Mit Feinden verhandeln E-Book

Адам Кахане

• Herausgeber: Yes Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 255

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Um wirklich etwas zu erreichen, müssen wir oft mit Menschen arbeiten, deren Meinung wir nicht teilen, die wir nicht mögen oder denen wir gar nicht vertrauen. Gerade in der heutigen Zeit voller Spannungen wird eine produktive Zusammenarbeit immer schwieriger und gleichzeitig immer wichtiger. Dieser Bestseller über Konfliktlösung hat bereits Tausenden Menschen geholfen, über tiefgreifende Gräben hinweg produktiv zusammenzuarbeiten. Die erweiterte Neuausgabe enthält zusätzliches Material, das speziell auf unsere zunehmend polarisierte Welt zugeschnitten ist. Nach mehr als 30 Jahren Erfahrung mit Führungskräften in über 50 Ländern zeigt Adam Kahane, warum traditionelle Zusammenarbeit, die auf Harmonie und Konsens setzt, nicht mehr ausreicht. Stattdessen stellt er einen radikal neuen Ansatz vor, der Unstimmigkeit, Experimentieren und echte Mitgestaltung vorsieht. Zentral sind dabei drei Strategien, um schwierige Kooperationen zu meistern: •    sich auf Konflikte und Kontakte gleichermaßen einlassen, •    Neues ausprobieren und daraus lernen, •    sich aktiv am Geschehen beteiligen. Anhand aktueller Beispiele und Fallstudien zeigt dieses wertvolle Buch, wie wir mit Menschen zusammenarbeiten können, deren Ansichten wir vielleicht nicht teilen. Mit praxisnahen Werkzeugen, einem Diskussionsleitfaden und Modellen für den Umgang mit der permanenten Pluralität in unseren polarisierten Zeiten liefert Kahane wertvolle Impulse, wie aus Konflikten echter Fortschritt werden kann.

Leseprobe

Buchvorderseite

ADAM KAHANE

Mit Feinden verhandeln

Titelseite

ADAM KAHANE

Mit Feinden verhandeln

Wie man mit Menschen zusammenarbeitet, deren Meinung man nicht teilt, die man nicht mag oder denen man nicht vertraut

Impressum

1. Auflage 2026 © 2026 by Yes Publishing – Pascale Breitenstein & Oliver Kuhn GbR Türkenstraße 89, 80799 Mü[email protected] Alle Rechte vorbehalten.

Die amerikanische Originalausgabe erschien 2025 bei Berrett-Koehler Publishers, Inc., Oakland, CA, USA, unter dem Titel Collaborating with the Enemy – How to Work with People you Don’t Agree with or Like or Trust. Second Edition © 2026 by Adam Kahane. Copyright der amerikanischen Erstausgabe © 2017 by Adam Morris Kahane. All rights reserved. Published by arrangement with Maria Pinto-Peuckmann, Literary Agency, World Copyright.

Übersetzung: Petra Pyka Redaktion: Rainer Weber Umschlaggestaltung: Marija Džafo Umschlagabbildung: © KamArt Studio / stock.adobe.com Illustrationen im Innenteil: Siobhan Wilkinson Layout und Satz: Daniel Förster

ISBN Print 978-3-96905-419-2

ISBN E-Book 978-3-96905-420-8

Meinen Feinden, die sich im Rückblick meist als meine Lehrer erwiesen haben

Inhalt

Zum Geleit

Vorwort

Einleitung Echte Zusammenarbeit wird immer notwendiger und immer schwieriger

1Wann wir zusammenarbeiten sollten – wobei Zusammenarbeit nicht immer der beste Weg ist

2Mit wem wir zusammenarbeiten sollten – jedenfalls nicht nur mit Freunden und gegen Feinde

3Wie ein Miteinander funktioniert – jedenfalls nicht nur mit Liebe oder Macht oder Gerechtigkeit

4Konventionelle Kollaboration funktioniert in einem konflikt- und komplexitätsarmen Umfeld

5Stretch-Kollaboration funktioniert in konfliktträchtigen und/oder hochkomplexen Kontexten

6Der erste »Stretch«: Konflikt und Verbundenheit zugleich annehmen

7Der zweite »Stretch«: sich voranexperimentieren

8Der dritte »Stretch«: selbst ins Spiel eintreten

Fazit: Die Entscheidung zur Zusammenarbeit

Gesprächsleitfaden

Ergänzende Ressourcen

Anmerkungen

Danksagung

Über den Autor

Über den Übungsdesigner

Über die Künstlerin

Über Reos Partners

Zum Geleit

Im Laufe meines Lebens im Dienste der Öffentlichkeit – und vor allem im Zuge des langwierigen und schwierigen Prozesses, einen mehr als 50 Jahre währenden bewaffneten Konflikt in Kolumbien zu beenden – habe ich eine harte Wahrheit gelernt: Frieden, Fortschritt und Gerechtigkeit für alle sind nur möglich, wenn wir Wege finden, auch mit den Menschen zusammenzuarbeiten, deren Meinung wir nicht teilen, die wir nicht mögen und denen wir nicht vertrauen. Dieser Erkenntnis öffnen sich nur wenige – und noch weniger verstehen es, danach zu leben.

Deshalb ist dieses Buch so wichtig.

