frustran y comienzan a marcharse, mientras que el talento y la energía se quedan inactivos y sin utilizar. En este punto, te diriges hacia un declive catastrófico…, a menos que potencies las cosas de manera urgente.

Los cambios en el liderazgo pueden hacer efecto inmediato mucho antes de que se realicen más cambios estructurales en el talento, la organización y la estrategia. Puedes llenar tu organización de energía, acelerar el ritmo y comenzar a ejecutar las acciones básicas con mucho más enfoque y expectativas más altas. Se sentirá como deshacer un atasco. De repente, todo se está moviendo y sacudiendo.

Este fenómeno no se limita a los negocios. A menudo vemos cómo los equipos deportivos pasan de perder a ganar de una temporada a otra sin cambios drásticos en la plantilla. Cuando Vince Lombardi fue entrenador en jefe de los Green Bay Packers en 1959, el equipo venía de una temporada con un récord de 1-10, por no mencionar las 11 temporadas perdedoras consecutivas.

Al año siguiente, los Packers mejoraron a 7-5, su primera gloria en muchos años. Luego comenzaron a ganar un campeonato de división tras otro. El liderazgo sí importa. No es una coincidencia que, hasta el día de hoy, los ganadores del Super Bowl reciban un trofeo que retoma el nombre de Lombardi.

Mi meta con este libro es proporcionar no solo consejos tácticos, sino contexto y formas de pensar las situaciones. Puedes probar estas ideas y ver si encajan contigo. No tengo la misión de convencer al mundo para que esté de acuerdo conmigo.

Si decides no hacerlo, es tu decisión, pero creo que los capítulos que vienen te ayudarán a ponerte las pilas y luchar por lo que vale la pena, no solo como CEO, sino como un líder en cualquier nivel, ya sea en una start-up, una gran empresa o una organización sin fines de lucro.

También creo que solo puedes obtener estas ideas de un compañero de viaje. Sin ánimos de ofender, mis amigos inversores de capital de riesgo, a menudo piensan que sus inversiones les dan derecho a dar cátedra a los emprendedores en las reuniones de las juntas directivas, aunque muchos de dichos inversores nunca han estado en el puesto de combate. Ver cómo se hacen las cosas no es lo mismo que hacerlas.

Los medios de comunicación han elogiado los resultados de mis tres compañías en las últimas dos décadas, al reforzarse tres ofertas públicas de venta exitosas y generar miles de millones de dólares en valor de mercado. Es difícil contradecir los resultados.

Pero también se han cuestionado, si no criticado, las formas en que logramos esos resultados. Así que comencemos con una visión general de los cinco pasos clave en mi proceso: incrementar tus estándares, alinear a tu gente, afinar tu enfoque, acelerar el ritmo y transformar tu estrategia.

SUBE TUS ESTÁNDARES

El fallecido Steve Jobs solo se inspiraba en cosas “increíblemente geniales”. Puso una vara muy alta para prácticamente todo y cualquier cosa que no cumpliera con sus estándares era rechazada al instante. Intenta aplicar “increíblemente genial” como un estándar diario y mira hasta dónde llegas.

Las personas bajan sus estándares en un esfuerzo por hacer que las cosas avancen y salgan de sus escritorios. No lo hagas. Lucha contra ese impulso a cada paso del camino. Incrementarlos no requiere mucha más energía mental. No permitas que se instale el malestar. Rómpelo. Subir la vara resulta ser algo energizante.

En lugar de decirles a las personas lo que pienso de una propuesta, un producto, una característica o lo que sea, les pregunto qué piensan ellas. ¿Se emocionaron con eso? ¿Lo aman por completo? La mayoría de las veces escucho: “Está bien” o “No está mal”. Por la expresión de mi cara supondrán que esa no era la respuesta que esperaba. Vuelvan cuando estén emocionados con lo que nos están proponiendo al resto.

Todos deberíamos estar emocionados con lo que estamos haciendo. Así que canaliza tu Steve Jobs interior. Apunta a algo increíblemente genial. ¡Es mucho más energizante!

ALINEA A TU GENTE Y TU CULTURA

La alineación se vuelve un concepto más importante a medida que una empresa crece y hay muchas partes moviéndose. La pregunta es: ¿estamos sujetando todos el mismo remo? ¿Estamos remando todos en la misma dirección?

