Manage your Boss E-Book

Caspar Fröhlich

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 186

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Wie entwickelt Sie ein gutes Gespür für das Gegenüber? Wann ist es günstig, Ihre Interessen anzumelden? Wie fordern Sie angemessen Unterstützung ein? Als Young Professional erfahren Sie alles, was Sie im Umgang mit dem Vorgesetzten wissen müssen. So befördern Sie erfolgreich Ihre eigene Karriere. Inhalte: - Wie gute Kommunikation die eigene Karriere befördert. - Die verschiedenen Cheftypen: Jeder hat den Chef, den er verdient. - Fünf Dinge, die es gilt, mit dem Chef zu klären. - Nein-Sagen, Gehaltsverhandlungen und mehr. - Führung und Generation Y.    

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

GeleitwortEinleitungA. Wie ein Boss tickt1. Was macht einen Chef zum Chef?2. Jeder hat den Chef, den er verdient3. Besser ein Chef oder eine Chefin?4. Einsam an der Spitze5. Die ewigen Motzer6. Darf Arbeit Spaß machen?7. So kommen Sie als Chef menschlicher rüber8. Wie ändere ich meinen Chef?9. Den Chef ändern? Vergessen Sie’s!10. Wie Sie mehr Lob vom Chef erhalten11. Mit Dragan an die SpitzeB. Wie ich meinen Boss beeinflussen kann12. Mein Chef ist ein Choleriker. Was tun?13. Followership: sich vom Chef führen lassen14. Mein Chef will »ehrliches Feedback«. Was tun?15. So sagen Sie Ihrem Chef ab16. Zehn Tipps für besseren Kontakt mit Ihrer Chefin17. Love-Shower vor den Festtagen18. Fünf Dinge, die es mit dem Chef zu klären gilt19. Mein Chef hat Defizite. Was tun?20. Rote Karte für den Chef21. Soll ich meinem Chef ein Ultimatum stellen?22. Fordern Sie Ihren Chef!C. Wie ich mit Kritik umgehe23. Mein Chef kritisiert mich. Was tun?24. Die Kunst der konstruktiven Interaktion25. Richtig zuhören ist eine Kunst26. Die Krux mit den Fünfzigjährigen27. Wie mit persönlichen Angriffen umgehen?28. Mein Chef hat mich beurteilt. Und jetzt?29. Was ist Ihr blinder Fleck?D. Wie ich bekomme, was ich möchte30. Wie kriege ich, was ich will?31. Wie Sie Ihre Agenda entrümpeln32. So bringen Sie Ihre Karriere auf die Überholspur33. Wie sieht Ihr persönlicher Fußabdruck aus?34. Wie komme ich vom Business-Trip runter?35. So entkommen Sie aus dem goldenen Käfig36. Wann ist der richtige Zeitpunkt, um den Job zu wechseln?37. Acht Schritte zur Lohnerhöhung38. In vier Schritten zum passenden Mentor39. Meine Chefin macht langweilige Sitzungen – was kann ich tun?40. So explodiert Ihre ProduktivitätE. Wie ich mich professionell verhalte41. Siezen Sie noch oder duzt du schon?42. Meuterei in der Teppichetage43. »Ich werde wütend, wenn ich meinen Chef nur sehe!«44. Was bleibt, wenn sich alles ändert45. Von Macht, Rang und Privilegien46. Die Chefin im Zenit47. Heilsamer Perspektivenwechsel48. Können Menschen sich verändern?49. Arbeiten Sie im Todesquadranten?F. Was sonst noch zu beachten ist oder der Wahnsinn des Alltags50. Mein Chef riecht schlecht. Was tun?51. Spielt Erotik eine Rolle im Arbeitsalltag?52. Bescherung in der Mitte des Lebens53. Eine Frage des UmgangsZehn konkrete Tipps für Berufseinsteiger1. Als Berufseinsteiger bin ich ein »Lehrling«2. Visionäre Wunschbilder formulieren3. It’s about Grit, stupid!4. Hang out mit den richtigen Leuten5. Erkenne dich selbst6. Mit Mentoring auf die Überholspur7. Umgang mit Störungen8. Saft, Kraft und die Energiebalance9. Life Mission10. Gelassenheit und Zufriedenheit als HaltungSchlusswortDankBlogs und weitere Ressourcen im NetzLiteraturverzeichnisDer Autor

