Marketing für Hotellerie und Gastronomie E-Book

Kurt Wolf

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 520

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Die Bedeutung des Marketings zur Erfüllung von Gästeerwartungen ist unumstritten, bereitet aber in der Praxis häufig Umsetzungsprobleme. Wenn Gäste wegen Servicedefiziten nicht mehr in das Hotel oder Restaurant gehen und sich der Hotelier oder Gastronom die Folgen von 'verlorenen' Gästen vor Augen führt, dann wird die Bedeutung des Marketings besonders deutlich. Deshalb muss das Marketing als marktorientierte Unternehmensführung die Rahmenbedingungen (Gäste, Mitbewerber, Umwelt, Unternehmen) analysieren. Die interne Marketingforschung muss dafür die notwendigen Informationen liefern. Die Unternehmens- und Marketingziele müssen in Basisstrategien umgesetzt werden. Durch die Erfüllung der Serviceerwartungen der Gäste soll eine Wettbewerbsprofilierung im Markt erreicht werden. Instrumente eines erfolgreichen Marketings sind die produkt- und qualitätspolitischen Maßnahmen genauso wie die richtige Kommunikation mit den Marktteilnehmern und die Überlegungen zur Preispolitik. Der Wirkungsverbund von Marketinginstrumenten ist dann die Grundlage für ein erfolgreiches Gästebeziehungsmanagement. Mit diesem ganzheitlichen Konzept versuchen die Autoren, Marketingdozenten an der Hotelfachschule Heidelberg, das nötige Know-how für eine am Markt erfolgreiche Hotellerie und Gastronomie darzulegen.

Leseprobe

INHALT

GASTGEWERBLICHE UNTERNEHMEN IM MARKTUMFELD

Marketing als marktorientierte Unternehmensführung

Besonderheiten von Dienstleistungen Marketingkonzeption

Rahmenbedingungen für gastgewerbliche Märkte

Verhalten der Zielgruppe »Gäste«Bildung von Marktsegmenten.

Verhalten der Mitbewerber

Konkurrenzanalyse

Umwelteinflüsse

Verhalten des eigenen Unternehmens.

Situationsanalyse

Entscheidungen vorbereiten – Entscheidungen treffen

Zielgerichtete Unternehmensorganisation

GRUNDLAGEN DER MARKETINGFORSCHUNG

Abgrenzung Marktforschung/ Marketingforschung

Aufgaben der Marketingforschung

Phasen des Marktforschungsprozesses.

Informationsgewinnung und Informationsqualität

Verschiedene Ansätze der Marketingforschung

Ökoskopische Marketingforschung

Verfahren zur Trendberechnung

Demoskopische Marketingforschung...

Befragung

Beobachtung

Test/Experiment

Panel

Die Datenerhebung

Auswahl der Stichprobe

Größe der Stichprobe

Mess- und Skalierungsverfahren für Markterhebungen

Qualität der Daten

Datenanalyse und -interpretation

Prognosemethoden

Delphimethode

Szenariotechnik

Praxisbeispiel schriftliche Befragung

Formulierung des Fragebogens

Fragebögen entwickeln

Richtig fragen

Beispiele für Fragebögen

Vor- und Nachteile verschiedener Befragungsformen

Sonderfall Onlinebefragung

Erhebungsphase.

Aufbereitung der Ergebnisse

STRATEGISCHE MARKETING-ENTSCHEIDUNGEN

Unternehmensziele im Dienstleistungsmarketing

Unternehmensphilosophie und Unternehmensleitlinien

Corporate Identity

Umsetzung des Unternehmenszwecks: Handlungsziele

Einsatzmöglichkeiten von Basisstrategien im Gastgewerbe

Strategische Unternehmensplanung

Abgrenzung der Geschäftsfelder und Bildung strategischer

Geschäftseinheiten

Geschäftsfeldstrategien

Portfolio-Analyse zur Ableitung von Normstrategien

Strategische Marketingplanung

Marktbearbeitungsstrategien

Marktteilnehmerstrategien

Balanced Scorecard als Hilfsmittel zur Strategieverwirklichung

QUALITÄTSMANAGEMENT

Ziele des Qualitätsmanagements im Gastgewerbe

Begriff und Eigenschaften von Qualität

Planung und Einführung eines Qualitätsmanagements

Dienstleistungsqualität messen

Nachfragebezogene Messung von Dienstleistungsqualität

Anbieterbezogene Messung von Dienstleistungsqualität

Das GAP-Modell zur Erfassung der Dienstleistungsqualität

Zertifizierung als Merkmal der Qualitätsfähigkeit

Die ISO-Zertifizierung

Das EFQM-Modell

Mehr Kundenorientierung durch internes Marketing

Servicemanagement und Kundenbindung

OPERATIVES MARKETING

Grundlagen des operativen Marketings

Produktpolitische Maßnahmen

Produkte und Leistungen im Gastgewerbe

Betriebsmerkmale und Produktpolitik.

Produktinnovation

Von der Idee zur Markteinführung

Produktvariation

Produktdifferenzierung

Produktelimination

Beschwerdemanagement

Strategien für das Leistungsangebot

Gliederung des Leistungsangebots

Programmstrategien

Make or buy?

Markenmanagement

Definition des Markenbegriffs

Markenpolitik im Gastgewerbe

Preispolitische Maßnahmen

Theoretische Grundlagen

Preiselastizität der Nachfrage

Markt und Preisbildung

Konzeptionelle Überlegungen der

Preispolitik

Stellung der Preispolitik im Marketing-Mix

Ziele und Anlässe preispolitischer Maßnahmen

Preisstrategien

Preisgestaltung in der Praxis

Das Kostenprinzip – kostenorientierte Preisbildung

Das Leitprinzip - konkurrenzorientierte Preisbildung

Das Wertprinzip – nachfrageorientierte Preisbildung

Psychologie und Preise

Preisdifferenzierung

Konditionenpolitik

Kommunikationspolitische Maßnahmen

Stellung der Kommunikationspolitik im Marketing-Mix

Der Kommunikationsprozess

Integrierte Unternehmenskommunikation

Kommunikationsziele

Kommunikationsinstrumente

Klassische Werbung

Verkaufsförderung (Sales Promotion)

Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)

Persönlicher Verkauf

Sponsoring

Messen und Ausstellungen

Event-Marketing

Direktmarketing

Distributionspolitische Maßnahmen

Direkte und indirekte Absatzwege

Interne und externe Absatzwege

Betriebseigene Absatzorgane

Betriebsfremde Absatzorgane

Die Marketinglogistik

Der Marketing-Mix

DIGITALES MARKETING

Digitale Transformation und digitaler Wandel - Evolutionsstufen

Customer Relationsship Management im digitalen Zeitalter

Kundenwert

Emotionale Kundenbindung

Fan-Prinzip

Maßnahmen zu emotionalen Kundenbindung

Net Promotor Score

Fan-Community

Online-Marketing

Das Oktogon des Marketings

Corporate Website

SEO und SEA

Social Media u. Social Media Marketing.

Content Marketing

Influencer Marketing

Co-Creation

Customer Experience

Virtual Reality, Augmented Reality und Mixed Reality

Künstliche Intelligenz in der Hotellerie

Smart Hotels

Das Hotel der Zukunft

Lteraturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis Digitales Marketing

GASTGEWERBLICHE

UNTERNEHMEN IM MARKTUMFELD

MARKETING ALS MARKTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Der Gast bildet den Mittelpunkt aller Ziele, Planungen und Aktivitäten eines Hotels/Restaurants. Die Erfüllung seiner Ansprüche und Erwartungen steht im Mittelpunkt des Handelns jedes gastgewerblichen Unternehmers und bildet die Grundvoraussetzung für den dauerhaften Erfolg eines Betriebs.

Marketing ist das Instrument, das den Gast als Ausgangspunkt und Ziel einer marktorientierten Unternehmensführung sieht. Der Gast hat heutzutage fast immer die Wahl, wo er sein Geld ausgeben möchte (Käufermarkt); daher muss die Absatzpolitik eines Hotels/Restaurants unter dem Primat des Marketings stehen. Unter Marketing verstehen wir dabei die bewusste Ausrichtung des Gesamtunternehmens an den Bedürfnissen des Marktes. Damit bestimmt das Marketing das Entscheidungsverhalten auf fast allen Unternehmensebenen.

Das war nicht immer so. Bis zur heutigen Ausformung des Marketings wurden in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts verschiedene Entwicklungsphasen durchlaufen.

Der Marketingbegriff wandelte sich mit den Absatzmärkten. Der Verkäufermarkt (Produktorientierung) wurde durch einen Mangel an Gütern und Dienstleistungen geprägt: Die Nachfrage war vorhanden, es wurden alle Produkte gekauft, und die Preise und Konditionen bestimmten weitgehend die Verkäufer.

Die ersten Anzeichen eines Käufermarkts führten zu einem Ausbau der Vertriebswege, der »Verkauf um jeden Preis« (Verkaufsschulung, Verkaufstaktik) stand im Mittelpunkt. Erst später (in den 1970er-Jahren) wurde erkannt, dass die spezifischen Wünsche der Kunden bestimmend für eine Kaufentscheidung sind.

In einem Käufermarkt, wie wir ihn seit den 1990er-Jahren haben, sind die Märkte weitgehend gesättigt, die Gäste können zwischen verschiedenen Hotels und Restaurants auswählen, und damit erlangt die Gästezufriedenheit eine besondere Bedeutung.

Zum Ende des letzten Jahrhunderts nahm dann durch die Globalisierung der Wettbewerb weiter zu, aber auch die gesellschaftlichen, rechtlichen und umweltbedingten Aspekte führten zu einer stärkeren weltweiten Vernetzung. Das Marketing musste dadurch zusätzlich strategische Elemente berücksichtigen und die Synergien besser nutzen, um mehr Effizienz und Effektivität zu erreichen.

Deshalb kann Marketing heute mit folgenden Merkmalen charakterisiert werden:

(Quelle: Unter Verwendung der Marketingbegriffe von Meffert)

Besonderheiten von Dienstleistungen

Marketing bedeutet also Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten unter Berücksichtigung von rechtlichen, gesellschaftlichen und umweltbedingten Aspekten.

Durch die dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güter- und Dienstleistungsversorgungsprozess unter Beachtung von Umfeldbedingungen verwirklicht werden.

Das Marketing für Hotels/Restaurants hat einen Konsumgüter- (z. B. Verkauf von Getränken) und einen Dienstleistungsaspekt (z.B. Service im Restaurant). Von Professor Theodor Levitt (Harvard University) wird sogar behauptet: »So etwas wie Dienstleistungsbranchen gibt es nicht. Es gibt lediglich Branchen, in denen die Dienstleistungskomponente stärker oder schwächer ausgeprägt ist als in anderen. Im Grunde ist also jeder ein Dienstleister.«

Vergleich der drei Grundformen des Marketings

Konsumgütermarketing

Investitionsgütermarketing

Dienstleistungsmarketing

originärer Bedarf

abgeleiteter Bedarf

abstrakte, immaterielle Leistung

große Zahl an Bedarfsträgern

kollektiver und formalisierter Kaufentscheidungsprozess

nicht lagerfähige Ware

hoher Anteil an Individu- alentscheidungen

geringe Zahl und höhere Konzentration von Bedarfsträgern

nur in Ausnahmefällen transportfähige Leistung

mehrstufige, indirekte Distribution

direkter Interaktions- oder Verhandlungsprozess

oft individuelle/einmalige Leistung

anonyme Marktkontakte

besonderer Einsatz von Marketinginstrumenten (persönlicher Verkauf)

häufig personalintensive Leistung

höheres Maß an Internationalität

schwer standardisierbare Leistung

intensive Kundenbeziehungen

Leistungsbeteiligung des Leistungsempfängers

Alle drei Marketingformen bieten unterschiedliche Ansatzpunkte für Marketingentscheidungen. Dabei beinhalten alle Formen einen mehr oder weniger hohen Anteil an Dienstleistung.