Adam Kahane unterstützt seit Jahrzehnten Menschen dabei, Probleme zu bewältigen, die unlösbar erscheinen, indem er scheinbar gegen jede Intuition handelt und mit dem »Feind« zusammenarbeitet. Sein Ansatz stützt sich nicht auf Harmonie oder auf Konsens. Stattdessen betrachtet er Komplexität, Unsicherheit und Meinungsverschiedenheit als wesentliche Voraussetzungen für maßgebliche Veränderungen. Anders als das klassische Modell der Zusammenarbeit, im Wirtschaftsbereich oft auch als Kollaboration (in einem neutralen Sinne) bezeichnet, ist seines tiefgängiger, mutiger und letztlich effektiver.

In Mit Feinden verhandeln liefert Kahane ein in der Praxis bewährtes System für das, was er als »Stretch-Kollaboration« bezeichnet – eine Methode der Zusammenarbeit über tiefe Kluften hinweg, ohne dass es von vornherein gemeinsame Standpunkte, Ziele oder Interessen geben muss. In einer immer stärker von Polarisierung und Krisen geprägten Welt ist dieses Buch ein Leitfaden für alle, die sich weigern, den Fortschritt als Möglichkeit aufzugeben.

Ob Sie Entscheidungsträger in Politik, Wirtschaft oder Zivilgesellschaft sind oder einfach jemand, der in seinem Umfeld etwas bewirken möchte: In diesem Buch finden Sie nicht nur Wissen, sondern auch praktische Tipps und Hoffnung.

Als Vorsitzender von The Elders – einer Gruppe, die Nelson Mandela gegründet hat, damit sie sich für Frieden, Gerechtigkeit und Menschenrechte einsetzt – erlebe ich, wie sich die Grundsätze aus diesem Buch auf die drängendsten globalen Herausforderungen anwenden lassen, vor denen wir heute stehen, von Klimaschutzmaßnahmen und der Vorbereitung auf Pandemien bis hin zur Konfliktlösung und zur atomaren Abrüstung. Bei all diesen Initiativen ist eine intensive Zusammenarbeit über Trennlinien hinweg keine Option, sondern unabdingbar.

Kahane macht uns immer wieder klar: Wir müssen nicht einer Meinung sein, um voranzukommen. Wir brauchen lediglich den Willen, es zu versuchen – gemeinsam.

Juan Manuel Santos, Friedensnobelpreisträger, ehemaliger Präsident Kolumbiens und Vorsitzender von The Elders, Juli 2025

Vorwort

Uns Menschen fällt es notorisch schwer, mit anderen zusammenzuarbeiten, die unsere Meinungen nicht teilen, die wir nicht mögen oder denen wir nicht vertrauen. Deshalb tun wir es nicht. Stattdessen bemühen wir uns, möglichst ohne solche Menschen zu arbeiten, wenn nicht gar gegen sie. Wir meiden sie oder versuchen, sie aus dem Feld zu schlagen. Manchmal führen diese alternativen Herangehensweisen zum Ziel, oft aber auch nicht (zumindest nicht auf Dauer) oder nur zu hohen Kosten. Mit der heiklen Herausforderung, über alle möglichen Differenzen hinweg zusammenzuarbeiten, haben wir in allen Bereichen und auf jeder Ebene zu kämpfen, ob in der Familie, unter Kollegen, in der Nachbarschaft, in der Wirtschaft, in der Politik oder in der Gesellschaft – auf kommunaler Ebene ebenso wie auf nationaler und internationaler. Wie gehen wir mit dieser Herausforderung um?

Früher stellte ich mir die Zusammenarbeit mit Menschen, über Unterschiede hinweg, geradliniger vor, als sie es ist – wie eine Straße, die immer geradeaus führt. Inzwischen weiß ich – in erster Linie, weil ich mich selbst schon an unerwarteten Orten wiederfand –, dass es in Wirklichkeit viele Gabelungen und Abzweige gibt. Dieses Buch verrät Ihnen nicht, welchen Weg Sie einschlagen sollen, und vor allem schreibt es Ihnen nicht vor, dass Sie mit Ihren »Feinden« auch wirklich zusammenarbeiten müssen. Es ermöglicht Ihnen aber zu erkennen, welche Wege Sie nehmen könnten – mit wem und wie –, um an Ihr Ziel zu gelangen. Es verdeutlicht Ihnen Ihre Möglichkeiten und verrät Ihnen, wie Sie kluge Entscheidungen treffen.

Ich selbst stand zum ersten Mal vor 35 Jahren vor dem Problem, mich mit »Feinden« an einen Tisch zu setzen, als ich eine außergewöhnliche Gruppe südafrikanischer Leitfiguren unterstützte – Politiker, Unternehmer, Gewerkschafter, Akademiker, Aktivisten, schwarze und weiße Männer und Frauen aus dem linken und dem rechten Lager, aus der Opposition und aus dem Establishment, Menschen, die an einem langen, bitteren, gewalttätigen Konflikt beteiligt waren und nun an vier Wochenenden im abgeschiedenen Konferenzzentrum Mont Fleur gemeinsam darauf hinarbeiten sollten, dass ihr Land die historische Umstellung von der Apartheid zur Demokratie schaffte.

Für mich war dieses Erlebnis eine Erleuchtung: Ich fand es erstaunlich, dass diese Gruppe, die so viel trennte, bereit und in der Lage war, mit solcher Geduld und solchem Gleichmut zusammenzusitzen und sich so leidenschaftlich und produktiv die Hände zu reichen.

Früher erzählte ich darüber, was ich aus diesem Erlebnis gelernt hatte, ganz einfach, dass unterschiedliche Menschen aus einem beliebigen gesellschaftlichen System – ob Land, Organisation oder Familie –, auch solche, die weder einer Meinung sind noch einander Sympathie oder Vertrauen entgegenbringen, gemeinsam daran arbeiten können und sollten, dieses System zu optimieren.