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:    Bestell-Nr. 10189-0001   ISBN: 978-3-648-09197-5ePub:   Bestell-Nr. 10189-0100   ISBN: 978-3-648-09195-1ePDF:   Bestell-Nr. 10189-0150   ISBN: 978-3-648-09196-8

Caspar FröhlichManage your boss1. Auflage 2018

© 2018 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]: Jasmin Jallad

Lektorat und Satz: Cornelia Rüping, 81245 MünchenSketchnotes: Nadine Roßa, BerlinUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Geleitwort

Caspar Fröhlich ist es im vorliegenden Buch gelungen, das Managementthema aus Sicht der »Betroffenen« neu aufzurollen. Er liefert einen überfälligen »Reality-Check« für das post-heroische Management und zeigt konkrete Wege aus der gegenseitigen Frustrationsfalle auf. Unverblümt, aber dennoch charmant beschreibt er das Phänomen Chef. Gespräche unter vier Augen sind dabei die Ausgangslage für den Blick in den (zeitweiligen) Abgrund der Chef-Mitarbeiter-Beziehung.

Ausgehend von konkreten Begegnungen bringt er uns raffiniert zunächst in den Reflexions- und dann in den Handlungsmodus. Caspar Fröhlich provoziert dabei ganz bewusst, und zwar neue Sichtweisen, Reflexion über die eigene Situation und – auch das legt er in diesem Buch selbst offen – manchmal gar heftige emotionale Reaktionen auf seine Texte. Sie lassen einen nicht kalt, sondern gehen näher ran als andere – und auch tiefer, vom Beruflichen ins Allzumenschliche.

Dieses Buch ist nicht nur für Berufseinsteiger informativ und nützlich. Gerade Managerinnen und Manager sollten sich das Geschriebene zu Herzen nehmen und manche Kapitel vielleicht sogar mehrmals konsultieren (wie etwa beispielsweise jenes, das die Frage stellt, wie man als Chef menschlicher wahrgenommen werden kann).

Neben inspirierenden, entlarvenden, erschütternden und komischen Anekdoten sind es vor allem die Reflexionsfragen und die konkreten Tipps, die das Buch äußerst wertvoll machen. Viele von Caspar Fröhlichs Hinweisen richten sich an Mitarbeiter, doch eigentlich sind sie zumindest indirekt auch Imperative für Chefs.

Mein Fazit aus dem Buch und dieser doppelten Perspektive ist denn auch dieses: Man ist seinem (eigenen) Management(stil) nicht einfach ausgeliefert. Caspar Fröhlich zeigt, wie Beziehungsarbeit im Spannungsfeld Chef-Mitarbeiter aussehen kann – gerade auch wenn es brenzlig wird. Das macht die Lektüre von »Manage your boss« nicht nur informativ, sondern auch äußerst unterhaltend.

Prof. Dr. Martin J. Eppler

Universität St. Gallen (HSG)

Einleitung

»If your actions inspire others to dream more, learn more,do more and become more, you are a leader.«John Quincy Adams (sechster Präsident der USA)

Der Moment des Berufseinstiegs ist aufregend: Endlich sind die Jahre der Ausbildung, des Lernens, des Büffelns und der Prüfungen vorbei und man findet sich nach erfolgreichem Überwinden der Hürden im Bewerbungsverfahren in einem neuen, interessanten, auch anspruchsvollen Umfeld wieder, das voll mit Möglichkeiten, Abenteuern, neuen Menschen und entsprechenden Erwartungen und Versprechen ist.