Dienstleistungen sind gerade im Gastgewerbe keine selbständigen, für sich verkäuflichen Leistungen, sondern stehen oft im Zusammenhang mit Sachleistungen (Konsumgütern). Die Hotel-/Restaurantleistungen werden in den meisten Fällen direkt bei Inanspruchnahme durch den Gast erbracht und verbraucht, die Leistung selbst ist überhaupt nicht (Uno-Acto-Prinzip) oder nur teilweise konservierbar. Die Bereitstellung von z. B. Hotelzimmern und/ oder der Einsatz von Leistung, z. B. von Küchenleistung, ist nicht lagerfähig, da lediglich ein Potential zur Verfügung gestellt wird. Dagegen sind die angebotenen Konsumgüter ganz oder teilweise konservierbar (z. B. Speisen und Getränke).

Das Erbringen von Dienstleistungen kombiniert interne Faktoren, wie z.B. Gaststättenräume, Personal und Ausstattung, mit den Gästen als externen Faktoren (also solchen Faktoren, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen). Darüber hinaus unterliegen die Dienstleistungen qualitativen Schwankungen, da ihre Qualität personenabhängig ist. Ziel der Kombination aller Faktoren des Dienstleistungsanbieters ist eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Gäste. Dabei sind das Umfeld, z. B. Nachbarn bei Biergärten, die gesellschaftlichen Faktoren, z. B. Nichtraucherschutz in der Gastronomie, und ökologische Aspekte, z. B. Mülltrennung, zu berücksichtigen.

Außer diesen Faktoren spielen noch andere Gesichtspunkte eine Rolle. Da die gastgewerblichen Leistungen teils immaterieller Natur sind, kann der Kunde sie nur sehr eingeschränkt vergleichen, ohne sie in Anspruch genommen zu haben. Daher spielt das Image eines Hotel/Restaurants bei der Gästeentscheidung, den einen oder anderen Betrieb auszuwählen, eine wichtige Rolle. Weiterhin wird das Leistungsergebnis in der Regel durch den Gast selbst beeinflusst, und wenn der Gast mit einer Leistung unzufrieden ist, kann diese nicht umgetauscht werden. Trotzdem gibt es verschiedene Möglichkeiten, bei misslungenen Leistungen durch die richtige Nachbesserung die Gästebindung sogar zu erhöhen.

Der gesamte Prozess der Dienstleistungserbringung und sein Ergebnis sind nur schwer standardisierbar. Daraus ergeben sich besondere Anforderungen an die Qualifikation, Schulung und Motivation der Mitarbeiter. Das nutzbare Potential (z. B. die Ausstattung der Räumlichkeiten) eines Gastronomie-/Hotelobjekts ist dagegen mit Maßnahmen der Unternehmenssteuerung besser in den Griff zu bekommen – das allein reicht aber in vielen Fällen für einen zufriedenen Gast nicht aus.

Die heterogene Struktur der Hotellerie und Gastronomie zeigt sich in den unterschiedlichsten Betriebsarten: 5-Sterne-Hotels, Pensionen, Systemgastronomie, Einzelrestaurants, Imbissstuben, Nachtbars und Diskotheken. Bei jeder dieser Betriebsarten stehen bestimmte Produkte und Dienstleistungen im Vordergrund. Daraus können Eigenschaftsprofile abgeleitet werden, die eine betriebliche Leistung beschreiben und Hinweise zu deren optimaler Ausführung geben.

In einem gutbürgerlichen deutschen Restaurant (Linie 1, Grafik S.12) werden beispielsweise vorwiegend persönliche Dienstleistungen erbracht. Sie erfolgen »am Menschen« und sind angesiedelt zwischen ergebnisorientiert (Hungerstillen) und prozessorientiert (Aufenthalt in angenehmer Atmosphäre). Es handelt sich dabei um einen konsumtiven und materiellen Prozess. Die Leistungserbringung beruht überwiegend auf handwerklichen Tätigkeiten, obwohl intellektuelle Fähigkeiten (z.B. Kreativität) nützlich sein können. Die erbrachte Leistung wird in dieser Betriebsart weder eindeutig individualisiert noch eindeutig standardisiert. Die zu verrichtenden Tätigkeiten dürften eher repetitiv und einfach strukturiert sein. Die Öffnungszeiten einer Gaststätte weisen auf ein kontinuierliches Dienstleistungsangebot hin, wohingegen Mahlzeiten nur auf Wunsch angeboten werden, sodass sich bei dem angesprochenen Merkmal keine eindeutige Ausprägung festlegen lässt. Zum Gast bestehen keine formalen Beziehungen, und die Qualität der Dienstleistung dürfte sowohl von Personalfaktoren, wie z.B. Freundlichkeit der Bedienung, als auch von Umgebungsfaktoren, wie z. B. Einrichtung und Standort, abhängen.

Zwei Eigenschaftsprofile im Vergleich

Gutbürgerliches Restaurant (1)

5-Sterne-Ferienhotel (2)

Als zweites Beispiel wird in der Grafik ein 5-Sterne-Ferien-Hotel (Linie 2) beschrieben. Auch dessen Leistung wird persönlich und am Menschen (Gast) erbracht. Darüber hinaus kann sie als prozessorientiert bezeichnet werden, da der Gast alle Leistungen während der Dauer seines Aufenthalts zur Gesamtbeurteilung des Hotels heranzieht. So können auch Probleme, die während des Aufenthaltes auftreten, kompensiert werden. Das Ferienhotel hat überwiegend konsumtiven Charakter, obwohl dort auch Seminare und Konferenzveranstaltungen angeboten werden können. Der Leistungserbringungsprozess liegt in seiner Charakteristik zwischen materiell und immateriell und ist handwerklich ausgerichtet, erfordert aber auch Kreativität und Individualisierung. Die Gesamtleistung ist teilweise erklärungsbedürftig und muss kontinuierlich erbracht werden. Im Idealfall folgen daraus gute Kundenbeziehungen mit Kundenbindung. Die Qualität der Dienstleistung dürfte ebenfalls sowohl von personalen Faktoren, wie z. B. der Freundlichkeit der Mitarbeiter, als auch von ausrüstungsbezogenen Faktoren, wie Einrichtung, Aufmachung und Standort, abhängen.

Marketingkonzeption

Die Realisation des Marketinggedankens in einem Hotel/Restaurant wird über ein Marketingkonzept erreicht, in dem der Schlüssel zur Umsetzung unternehmerischer Ziele liegt. Dieses Konzept stellt eine Art »Fahrplan« der Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten im gastgewerblichen Unternehmen dar, um auf die Bedürfnisse und Wünsche des entsprechenden Gastes wirksamer und besser einzugehen als die Mitbewerber. Dabei ist von sich wandelnden Gästebedürfnissen auszugehen.

Das Marketingkonzept (siehe Abbildung Seite →) ist ein umfassender gedanklicher Entwurf, der sich an dem Marketingleitgedanken und den betrieblichen Zielgrößen orientiert und durch den Handlungsrahmen, der durch die Mitbewerber, die Gäste, das eigene Unternehmen und die Gesellschaft unter Berücksichtigung von rechtlichen, wirtschaftlichen und technologischen Aspekten bestimmt wird. Es beinhaltet sowohl eine strategische als auch eine operative Dimension.

Bevor strategische Überlegungen angestellt werden, muss eine systematische und gründliche Untersuchung des Marktes und des eigenen Unternehmens erfolgen (Situationsanalyse). Dann müssen die übergeordneten Ziele einschließlich des Unternehmenszwecks (Philosophie) und die Marketingstrategien erarbeitet werden.

Die operative Dimension bildet das so genannte marketingpolitische Instrumentarium. Die einzelnen Bereiche des Hotel/Restaurants müssen in der Realisationsphase aufeinander abgestimmt (Führungsaufgabe) und die betriebliche Organisation entsprechend den Zielen und Aktivitäten modifiziert werden. Das ganze Vorgehen wird in einem schlüssigen Ablaufplan (Policy Paper) zusammengefasst. Die Kontrolle sollte institutionalisiert werden und Feedbackmöglichkeiten einschließen.

Die Unternehmensphilosophie ist immer ein wesentlicher Teil des Marketingkonzepts und muss von allen Mitarbeitern getragen werden, wie wir am folgenden Beispiel sehr schön sehen können.

In dem Papier der Ingram Micro Distribution GmbH, München, einem Anbieter von EDV-Komponenten und -Dienstleistungen, heißt es:

»Teamgeist

Wir bauen auf ein Team, in dem ganz unterschiedliche Menschen Zusammenarbeiten.

Wir arbeiten miteinander, um unsere Ziele zu erreichen.

Wir motivieren uns gegenseitig.

Wir arbeiten zusammen, um schwierige Entscheidungen treffen zu können.

Wir unterstützen uns gegenseitig, indem wir Wissen und Ressourcen austauschen.

Wir schaffen eine angenehme Arbeitsatmosphäre, in der man Spaß hat.

Wir feiern Erfolge als Team.

Respekt

Wir respektieren unsere Kollegen, Kunden, Lieferanten und Mitmenschen und behandeln sie fair und vertrauensvoll.

Wir nehmen Rücksicht auf die Zeit und Aufgaben von anderen.

Wir hören zu.

Wir setzen den Menschen an erste Stelle.

Wir fördern eine offene und ehrliche Kommunikation.

Wir bearbeiten Anfragen schnellstmöglich.

Verantwortungsbewusstsein

Wir akzeptieren unsere individuelle sowie unsere gemeinsame Verantwortung und halten unsere Verpflichtungen ein.

Wir übernehmen die Verantwortung für unser Handeln, unsere Entscheidungen und Leistungen.

Wir gehen Risiken ein, geben Fehler zu, erkennen Erfolge an und lernen dabei.

Wir konzentrieren uns auf das Lösen von Problemen, anstatt uns Vorwürfe zu machen.

Integrität

Wirzeigen uns stets ehrlich und fair.

Wir gehen mit gutem Beispiel voran.

Wir halten Versprechen ein.

Wir vertrauen auf Fakten, nicht auf Gerüchte.

Wir bauen durch offene und ehrliche Kommunikation Vertrauen auf.

Innovation

Wir sind kreativ bei unserer Arbeit und bieten unseren Kollegen, Kunden und Geschäftspartnern einen echten Mehrwert.

Wir sind offen für Veränderungen und nutzen die Chancen, die sich daraus ergeben.

Wir arbeiten über geografische und Abteilungsgrenzen hinweg.

Wir fördern und honorieren kreatives Denken.

Wir arbeiten zukunftsorientiert und entdecken neue technologische Möglichkeiten.

Wir sind flexibel und offen für neue Ideen und Veränderungen.«

Das Beispiel zeigt auch, dass die Unternehmensphilosophie alle Bereiche einer verantwortungsvollen Unternehmensführung im Sinne des strategischen Marketings umfasst.

RAHMENBEDINGUNGEN FUR GASTGEWERBLICHE MÄRKTE

Verhalten der Zielgruppe »Gäste«

Der Hotelier und Gastronom muss sich Gedanken darüber machen, in welcher Weise seine Produkte und Leistungen seinem Gast einen Nutzen bringen. Daraus folgt die Frage: Wie gut kennt der Unternehmer eigentlich seine Zielgruppe? Theodor Levitt sagte dazu: »Wer im Marketing nicht an Zielgruppen denkt, denkt gar nicht.«

Je genauer der gastgewerbliche Unternehmer seine Zielgruppe eingrenzen kann, desto gezielter kann er diese ansprechen. Zur Identifizierung der Zielgruppe geht es z. B. um die Fragen:

Handelt es sich überwiegend um Männer oder um Frauen?

Wie alt sind sie und wie leben sie?

Welche Interessen hat unsere Zielgruppe?

Welchen Lebensstil pflegt unsere Zielgruppe?

Wie ist das soziale Umfeld unserer Zielgruppe?