Cuando me uní a Snowflake, dirigían la empresa como lo que yo llamaría una empresa pseudo SaaS, con un modelo de suscripción. Básicamente es una empresa de suministro de informática para la nube con un modelo de consumo. Como con tu empresa eléctrica local, solo pagas por lo que consumes.

Sin embargo, al igual que una empresa SaaS, nuestra fuerza de ventas estaba enfocada en el valor en libros, o el valor del contrato de ventas, aunque Snowflake no reconocía un solo dólar de ingresos en el valor en libros. Únicamente el consumo real hacía que se reconocieran los ingresos.

El consumo impulsaba solo de manera indirecta el valor en libros, ya que, conforme los clientes se quedaban sin capacidad, volvían a pedir más. Esta falta de alineación estaba en todas partes: los representantes solo se preocupaban marginalmente por el consumo y a muchos clientes se les vendía más de lo necesario en cuanto al valor en libros, lo que llevaba a renovaciones más pequeñas, o lo que llamaremos down-sells, en adelante.

El costo de las comisiones estaba desequilibrado con los ingresos porque no había una relación directa entre la compensación por ventas y los ingresos. Así fue que se necesitaron algunos trimestres para hacer la transición de la empresa al consumo. El consumo se volvió nuestro segundo nombre. Ahora mirábamos todo a través del lente del consumo y logramos una mejor alineación.

La alineación es aún más importante en la compensación por incentivos. Les pagamos a todos de la misma manera que a nuestro personal ejecutivo y tenemos un conjunto muy selecto y enfocado de métricas con las que pagamos bonificaciones. Nuestro ejecutivo de ventas no recibe un plan de comisiones si el resto de nosotros no lo hace. Todos sabemos hacia dónde apuntamos.

Otra fuente de desalineación es la gestión por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés), que he eliminado en todas las empresas en las que he trabajado en los últimos 20 años. La MBO hace que los empleados actúen como si estuvieran dirigiendo su propio show. Como se les compensa según sus métricas personales, es prácticamente imposible sacarlos de los proyectos.

Comenzarán a negociar contigo para obtener una compensación. Eso no es alineación, eso es ver por uno mismo. Si necesitas una MBO para que la gente haga su trabajo, es posible que tengas a las personas equivocadas, a los gerentes equivocados o a ambos.

AFINA TU ENFOQUE

Las organizaciones a menudo se dispersan en demasiadas prioridades y muchas de ellas están apenas definidas. Las cosas tienden a acumularse con el tiempo y, antes de que nos demos cuenta, tendremos muchísimos pendientes.

Nos extendemos a lo ancho pero nunca hacia lo profundo. Los problemas de ritmo y tempo, por supuesto, se relacionan con tener demasiadas cosas sucediendo al mismo tiempo. Es como nadar en pegamento o moverte en miel de maple.

Los líderes pueden hacer dos cosas que traen beneficios casi instantáneos. Primero, piensa en la ejecución de manera más secuencial que en paralelo. Trabaja en menos cosas al mismo tiempo y prioriza mucho. Incluso si no estás seguro de cómo clasificar las prioridades, hazlo de todos modos. El proceso por sí mismo será iluminador.

Descubre qué es lo más importante, qué importa menos y qué no importa en absoluto. De lo contrario, tu gente no estará de acuerdo con lo que es importante. Las preguntas que deberías hacer constantemente son ¿qué no vamos a hacer? y ¿cuáles son las consecuencias de no hacer algo? Hazte el hábito de priorizar y volver a priorizar una y otra vez.

La mayoría de la gente puede identificar con relativa facilidad sus tres prioridades principales. Solo debes preguntarles. Como ejercicio, a menudo pregunto: si solo pudieras hacer una cosa durante el resto del año, y nada más, ¿qué sería y por qué? La gente entra en conflicto con esta pregunta porque es fácil equivocarse, lo que es precisamente el punto.

Si nos equivocamos, los recursos se asignan incorrectamente. Eso es preocupante. Sin embargo, evitamos estos diálogos directos porque es más fácil enlistar cinco o diez prioridades. Las correctas pueden ni siquiera estar enterradas por ahí. La palabra prioridad debería usarse idealmente como singular. En el momento en que tienes muchas prioridades, en realidad no tienes ninguna.