Das war sicherlich zutreffend und aussagekräftig, griff aber zu kurz.

Was ich in Südafrika erlebt habe, regte mich dazu an, mich berufen zu fühlen, Menschen zu helfen, über alle Differenzen hinweg bei ihren größten und schwierigsten Herausforderungen Fortschritte zu erzielen. Ich fand diese Aufgabe faszinierend und erfüllend, aber auch schwierig: Ich musste sozusagen über mich selbst hinauswachsen, mich über das Gewohnte hinausbewegen, mich im übertragenen Sinne »dehnen« oder besser: »stretchen« (Im Folgenden verwende ich die Begriffe Stretch, Stretching und gelegentlich auch das Verb »sich stretchen« als Kurzform für das bewusste Hinausgehen über vertraute Denk-, Beziehungs- und Handlungsmuster).

Seither haben meine Kollegen und ich Hunderte solcher Gruppen – innerhalb von Regierungen und regierungsübergreifend, in Unternehmen und zivilgesellschaftlichen Organisationen in allen Teilen der Welt, von einzelnen Organisationen und Kommunen über ganze Sektoren und Länder bis hin zu internationalen Koalitionen – dabei unterstützt, in vielen Bereichen über Tage und Jahre hinweg intensiv zusammenzuarbeiten: Bildung, Gesundheitswesen, Ernährung, Energie, Bergbau, Klima, Justiz, Sicherheit und Schutz, Demokratie und Frieden. Bei manchen dieser Initiativen ging es um außergewöhnliche und dramatische (auch bewaffnete) Konflikte, bei anderen um alltägliche und gemäßigte (deshalb aber nicht unbedingt leichter zu lösende). Bei manchen wurden große Fortschritte erzielt, bei anderen nicht. Diese Erfahrungen eröffneten mir viele Möglichkeiten für Versuch und Irrtum und ebenso viele Gelegenheiten dazuzulernen, weshalb ich gleich drei Ratgeber über diese Arbeit schreiben konnte.

Je mehr Erfahrungen ich darin sammeln konnte, über Unterschiede hinweg gemeinsame Lösungen zu erarbeiten, desto klarer ist mir geworden, dass dieses Vorgehen eben nicht geradlinig ist – und wenn wir der Einfachheit halber davon ausgehen, werden wir immer wieder Überraschungen und Enttäuschungen erleben und am Ende scheitern. Ich erkenne dabei immer wieder aufs Neue, wie recht Immanuel Kant hatte, als er sagte: »Aus so krummem Holze, als woraus der Mensch gemacht ist, kann nichts ganz Gerades gezimmert werden.«1

Nach unserem herkömmlichen geradlinigen Verständnis können wir nur mit Menschen zusammenarbeiten, die in unserem Team spielen (egal ob dieses innerhalb einer Organisation oder organisationsübergreifend angesiedelt ist), für die das Team an erster Stelle steht und die unsere Einstellungen und Werte teilen – Menschen, deren Meinung wir teilen, die wir mögen und denen wir vertrauen.

Das ist aber weder realistisch noch zielführend. Um ans gewünschte Ziel zu gelangen, müssen wir häufig mit Menschen arbeiten, die nicht unserem Team angehören, für die ihre eigenen Interessen Vorrang haben und die andere Einstellungen und Werte vertreten – Menschen, deren Meinung wir nicht teilen, die wir nicht mögen oder denen wir nicht vertrauen. Doch eine solche »Stretch-Kollaboration«, bei der man seine eigenen Positionen nicht als unverrückbar ansieht, ist möglich.

Diese unkonventionelle Art, Teamwork zu denken und zu leben, bedeutet, dass wir, verglichen mit dem herkömmlichen Ansatz, mit mehr Menschen mehr erreichen können.

Damit der Umgang mit anderen Standpunkten und Überzeugungen funktioniert, müssen wir aber zunächst begreifen, was Kooperation oder Kollaboration eigentlich ist: Sie ist möglich, aber nicht geradlinig. Sie ist eher menschlich als mechanisch. Sie bietet Chancen, ist aber auch mit Risiken behaftet. Sie verlangt von uns die Bereitschaft, uns zu verändern. Und sie geht mit vielen Drehungen und Wendungen einher und erfordert daher jede Menge Entscheidungen.

Die erste Ausgabe dieses Buches (die auf Englisch erschien) schrieb ich vor zehn Jahren. Nun habe ich es fast vollständig überarbeitet – aus zwei Gründen. Erstens hat die Welt das Buch bedauerlicherweise eingeholt. Mittlerweile sind wir alle einer Pandemie heftiger, bösartiger, brutaler Andersartigkeit, Polarisierung, Entmenschlichung, Verteufelung und Feindseligkeit ausgesetzt. Für mich ist die Aufgabe der »Zusammenarbeit mit dem Feind« heute noch grundlegender, universeller, entscheidender und schwieriger als damals: bedeutsam für jeden Lebensbereich und oft eine Frage von Leben und Tod.