Der Gesamtmarkt muss möglichst in homogene Zielgruppen (= Marktsegmente) aufgeteilt werden, um die Mitglieder dieser Marktsegmente wirkungsvoll ansprechen und betreuen zu können. Je mehr Informationen der Unternehmer also über seine potenziellen Gäste hat, desto besser wird sein Marketing auf die Marktsegmente abzielen.

Das Verhalten der Zielgruppen als Marktteilnehmer, also das Gästeverhalten, ist dabei von herausragender Bedeutung und muss als Erstes untersucht werden. In der Verhaltensforschung finden wir dafür drei Ansätze: das Stimulus-Response-Modell (S-R-Modell), das Stimulus-Organismus-Response-Modell (S-O-R-Modell) und verschiedene nutzenorientierte Auswahlmodelle.

Das Stimulus-Response-Modell(S-R-Modell) geht davon aus, dass das Gästeverhalten (Response) dadurch erklärt werden kann, dass es von einem Umweltreiz (Stimulus) abhängt. Nicht beobachtbare psychische Prozesse, die zwischen Reiz und Verhalten auftreten, werden außer Acht gelassen.

Wird der Stimulus durch den Einsatz von Marketinginstrumenten ausgelöst, z. B. Werbemaßnahmen eines Hotels, Präsentation eines Restaurants in der Zeitung, Verkaufseinsatz von Bankettmitarbeitern, dann kann erwartet werden, dass der Gast darauf reagiert (Response), z. B. die Werbeanzeige liest, das Restaurant besucht oder ein Bankett bucht. Dabei unterscheidet man zwischen beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Stimuli durch das Hotel/Restaurant. So fördert z. B. der Aperitif in der Regel den Konsum von Getränken und Speisen. Dagegen beeinträchtigt schlechtes Wetter, auf das der Unternehmer keinen Einfluss hat, z. B. die Biergartenbelegung.

Für die Vorhersage von Gästeverhalten ist das Stimulus-Response-Modell nur bedingt brauchbar, da verschiedene Personen auf gleiche Reize unterschiedlich reagieren. Selbst gleiche Personen können zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich reagieren.

Da der Stimulus auf den Organismus einwirkt und dort, je nach Mensch, unterschiedlich wahrgenommen, bewertet und kognitiv verarbeitet wird, kann das Modell dadurch verbessert werden, dass der Organismus als Einflussgröße berücksichtigt wird. Das S-O-R-Modell (Stimulus-Organismus-Response-Modell) ist also eine Weiterentwicklung des S-R-Modells. Auch im S-O-R-Modell soll eine Verhaltensänderung in Bezug auf die Inanspruchnahme der Hotel-/Restaurantleistung durch negative/positive Konsequenzen herbeigeführt werden.

Auch beim S-O-R-Modell werden gezielte Stimuli von Seiten des Unternehmens gesetzt, damit der Gast sein Verhalten für den Betrieb positiv verändert. Die Gästereaktion wird aber auch von den Umwelteinflüssen und den Aktivitäten der Mitbewerber bestimmt. Das S-O-R-Modell beschreibt deshalb detailliert den psychischen Prozess im Organismus des Gastes. Der Stimulus (z. B. eine Werbeaussage zu einem bestimmten Hotel) wird im Organismus verarbeitet (z. B. in Form von Motivations-, Entscheidungs- oder Lernprozessen) und führt dann zur Reaktion (z. B. zu einer Buchung des Hotelzimmers). Obwohl beim S-O-R-Modell interne Prozesse des Organismus berücksichtigt werden, finden Gruppenprozesse keine angemessene Berücksichtigung (z. B. das gemeinsame Diskutieren der Hotelentscheidung). Außerdem wird nur dem Reizsender (bei Werbung: dem Hersteller) eine aktive Rolle zugeschrieben, während der Reizempfänger (z. B. der Fernsehzuschauer) von außen gesteuert erscheint, also passiv ist.

Neben diesen beiden gibt es zahlreiche nutzenorientierte Modelle. Sie leiten die Entscheidung über z. B. den Besuch eines Restaurants aus Vorteilsbetrachtungen ab. Der Nutzen einer Dienstleistung wird als zentrale Triebfeder des Konsums angesehen. Wir wissen aber, dass viele Kaufentscheidungen nicht unter Kosten-Nutzen-Relationen getroffen werden. Vielmehr gibt es eine Vielzahl von Motiven, die das Gästeverhalten steuern (Siehe Abbildung oben). So können z. B. Motivstrukturen, die sich an die Bedürfnispyramide von Maslow anlehnen, das Verhalten von Gästen erklären.

Die Entscheidung für die Inanspruchnahme einer Hotel-/Restaurantleistung darf nicht nur auf Defizitmotiven beruhen, d.h. der Gast versucht Hunger und Durst im Restaurant zu stillen und Unsicherheit durch die gebuchte Unterkunft in einem Hotelzimmer zu reduzieren. Darauf allein lässt sich heute keine Marketingstrategie mehr begründen, Beziehungsmotive sind dafür besser geeignet. Kundenbindungen werden häufig durch Wertschätzung, Prestige und Geselligkeit aufgebaut. Die Zivilisationsmotive (Grafik Seite →) kommen dann zur Geltung, wenn alle anderen Motive befriedigt sind. Selbstverwirklichung, Kreativität und Bequemlichkeit sind für das Hotel Ansatzpunkte, um eine dauerhafte Kundenbindung zu erreichen.

Neben den aktivierenden Prozessen, Motiven und Einstellungen kommen auch kognitive Prozesse zum Tragen. Wahrnehmung, Denken und Lernen bestimmen das Verhalten von Gästen ebenso. In jedem Fall ermöglicht eine Analyse der Kaufmotive die zielgerichtete Ansprache des Kunden.

Bildung von Marktsegmenten

Ein systematisches Verständnis der Bedürfnisse und Handlungsmotive von Gästen bei der Inanspruchnahme von Leistungen führt zur Bildung von Gästesegmenten. Die Bedingungen für ein erfolgreiches Segmentieren sind in der folgenden Abbildung dargestellt. Die Kaufverhaltensrelevanz besagt, dass ein Segmentierungskriterium nur dann sinnvoll ist, wenn dieses Kriterium eine differenzierte Marktbearbeitung zulässt. So macht z.B. die Unter-Scheidung zwischen »alt« und »jung« in einem Hotel nur dann Sinn, wenn sich diese beiden Gruppen unterschiedlich verhalten. Weiterhin müssen die Zielgruppen über einen längeren Zeitraum hin ansprechbar (Erreichbarkeit) sein und zu diesem Segment gehören. Weiterhin sollten die Zielgruppen groß genug sein und genügend Kaufkraft besitzen, um für den Betrieb Bedeutung zu erlangen.

Die Einteilung des für das jeweilige Unternehmen relevanten Marktes in homogene und klar abgrenzbare Teilmärkte für bestimmte Zielgruppen kann mit verschiedenen Ansätzen durchgeführt werden:

Klassischer Ansatz

Sinus-Milieu-Studie

Lebenswelt-Segmente (Sigma Institut Mannheim)

Euro-Socio-Styles der GfK (Gesellschaft für Konsumforschung)

Zur Einteilung nach dem klassischen Ansatz werden die sozio-ökonomischen Merkmale von Gästen (z. B. Einkommen, Alter) sowie deren beobachtbares Informations- und Kaufverhalten als psychografische (z. B. Lebensstil) und verhaltensorientierte (z. B. Nutzungshäufigkeit) Kriterien der Segmentierung herangezogen.

Die produktspezifischen Kriterien haben im Vergleich zu den allgemeinen Persönlichkeitsmerkmalen eine höhere Aussagekraft, da diese direkt auf die Leistungen des Betriebes abzielen. Vor allem die Nutzenvorstellung bzw. Nutzenerwartung der Gäste gibt über Kundeneinstellungen Auskunft. Diesem Segmentierungskriterium liegt die Vorstellung zu Grunde, dass die Nutzenerwartungen innerhalb bestimmter Zielgruppen homogen sind.

Die sozio-ökonomischen (und auch die sozio-demografischen und geografischen) Merkmale sind für eine gezielte Ansprache der Marktsegmente nur bedingt geeignet. So gehen beispielsweise die geografischen Segmentierungskriterien davon aus, dass Nachbarschaft einen homogenen Lebensstil bedeutet. Dies trifft aber höchstens in Studenten-, Villenvierteln oder auch Plattenbausiedlungen zu. Hier wurden zum Teil homogene Kaufverhaltensmuster festgestellt. Die Datenbeschaffung für diese Merkmale ist allerdings sehr aufwendig und mit erheblichen Kosten verbunden. Darüber hinausgehende geografische Gemeinsamkeiten lassen sich nur schwer finden.

Die soziale Schicht und der Lebenszyklus der Gäste (sogenannte sozio-de-mografische Kriterien) sind dagegen leicht messbar und zeitlich stabil. Der Nachteil besteht allerdings in der geringen Relevanz für das Kaufverhalten. Trotzdem können gewisse Kriterien aus dieser Gruppe für bestimmte Betriebsarten von Bedeutung sein, z. B. für das Hotel 50 Plus das Merkmal Alter und für das Frauenhotel oder den Frauenclub das Geschlecht. Und das Einkommen spielt z. B. bei der Auswahl der gehobenen Gastronomie und Hotellerie eine gewisse Rolle.

Die Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens haben die Aufgabe, die Ergebnisse des Kauf- und Buchungsprozesses zu ermitteln. Dabei können Verhaltensmuster bei den Gästen unterschieden werden, beispielsweise die Reaktion auf den Preis bei günstigen Hotel- (z. B. siebenmal übernachten – sechsmal bezahlen) oder Gastronomieangeboten (z. B. Gutscheine: zweimal essen – einmal bezahlen). Weitere Kriterien in diesem Zusammenhang sind das Informations- und Kommunikationsverhalten, die Auswahl des Hotels oder Restaurants, die Produkt- und Markenwahl, die Markentreue oder der Rhythmus, mit dem der Gast im Gastgewerbe konsumiert.

Ein sehr moderner Segmentierungsansatz ist die Sinus-Milieu-Studie. Das Unternehmen Sinus Sociovision GmbH aus Heidelberg ist ein Spezialist für psychologische und sozialwissenschaftliche Forschung und Beratung. Es entwickelte einen eigenständigen Forschungsansatz, der die Lebenswelt der Menschen zum Gegenstand hat. Dabei werden gewachsene Gruppierungen (soziale Milieus) beschrieben und im Zeitablauf verfolgt. Besonderes Augenmerk wird in den Studien darauf gerichtet, dass sich Zielgruppen aus lebendigen Menschen zusammensetzen, die nicht auf den künstlichen Status von »Merkmalsträgern« reduziert werden können und sollen. Aus den Forschungsergebnissen werden Strategien für Unternehmen und Institutionen abgeleitet, die den soziokulturellen Wandel als Erfolgsfaktor nutzen. Sinus Sociovision hat sich damit auf das Messen, Verstehen, Interpretieren und Vorhersagen von soziokulturellem Wandel spezialisiert. Der Fall von Seite → der Homepage der Sociovision GmbH ist gut geeignet, um die Problematik der neueren Segmentierungsansätze aufzuzeigen.

Soziodemografisch sind sie Zwillinge

Herr Ortmann und Herr Urban sind beide Mitte 40, verheiratet, haben Kinder, und beziehen als leitende Angestellte ein gehobenes Einkommen. Sie leben in identisch geschnittenen Wohnungen, wie es der Zufall will, in einem Frankfurter Apartmenthaus. Sie zählen zur selben Zielgruppe. Bis man genauer hinsieht ...

Beispielsweise lesen sie nicht dieselben bunt bedruckten Seiten: Auf Ortmanns Couch-Tisch liegen, säuberlich gestapelt, Auto, Motor und Sport, PC-Welt, Cosmopolitan und Stern; bei Urbans liegen Öko-Test, Schöner Wohnen, Essen & Trinken herum, Geo und Die Zeit.