En ServiceNow tuve una conversación con nuestro nuevo director de productos sobre qué significa “lo único”. Las organizaciones de productos tienen un millón de cosas qué hacer y realmente necesitan mejorar su pensamiento para no centrarse en los detalles, sino ver todo el horizonte.

No fue una conversación rápida o fácil, porque es fácil perder de vista el panorama general cuando uno está ahogado en obligaciones diarias. Sabía cuál debería ser la respuesta, pero ¿vería el CPO lo mismo? ¿Tenía siquiera una prioridad principal?

Lo que acordamos fue un enfoque singular en la creación de nuestra experiencia de usuario industrial hacia una experiencia de servicio de grado consumidor. Esto no fue un proyecto a corto plazo, ya que requeriría un cambio a largo plazo en la estrategia, si no es que en la cultura de ingeniería, con un esfuerzo sostenido.

Era importante para el futuro de la empresa, pero también era difícil porque había que cambiar nuestro ADN. Nuestros clientes eran personas de IT que tenían una alta tolerancia frente a estas experiencias industriales y poco amigables para el usuario. La compañía tuvo que alejarse forzosamente de donde había estado en un principio.

Tener claridad es elemental, si no la gente solo seguirá ahogándose con un problema, sin hacer cambios significativos para mejorar. Las intenciones suelen ser buenas, pero luego se subestiman, se subfinancian y no se cristalizan del todo.

La vaguedad causa confusión, pero la claridad de pensamiento y propósito es una gran ventaja en los negocios. Un buen liderazgo requiere un proceso interminable de reducir las cosas a sus elementos esenciales. ¡Sé explícito con lo que quieres decir! Si las prioridades no se entienden claramente en la cima, ¿qué tan distorsionadas estarán conforme llegan más abajo?

ACELERA EL RITMO

En una organización con problemas no hay prisa ni urgencias. ¿Por qué? Las personas tienen que estar allí de todos modos, entonces, ¿cuál es el punto de moverse más rápido? Si alguna vez has visto el interior del Departamento de Vehículos Motorizados de California (DMV, por sus siglas en inglés), sabes cómo es eso.

El personal no comienza a moverse sino hasta las 4:00 p. m. porque la hora de salida es a las 4:30 p.m. y ese retraso tiene que despejarse para que todos puedan irse a tiempo. El resto del día, ¿a quién le importa? Tienen que estar allí de todos modos.

Los líderes marcan el ritmo. A veces la gente pide volver conmigo en una semana y yo pregunto, ¿por qué no mañana o pasado mañana? Comienza a comprimir los tiempos del ciclo.

Podemos movernos mucho más rápido si simplemente cambiamos la mentalidad. Una vez que cambia la cadencia, todos se mueven más rápido y la nueva energía y urgencia estarán en todas partes. Los buenos ejecutores anhelan una cultura de energía.

No es algo que suceda una sola vez, no es un correo electrónico o un memo. Es usar cada encuentro, reunión y oportunidad para aumentar el ritmo de lo que sea que esté sucediendo. Aplica presión. Sé impaciente.

La paciencia puede ser una virtud, pero en los negocios puede ser señal de falta de liderazgo. Nadie quiere nadar en pegamento o batallar para que las cosas se hagan. Algunas organizaciones ralentizan las cosas por diseño. Cambia eso… cuanto antes.

TRANSFORMA TU ESTRATEGIA

Buena parte de este libro trata sobre la ejecución, especialmente sobre desarrollar una ejecución implacable hacia su objetivo principal. Pero eso no significa que la estrategia no tenga un papel extremadamente importante. Una vez que sepas cómo ejecutar, te convertirás en un mejor estratega, y la estrategia puede convertirse en un multiplicador de fuerza para tus esfuerzos.

Transformar tu estrategia requerirá que “abras la rendija” de tu pensamiento sobre el modelo de negocio para alcanzar nuevos y más grandes mercados. Necesitarás desarrollar una visión periférica, como un mariscal de campo en un campo de fútbol.

Pensar en la estrategia emplea una parte diferente de nuestros cerebros. Es más abstracto, fluido, dinámico, multidimensional. Requiere conectar cosas aparentemente no relacionadas. Esto puede volver loco al tipo de personas que son más prácticas. Es como estar atado a una mentalidad diferente.