Der Berufseinstieg ist gleichzeitig ein Moment der Unsicherheit, des Nichtwissens und der Anpassung an die Unternehmenskultur der gewählten Institution. Deren Regeln, Ansprüche sowie informelle Strukturen zeigen sich so manches Mal erst über die Zeit deutlicher. Man fühlt sich als Neuankömmling, sozusagen als »new kid on the block«, das sich zuerst zurechtfinden und viel lernen muss. Typischerweise fokussiert man sich auf den Inhalt des Jobs, versucht sich bestmöglich in das System einzufügen, will nicht zu sehr auffallen, aber auch nicht zu wenig, um nicht als Langweiler abgestempelt zu werden. Außerdem beschäftigen einen die ganz banalen Fragen, wie man sich anziehen soll, wer mit wem zum Lunchen geht oder wie man Dinge anspricht, die etwas heikel sind.

Ja, diese Phase kann sehr herausfordernd, überwältigend und stressig sein. Das hat auch eine Studie des HIS Hochschul-Informations-Systems mit Sitz in Hannover bestätigt So »fühlen sich knapp die Hälfte der befragten Berufseinsteiger überfordert«, wie am 29.6.2010 bei »Spiegel Online« zu lesen war.

Wir haben die Probe aufs Exempel gemacht und sprachen mit drei Berufseinsteigern, darunter Nathalie Meckel, 26 Jahre. Sie arbeitete damals seit zwei Monaten als Produktmanagerin bei einem großen Pharmaunternehmen. Ihr war es vor allem schwergefallen, die Erwartungen von Vorgesetzten einzuschätzen, weil die oft gar nicht formuliert werden. Auch an die Kommunikation mit externen Stellen musste sie sich zuerst gewöhnen.

Anders lag der Fall bei Peter Steinmeier. Er hatte Glück im Bewerbungsverfahren und fischte sich seinen Traumjob bei einer Werbeagentur direkt ab Studium. Als wir mit ihm sprachen, war er seit zwei Jahren arbeitstätig und erstellte gerade eine Kampagne für eine bekannte Nichtregierungsorganisation. Er war der Meinung, sich von der Vorstellung lösen zu müssen, dass Fachwissen das Wichtigste sei. Er sagte: »Fachwissen kann man mit Gold vergleichen. Es kommt darauf an, dass man diesen Schatz auch auf eine angenehme Art mit seinen Mitarbeitern, seinen Kollegen oder seinem Chef teilt und so den größtmöglichen Mehrwert für seine Unternehmung generieren kann. Man hat das Gold, das Kostbare, doch man kann daraus noch einen schönen Ring machen, der sogar geschmückt ist mit einem kleinen Diamanten. Es ist die Kombination von Fachwissen und Soft Skills, hier sehe ich die Hürde für die Berufseinsteiger. Sie berufen sich zu sehr allein auf ihr Fachwissen.«

Für Janine Bauknecht, 27, die seit einem Jahr als Trainee im Bereich globale Social Responsibility bei einem Sportartikelhersteller arbeitete, war es die notwendige Selbstvermarktung, die ihr Schwierigkeiten machte: »Dass man manchmal übertrieben von eigenen Ergebnissen und Erfolgen schwärmen muss, um andere zu überzeugen, finde ich blöd. Ich finde, man sollte einfach man selbst sein können. Ich mag es nicht, wenn Leute sich verstellen, und nachher sieht man ihr wahres Gesicht.«

Dieses Buch richtet sich an Berufseinsteiger wie Nathalie, Peter und Janine die den Studienabschluss, das Abitur oder eine Ausbildung gemeistert haben und erste Schritte in dem großen Abenteuer Arbeitswelt gegangen sind. Sie haben gemerkt: Nicht nur sind die Ansprüche hoch, sondern auch das Maß an Verantwortung. Man trifft auf ein komplett neues soziales Umfeld und muss sich den Platz innerhalb des Unternehmens erarbeiten. Diese parallelen Herausforderungen sind nicht immer einfach zu bewältigen. »Manage your boss« bietet ein reichhaltiges Buffet aus innovativen Tipps in Geschichtenform. Dabei spielt das Verhältnis zum Vorgesetzten eine besondere Rolle. Achtung: Es geht nicht um zusätzliches Fachwissen, sondern darum, wie man sich erfolgreich mit den verschiedenen Stakeholdern auf ganz praktische Art vernetzt, verbindet, sich von ihnen abgrenzt, ja und nein sagt. Wie man beispielsweise mit einer schwierigen Chefin umgeht, die cholerisch ist. Dieses Buch bietet eine Fülle von Anregungen und Ratschläge, die in etwas mehr als 50 unterhaltende Geschichten verpackt sind, deren Essenz jeder für sich herausschälen kann.