Zweitens sehe ich aufgrund meiner Erfahrungen der letzten zehn Jahre die Grundlagen einer solchen Zusammenarbeit und die gebotenen Wahlmöglichkeiten heute zwangsläufig ganz anders. Ich habe begriffen, dass Schwarz-Weiß-Denken über die Menschen, mit denen wir gemeinsam etwas schaffen können, den Fortschritt blockiert. Dass erfolgreiche Zusammenarbeit nicht möglich ist ohne Liebe, Macht und Gerechtigkeit. Dass konventionelle Kollaboration (dazu später mehr) ebenso wie Stretch-Kollaboration jeweils in einem bestimmten Kontext einsetzbar sind. Und dass die Grundsatzentscheidung darin besteht, wie wir sind – wie wir andere, unsere Situation und uns selbst aushalten. Aufgrund dieser neuen Erkenntnisse kam ich nicht umhin, alle Kapitel von Grund auf zu überarbeiten.

Alles in allem stellt es sich mir inzwischen so dar, dass die Zusammenarbeit über Unterschiede hinweg zehn grundlegende Entscheidungen erfordert, Schlüsselentscheidungen sozusagen, die nicht nur einmal getroffen werden müssen, sondern immer wieder. Ich habe das Buch daher so umgeschrieben, dass diese Entscheidungen im Mittelpunkt stehen, und neue Kapitel, Beispiele, Bezugssysteme und Illustrationen hinzugefügt. Ich habe das gesamte Buch auch um umfassendes zusätzliches Material ergänzt, um Ihnen zu helfen, diese Entscheidungen zu treffen.

Trotz Meinungsverschiedenheiten Lösungen zu finden, ist ein Prozess, der wie dargelegt nicht geradlinig ist – aber er ist notwendig und möglich. Ganz gleich, welche Funktion Sie bekleiden – ob als Geschwister, Ehepartner, Nachbar, Teammitglied, Teamleiter, Amtsinhaber, Aktivist, Politiker, Präsident oder ganz normaler Mensch –, dieses Buch eröffnet Ihnen einen neuen Blickwinkel auf Teamwork in Theorie und Praxis, auch mit Menschen, die Ihre Meinung nicht teilen oder die Ihnen unsympathisch oder wenig vertrauenswürdig erscheinen. Es bietet Ihnen neue, praktische, Hoffnung erweckende Möglichkeiten, Ihre Ziele zu erreichen.

EinleitungEchte Zusammenarbeit wird immer notwendiger und immer schwieriger

Ob im Privaten, im Beruf oder im öffentlichen Leben, wir stehen überall vor derselben immer dringlicheren grundsätzlichen Herausforderung. Wir wollen etwas erreichen, was wir für wichtig halten. Dazu müssen wir mit anderen zusammenarbeiten. Darunter sind auch Menschen, deren Meinung wir nicht teilen, die wir nicht mögen oder denen wir nicht vertrauen. Wir stecken daher in einem Dilemma: Wir denken einerseits, dass wir mit diesen Menschen zusammenarbeiten müssen, und andererseits, dass wir das nicht tun dürfen. Mit Menschen eng zu kooperieren, die überhaupt nicht auf einer Linie mit uns liegen, erscheint uns ebenso unabdingbar wie unmöglich. Wie gehen wir mit dieser Herausforderung um? Indem wir die zehn in diesem Kapitel vorgestellten und in den Folgekapiteln näher erläuterten grundlegenden Entscheidungen treffen.

»Mit denen könnte ich nie zusammenarbeiten«

Im November 2015 erlebte ich etwas, was mir die eigentliche Herausforderung bei diesem Thema ganz klar machte. Ich veranstaltete den ersten Workshop mit einer Gruppe von 33 mexikanischen Führungspersönlichkeiten, die sich in einem ummauerten Gartenhotel in der Stadt Puebla zusammengefunden hatten, um nach Lösungen für das größte Problem ihres Landes zu suchen: nämlich die verheerende Verknüpfung von Unsicherheit, Gesetzlosigkeit und Ungleichheit. Ausnahmslos alle Anwesenden zerbrachen sich den Kopf über dieses Problem, wollten unbedingt etwas dagegen tun und hofften, dass es gemeinsam gelingen könnte, etwas zu bewirken. Ich hielt das Projekt für wichtig und wollte meine Sache unbedingt gut machen.

Als ich zum ersten Mal einen solchen Workshop geleitet hatte – 24 Jahre zuvor in Südafrika –, war mir ein Witz zu Ohren gekommen, der die scheinbar unüberwindlichen Probleme, vor denen Menschen in solchen Situationen stehen, auf den Punkt brachte und ebenso das gewaltige Potenzial, das freigesetzt wird, wenn man sich zusammensetzt, um etwas zu bewegen. Der Witz ging so: »Angesichts unserer überwältigenden Probleme haben wir zwei Möglichkeiten: Wir können pragmatisch vorgehen oder auf ein Wunder setzen. Die pragmatische Option ist, dass wir uns alle hinknien und darum beten, dass eine Engelsschar vom Himmel herunterschwebt und unsere Probleme für uns löst. Das Wunder wäre, dass wir unsere Standpunkte austauschen, Dinge ausprobieren und gemeinsam einen Weg in die Zukunft finden.« Den Südafrikanern ist es tatsächlich gelungen, über ihre Trennlinien hinweg kreativ zusammenzuarbeiten und dieses »Wunder« herbeizuführen.

Als ich nach Puebla kam, wusste ich daher aus langer, breit gefächerter persönlicher Erfahrung, dass es möglich ist, sich über Trennendes hinweg lösungsorientiert an einen Tisch zu setzen.