Mientras todos los demás tienen la cabeza abajo, tú necesitas tenerla en alto, para enfrentar tanto la necesidad como la oportunidad de la transformación estratégica. Desarrolla un sano sentido de paranoia sobre tu modelo de negocio porque tus competidores seguramente están tratando de interrumpirte. Eso es tan cierto como que el sol va a salir mañana.

LA BATALLA ÉPICA

Después de retirarme de ServiceNow en 2017, no tenía intención de ocupar otro puesto de CEO. Pero la gente como yo, y adivino que la gente como tú, tiene dificultades para dejar la arena. Es emocionante estar de vuelta en la refriega como CEO de Snowflake, ayudando a una empresa tan prometedora a cumplir su potencial.

Es una batalla épica con nuevas plataformas, nuevos competidores, nuevos modelos de negocio, todos avanzando y extremadamente estimulados. Es difícil alejarse del flujo constante de nuevas experiencias y aprendizajes.

El liderazgo es un negocio solitario. Vives todo el tiempo con incertidumbre, ansiedad y temor ante el fracaso personal. Tomas innumerables decisiones y equivocarse en cualquiera de ellas podría decepcionar a tus empleados e inversores. Las apuestas, tanto financieras como humanas, son altas. Y lo que aumenta el terror es que no hay un manual ni guía alguna acerca de cómo hacerlo.

Cada problema, al menos en cierta medida, nunca antes se había visto. En particular, las empresas en etapas tempranas a menudo sienten que están envueltas en una bruma espesa.

Mi esperanza es que los capítulos que vienen te ayuden a ver a través de la niebla, establecer un contexto, clasificar tus opciones y potenciar tu organización en el camino hacia el éxito.

01 |DE ADOLESCENTE LIMPIADOR DE BAÑOS A CEO SERIAL

Antes de continuar, te daré algo de contexto sobre cómo desarrollé y llegué a mi perspectiva de negocios. En mi vida he experimentado una evolución gracias a cada trabajo que he tenido. Conocerás más sobre mis experiencias laborales en los siguientes capítulos, pero aquí está mi trayectoria general.

UNA INFANCIA BASADA EN LA DISCIPLINA

No hubo mucho en mi pasado que presagiara el éxito como un CEO en Silicon Valley. Nací en Países Bajos y crecí en una familia de clase media. Fui el segundo de cuatro hermanos, dos chicos y dos chicas. Nunca nos faltaron las necesidades básicas de la vida, pero tampoco quedaba dinero al final del mes.

Mi padre era veterano de dos guerras y, aunque se retiró del servicio activo en la década de 1950, había mucha disciplina en nuestro hogar: “Camina derecho, con los hombros hacia atrás, no te encorves”. Lo correcto en la mesa era que nadie empezaba a comer hasta que todos estábamos bien sentados y alguien decía: “Eet Smakelijk”, el equivalente en holandés de “Buen provecho”. También nos corregía cuando no usábamos bien los cubiertos.

Otras de sus órdenes comunes eran: “Saluda a la gente con un apretón de manos firme y mírala a los ojos”. “Nunca te dirijas a los mayores por su nombre de pila”. “No dejes que te atrapen sin hacer nada o te encontrarán una tarea que hacer”. “Juega afuera, nunca adentro”.

En mi adolescencia temprana tuve un incidente cuando mis calificaciones escolares eran reprobatorias. Mi papá no dijo que necesitaba obtener mejores calificaciones, simplemente que debía desarrollar mi potencial. Mientras trabajara duro, aceptaría los resultados.

Sin embargo, debía estar completamente convencido de que en realidad lo estaba dando todo. Esa puede parecer una manera liberadora de que tus padres vean las calificaciones reprobatorias. Pero, en la realidad, te atormentas por nunca hacer lo suficiente, por no estar haciendo tanto como lo que realmente serías capaz de hacer.

En mi adolescencia tuve trabajos de verano que alimentaron mi ambición. Recogí bulbos de tulipanes en una granja en el norte de Holanda, caminé diez horas al día por los campos detrás de un tractor, en cualquier clima. También en un verano limpié los baños de la fábrica donde trabajaba mi papá. Había al menos mil personas trabajando allí y pasé por todas las instalaciones de baños entre las 9:00 y las 5:00 de la tarde.