Und wenn er nicht arbeitet, nimmt Ortmann den Filius mit ins Waldstadion und hinterher zu McDonald's. Er tritt zum Tennis an und glänzt im Fitness-Studio. Dagegen liest Urban Belletristik, hört Jazz und zelebriert seinen Espresso. Und seinem Sohn überlässt er weitgehend, was der in seiner Freizeit tun möchte.

Auch den Fernseher nutzen sie unterschiedlich. Ortmann schaltet sowieso ein. Besonders liebt er Für alle Fälle Stefanie, Hinter Gittern – der Frauenknast, und er ist stundenplanmäßig exakt auf die Formel 1 getaktet. Aber Urban weiß genau, wann es WISO gibt, er guckt Spiegel TV und erlebt sein intellektuelles Chill-down bei TV Total.

Wundert es noch, dass sie ihr sauer Verdientes nicht in denselben Läden lassen? Ortmann besitzt den neuesten Pentium, kauft Kosmetik von Hugo Boss und jede Saison die modische Skikluft.

Urban schätzt biodynamische Weine, kauft seine Bücher grundsätzlich nicht übers Internet, ersteht gerne auch mal eine edle Grafik, und für Naturkosmetik gibt seine Lebensgefährtin viel Geld aus.

Eine demografische Kategorie, aber zwei Lebenswelten, zwei Milieus ...

Wie Sie demografischen Zwillingen nicht auf den Leim gehen

Sehen Sie die Menschen nicht als Merkmalsträger, nicht als Typen, nicht primär bezogen auf Produkte, sondern als Menschen, die sich in ihrer Lebensauffassung und Lebensweise ähneln. Ähnlichkeiten im Lebensstil können, müssen aber nicht in derselben sozialen Schicht auftreten. An welchen Werten man sich orientiert, was einen interessiert oder was man schön und hässlich findet, hat in erster Linie mit dem Milieu zu tun, zu dem man gehört.

(Quelle: www.sinus-sociovision.de)

Die Milieustudie stellt die Lebenswelt und den Lebensstil von Menschen in den Mittelpunkt. Unterschiedliche sozioökonomische Lebensbedingungen wie Schulbildung, Beruf, Einkommen, Alter oder geografische Herkunft sind für die Alltagswirklichkeit nicht so wichtig wie Lebensauffassungen und Lebensweisen (Lebensstile). Trotzdem gehen grundlegende Werteorientierungen genauso wie Alltagseinstellungen (zur Arbeit, zur Familie, zum Konsum) in die Analyse mit ein. Die soziale Zugehörigkeit kommt heute mehr durch den Lebensstil zum Ausdruck und weniger durch die Merkmale einer sozialen Schicht.

Das Milieumodell versucht die Tiefenstrukturen der Gesellschaft, deren soziale Differenzierung und den gesellschaftlichen Wandel und nicht die sich häufig ändernden Oberflächenerscheinungen (Lifestyle-Typologien) zu ermitteln. Das Sinus-Milieu kann dadurch als stabiler Analyserahmen zur Beschreibung der sozialen Wirklichkeit von Kunden/Gästen und als realitätsnahes Instrument für das strategische Marketing eingesetzt werden.

(Quelle: www.sociovision.de)

Die Grenzen zwischen denen im Schaubild Seite → unten dargestellten Milieus sind fließend. Lebenswelten sind nicht so exakt eingrenzbar wie etwa Einkommens-, Alters- oder Schulabschlussklassen. Sinus Sociovision nennt dieses Phänomen die »Unschärferelation der Alltagswirklichkeit« – ein grundlegender Bestandteil des Milieukonzepts, da zwischen den verschiedenen Milieus Berührungspunkte und Übergänge bestehen.

Diese Überschneidungen sowie die Position der Milieus in der deutschen Gesellschaft nach sozialer Lage und Grundorientierung lassen sich anhand der Grafik (Seite →) aus dem Jahr 2017 veranschaulichen: Je höher das entsprechende Milieu in dieser Grafik angesiedelt ist, desto gehobener sind Bildung, Einkommen und Berufsgruppe; je weiter es sich nach rechts erstreckt, desto weniger traditionell ist die Grundorientierung des jeweiligen Milieus.

Die Bezeichnungen der Milieus folgen einem Ordnungssystem, das die Schichtachse (soziale Lage) und die Werteachse (Grundorientierung) jeweils in drei Abschnitte einteilt. So repräsentiert beispielsweise Sinus AB12 eine Lebenswelt mit traditioneller Grundorientierung (Werteabschnitt A) und mit mittlerer bis gehobener sozialer Lage (Schichtabschnitte 1 und 2). Die Bezeichnungen für die einzelnen Milieus (z. B. Konservative, Etablierte, Performer) können zwangsläufig eine Lebenswelt nicht umfassend beschreiben und dienen lediglich der Bezeichnung.

Quelle: https://www.sinus-institut.de/tileadmin/userdata/sinus-institut/Dokumente/downloadcenter/Sinus_Milieus/2017-01-0l_Informationen_zu_den_Sinus-Milieus.pdf

Kurzcharakteristik der Sinus-Milieus

Sozial gehobene Milieus___________________

Konservativ- etabliertes Milieu 10%

Das klassische Establishment: Verantwortungs- und Erfolgsethik; Exklusivitäts- und Führungsansprüche, Standesbewusstsein; zunehmender Wunsch nach Ordnung und Balance

Liberal- intellektuelles Milieu 7%

Die aufgeklärte Bildungselite: kritische Weitsicht, liberale Grundhaltung und postmaterielle Wurzeln; Wunsch nach Selbstbestimmung und Selbstentfaltung

Milieu der Performer 8%

Die multi-optionale, effizienz-orientierte Leistungselite: globalökonomisches Denken; Selbstbild als Konsum- und Stil-Avantgarde; hohe Technik und IT-Affinität; Etablierungstendenz, Erosion des visionären Elans

Expeditives Milieu 8%

Die ambitionierte kreative Avantgarde: Transnationale Trendsetter - mental, kulturell und geografisch mobil; online und offline vernetzt; nonkonformistisch, auf der Suche nach neuen Grenzen und neuen Lösungen

Milieus der Mitte

Bürgerliche Mitte 13%

Der leistungs- und anpassungsbereite bürgerliche Mainstream: generelle Bejahung der gesellschaftlichen Ordnung; Wunsch nach beruflicher und sozialer Etablierung, nach gesicherten und harmonischen Verhältnissen; wachsende Überforderung und Abstiegsängste

Adaptiv-pragmatisches Milieu 10%

Die moderne junge Mitte mit ausgeprägtem Lebenspragmatismus und Nützlichkeitsdenken: Leistungs- und anpassungsbereit, aber auch Wunsch nach Spaß und Unterhaltung; zielstrebig, flexibel, weltoffen - gleichzeitig starkes Bedürfnis nach Verankerung und Zugehörigkeit

Sozialökologisches Milieu 7%

Engagiert gesellschaftskritisches Milieu mit normativen Vorstellungen vom „richtigen“ Leben: ausgeprägtes ökologisches und soziales Gewissen; Globalisierungs-Skeptiker, Bannerträger von Political Correctness und Diversity (Multikulti)

Milieus der unteren Mitte / Unterschicht

Traditionelles Milieu 13%

Die Sicherheit und Ordnung liebende ältere Generation: verhaftet in der kleinbürgerlichen Welt bzw. in der traditionellen Arbeiterkultur; Sparsamkeit und Anpassung an die Notwendigkeiten; zunehmende Resignation und Gefühl des Abgehängtseins

Prekäres Milieu 9%

Die um Orientierung und Teilhabe („dazu gehören“) bemühte Unterschicht: Wunsch, Anschluss zu halten an die Konsumstandards der breiten Mitte - aber Häufung sozialer Benachteiligungen, Ausgrenzungserfahrungen, Verbitterung und Ressentiments

Hedonistisches Milieu 15%

Die spaß- und erlebnisorientierte moderne Unterschicht / untere Mitte: Leben im Hier und Jetzt, unbekümmert und spontan; häufig angepasst im Beruf, aber Ausbrechen aus den Zwängen des Alltags in der Freizeit

Quelle: https://www.sinus-institut.de/fileadmin/user_data/sinus-institut/Dokumente/downloadcenter/Sinus_Milieus/2017-01-01_Informationen_zu_den_Sinus-Milieus.pdf.

Das Beispiel Sinus-Milieu

Die Bürgerliche Mitte

13 Prozent Anteil an der Gesamtbevölkerung

Statusorientierter moderner Mainstream: Streben nach beruflicher und sozialer Etablierung, nach gesicherten und harmonischen Verhältnissen.

Lebenswelt:

Lebensziel der bürgerlichen Mitte ist es, in gut gesicherten, harmonischen Verhältnissen zu leben. Cocooning (dt. verpuppen) im gepflegten Ambiente, umgeben von gleichgesinnten und gleichsituierten Freunden prägt ihren Lebensrahmen.Sie zeigen Leistung und Zielstrebigkeit. Beruflicher Erfolg, eine gesicherte Position und die Etablierung in der Mitte der Gesellschaft sind ihnen wichtig. Manchmal sind sie geplagt von Abstiegsängsten.Sie wollen sich einen angemessenen Wohlstand erarbeiten, sich leisten können, worauf sie Lust haben. Dabei bleiben sie aber flexibel und realistisch.Ein angenehmes, komfortables Leben, Harmonie im familiären Umfeld und im Freundeskreis charakterisieren den Lebensstil der Bürgerlichen Mitte. Dazu gehört Gäste einladen, gemeinsames Kochen, Vereinsengagement, sportliche Betätigung in der Gruppe oder im Verein ebenso wie die intensive Beschäftigung mit den Kindern.Sie konsumieren gerne und mit Genuss, sind convenienceorientiert und haben ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein als Verbraucher (Smart Shopper). Sie bevorzugen eine Mischung aus konventionell und modern, aus gediegen und repräsentativ. Sie investieren viel in die Ausstattung ihrer Wohnung/ihres Hauses, lassen dabei aber auch nicht ihr eigenes Outfit zu kurz kommen.

Soziale Lage:

Altersschwerpunkt: 30 bis 50 Jahre, oft Mehr-Personen-Haushalte, kinderfreundliches MilieuQualifizierte mittlere BildungsabschlüsseEinfache / mittlere Angestellte und Beamte; FacharbeiterMittlere Einkommensklassen

© Sinus Sociovision 2007, durch Aitor angepasst

Der nächste Ansatz zur Segmentierung von Käufer/Gästepotentialen sind die Lebenswelt-Segmente des SIGMA-Instituts in Mannheim.

Der vom SIGMA-Institut auf die Erfordernisse des globalen Marketing hin weiterentwickelte Ansatz der Sozialen Milieus liefert ein Segmentationssystem, das die Tiefenstruktur der soziokulturellen Identität des Einzelnen und von Gruppen auszuleuchten sucht, um die für Konsummotive und Konsumverhalten bestimmenden Kräfte zu finden und zu beschreiben.

SIGMA-Milieus: Das moderne bürgerliche Milieu

Harmonieorientiertes Milieu; man strebt ein ausgeglichenes, angenehmes und behütetes Leben an, ohne Risiken und Extreme; hoher Stellenwert von sozialen Beziehungen.

In dieser Lebenswelt schlägt heute das Herz Deutschlands. Bodenständig, häuslich und modern zugleich, bilden sie den etwas konventionelleren Flügel des modernen Mainstream. Thema Nummer Eins: Familie und Kinder - darum kreist das Leben und Denken dieses Milieus ganz entscheidend.

Wichtig: Lebensqualität, Sicherheit, materielles wie auch emotionales Wohlergehen, die soziale Mitte als selbstverständlicher Platz in der Gesellschaft.