Dieses Buch ist also kein Ratgeber im Sinne von »So musst du es machen, damit du erfolgreich bist«, sondern die Devise lautet: »Erkenne dich selbst in den Geschichten und ziehe deine eigenen Schlussfolgerungen.« Ganz in der Tradition von radikaler Selbstverantwortung für das eigene Leben: Man kann sich zwar nicht aussuchen, was einem begegnet, aber man kann seine Reaktion darauf bewusst wählen. Deshalb auch der kontraintuitive Titel »Manage your boss«: Auf den ersten Blick mag das erstaunlich klingen, denn üblicherweise wird davon ausgegangen, dass Vorgesetzte ihre Mitarbeiter führen und nicht umgekehrt. Hier wird allerdings die These vertreten, dass Menschen als Mitarbeiter einen erstaunlich großen Handlungsspielraum haben, den sie zu selten nutzen. Das gilt besonders in der Phase des Berufseinstiegs.

Mit dem Lesen können Sie beginnen und aufhören, wo Sie wollen. Schauen Sie einfach rein ins Buch und bleiben Sie hängen bei den Geschichten, die Sie spontan interessieren. Blättern Sie weiter, wenn Sie etwas nicht anspricht. Oder werfen Sie einfach einen Blick ins Inhaltsverzeichnis und lesen dann die Geschichten, deren Titel Ihre Aufmerksamkeit weckt. Das Buch besteht aus vier Teilen: der Einleitung, den Kurzgeschichten, zehn konkreten Tipps für Berufseinsteiger und einem Anhang mit interessanten Blogs, weiteren Ressourcen und Literaturhinweisen.

Im ersten Teil erhalten Sie einen Überblick, was Sie im Buch erwartet. Dann folgen die Geschichten, unterteilt in sechs Themenbereiche:

■ Wie ein Boss tickt

■ Wie ich meinen Boss beeinflussen kann

■ Wie ich mit Kritik umgehe

■ Wie ich bekomme, was ich möchte

■ Wie ich mich professionell verhalte

■ Was sonst noch zu beachten ist oder der Wahnsinn des Alltags

Wenn Sie so richtig von meinen beruflichen und persönlichen Erfahrungen als erfolgreicher Executive-Coach profitieren wollen, nehmen Sie sich den letzten Teil vor, die zehn Tipps für Berufseinsteiger. Hier finden Sie – reduced to the max – mein kondensiertes Karriere-Beschleuniger-Know-how, das Sie auf die Überholspur bringt. Es kann Sie dazu anstiften, Ihr Leben in die eigene Hand zu nehmen. Sie werden merken, dass Sie in jeder Situation, die Ihnen schwierig erscheint, eine Wahl haben. Wie Sie entscheiden, das hängt letztlich von einer einzigen Frage ab: »Bin ich Opfer der Welt oder auch die Welt?«

Am Ende des Buchs finden Sie Listen mit Leckereien in Form spannender Blogs, augenöffnender TED-Talks sowie absolut beeindruckender »Commencement Speeches« (Reden bei Universitäts-Abschlussfeiern), die gespickt sind mit auf den Punkt gebrachten Lebensweisheiten von bekannten Personen, darunter Meryl Streep, Jeff Bezos, Steve Jobs, J. K. Rowling. Zudem finden Sie hier die Liste aller Bücher, die in diesem Buch erwähnt werden. Forschen Sie selbst weiter an den Themen, mit denen Sie in Resonanz gehen.

Genießen Sie nun die humorvollen Anekdoten, lassen Sie sich von den innovativen und teilweise das konventionelle Denken sprengenden Lösungsvorschlägen inspirieren. Und testen Sie interessante Ideen in Ihrem Alltag auf ihren Nutzen. »Manage your boss« bietet eine einmalige Gelegenheit für praktische Selbstreflexion. Wer nicht schmunzelt, ist selbst schuld.