Tenía un supervisor que inspeccionaba mi trabajo, pero solía hacerlo muchas horas después de que había limpiado los baños y de que cientos de personas los hubieran usado. Cuando criticó mi trabajo, me quejé con mi papá. Su respuesta fue contundente: “Bueno, vas a trabajar con ese tipo de gente si no mejoras tus calificaciones”. Tenía 16 años.

Esta mentalidad de estar a la altura de tu potencial me ha acompañado desde entonces. No estoy tan enfocado día a día en los resultados, sino en maximizar el lado de la entrada de la ecuación. Hacer todo lo que podamos lo mejor posible. Es como los maratones o triatlones, que son 99 % entrenamiento y 1 % correr. Este es un modelo difícil: nunca sientes que estás haciendo lo suficiente y una sensación de malestar te acompaña. Necesitas tener a personas afines a tu alrededor para que esto funcione.

También provoca que no seamos buenos a la hora de celebrar. Estamos tan enfocados en lo que sigue que las rondas de victoria y la autofelicitación no están en nuestro ADN. Se sienten como si nos estuviéramos echando una maldición. En cambio, siempre nos centramos en los desafíos que tenemos por delante.

LLEGAR A ESTADOS UNIDOS

Me gradué con honores de la Escuela de Economía de Países Bajos, de la Universidad Erasmus de Róterdam. Nunca reprobé un solo examen y avancé rápidamente en el plan de estudios. Después de tres años iba un grado adelantado en el programa, así que aproveché el tiempo para hacer pasantías en Estados Unidos. Nunca antes había visitado ese país.

Me encantó. La gente era acogedora y amable, y siempre parecía estar de buen humor y optimista. Fue un gran contraste, ya que, de donde yo venía, la gente estaba más resignada a su destino, y quejarse era un pasatiempo nacional. Pero los estadounidenses siempre parecían pensar que podían hacerlo mejor. El espíritu nacional era muy estimulante en comparación con lo que estaba acostumbrado.

Regresé a Holanda un año después para terminar mis estudios, escribir una tesis doctoral y graduarme. Fui el único de mi familia en graduarse de la universidad. Mientras tanto, me ofrecieron una pasantía de seguimiento, lo que me llevó de vuelta a Estados Unidos. Por eso nunca trabajé realmente en mi tierra natal y nunca lo eché de menos. Tal vez nací en el país equivocado.

Aterricé en Estados Unidos con unos cien dólares en el bolsillo. Necesitaba toda clase de ayuda, que recibí gustosamente. Alguien me entregó las llaves de un Buick LeSabre de 1974 y me dijo: “Págame cuando puedas” y se fue. La gente era increíble. Dado que mi pasantía en Uniroyal era temporal, necesitaba conseguir un trabajo real y seguir impulsando mi carrera. Es más fácil decirlo que hacerlo. Hablaba con un acento muy marcado, recién bajado del avión, con credenciales que eran difíciles de pronunciar y mucho menos de explicar.

Uniroyal era una empresa de neumáticos que también fabricaba tapicería Naugahyde, una verdadera industria con chimeneas. Me sorprendió lo que vi allí: despidos, sindicatos, mercados que se evaporaban. En aquel entonces pensábamos que la industria de la computación era el futuro. Todavía no era un negocio enorme, pero al menos era dinámico y estaba creciendo.

Me propuse trabajar en IBM, el estándar de oro en computadoras en 1985, pero me rechazaron una docena de veces antes de rendirme. No sabían qué hacer con mis credenciales europeas. Desde entonces he comprendido que estaba destinado a un camino diferente y me hicieron un favor al no contratarme.

BURROUGHS CORPORATION Y COMSHARE

Burroughs Corporation tenía su sede en Detroit, Míchigan. Tenían un nuevo CEO, Michael Blumenthal, exsecretario de la Tesorería en la administración de Carter y profesor de economía en Princeton. Mis credenciales quizá parecían menos exóticas allí y conseguí trabajo como parte de la planificación corporativa. No era lo que quería, pero pensé que comenzaría mi camino desde allí.

Pasaron varios años hasta que se convirtió en Unisys, la fusión de Burroughs y Sperry. De esos días destaca uno de los principales aprendizajes. Burroughs pensó que eran demasiado pequeños para competir con IBM, que parecía más grande que un gigante, así que su estrategia fue escalar mediante la fusión con Sperry.