(Quelle: www.sigma-online.com)

Ein weiterer Segmentierungsansatz ist Euro-Socio-Styles der GfK (Gesellschaft für Konsumforschung) in Nürnberg. Auch damit sollen die Antriebsfedern menschlichen Verhaltens, aktuelle Entwicklungen und verschiedenen Lebensstile in unserer Gesellschaft ermittelt werden.

Euro-Socio-Styles

Das Zielgruppentool Euro-Socio-Styles versteht sich als Instrument für den Einsatz in komplexen Marketingprozessen (Mediaplanung, Kommunikation, Produktentwicklung usw.), um Einstellungen und Erwartungen der Verbraucher zu untersuchen und die Ausrichtung der Marketingaktivitäten auf die zielgruppenspezifischen Bedürfnisse zu ermöglichen.

Konsumententypen GfK-Modell

Mit diesem Werkzeug werden vier Bedürfnisse besonders herausgestellt: Haben, Leidenschaften leben, Frieden und Sicherheit, Sein. Aufgrund dieser Bedürfnisse wird das Verbraucherverhalten eingeordnet, das Weltanschauungen, Überzeugungen, Kaufgewohnheiten und das Kommunikationsverhalten zu charakteristischen Lebensstilen verdichtet - länderübergreifend und unabhängig von Alter und sozialen Abstufungen.

Die so definierten Konsumententypen verteilen sich im zweidimensionalen Raum zwischen den Spannungsfeldern Schein und Realität sowie Beständigkeit und Wandel. »Schein« steht dabei für das Bedürfnis Haben, »Realität« für das Bedürfnis Sein, »Wandel« für das Bedürfnis Leidenschaften leben und »Beständigkeit« für das Friedens- und Sicherheitsbedürfnis der Konsumenten.

Folgende acht Zielgruppen definiert die GfK in ihrem Modell:

Magie World - die Träumer

Crafty World - die Abenteurer

Secure World - die Schutzsuchenden

Steady World - die Bodenständigen

Cosy Tech World - die Behaglichen

New World - die Weltoffenen

Authentic World - die Kritischen

Standing World - die Anspruchsvollen

Im Zusammenhang mit dem Verhalten der Kunden und Kundinnen rückt seit einiger Zeit das sogenannte hybride Kundenverhalten (»Sowohl-als-auch-Konsument«) ins Blickfeld: Der gleiche Kunde kauft heute Produkte beim Discounter oder verpflegt sich mit Fastfood, anderntags geht er ins Fachgeschäft bzw. isst im Gourmetrestaurant.

Verhalten der Mitbewerber

Die Chancen und Risiken in einem Absatzmarkt sind nur dann genau abzuschätzen, wenn wir die Mitbewerber kennen und damit die Wettbewerbsvor- und -nachteile herausarbeiten können. Gute Kenntnisse der grundsätzlichen Marktverhältnisse und der wahrscheinlichen Marktveränderungen geben einem Unternehmen im Gastgewerbe Anhaltspunkte zur Gestaltung der eigenen Leistungen und der Preise.

Zu einer derartigen Konkurrenzanalyse gehört die systematische Informationsgewinnung über die Mitbewerber, die daraus resultierende Bestimmung der eigenen Ist-Position im Wettbewerbsumfeld und die Beurteilung von Marktstellung und Marktchancen. Dadurch lassen sich Marktlücken und -nischen aufspüren.

Zentrale Fragen bezüglich des Marktes sind:

Welches sind die Antriebskräfte für den Wettbewerb in der Hotellerie und

Gastronomie?

Wer ist auf dem konkreten Markt Mitbewerber?

Wie wird sich der Markt für das Unternehmen voraussichtlich entwickeln?

Wo liegen die Marktchancen und -risiken?

Wie kann Wettbewerbsfähigkeit erreicht und gehalten werden?

Hinsichtlich der Konkurrenz können wir folgende Fragen stellen:

Was bietet die Konkurrenz den Gästen?

Welche Strategien verfolgen die Mitbewerber?

Wo sind Chancen und Marktnischen, die von der Konkurrenz noch nicht besetzt sind?

Welches sind die eigenen Stärken und Schwächen gegenüber den Mitbewerbern?

Welche Strategien sollen gegenüber den Mitbewerbern verfolgt werden? (z. B. Preise, Qualität)

Ziel der Konkurrenzanalyse ist es, Ansätze für die Verbesserung der eigenen Position im Marktumfeld zu bekommen. Die gewonnenen Konkurrenzdaten müssen deshalb die Schlüsselanforderungen des Gästemarktes deutlich und Wettbewerbsvorteile erkennbar werden lassen. Aus der Kombination der Chancen- und Risikenanalyse mit der Stärken- und Schwächenanalyse gewinnen wir ein eigenes Wettbewerbsprofil. Denn: Nur mit präzisem Wissen über die eigenen Ressourcen, die möglichen Absatzmärkte und das Wettbewerbsumfeld kann eine erfolgreiche Marketingstrategie entwickelt werden.

Konkurrenzanalyse

Die Konkurrenzanalyse umfasst vier Phasen:

Erforschen der Konkurrenzsituation

Bestimmen des Informationsbedarfs, Informationsbeschaffung

Analyse der erhobenen Daten

Erarbeiten von Reaktionsmöglichkeiten, Entwickeln einer Marketingstrategie

Ausgangspunkt für die Konkurrenzanalyse ist die Bestimmung des relevanten Marktes für unser Unternehmen. Grundsätzlich können dabei vier Konkurrenzarten unterschieden werden, die dann im folgenden Text erläutert werden:

Generische Konkurrenz

Unternehmenskonkurrenz

Produktkonkurrenz

Marktkonkurrenz

Unter generischer Konkurrenz verstehen wir die Betriebe des Mitbewerbs, die Leistungen zur Befriedigung der gleichen fundamentalen Bedürfnisse anbieten. So kann beispielsweise das Grundbedürfnis »Hunger stillen« in einem Restaurant, einer Imbissstube, einem Fastfood-Restaurant oder in einem Lebensmittelgeschäft befriedigt werden. Für das Bedürfnis »Ausgehen und Unterhaltung« bieten uns die verschiedensten Betriebe der Gastronomie Möglichkeiten, aber auch ein Kino-, Konzert- oder Theaterbesuch. So sind in gewisser Weise auch das Kino oder das Theater Konkurrenten des Gastronomen. Die generische Konkurrenz ist relativ unspezifisch und deshalb kaum systematisierbar. Trotzdem sollten langfristige Entwicklungen auf diesem Markt beobachtet werden.

Die Unternehmenskonkurrenz bezeichnet das Verhältnis zwischen unserem Unternehmen und den Anbietern, die ein ähnliches Produkt anbieten. So sind beispielsweise alle Hotelbetriebe Konkurrenten, genauso stehen alle Restaurants im Wettbewerb.

Für die Eingrenzung des direkten Mitbewerbs ist dies aber wenig hilfreich, da z. B. ein 5-Sterne-Hotel nur bedingt mit einem 1-Sterne-Hotel verglichen werden kann.

In Produktkonkurrenz stehen alle Betriebe zueinander, die Leistungen mit ähnlicher oder gleicher Funktion bzw. ähnlichem oder gleichem Erscheinungsbild anbieten. Danach konkurrieren beispielsweise alle 5-Sterne-Hotels miteinander oder alle Fastfoodketten. Diese Vorgehensweise ist für die Abgrenzung unseres relevanten Marktes sinnvoll, obwohl es auch hier gastgewerbliche Betriebe gibt, die nicht miteinander verglichen werden können. So haben Sport-, Stadt- oder Ferienhotels in der 5-Sterne-Kategorie nur wenige Gemeinsamkeiten.

Bei der Marktkonkurrenz ist es der Wettstreit um dieselbe oder eine ähnliche Zielgruppe. Ein bestimmtes Gästesegment kann von gleichen oder unterschiedlichen Anbietern umworben werden, so sprechen z. B. 5-Sterne-Golfhotels die gleiche Zielgruppe mit dem gleichen Produkt an. Die Restaurantkette McDonald's und ein asiatisches Nudelhaus haben unterschiedliche Produkte, jedoch den gleichen Gästestamm (Fastfood).

Entscheidend für die Konkurrenzanalyse sind also vor allem die Produkt- und die Marktkonkurrenz, d. h. die wichtigsten Konkurrenten sind jene Mitanbieter, bei denen sich Angebot und Nachfrage von Produkten und Gästesegmenten mit denen unseres Unternehmens überschneiden. Anders ausgedrückt, es werden gleiche oder ähnliche Produkte in einem gleichen oder ähnlichen Marktsegment angeboten. Dabei sollten, mit Blick auf die generische Konkurrenz, der Produkt- und Marktbegriff nicht zu eng ausgelegt werden, da sonst die Gefahr besteht, dass die verwertbaren Ergebnisse der Analyse sehr stark eingeschränkt sind.

Weiterhin müssen die Informationen immer zeitnah erhoben werden. Dabei ist allerdings eine sinnvolle Kosten-Nutzen-Relation zu wahren. In der Regel entwickelt sich nämlich das Verhältnis von Signifikanzniveau (Irrtumswahrscheinlichkeit) und Genauigkeitsgrad gegenläufig. Nicht die Quantität, sondern die Relevanz der Daten ist also entscheidend. Im Rahmen der Konkurrenzanalyse unterscheiden wir vier Felder, aus denen wir Informationen benötigen:

Produkt: Was bietet die Konkurrenz? (Standort, Sortiment/Angebot, Ausstattung/Ambiente, Service, Klima, Image, Leistungsstruktur, Flexibilität)

Markt: Wer ist Kunde bei der Konkurrenz und warum? (Soziodemografische und psychografische Daten zu Kundenkreis und Kundenmotiven)

Unternehmenseigenschaften: Welche sachlichen und personellen Ressourcen hat die Konkurrenz? (Größe, Kosten, Umsatz, Kapazität/Auslastung, Abhängigkeit vom Wetter, Jahreszeit etc.)

Marktstellung: Welche Position hat die Konkurrenz im Wettbewerbsumfeld? (Marktanteilsschätzung, Marktimage, Bekanntheit, Unternehmensziele, Marketingstrategien)

Beispiel für ein Konkurrenzprofil

Konkurrenzprofil

positiv

1

2

3

4

5

negativ

1. Betriebstyp, Ausstattung

2. Standortbeschreibung

3. Öffnungszeiten

4. Außenansicht

5. Eingangsbereich

6. Atmosphäre

7. Einrichtung des Gastraumes

8. Toiletten

9. Terrasse

10. Zimmer

11. Auslastung

12. Service

13. Speiseprogramm

14.Getränkekarte

15. Küchenleistung

16. Gästegruppen

Bei der Analyse der Konkurrenzdaten muss zwischen veränderbaren und unveränderbaren Daten unterschieden werden. Für die Analyse der Stellung des Betriebes unter den Wettbewerbern werden auch die unveränderbaren Größen benötigt. Für die Analyse der Chancen und neuen Möglichkeiten dagegen müssen vor allem die variablen Größen betrachtet werden.

Dazu ist es sinnvoll, zunächst ein Stärken- und Schwächenprofil des eigenen Unternehmens und der direkten Mitbewerber zu erstellen. Durch den Vergleich dieser Profile können die betriebsspezifischen Kompetenzen und Ressourcen besser identifizieren werden. Gleichzeitig muss eine Chancen- und Risikenanalyse durchgeführt werden, um Wettbewerbsvorteile und neue Möglichkeiten im Markt (z. B. Marktnischen) zu erkennen. Dieses Verfahren wird zusammenfassend als SWOT-Analyse (Seite 38 ff.) bezeichnet.

Als Letztes werden dann die erkannten Ressourcen und Marktchancen in einer Synthese zu einem eigenständigen und lebensfähigen Unternehmensprofil zusammengeführt, aus dem dann eine spezifische Marketingstrategie resultiert. Dabei spielen dann auch die Marketingstrategien der Konkurrenz und Aktionen sowie die Reaktionen der Mitarbeiter eine Rolle.