Caspar FröhlichZürich, im Oktober 2017

A. Wie ein Boss tickt

Erfahren Sie nun Wissenswertes darüber, wie ein Boss tickt. In diesem Kapitel werden typische Verhaltensweisen von Vorgesetzten skizziert und analysiert. Doch nicht jeder Chef funktioniert gleich. Einige suchen engen Kontakt zu ihren Untergebenen, während sich andere lieber zurückhalten und Befehle erteilen. Manche bevorzugen es, sich in Meetings auszutauschen, während andere lieber per E-Mail kommunizieren. Betrachten Sie Ihren Vorgesetzten als Mensch und akzeptieren Sie seine Bedürfnisse.

Unabhängig von seinen Präferenzen ist es hilfreich, wenn Sie Ihren Chef respektieren und realisieren, dass Sie ihn nicht gänzlich beeinflussen können. Er stellt die Spielregeln auf und – ein Chef muss auch einfach mal Chef sein! Schlussendlich hat jeder den Vorgesetzten, den er verdient, wie Sie in Blog Nummer 2 nachlesen können.

1. Was macht einen Chef zum Chef?

Neulich führte ich ein Gespräch mit rund 20 Personen. Anlässlich einer Kadertagung der Topshots einer Firma aus der Finanzindustrie. In äußerst angenehmer Umgebung mit direktem Blick auf das Jungfraumassiv. Standesgemäß eben.

Der Dialog drehte sich um Leadership und darum, was einen Leader auszeichnet. »Ich mache einen Unterschied zwischen einem Manager und einem Leader«, meldete sich die erste Person. »Ich halte es mit Malik: Eine Führungsperson muss führen, leisten und leben«, fügte eine zweite an. Eine dritte ergänzte: »Leadership kann man nicht lernen, entweder man ist dazu geboren oder nicht.« Und so kamen eine Menge individueller Meinungen, Sichtweisen und Glaubenssysteme zum Vorschein, die in dieser Unternehmung parallel geglaubt und implizit gelebt werden.

Das fiel einigen Anwesenden auf. »Was würden denn unsere Mitarbeitenden über uns denken, wenn die uns jetzt zuhörten? Das ist wie Kraut und Rüben so durcheinander – wir brauchen eine einheitliche Meinung«, wendete eine Person entschlossen ein. »Ja, sowas wie ein gemeinsames Führungsverständnis«, rief jemand mit ansteckender Begeisterung in die Runde. Eine Frau, die schon lange im Betrieb arbeitete, meinte trocken: »Das haben wir damals an der legendären Kadertagung auf dem Bürgenstock schon formuliert – müsste noch irgendwo sein, weiß jemand mehr?«

Die Begeisterte schritt unbeeindruckt an das Flipchart, schrieb oben politisch korrekt hin: »Ein guter Leader ist für mich jemand, der/die …« Die Liste füllte sich in kürzester Zeit und sah am Ende so aus:

■ mich und andere inspiriert.

■ weiß, wohin er/sie gehen will, sich in diese Richtung bewegt und seine/ihre Leute mitnimmt.

■ ein Rollenvorbild ist mit einer klaren Strategie und Vision.

■ für mich eine Person ist, der ich vertrauen und überall hin folgen kann.

■ Verantwortung übernimmt.

■ Veränderungen in unserer Organisation vorwärtstreibt.

■ nicht nur predigt, sondern selbst hohe ethische und verlässliche Verhaltensweisen jeden Tag neu zeigt.

■ mit Charisma motiviert und sagt, wohin die Reise gehen soll.

■ die richtigen Businessstrategien definiert, um langfristig erfolgreich zu sein.

■ seine/ihre Leute inspiriert und ermächtigt.

■ mit seinem/ihrem Team Erfolg hat.

■ ehrlich und integer ist.

■ eine Agenda hat und diese umsetzt.

■ von allen Respekt entgegengebracht bekommt.

Nachdem das dritte Blatt auf dem Flipchart vollgeschrieben war, verlangsamte sich der Elan. Jemand übertrug die lange Liste in ein Powerpoint-File, das an alle Teilnehmenden verteilt werden sollte.