Die Teilnehmer dieses Workshops unter dem Titel »Mexicos Possibles« (mögliche Szenarien für Mexiko) kamen aus allen Teilen der Gesellschaft: Politiker, Menschenrechtsaktivisten, Generäle, Unternehmer, Gewerkschafter, Intellektuelle, Journalisten und wichtige Persönlichkeiten aus Kommunen, Religionsgemeinschaften und indigenen Bevölkerungsgruppen. Zwischen ihnen gab es große ideologische und kulturelle Unterschiede, und viele von ihnen waren Rivalen im politischen, beruflichen oder persönlichen Bereich. Manche betrachteten andere als ihre Feinde. Größtenteils waren die Beteiligten unterschiedlicher Meinung oder begegneten sich mit Abneigung oder Misstrauen. Im Land wie in dieser Gruppe herrschten ausgeprägter Argwohn und Verteidigungsverhalten. Um ihr wichtigstes gemeinsames Problem zu lösen, mussten sie zusammenarbeiten – waren aber nicht sicher, ob sie das könnten.

Ich fand, dass der Workshop gut lief. Die Teilnehmer sprachen angeregt über ihre unterschiedlichen Erfahrungen und Perspektiven – im Plenum und in kleinen Gruppen, beim Essen und auf Spaziergängen im Garten und auch bei Exkursionen zu maßgeblichen Personen und Projekten in der näheren Umgebung. Es fand ein vorsichtiges Kennenlernen statt, und allmählich fasste der Gedanke Fuß, dass sie gemeinsam etwas Wichtiges für ihr Land erreichen könnten.

Am letzten Morgen dann entbrannte auf einer Sitzung unseres Projektorganisationsteams (das aus elf Mexikanern, meinen Kollegen von Reos Partners und mir bestand) ein hitziger Streit über verschiedene suboptimale Aspekte des Workshops: methodische Unstimmigkeiten, logistische Pannen, Kommunikationsstörungen. Manche der Veranstalter waren mit meiner Leistung unzufrieden. Am Folgetag, nachdem der Workshop beendet war und ich mich auf dem Heimweg nach Montreal befand, verfassten sie ein kritisches Memo, das sie untereinander in Umlauf brachten.

Eines der Teammitglieder leitete das Memo an mich weiter. Ich nahm es den Veranstaltern übel, dass sie hinter meinem Rücken meine Sachkunde und meine Professionalität infrage stellten, und reagierte verärgert. Ich befürchtete, der Erfolg und der Ertrag, die ich mir von dem Projekt versprach, könnten gefährdet sein. Ich fand, ich sollte mich verteidigen. Daher verschickte ich in den folgenden Tagen erst eine, dann noch eine und schließlich eine dritte lange E-Mail mit Erklärungen, warum ich aus meiner fachlichen Sicht den Workshop richtig durchgeführt hätte. Ich wusste, ein paar Fehler hatte ich tatsächlich gemacht, hatte aber Sorge, ich würde eine offene Flanke zeigen, wenn ich diese jetzt eingestand. Ich war mir sicher, dass ich im Recht war – und meine Kritiker im Unrecht. Ich sah sie in der Rolle der Schurken und mich als heldenhaften Märtyrer.

Im Laufe der Woche führte ich mehrere Telefonate mit verschiedenen der Veranstalter, was mich in meiner Haltung bestärkte. In meinen Augen übten die Leute, die mich für die vorliegenden Probleme verantwortlich machten, gewissenlosen Verrat an der Sache unseres Teams und an mir. Ich wehrte mich und gab ihnen die Schuld. Ich wurde immer ängstlicher, misstrauischer, aggressiver und unnachgiebiger. Außerdem ging es mir um Selbstschutz, weshalb ich zunehmend vorsichtig taktierte. Ich beschloss, dass ich anderer Meinung war als die Veranstalter, dass ich diese nicht mochte und ihnen nicht vertraute und dass ich in dieser Sache nichts mehr mit ihnen zu tun haben und auch nicht mehr mit ihnen zusammenarbeiten wollte. Ich sah sie als meine Feinde an: Im Grunde wollte ich sie und die ganze unliebsame Angelegenheit einfach vom Tisch haben.

Mit »dem Feind« kollaborieren

Im Concise Oxford Dictionary wird das englische Wort enemy (für Feind) definiert als »eine Person, die eine andere nicht mag oder gar hasst und alles daransetzt, ihr eine Niederlage zuzufügen; Angehörige einer feindlichen Truppe oder Nation; feindliche Streitkraft oder feindliches Schiff oder Flugzeug; etwas, das schadet oder verletzt«.2 Diese Definition deckt eine Menge alltäglicher und weniger alltäglicher Situationen und viele verschiedene Arten von Menschen ab, die uns nach unserem Eindruck schaden oder verletzen oder uns bereits geschadet oder verletzt haben oder dies noch tun könnten, ob bewusst oder unbewusst, beabsichtigt oder unbeabsichtigt, direkt oder indirekt, schwer oder leicht. Obwohl diese Definition darauf abhebt, was andere zu einem bestimmten Zeitpunkt tun (sie handeln wie Feinde), verstehen wir darunter häufig ihre permanente Identität (sie sind Feinde), und das ist problematisch.

In aller Regel möchten wir mit Menschen, die wir für unsere Feinde halten, nicht zusammenarbeiten, weil wir das für schwierig, riskant oder falsch halten. Wir möchten lieber ganz ohne sie, um sie herum oder gegen sie arbeiten.

Doch manchmal müssen wir mit ihnen arbeiten, obwohl wir das nicht möchten – entweder obwohl sie so handeln, wie sie handeln, oder um einen Weg zu finden, sie davon abzuhalten, so zu handeln. Und in vielen solchen Fällen können wir mit diesen Menschen eine Arbeitsbasis finden, wenn wir das wollen und wenn wir wissen, wie.