Folgende, relativ einfache Möglichkeiten zur Datenerhebung stehen uns dabei offen:

Selbsteinschätzung durch den Unternehmer/Personal (Fragebogen)

Fremdeinschätzung durch Gäste (Fragebogen/persönliche Befragung)

Fremdeinschätzung durch Konkurrenten (Fragebogen/persönliche Befragung)

Einschätzung der Mitbewerber (Besuch mit Beobachtung)

Analyse der Speisekarten der Mitbewerber

Umwelteinflüsse

Neben dem Gästeverhalten und den Einflüssen der Mitbewerber bestimmt die globale Unternehmensumwelt den Handlungsrahmen für die Marketingstrategie des gastgewerblichen Unternehmers. Diese Umwelt wird durch gesellschaftliche, volkswirtschaftliche, allgemeinpolitische, rechtliche und technologische Bedingungen bestimmt.

Gesellschaftliche Bedingungen: Werte, Einstellung und Normen die in Arbeits-, Freizeit- und Konsumverhalten, Umweltschutz, Ernährung, Gesundheit, Familie und Partnerschaft zum Ausdruck kommen.

Volkswirtschaftliche Bedingungen: Wirtschaftswachstum, Arbeitslosigkeit, Haushaltseinkommen, öffentliche und private Investitionen, Struktur der Haushalte (Alter, Familienzusammensetzung)

Allgemeinpolitische Bedingungen: Steuer-, Arbeitsmarkt-, Bildungs-, Gesundheits-, Beschäftigungs- und Umweltpolitik; Außenpolitik (globale Konflikte)

Rechtliche Bedingungen: Gesetze und Verordnungen

Technologische Bedingungen: technischer Fortschritt bei den Betriebsmitteln (z. B. Produktionstechnik, Informatik und Elektrotechnik), Gen- und Informationstechnologie

Für das rechtzeitige Erkennen von Umweltveränderungen sind folgende Methoden geeignet, die auch im Rahmen einer Marktanalyse eingesetzt werden können:

Frühwarnsysteme

Prognoseverfahren

Szenariotechnik

Frühwarnsysteme werten wirtschaftliche und politische Kennzahlen, Stimmungsindikatoren, Studien und Veröffentlichungen von Wirtschaftsverbänden und Forschungsinstituten aus.

Prognoseverfahren sind in qualitativer und quantitativer Hinsicht zu unterscheiden. Eine typisch quantitative Methode ist die Trendberechnung, die im Rahmen der Marktforschung besprochen wird (Seite 72 ff.). Als qualitative Prognoseverfahren gelten die Expertenbefragung und Delphimethode.

Alle Prognoseverfahren zielen darauf ab, Vorhersagen über wahrscheinliche oder mögliche Ereignisse auf der Basis von Vergangenheitswerten zu treffen. Gegenstand von Unternehmensprognosen sind häufig Absatz- bzw. Umsatzzahlen, Sonderereignisse und Einflüsse der Umwelt.

Bei der Expertenbefragung sollen durch gezielte Fragen an eine kompetente Personengruppe möglichst schnell und mit geringem Aufwand verwertbare Ergebnisse erreicht werden. Als Experten kommen – je nach Sachgebiet – Gäste, aber auch Führungskräfte und Produktmanager infrage, die zu ihren Vorstellungen über die zukünftige Entwicklung interviewt werden. Sie verfügen in der Regel über Hintergrundinformationen, die der Gast üblicherweise nicht hat.

Die Delphimethode stellt gegenüber der einfachen Expertenbefragung eine systematisierte, gleich strukturierte Befragung mehrerer Experten dar.

Die Szenariotechnik ist ein besonderes Prognoseverfahren zur Beschreibung der zukünftigen Entwicklung des Untersuchungsgegenstandes bei alternativen Rahmenbedingungen. Ausgehend von der Ist-Analyse werden die wichtigsten Einflussfaktoren ermittelt und Kerngrößen für diese defi-niert. Über die Prognosen dieser Kerngrößen (Deskriptoren) werden dann alternative, in sich stimmige Zukunftsbilder für den Untersuchungsgegenstand entwickelt. Ausgehend von der gegenwärtigen Situation befinden sich alle denkbaren Entwicklungen im Blickwinkel dieser Betrachtung. Die einzelnen Szenarien sind demnach keine Voraussagen der Zukunft, sondern nur in sich stimmige Bilder dessen, was sein könnte, also Möglichkeiten ohne Bewertung einer Eintrittswahrscheinlichkeit. Der Wert der Szenariotechnik liegt darin, den Entscheidern zu verdeutlichen, welche Faktoren in Wechselwirkung mit anderen Größen stehen und in welchem Ausmaß sie die weitere Entwicklung beeinflussen.

Verhalten des eigenen Unternehmens

Auch für die Untersuchung der Abläufe, Reaktionen und Möglichkeiten im Verhalten des eigenen Unternehmens gibt es eine strukturierte Vorgehensweise. Die externen Bedingungen wurden auf den vorhergehenden Seiten bereits besprochen. Die Struktur- und Ressourcenanalyse des eigenen Unternehmens, d. h. die objektive Untersuchung der Eigenschaften des Unternehmens, steht in diesem Kapitel im Mittelpunkt.

Situationsanalyse

Eine Situationsanalyse dient im Marketing zur Untersuchung des Zustandes eines Hotels/Restaurants, um Leistungspotentiale und -schwächen zu erkennen. Die Situationsanalyse kann für jede Form von Unternehmen im Gastgewerbe durchgeführt werden. Dabei spielen zwei Betrachtungsebenen eine Rolle:

Externe Rahmenbedingungen (Umweltanalyse, Wettbewerbsanalyse)

In terne Rahmenbedingungen (Unternehmens-, Ressourcen- und Infrastrukturanalyse)

Die Situationsanalyse ist damit die Grundlage, auf der aufbauend alle Prozesse im Unternehmen festgelegt werden, z. B. bei der Markteinführung einer neuen Dienstleistung. Denn alle marketingrelevanten Aspekte müssen genau untersucht werden, um ein zielgerechtes und detailliertes Marketingkonzept/Markteinführungskonzept entwickeln zu können. Die in der Praxis am häufigsten angewandten Methoden der Situationsanalyse sind:

ABC-Analyse: Prioritätsliste der wichtigsten Verkaufsprodukte nach bestimmten Kriterien

Chancen-Risiken-Analyse: Ereignisse und Trends in der Unternehmensumwelt werden danach bewertet, ob sie für das Unternehmen ein sehr hohes Erfolgspotential beinhalten (Chancen) oder auf der anderen Seite existenzgefährdend werden können (Risiken).

Ressourcenanalyse: Die wichtigen Stärken und Schwächen innerhalb des Unternehmens stehen im Vordergrund, wobei diese üblicherweise in Relation zum stärksten Konkurrenten bewertet werden.

SWOT-Analyse als Kombination von Ressourcen- und Chancen-Risiken-Analyse.

Benchmarking: Herausstellen von Verbesserungsmöglichkeiten durch den Vergleich von Leistungsmerkmalen mehrerer vergleichbarer Objekte, Prozesse oder Programme.

Lebenszyklusanalyse: Jedes Produkt bzw. jede Leistung eines Unternehmens befindet sich in einer bestimmten Produktlebensphase. Diese ist Grundlage für Marketingüberlegungen.

Portfolio-Analyse: Instrument um die verschiedenen SGEs (Strategische Geschäftseinheit) eines Unternehmens zu identifizieren und zu evaluieren. Aufgrund dieser Analyse können dann die vorhandenen Ressourcen im Unternehmen besser eingesetzt werden.

Balanced Scorecard (BSC; ausgewogener Berichtsbogen/ausgewogene Wertungsliste): Konzept, das die finanziellen Ziele eines Unternehmens mit den Leistungszielen hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie der Mitarbeiter im Sinne eines Gleichgewichts (balance) miteinander verbindet und jeweils wichtigsten Zielvorgaben und Maßnahmen übersichtlich auf einer Anzeigetafel (scorecard) abbildet.

Erfahrungskurvenanalyse: Ermittlung und konsequente Ausnutzung der Kostensenkungspotentiale als Wettbewerbsvorteil.

Die ABC-Analyse ist eine Methode zur Prioritätenbestimmung im Hinblick auf die Bedeutung der eigenen Produkte. Es wird zunächst eine Rangfolge der angebotenen Produkte und Dienstleistungen gebildet, die an ihrem Wert für das Unternehmen gemessen werden. Kriterien für die Rangfolge können z. B. Deckungsbeitrag, Umsatz oder Potential sein. Anschließend werden die Werte in Prozente umgerechnet und für die einzelnen Produkte/Dienstleistungen kumuliert. Daraus entsteht ein Schaubild (Scorecard), das die finanziellen Ziele eines Unternehmens mit den Zielvorgaben hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie der Mitarbeiter gleichgewichtig miteinander verbindet und übersichtlich abbildet.

Häufig wird die ABC-Analyse im Bereich der Beschaffung eingesetzt. Als Bewertungskriterien dienen dort der Beitrag zur Produktion, das Risikopotential (steht die Produktion still, wenn das Teil nicht beschafft werden kann?), die Beschaffungsmenge, die Beschaffungshäufigkeit etc. Speziell im E-Procurement (automatisierte Bestellvorgänge mittels eines Warenwirtschaftssystems) erlangt diese Methode im Moment hohe Bedeutung, da vorwiegend C-Teile automatisch über das Internet beschafft werden.

Mit der Chancen-Risiken-Analyse werden wichtige Ereignisse und absehbare Veränderungen in der Unternehmensumwelt danach bewertet, ob sie für das gastgewerbliche Unternehmen ein sehr hohes Erfolgspotential beinhalten (Chancen) oder im Extremfall die Existenz gefährden könnten (Risiken). Als Strategieempfehlung sollen die Chancen genutzt und die Risiken vermieden werden.

Bei der Ressourcenanalyse konzentriert sich der Unternehmer auf die Stärken und Schwächen innerhalb seines gastgewerblichen Betriebes. Dabei kommt es nicht auf die absoluten Stärken und Schwächen, sondern auf die Relation zum stärksten Mitbewerber an. Stärken müssen gehalten bzw. ausgebaut und Schwächen beseitigt werden. Das Hotel/Restaurant in unserem Beispiel auf der Seite → hat eindeutige Schwächen im Zimmer- und Servicebereich sowie beim Standort und der Betriebsausstattung und ist im Terrassenbereich, in der Küchenleistung und bei den Öffnungszeiten der Konkurrenz überlegen. Möglicherweise resultieren die Schwächen daraus, dass in der Vergangenheit nicht genügend in die Modernisierung investiert wurde. Auslastungsprobleme wirken sich auf die Liquidität aus und daraus ergeben sich weitere Kostennachteile, die in einer Art Teufelskreis die Schwächen zementieren bzw. verstärken. Die Lösung dieser Probleme könnte beispielsweise in der Beschaffung neuen Eigenkapitals oder externer Finanzmittel liegen.

DieSWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) kombiniert die Ressourcen-Analyse mit der Chancen-Risiken-Analyse, berücksichtigt also die Gegebenheiten im Unternehmen selbst sowie die Umwelt des Unternehmens.

Weaknesses – Die Schwächen im Vergleich zu den Wettbewerbern müssen aufgedeckt werden: Worin bestehen die Nachteile? Was wird schlechter gemacht als in anderen Unternehmen? Was kann schnell verbessert werden? Was sollte auf lange Sicht vermieden werden?

Opportunities – Welche Chancen und positiven Gelegenheiten kommen auf das Unternehmen von außen (Markt, Kunden, Gesetzgeber, Politik, Technologie, Lifestyle der Zielgruppen, Umfeld etc.) zu? Welche interessanten Trends werden dabei eine Rolle spielen?