Ein solcher Versuch zur Vereinheitlichung ist von A bis Z verschwendete Zeit. Weshalb? Typischerweise gibt es innerhalb eines bestimmten kulturellen Raums in einer bestimmten Organisation wenig Unterschiede, was die Mitarbeitenden unter »guter Leadership« verstehen. Die Idee, dass man in einer Organisation eine einheitliche Meinung über eine derart komplexe Angelegenheit wie »gute Führung« haben müsste, ist naiv. Es bestehen immer Unterschiede – und das ist gut so. Die Frage ist, wie man mit den Unterschieden umgeht und sie nutzt, sodass sie für das Erreichen der Organisationsziele nutzbringend sind und nicht ins Destruktive abgleiten.

Wenn man eine Verbesserung der Führungsqualität erreichen will, dann muss man eine Lücke identifizieren. Und zusammen bestimmen, was jeder Einzelne beitragen kann, um diese zu schließen.

Wenn Sie mich fragen, was einen »guten Leader« ausmacht, würde ich folgende beobachtbare Verhaltensweisen herausstreichen: Er/sie

■ sagt Danke.

■ holt aktiv Feedback ein.

■ wertschätzt obsessiv gute Performance und entsprechende beobachtbare Verhaltensweisen.

■ kann eigene Lernfelder benennen und spricht offen darüber.

■ zeigt Humor – lacht oft über sich.

■ macht Fehler, spricht darüber, entschuldigt sich.

■ lässt nicht locker bei wichtigen Dingen und führt regelmäßig Follow-ups durch.

Leadership-Kompetenzen sind beobachtbare Verhaltensweisen und nicht an Titel oder hierarchische Positionen gebunden. Wenn Sie karrieremäßig vorwärtskommen wollen, beginnen Sie heute. Und bedanken Sie sich bei Ihren Mitarbeitenden. Oder der Chefin.

Persönlich gefällt mir die Definition von John Quincy Adams, dem sechsten Präsidenten der USA, besonders gut, die schon in der Einleitung zu finden ist: »If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more – you are a leader.«

*

Was macht für Sie einen Chef zum Chef?

2. Jeder hat den Chef, den er verdient

Neulich war ich bei einer Veranstaltung in der Ostschweiz, an der eine Menge hochrangiger Manager und Personen, die es werden wollen, teilnahmen. Eine glückliche Fügung, die hier nicht Thema sein soll, hatte mich in diesen Kreis gebracht. Wir lauschten gemeinsam den Keynotes, allesamt unterhaltsame, lehrreiche und manchmal auch originelle Vorträge. Originell in dem Sinn, dass nicht alles Gesagte zwingend zu erwarten gewesen wäre. Zwischendurch wandelten wir durch die Hallen, nutzten die Pausen, um Kaffee zu trinken und die neuesten Meldungen auf den Smartphones anzuschauen.

Und plötzlich befand ich mich an einem der Stehtische im Gespräch mit einer ebenso eigenwilligen wie scharfsinnigen Person, die sich im Nachhinein als Verwaltungsratspräsident eines schweizerischen Unternehmens aus der Maschinenindustrie herausstellte. Ich bin mir nicht mehr ganz sicher: Waren es Nähmaschinen, Küchen oder doch Kaffeemaschinen? Wie auch immer, wir plauderten jedenfalls über die Themen, die damals aktuell beschäftigten: den Euro-Kurs, Abzocker- und Masseneinwanderungsabstimmung – und dass Chefs heutzutage keine Chefs mehr sind. So kamen wir auf Leadership-Themen.

Wie üblich, wenn ich mit über Jahrzehnte erfolgreichen und zuoberst angekommenen Geschäftsleuten spreche, fragte ich meinen Gesprächspartner – nach Anbringen der Respektsbezeugungen –, was denn sein Rezept gewesen sei, mit seinen vielen unterschiedlichen Chefs auszukommen. Schließlich sei er ja nicht als Leiche auf dem Weg liegen geblieben, sondern komme auch nach so vielen Jahren frisch, munter und lebendig daher. Es war, als hätte der Verwaltungsratspräsident nur darauf gewartet, diese Frage endlich gestellt zu bekommen. In klaren, druckreifen Sätzen, leicht zurückgelehnt und mit sonorer Stimme weihte er mich in die folgende Axiomatik des Chefseins ein:

■ Der Chef ist der Chef und niemand anders. Er wird dafür bezahlt, Entscheidungen zu treffen. Und im Idealfall dafür, die Verantwortung zu tragen, wenn etwas in die Hose geht.