Hemos aprendido desde entonces que el tamaño no lo es todo y a menudo resulta ser una desventaja cuando las cosas cambian rápidamente. Cada empresa que dirigí más tarde competiría contra otras mucho más grandes y nuestra falta de tamaño era una ventaja. Los grandes no sabían qué los golpeaba. Los bebés crecen para convertirse en soldados.

Todos necesitamos tener cuidado con el “elevador” en el que entramos al principio de nuestras carreras. Algunos suben, otros bajan, otros no se mueven. Gran parte está fuera de nuestro control, así que elige sabiamente. Hemos visto ejemplos asombrosos de este fenómeno en Silicon Valley.

Cualquiera que haya pasado los últimos 20 años en Google, Amazon o Apple habría tenido un éxito espectacular, independientemente de su mérito individual. Y cualquiera que se haya quedado en empresas como IBM y HP se habría estancado.

Después de cinco años en Burroughs/Unisys quería entrar en el ámbito de los softwares, que aún era una industria incipiente en los años ochenta. Microsoft se había establecido, pero Oracle todavía parecía una start-up. Desafortunadamente, la geografía fue un factor. Míchigan era un gran lugar para los automóviles, pero terrible para los softwares.

Obtuve un nuevo trabajo como gerente de productos para una compañía de tiempo compartido en Ann Arbor, llamada Comshare, que estaba desarrollando “sistemas de apoyo para la toma de decisiones”, una precursora del análisis de datos y el procesamiento analítico en línea.

En aquel momento estaba a finales de mis veinte y desesperado por demostrar lo que valía. Quería gritar: “Dame cualquier producto, no importa lo terrible que sea, y te mostraré lo que puedo hacer con él”. Pero no fue así. Entonces, las compañías eran más anticuadas, jerárquicas y rígidas.

No iban a arriesgarse con este advenedizo malgeniudo que llegó de Europa. La gestión de productos era algo funcional que separaba diversas funciones, como si se tratara de una propiedad, entre diferentes departamentos. Siempre actuaba como si lo poseyera todo, fuera cierto o no. Eso no siempre caía bien entre los colegas o los superiores. Desde entonces, siempre he tratado de aumentar el sentido de propiedad de nuestra gente para que actúe como propietaria. Se necesita cultivar esa mentalidad.

En un movimiento imprudente, provocado por la frustración, salté a una start-up en Holanda con algunos de mis amigos de la carrera. Casi inmediatamente supe que fue un cambio tonto. En retrospectiva, creo que me sentí como un animal enjaulado durante ese periodo. Pero a largo plazo fue útil porque cambió mi trayectoria.

COMPUWARE

Mientras estuve en Comshare, recibía llamadas de reclutamiento de Compuware, en Farmington Hills, Míchigan. Compuware estaba creciendo y quería entrar en lo que entonces llamábamos sistemas abiertos, básicamente, cualquier plataforma que no fueran mainframes de IBM o minicomputadoras DEC.

Me contrataron como el primer gerente de productos no mainframe de sistemas abiertos en Compuware, lo que aceleró mi carrera. En siete años ascendería a gerente general y a vicepresidente, y estaría bien preparado para desafíos mayores. La realidad fue que únicamente estuve unos 18 meses en la oficina de Míchigan.

Compuware casualmente adquirió una empresa holandesa llamada UNIFACE, que desarrollaba un software de aplicaciones multiplataforma. No pasó mucho tiempo antes de que tuvieran problemas con la terca cultura holandesa y necesitaran un gerente con pasaporte holandés para ayudar a resolverlos. Aproveché la oportunidad para regresar a Ámsterdam y hacerme cargo de toda la operación, que parecía ser un desorden.

Mis colegas me advirtieron que no fuera porque no se podía salvar el lugar y pensaban que me hundiría con el barco. Compuware había comprado UNIFACE hacia el final de su ciclo de vida viable.

Pero para entonces mi carrera había consistido en asumir lo que parecían ser apuestas complicadas, trabajos que nadie más quería tocar ni con una vara de tres metros. Era la única salida que tenía de todos modos y no me importaba cuán terribles fueran estos tratos. Cuando eres joven, a menudo sobreestimas tus capacidades. Aquí es cuando comencé a aprender qué sucede al subirte a los elevadores equivocados.

Logramos estabilizar UNIFACE