Threats – Welche Bedrohungen warten auf das Unternehmen? Welche Hindernisse und Probleme deuten sich bereits an? Was macht der Wettbewerb? Ändern sich die Marktanforderungen? Wird unsere Kernkompetenz irrelevant? Können wir in Renovierung, Neubau und Anbau investieren? Haben wir finanzielle Probleme? Welche der Bedrohungen kann unternehmenskritisch werden?

Die Kombination von Ressourcen- und Chancen-Risiken-Analyse erfolgt dadurch, dass die Stärken analysiert werden und sich daraus mögliche Chancen kreieren lassen. Aus den Schwächen kristallisieren sich mögliche Bedrohungen heraus. Andererseits kann es aber auch zur Bedrohung kommen, wenn die eigenen Stärken nicht genutzt werden, und es bieten sich Chancen, wenn eigene Schwächen beseitigt werden. Eine Beispielanalyse für ein kleineres Unternehmen mit vorwiegend lokaler Marktpräsenz:

Resourcen-Analyse

Chancen-Risiken-Analyse

Strengthes

Opportunities

Wir können als kleineres Unternehmen schnellreagieren.

Wir brauchen keinen administrativen Wasserkopf.

Unser Unternehmensberater hat einen sehr guten Ruf im Markt.

Wir haben wegen der momentan niedrigen Auftragslage Kapazität frei und haben daher Zeit, uns um unsere Kunden zu kümmern.

Unser Zielmarkt expandiert; die Verbrauchergewohnheiten wandeln sich in Richtungunseres Produktportfolios.

Unser Hauptkunde arbeitet gerne mit kleineren Unternehmen zusammen.

Unser stärkster Konkurrent fusioniert im Moment.

Weaknesses

Threats

Wir sind im Markt wenig bekannt.

Unser Management ist dünn besetzt; das Unternehmen ist daher sehr anfällig für Krank- heit, Abwesenheit des Managements.

Unser Management hat wenig Management Skills.

Wir wissen nicht, ob wir den technologischen Fortschritt mitmachen können, der erforderlich ist, um die Änderungen der Verbrauchergewohnheiten zu berücksichtigen.

Wir werden vom Konkurrenten aufgekauft.

Versucht der gastgewerbliche Unternehmer seine Leistungen dadurch zu verbessern, dass er Leistungsmerkmale mehrerer vergleichbarer Objekte, Prozesse oder Programme im Unternehmen mit anderen vergleicht, so spricht man von Benchmarking.

Benchmarking und seine Vor- und Nachteile

Typ

Definition

Vorteile

Nachteile

Internes Benchmarking

Vergleich und Analyse ähnlicher Tätigkeiten oder Funktionen innerhalb eines Unternehmens oder mit assoziierten Unternehmen

Datenerfassung relativ einfach

gute Ergebnisse für diversifizierte, herausragende Unternehmen

begrenzter Blickwinkel

Interne Vorurteile

Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

Vergleich und Analyse von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Methoden bei direkten Konkurrenten

geschäftsrelevante Informationen

vergleichbare Produkte, Prozesse

eigene Positionierung im Wettbewerb

schwierige Datenerfassung

branchenorientierte Sichtweise

Gefahr der Adaption nicht optimaler Praktiken

Funktionales Benchmarking

Vergleich und Analyse von Arbeitsabläufen, Prozessen und Funktionsrealisierungen von Unternehmen und Organisationen, die in keinem Wettbewerbsverhältnis stehen

höchstes Potenzial zum Finden innovativer Lösungen

Erweiterung des Ideenspektrums

bereitwilligere Akzeptanz von Lösungsmöglichkeiten

Zugang zu entsprechenden Datenbanken

zeitaufwendige Analyse

evtl. schwierige Transformation der Praktiken auf die eigene Funktion

(Quelle: Lasch/Trost, Wettbewerbs-Benchmarking, S. 692)

Für Benchmarking können interne und externe Daten zum Vergleich herangezogen werden. Externes Benchmarking kann z. B. mit Wettbewerbern oder anderen Unternehmen und Organisationen durchgeführt werden.

Der Produktlebenszyklus beinhaltet die Vorstellung von einem typischen »Lebensverlauf« (Grafik Seite → oben). Bei einem Hotel oder Restaurant werden dabei Umsatz, Gewinn, Cashflow etc. von der Produkteinführung bis zur Produktelimination unter die Lupe genommen.

Für die einzelnen Phasen ergeben sich bestimmte Implikationen hinsichtlich des Einsatzes von Marketinginstrumenten. Dies soll hier am Beispiel eines Gastronomiekonzeptes für ein Trendlokal verdeutlicht werden:

In der Einführungsphase muss die Eröffnung eines Trendlokals massiv durch Werbung unterstützt werden. Die Produktpolitik dient dazu, die Leistungen an die Gästebedürfnisse anzupassen.

Typischer Produktlebenszyklus

In der Wachstumsphase wird das gastronomische Konzept umfassend beworben, damit möglichst viele potenzielle Gäste von der Existenz des Produktes Kenntnis erhalten.

In der Reifephase soll durch die Preispolitik, die Verfeinerung des Konzepts und durch den rechtlichen Schutz z. B. des Namens der Markteintritt von Nachahmern verhindert werden.

Lebenszyklusanalyse von Handelsformen

In der Sättigungsphase werden die Marketingaktivitäten reduziert und Gewinne abgeschöpft. Eventuell wird bereits darüber nachgedacht, ob das Konzept gut zu verkaufen ist.

Wenn das Gastronomiekonzept veraltet ist oder bereits billigere Nachahmer den Markt besetzt haben, läuft das Produkt entweder aus (Degeneration) oder wird durch Produktvariation bzw. Produktinnovation so geändert, dass ein Relaunch möglich wird. Dies markiert gleichzeitig den Beginn eines neuen Produktlebenszyklus.

Die Lebenszyklusanalyse lässt sich nicht nur auf Produkte und Leistungen, sondern auch auf ganze Unternehmensformen, wie z. B. die Trendgastronomie, anwenden. Dabei variieren auch die Phaseneinteilungen (siehe Grafik Seite →). Die Reifephase beinhaltet dabei die Sättigungsphase.

Die Portfolioanalyse und die Balanced-Scorecard-Methode (BSC) können nicht nur zur Analyse, sondern auch zur Ableitung und Umsetzung von Strategien für einzelne Unternehmensbereiche eingesetzt werden. Deshalbwerden diese Instrumente auf Seite 132 ff. und 147 ff. näher erläutert.

Den Denkansatz der Portfolioanalyse greift Edgar E. Schätzing für die Analyse von Speisen- und Getränkekarten auf. Dieser Ansatz versucht das Problem der Sortimentsgestaltung mit Hilfe von rechnerischen Größen zu lösen. Grundlage ist die Beliebtheit, d.h. der Verkaufsmix (-zahlen) der Produkte untereinander und der Deckungsbeitrag der einzelnen Leistungen. Orientierungsgröße ist ein Durchschnittswert des gesamten Portfolios.

Dabei gelten folgende grundlegende Strategien:

Gewinner:

keine Experimente, Standardisierung, bessere Platzierung, Preiselastizität testen

Renner:

Preiserhöhungen, schlechtere Platzierung, Portionsgröße reduzieren

Penner/Schläfer:

gute Platzierung, gezielte Verkaufsförderung, Preissenkung

Verlierer:

Überprüfung aller Marketinginstrumente, höhere Preise, eventuell Eliminierung

Der Erfahrungskurveneffekt besagt, dass es ein reales Kostensenkungspotenzial von 20 bis 30 Prozent gibt, wenn sich die in der kumulierten Produktmenge ausgedrückte Produkterfahrung verdoppelt. Voraussetzung ist, dass das Kosteneinsparpotenzial von der kumulierten Menge abhängig ist. Damit nimmt der Lernprozess durch praktische Anwendung Einfluss auf die Fixkostendegression, den technischer Fortschritt und die Rationalisierung. In der Einführungsphase soll so z. B. der Markt durch Niedrigpreise schnell durchdrungen werden. Der Marktführer kann mit niedrigen Stückkosten größere Gewinne erzielen. Deshalb ist diese Vorgehensweise für Wachstumsmärkte geeignet, da die Kostensenkungspotenziale dort am größten und die Marktführerschaft am leichtesten zu erreichen ist.

Entscheidungen vorbereiten – Entscheidungen treffen

Wie werden Entscheidungen in der Hotellerie und Gastronomie getroffen? Muss sich der gastgewerbliche Unternehmer in komplexen Entscheidungssituationen allein auf sein Bauchgefühl bzw. seine Intuition verlassen oder können dafür Hilfen herangezogen werden?

Grundsätzlich lassen sich zwei Entscheidungssituationen unterscheiden. Die Entscheidung unter Sicherheit ist selten oder unrealistisch, weil dies bedeutet, dass der Unternehmer vollständig über alle entscheidungsrelevanten Fakten informiert ist. Dabei wäre das Nachfrageverhalten der Gäste genauso bekannt wie das Konkurrenzverhalten.

(Quelle: www.wi.fti-koeln.de)

In der Wirklichkeit ist meistens die Situation der Unsicherheit vorherrschend, die Informationen sind unvollständig. Erstens fehlen Informationen über Eigenschaften aller am Markt angebotenen Produkte und Leistungen, zum anderen fehlen Informationen über das Verhalten von Gästen und Mitbewerbern. Darüber hinaus liegen meist keine Informationen über relevante Umweltfaktoren vor. Die Marktunsicherheiten sind endogene (beeinflussbare) Faktoren, während die Unsicherheit über Umweltzustände exogener (unbeeinflussbarer) Natur ist. Jeder Hotelier und Gastronom hat ein subjektives Informationsbedürfnis. Dazu ist es wichtig, dass er Handlungsalternativen sucht, entwickelt, testet, bewertet und letztendlich verantwortlich auswählt. Dabei muss er, wie wir bereits gesehen haben, möglichst viele Markt- und Umweltbedingungen berücksichtigen.

Bei jeder Entscheidung sollten folgende Punkte beachtet werden:

die Art der Entscheidungssituation: Routineentscheidung oder einmalige Entscheidung;

die eigenen Zielsetzungen,

die zugrunde liegenden Entscheidungskriterien;

die vorgegebenen Handlungsmöglichkeiten;

die Beachtung vorgegebener Prioritäten;

die grundsätzliche Verfügbarkeit von Informationen;

die Qualität, Verlässlichkeit und Veränderbarkeit der verfügbaren Informationen;

der Vernetzungsgrad der Informationen.

Eine Entscheidung kann nur getroffen werden, wenn mindestens zwei Handlungsalternativen gegeben sind. In einer solchen Situation stellt der gastgewerbliche Unternehmer bestimmte Erwartungen an zukünftige Entwicklungen. Für die einzelnen Handlungsoptionen werden Erwartungswerte gebildet, d. h. es wird überlegt, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein bestimmtes Ereignis eintritt. Die Eintrittswahrscheinlichkeit lässt sich allerdings statistisch nicht berechnen, sondern muss subjektiv abgeschätzt und argumentativ bewertet werden. Bei dieser Bewertung sind folgende Fragen hilfreich:

Lohnen sich der Einsatz und der damit verbundene Aufwand um das Ziel zu erreichen?

Welche Risiken (Vor- und Nachteile) sind damit verbunden?

Welche Auswirkungen kann es positiv oder negativ auf wirtschaftliche Größen (z.B. Umsatz) haben?

Kann es Auswirkung auf das Image des gastgewerblichen Betriebes geben?

Wie verhält sich der Mitbewerber? Passt er sich an oder reagiert er überhaupt nicht?

Die Ausführungen zeigen, dass es für Entscheidungssituationen keine eindeutigen Lösungen gibt. Es bleibt nichts anderes übrig, als zur Überwindung der Unsicherheit Informationen zu sammeln, zu analysieren und zu bewerten. Nur auf der Basis von Informationen lassen sich Unsicherheiten reduzieren.