Um diese Entscheidung geht es in diesem Buch: Wie können wir mit Menschen zusammenarbeiten, die anders sind und denken als wir – selbst mit solchen, die wir als Feinde betrachten?

Das »Verfeindlichungssyndrom«

Der kurze, heftige Konflikt, den ich in Mexiko erlebte, ließ mich tief in mir eine Herausforderung spüren, über die ich mir schon seit Langem Gedanken gemacht hatte. (Sogar wenn ich jetzt – Jahre später – darüber schreibe, krampft sich mein Magen noch zusammen.) Um bei diesem mir so wichtigen Projekt voranzukommen, musste ich mit bestimmten Leuten zusammenarbeiten. Dazu zählten auch Menschen, die meine Standpunkte nicht teilten, die ich nicht mochte und denen ich nicht vertraute – und die ich nach und nach als meine Feinde betrachtete. Dieser Konflikt in unserem Team gefährdete unsere Arbeit. Außerdem reproduzierten wir in dieser kleinen Interaktion im Team eine zentrale Dynamik im größeren nationalen System – Polarisierung, Misstrauen, Spaltung, Zerrüttung –, der das Projekt eigentlich entgegenwirken sollte.

Unsere vielen Feinde

Bei diesem banalen Vorfall zeigte ich ein verbreitetes kritisches Verhalten beziehungsweise Syndrom, das ich als »Verfeindlichung« bezeichne, als Aufbauen eines Feindbilds, jemanden »verfeindlichen«: Darunter ist ein Prozess zu verstehen, ein Vorgang, bei dem wir Menschen, mit denen wir es zu tun haben, als unsere Feinde betrachten.3

So ein Feindbild schert alle über einen Kamm. Dadurch sehen wir Menschen als Feinde an,

•die uns ernsthaft schaden oder verletzen,

•deren Meinung wir nicht teilen, die wir nicht mögen oder denen wir nicht vertrauen,

•von denen wir uns bedroht fühlen,

•mit denen wir in Konflikt stehen,

•die anders denken oder anders sind als wir,

•in deren Gesellschaft wir uns nicht wohlfühlen.

Wie ich es in Mexiko getan habe, erklären wir alle möglichen Leute zu unseren Feinden: nicht nur Invasionstruppen, Gewaltverbrecher und Ehepartner, die uns misshandeln, sondern auch verärgerte Kunden, aggressive Kollegen, unhöfliche Nachbarn, Menschen, die auf Facebook Hasskommentare posten, schwierige Geschwister und unaufmerksame Partner.

Das Problem mit dem Aufbauen eines Feindbilds ist, dass wir sehr viele Menschen als Feinde etikettieren und daraus folgern, dass wir nicht mit diesen wirklich zusammenarbeiten können, sondern sie vielmehr meiden oder niedermachen müssen. Menschen werden pauschal in Freund und Feind unterteilt. Durch diese Schwarz-Weiß-Malerei geht die große, komplexere Grauzone verloren. Dadurch verringern sich unsere Optionen und unser Erfolgspotenzial, und wir werden daran gehindert, unsere Ziele zu erreichen.

Statt so undifferenziert zu urteilen, sollten wir überlegt und bewusst entscheiden, wen wir als Feind betrachten und behandeln.

Überall nur Feinde

Der Prozess der Verfeindlichung und das »Othering« (auch: »Andersmachung« oder »Fremdmachung«) lässt den öffentlichen und politischen Diskurs weltweit verhärten. Diejenigen, die auf »der anderen Seite« stehen, werden wahlweise als Nationalisten und Globalisten, Invasoren und Rassisten, Oligarchen und Sozialisten, Terroristen und Ungläubige bezeichnet. Andere auf »unserer Seite« werden wahlweise als Schwächlinge, Abweichler, Augenwischer, Verräter, Ketzer und Abtrünnige betitelt. Dieses »Verfeindlichungssyndrom« ereilt uns aber nicht nur in der Politik, sondern auch am Arbeitsplatz und zu Hause: Da ist der Kollege, von dem wir annehmen, dass er an unserem Stuhl sägt, die Schwester, mit der wir zerstritten sind, der Nachbar mit dem Schild auf seinem Rasen, das uns nervt. Manchmal bietet ein Feindbild die Möglichkeit, uns von anderen abzuheben und uns überlegen zu führen. Sigmund Freud bezeichnete das als »Narzissmus der kleinen Unterschiede«.4

Ich baue oft Feindbilder auf. Ich rede mir ein, dass andere – Politiker, Demonstranten, Kollegen, Kunden, Zulieferer, Nachbarn, Familienangehörige – Chaos stiften und mir Probleme bereiten. Ich weiß, dass ich Geschehnisse nie so ganz ehrlich oder fair darstelle und dass ich meine Zeit produktiver verwenden könnte als darauf, mir solche Dinge einzureden – aber ich tue es dennoch. Ich weiß auch, dass das vielen so geht – zum Beispiel Menschen, die eine Paartherapie beginnen mit der Einstellung, dass »mein Partner ganz allein an unseren Problemen schuld ist und in der Therapie hoffentlich begreift, dass er sich verändern muss«, oder im gesellschaftlichen Disput, wenn Menschen sagen: »Mit denen unterhalte ich mich erst wieder, wenn sie zugeben, dass sie im Unrecht sind.« Und natürlich ist da noch der Standardspruch, der bei jedem Streit auf dem Spielplatz fällt: »Die haben angefangen!«