■ Der Chef ist nicht Vater oder Mutter. Das heißt, er/sie kümmert sich nicht in erster Linie um das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.

■ Der Chef ist auch ein Mensch. Mit Eigenheiten, Präferenzen und dem Bedürfnis nach Wertschätzung und Anerkennung.

Aha, dachte ich bei mir, klare Ansage. Aber was bedeutet das? Deshalb fragte ich nach: »Und was heißt das nun konkret? Ich denke, Sie waren ja auch nicht immer zuoberst auf der Leiter.«

Darauf erklärte der Verwaltungsratspräsident mir ganz sachlich, dass er alle seine Stellen selbst gewählt habe – und damit auch seine Chefs. Chefinnen habe es damals eigentlich keine gegeben, meinte er süffisant. Und weiter führte er aus:

■ Man müsse erstens einfach schauen, dass man in jeder Position Knowhow und persönliche Verbindungen weiter aufbauen könne – und wenn die Voraussetzungen dafür nicht mehr gegeben seien, konsequent die Position wechseln.

■ Zweitens gehe es darum, möglichst viel selbst zu entscheiden und Chef-Interventionen zu minimieren.

■ Drittens müsse man einen breiten Rücken haben und kritisches Feedback aushalten können, ohne sofort in Schieflage zu geraten. Auch Neinsagen gehöre dazu – insbesondere wenn der Chef Dinge verlangt, die er eigentlich selbst machen müsse. Und dies würde jeder kraftvolle Chef das ein oder andere Mal versuchen.

■ Viertens dürfe man natürlich den Chef nicht als Klagemauer gebrauchen, sondern sofort Optionen und Lösungen einbringen. Es gehe darum, einen eigenen Standpunkt zu vertreten und doch flexibel zu sein, wenn der Wind dreht. Ab und zu mal ein Geschenk machen – runde Geburtstage seien wichtig –, darüber hinaus sei der implizite Kommunikationsstil des Chefs zu beachten.

Schon halb in Trance – wie viele Punkte waren das bis hierher eigentlich gewesen? – wollte ich an dieser Stelle des Gesprächs eine Frage stellen. Mich interessierte, was mein Gegenüber mit »implizitem Kommunikationsstil« gemeint hatte.

Aber in diesem Moment wurde der Verwaltungsratspräsident von einer ebenso aufgeregten wie bezaubernden Kongress-Assistentin mit einem »Da sind Sie ja, ich habe Sie überall gesucht« weg zur Bühne beordert. »Wissen Sie«, rief er mir aus drei Metern Entfernung noch zu, »Chefs sind Chefs – jeder hat den, den er verdient.«

Dem Programm zur Veranstaltung konnte ich entnehmen, dass mein Gesprächspartner die nächste Keynote halten würde – und zwar zum Thema: »Was die Generation Y von der Führung erwartet«.

*

Was sind Ihre Rezepte für den Umgang mit Ihrem Chef?

3. Besser ein Chef oder eine Chefin?

Eine jüngere, ehrgeizige Managerin artikulierte in einem Beratungsgespräch neulich ihre klaren Zielvorstellungen. Im Stakkato. Sie hatte die Verantwortung für eine stark wachsende Nichtregierungsorganisation übernommen und war auf der Suche nach einem unabhängigen Sparringspartner, um anstehende Veränderungen besprechen zu können. Wir diskutierten über die notwendigen Anpassungsprozesse und die möglichen Auswirkungen auf die NGO und ihre Mitarbeitenden – und über die Anforderungen an die gesuchte Beraterperson. Neben den üblichen sachlichen Anforderungen wie Erfahrung, beruflicher Hintergrund, Referenzen etc. meinte sie dann lachend und mit einem leichten Zögern: »Ja, und ich möchte lieber mit einem Mann diese Punkte besprechen«, kurze Pause, »denn Frauen schwatzen so viel«.