Zielgerichtete Untemehmensorganisation

In einem Unternehmen gestaltet sich der gesamte betriebliche Aufbau und Ablauf nach festgelegten Regeln, die eine optimale Erfüllung der Unternehmensziele gewährleisten sollen. Sowohl das Festlegen dieser Regeln als auch ihre Durchführung im Unternehmen bezeichnen wir mit dem Begriff Organisation.

Betriebliche Organisation bedeutet also, alle im gastgewerblichen Unternehmen erbrachten Leistungen unter den Gesichtspunkten der Zielerfüllung und Wirtschaftlichkeit in einer vom Unternehmenszweck vorgegebenen Ordnung zu verknüpfen.

Im Rahmen der Organisation eines Betriebes unterscheiden wir zwischen den zentralen Aufgabenbereichen Aufbau- und Ablauforganisation.

Hinsichtlich des zeitlichen und räumlichen Arbeitsablaufs sind die betrieblichen Faktoren durch die Ablauforganisation so zu gestalten, dass ein zusammenhängender und vollständiger Prozessverlauf gewährleistet ist.

Im Gegensatz dazu wird mit dem Begriff Aufbauorganisation ein System bezeichnet, dass für eine klare Verteilung und Abgrenzung der betrieblichen Aufgaben sorgt und eine sinnvolle Ordnungder Zuständigkeiten und Verantwortungen im Betrieb schafft.

Im weiteren Verlauf dieses Kapitels wird der Aspekt der Aufbauorganisation behandelt, da die Struktur der Marketingorganisation dort im Mittelpunkt steht. Dabei verstehen wir unter Marketingorganisation alle grundlegenden Regelungen marktspezifischer Aufgaben (vgl. dazu auch: Meffert, Marketing). Eine marktorientierte Unternehmenspolitik ist nur durchsetzbar, wenn die notwendigen innerbetrieblichen Organisationsvoraussetzungen dafür vorhanden sind. So ist z. B. zu gewährleisten, dass die Leistungen des gastronomischen Betriebs jederzeit im Hinblick auf die Bedürfnisse der Gäs-te optimiert werden können, d. h. keine organisatorischen Hindernisse dürfen das Erbringen der Leistungen für den Gast behindern.

Weiterhin muss die betriebliche Organisation in der Lage sein, Markttendenzen (Trends) rechtzeitig zu erkennen und die gastgewerblichen Leistungen an zukünftige Marktverhältnisse anzupassen. Diese Aufgabe kann nur erfüllt werden, wenn die Mitarbeiter im Unternehmen Kreativität und innovative Ideen einbringen können. Beides muss in den Organisationsstrukturen einen festen Platz haben. Ziel der marktorientierten Organisationsform ist die Ausrichtung des Unternehmens auf die Wünsche und Bedürfnisse der Gäste.

Kennzeichen einer marketinggerechten Unternehmensorganisation

Abstimmung der Unternehmensaktivitäten auf den MarktAnpassung der gastgewerblichen Leistungen an die Bedürfnisse der GästeFörderung von Kreativität und Innovationsbereitschaft beim PersonalSpezialisierung auf die Wünsche und Bedürfnisse der GästeWirtschaftlichkeit als oberstes Gebot

Eine Spezialisierung auf ein bestimmtes Produkt oder bestimmte Leistungen ist meistens nicht zukunftsträchtig, da dann ein Wandel bei den Gästewünschen in eine Sackgasse führen kann. Dabei müssen die Unternehmensstrukturen natürlich immer wirtschaftliches Arbeiten gewährleisten.

Je nachdem, wie der Marketinggedanke in einem gastgewerblichen Betrieb verankert ist, können drei Phasen bei der Schaffung einer marketingorientierten Organisation unterschieden werden:

1 . Phase: Verkaufsorganisation

2 . Phase: Absatzorganisation

3 . Phase: Marketingorganisation

Diese Zuordnung zu den verschiedenen Stufen ist einerseits einem zeitlichen Wandel unterworfen, d.h. früher stand die Verkaufsorganisation im Vordergrund, während heute die Marketingorganisation dominiert. Andererseits hängt die Einstufung eines Unternehmens auch von der Geschäftsleitung (Erkenntnisstand) und von den Marktverhältnissen ab. Deshalb finden sich auch zum jetzigen Zeitpunkt noch gastgewerbliche Unternehmen, die allen drei Stufen zugeordnet werden können.

Im Gastgewerbe und insbesondere in der Gastronomie steht häufig die Küche im Mittelpunkt, d. h. dem Restaurantservice (der Verkaufsabteilung) wird die Aufgabe zugewiesen, das von der Küche produzierte Produkt zu verkaufen. Der Service hat aber in vielen Fällen keinen Einfluss z. B. auf die Speisekarte. Oft fehlt es auch den Mitarbeitern an der entsprechenden Qualifikation in diesem Bereich. Mit dem Werbeslogan »Hier kocht der Chef« wird auf diesen Sachverhalt hingewiesen. Bei Bankettveranstaltungen in Klein- und Mittelbetrieben wird deshalb das Verkaufsgespräch häufig vom Küchenchef geführt. In all diesen Fällen fehlt es an der Eigenständigkeit der Verkaufsfunktion in der Organisationsstruktur des gastgewerblichen Unternehmens. Manchmal auch nur deshalb, weil die persönlichen und fachlichen Qualifikationen fehlen. Wenn die Aufgabe der Werbung institutionalisiert wird, dann höchstens als Stabsstelle. In der Phase der Verkaufsorganisation wird von einem Verkäufermarkt ausgegangen.

In der Phase der Absatzorganisation wird der Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt vollzogen. Neben z.B.der Küche tritt der Service als gleichberechtigter Partner auf. Die Verkaufsabteilung erhält beträchtlich mehr Aufgaben; nicht nur der Verkauf, sondern auch die Werbung spielt nun eine bedeutende Rolle. Die Festlegung wichtiger marktbestimmender Faktoren gehört aber in keinem Fall in den Entscheidungsbereich des Verkaufspersonals, wie beispielsweise die Preisbildung, die Produktplanung und -entwicklung, die Auswahl des Absatzpersonals usw. Diese Übergangsphase zu einer reinen marketingorientierten Organisation findet sich auch heute noch in vielen Betrieben der Hotellerie und Gastronomie, da das Management häufig nur halbherzig an notwendige Umstrukturierungen herangeht.

Eine konsequente Ausrichtung der gastgewerblichen Unternehmung auf den Absatzmarkt verlangt aber eine zielgerichtete und integrierte Marketingorganisation. In dieser Organisationsform bekommt der Marketingleiter eine hervorgehobene Stellung eingeräumt. Dabei werden sämtliche, dem Absatzmarkt zugewandten Abteilungen der Marketingleitung unterstellt. Gerade in der Systemgastronomie und der Groß- und Kettenhotellerie ist dieser Trend zur integrierten Marketingorganisation zu beobachten.

Die Änderungen im Gästeverhalten, die zunehmende Differenzierung der Absatzmärkte und die Konzentration im Gastgewerbe erfordern eine hohe Flexibilität der Marketingorganisation, um den Marktveränderungen schnell folgen zu können. Die Koordinationsfähigkeit der Marketingleitung ist gefragt, damit eine einheitliche Marketingpolitik gewährleistet ist. Diese Aufgaben können nur erfüllt werden, wenn das Unternehmen leistungsfähige Mitarbeiter hat, die kreativ sind und die Möglichkeit der Mitgestaltung haben. Grundlage ist in jedem Fall eine umfassende Unternehmens- und Marktanalyse, die im Regelfall heute mit Hilfe von speziellen Computerprogrammen durchgeführt wird.

Heute können wir prinzipiell zwischen sechs verschiedenen Formen von Marketingorganisation unterscheiden:

Funktionale Marketingorganisation

Produktmanagement

Produktbezogene Marketingorganisation

Marktbezogene Marketingorganisation

Marktmanagement- oder Key-Account-ManagementGebietsorientierte MarketingorganisationKundenorientierte Marketingorganisation

Matrixmanagement

Produkt-MatrixmanagementMarkt-Matrixmanagement

Teamorientierte Organisation

Kybernetisch orientierte Organisation

Die funktionale Marketingorganisation ist eine Grundform der Marketingorganisation. Sie ist vor allem bei kleinen und mittleren Betrieben anzutreffen, weil die wichtigen Marketingaufgaben (Kerntätigkeit) auf eine begrenzte Anzahl der Marketingmitarbeiter verteilt werden, um damit eine höhere Effizienz zu erreichen.

Die Marketingleitung muss, neben der Koordination der abteilungsspezifischen Aufgaben, eine marktorientierte Abstimmung mit den anderen Abteilungen des gastgewerblichen Betriebes gewährleisten. Diese Organisationsform ist durch einen hohen Zentralisationsgrad der Entscheidungen bei der Marketingleitung charakterisiert.

Funktionale Marketingorganisation im Gastgewerbe

Bei der funktionalen Marketingorganisation müssen die Vor- und Nachteile sorgfältig gegeneinander abgewogen werden.

Vor- und Nachteile der funktionalen Marketingorganisation

Vorteil

Nachteile

Hoher Zentralisationsgrad der Ent- scheidungen bei Marketingleitung

Keine Motivationsförderung der Mitarbeiter

Weniger Abstimmungsprobleme

Keine Kreativitätsförderung der Mitarbeiter

Hoher Effizienzgrad bei Aufgaben- erfüllung

Delegation von Führungsentscheidungen in Großunternehmen nicht realisierbar

Hohe Flexibilität bei Marktverän- derungen in mittleren und kleine- ren Unternehmen

Inflexibilität gegenüber Marktwandel bei größeren Unternehmen

Hoher Grad an Wirtschaftlichkeit

Das Produktmanagement versucht die funktionale Marketingorganisation durch Produktmanager zu ergänzen, die allerdings nur Beratungs- und Koordinationsrecht (Stabsstelle) haben. Damit wird funktionale Linienorganisation von einer produktbezogenen Stabsorganisation überlagert. In der Praxis können Produktmanager auf drei verschiedenen Ebenen angesiedelt werden:

unterhalb der Unternehmensleitung/Geschäftsleitung

innerhalb der Verkaufsabteilung

unterhalb der Marketingleitung

Die Einordnung unterhalb der Marketingleitung ist in der Praxis die am häufigsten vorkommende Form. Sie wird zur produktbezogenen Koordination bei unterschiedlichen Verkaufsprogrammen verwendet, damit auch alle anderen Marketinginstrumente einbezogen werden können.

Der Produktmanager beobachtet die Märkte und entwickelt Marketingpläne, die er dann im Unternehmen durchsetzen und letztendlich auch überwachen muss.

Produktmanagement auf der Ebene der Marketingleitung

Die Produktmanager (PM) sind aufgrund ihrer Stabsfunktion auf ihr Verhandlungsgeschick und ihre Durchsetzungskraft angewiesen. Da sie aber keine Ergebnisverantwortung tragen, gibt es eine Diskrepanz zwischen Kompetenzen und Verantwortung.

Vor- und Nachteile von Produktmanagem

Pro

Contra

Überzeugungskraft und Verhand- lungsgeschick sind gefragt

Kein Weisungsrecht zur Durchsetzung der Marketingpläne

Hohe Anpassung an Bedürfnisse der Gäste

Kommunikation unter den PMs oft schwierig

Hohe Spezialisierung

Keine Ergebnisverantwortung

Gute Wirtschaftlichkeit

Hohe Fluktuation der Stelleninhaber in der Praxis

Eine produktbezogene Marketingorganisation ist dort sinnvoll, wo eine Vielzahl von Produkten oder Leistungen vom Unternehmen angeboten werden und deshalb Koordinationsschwierigkeiten auftreten. Die Leiter der Produktsparten können sich als Linienmanager auf ihre Produkte und Leistungen konzentrieren. Dadurch können sie flexibler auf Marktveränderungen reagieren und ihre Marketinginstrumente gezielter einsetzen. Durch die Aufsplittung der