Warum wir andere als Feinde betrachten

Das Aufbauen eines Feindbildes ist eine Möglichkeit, reale Differenzen einzuordnen und damit umzugehen. Ein Feindbild reduziert die vielen Schattierungen unserer anstrengenden Realität auf Schwarz und Weiß und eröffnet uns damit einen einfachen Weg, mit dieser Realität zurande zu kommen – sowohl als Einzelne (indem wir unsere defensiven und offensiven Handlungen fokussieren) als auch als Gruppe (indem wir uns von anderen abgrenzen, um uns zu mobilisieren, diese zu bezwingen). Es ist eine Spielart des Sündenbockverhaltens, das der Anthropologe René Girard beschrieb als »Methode, Menschen gegen einen gemeinsamen Feind zu verbünden und dadurch Einheit zwischen Menschen zu schaffen, die sonst im Konflikt stünden«.5 Es ist so verlockend, weil es uns bestätigt, dass wir die Dinge richtig sehen und nicht für die vorliegenden Probleme verantwortlich sind – und dass wir uns nicht mit diesen lästigen Anderen auseinandersetzen müssen. Doch um mit dem Journalisten H. L. Mencken zu sprechen: »Für jedes menschliche Problem gibt es stets eine einfache Lösung – ordentlich, plausibel und falsch.«6

Wohin Verfeindlichung führt

Ich war sprachlos, als mir ein Fernsehmoderator unlängst erzählte, dass er Manager von Unternehmen aus der fossilen Energiewirtschaft als Feinde betrachte, aber nicht verstehen könne, warum diese nicht in seine Show kommen wollen. Die Entwicklung eines Feindbildes würgt jedes gemeinsame Vorgehen mit »den anderen« ab, während sie die Zusammenarbeit mit »unseren Leuten« ermöglicht. So ein Feindbild fühlt sich aufregend und befriedigend, ja geradezu rechtschaffen und heroisch an, verschleiert die Realität unserer Probleme aber, statt sie klarer hervortreten zu lassen. Unsere Konflikte werden dadurch vereinfacht, verstärkt, vertieft und verhärtet. Unsere Aufmerksamkeit fokussiert sich unproduktiv darauf, was andere tun sollten, statt darauf, was wir selbst tun können. Es macht uns krank – und die Gruppen, denen wir angehören, ebenso. Unser Verständnis von unpersönlichen vernetzten Systemen wird dadurch personalisiert und fragmentiert. Der Raum für Problemlösung und Kreativität schrumpft. Und wir werden mit unrealistischen Fantasien von durchschlagendem Erfolg von der Arbeit abgelenkt, die wir erledigen müssen.

Wie können wir diesem Syndrom entkommen und unserer Neigung zum Aufbauen von Feindbildern entgegenwirken? Was müsste in einem »Handbuch« für die Zusammenarbeit mit Menschen stehen, von denen wir glauben, dass wir mit ihnen nicht zusammenarbeiten können? Welche Wahlmöglichkeiten haben wir?

Die eigentliche Herausforderung bei der Arbeit im Team

Das »Verfeindlichungssyndrom«, das ich beobachte und an mir selbst erlebe, steht im Mittelpunkt der Herausforderung, mit der uns die Kooperation bei unterschiedlichen Standpunkten konfrontiert.

Diese Art der Zusammenarbeit ist oft ebenso notwendig wie schwierig. Wir möchten etwas erreichen, was uns wichtig ist, doch zu diesem Zweck müssen wir mit Menschen in den Dialog gehen, die die Dinge anders erleben und einschätzen als wir. Und je wichtiger das Thema und je unterschiedlicher die Ansichten, desto nötiger und schwieriger ist dieser Prozess.

Die eigentliche Herausforderung ergibt sich aus dem terminologischen Spannungsfeld, das die verwendeten Begriffe bergen.

Da ist zunächst die Kollaboration als eine intensivere Form der Zusammenarbeit, die auf gemeinsames Schaffen abhebt. Sie steht für integratives, engagiertes, produktives Teamwork, wie wir es aus motivierenden Unternehmensmemos und Infobriefen von Vereinen kennen – nach dem Motto: »Wir müssen alle zusammenarbeiten, um unsere Ziele zu erreichen!«

Dann ist da aber auch die negativ besetzte Definition von Kollaboration als verräterische Zusammenarbeit mit dem Feind. Sie liegt zum Beispiel dann vor, wenn Menschen eine Besatzungstruppe unterstützen. So ein Kollaborateur ist noch schlimmer als der Feind, denn er geht bewusst gegen seine eigenen Leute vor. Das ist eine ganz andere Geschichte, die an ein verabscheuungswürdiges Doppelspiel denken lässt – an den Slogan »Tod den Kollaborateuren!«.

Die besondere Herausforderung liegt in dem Dilemma, dass wir einerseits glauben, wir müssten mit anderen zusammenarbeiten, um pragmatisch voranzukommen – auch mit Menschen, deren Meinung wir nicht teilen, die wir nicht mögen oder denen wir nicht vertrauen. Andererseits dürfen wir mit diesen Menschen aber nicht zusammenarbeiten, um nicht in den Ruch verräterischer Beschwichtigungspolitik und Kapitulation zu geraten.

Dieser Herausforderung begegnen wir in vielen Situationen: zu Hause, am Arbeitsplatz, in jeder Gemeinschaft. Die erste Ausgabe dieses Buches schrieb ich überwiegend auf der Grundlage meiner persönlichen Erfahrungen aus erster Hand, doch nach der Veröffentlichung hörte ich, dass sie bei vielen Menschen auf Resonanz stieß, die ganz eigene Erfahrungen gemacht hatten. So wurde das Buch beispielsweise von einem globalen Verband von Scheidungsanwälten empfohlen. Eine als Coach für Führungskräfte tätige Leserin berichtete, sie habe es herangezogen, um einen Konflikt zwischen Gründern beizulegen, der den Fortbestand eines 15-Millionen-Dollar-Unternehmens gefährdete. Ein Fachtierarzt für Epidemiologie erzählte mir, das Buch sei bei seinen Kollegen ausgesprochen populär. Auf meine Frage nach dem Grund dafür entgegnete er: »Weil wir keine Probleme mit den Tieren haben, sondern mit den Menschen!« Andere Leser berichteten mir, ihnen habe das Buch dabei geholfen, eine Reinemachaktion in ihrem Stadtviertel zu organisieren, in einem Investmentausschuss Entscheidungen zu treffen, die Leistung einer Datenbank zu verbessern, die globalen Forschungs- und Entwicklungsteams eines Konsumgüterunternehmens konzernübergreifend zu koordinieren, eine Kindergartenkooperative zu gründen, die Notaufnahme eines Krankenhauses zu leiten, zwischen einem Bergbauunternehmen und einer Kommune zu vermitteln und mit den Unruhen in Minneapolis nach dem Tod von George Floyd zurande zu kommen.

Ob in der Familie, in einer Gemeinschaft, einer Bewegung, einer Organisation, in der Politik oder auf dem internationalen Parkett: Wir sehen uns immer dann mit der zentralen Herausforderung dieser Problematik konfrontiert, wenn wir sagen: »Mit denen könnte ich nie zusammenarbeiten!« Was meinen wir damit? Meinen wir, dass wir es nicht nötig haben, mit diesen Menschen an einem Strang zu ziehen? Dass wir das nicht wollen? Oder dass wir dazu nicht in der Lage sind? Wenn wir in solchen Situationen überzeugt sind, dass es weder notwendig noch erstrebenswert, noch möglich ist, mit bestimmten Menschen zusammenzuarbeiten, versuchen wir natürlich, ohne sie zurechtzukommen oder gegen sie zu arbeiten.

Doch was, wenn wir wissen, dass wir mit diesen anderen zusammenarbeiten müssen? Zum Beispiel, weil wir befürchten, dass es uns nicht gelingen wird, sie zu meiden oder aus dem Feld zu schlagen, oder weil sie über eine bestimmte Qualifikation oder Ressource verfügen, die wir benötigen, oder weil wir es für falsch halten, sie einfach links liegen zu lassen oder auszuschließen? Die erste Entscheidung, die wir treffen müssen, ist daher, wen wir als Feind betrachten.

Solche Situationen stellen uns vor die eigentliche Herausforderung des gemeinschaftlichen Arbeitens trotz schwerer Differenzen – und vor unsere zweite, dritte und vierte Entscheidung: wann, mit wem und wie wir zusammenarbeiten. In unseren Augen haben die anderen andere Werte und Verhaltensweisen, also halten wir diese Werte oder Verhaltensweisen für falsch oder schlecht. Das ärgert uns, jagt uns Angst ein oder macht uns aggressiv. Uns ist zwar bewusst, dass wir mit diesen Leuten zusammenarbeiten müssen, um unsere Ziele zu erreichen, doch es wäre uns lieber, wir müssten das nicht. Wir befürchten, dass wir unsere Überzeugungen und Werte kompromittieren oder verraten müssen oder dass sich unsere Verbündeten von uns distanzieren oder zurückziehen oder uns als »Kollaborateure« beschimpfen. In solchen Situationen ist uns zwar klar, dass wir mit »denen« zusammenarbeiten müssen, aber wir sehen eigentlich keine Möglichkeit, das auch erfolgreich zu tun.

Wie kann dann ein solches Miteinander gelingen?

Diese Spannung, die der bezeichneten Problematik innewohnt, nimmt weltweit zu, denn eine Zusammenarbeit über alle Differenzen hinweg wird immer notwendiger und gleichzeitig immer schwieriger.

Die Notwendigkeit gemeinsamen Handelns trotz unterschiedlicher Sichtweisen wird immer dringlicher, weil Menschen, Gedanken, Güter, Geld, soziale und politische Bewegungen, Daten, Technologien, Waffen, Schadstoffe und Krankheitserreger organisationsbezogene und geografische Grenzen überschreiten, obwohl wir uns immer wieder Mühe geben, diese Ströme zu begrenzen. Die Vernetzung und die wechselseitigen Abhängigkeiten verstärken sich, weshalb wir immer weniger Spielraum haben, selbstständig zu handeln. (Gleichzeitig wird uns zunehmend bewusst, dass wir eigentlich schon immer miteinander verflochten und voneinander abhängig waren.) Um unsere Vorhaben zu realisieren, müssen wir in unterschiedlicher Besetzung mit Menschen umgehen, die anderer Meinung sind – ob diese am Schreibtisch nebenan sitzen, am selben Standort oder auf der anderen Seite der Erde. Außerdem verlangen viele der größten, ja sogar existenziellen Herausforderungen, dass wir unsere übergeordneten Gesellschaftssysteme grundlegend verändern, statt nur daran herumzudoktern. Das wiederum setzt voraus, dass wir mit Menschen aus allen Bereichen dieser Systeme zusammenarbeiten, und viele dieser Herausforderungen – die Polykrisen des Klimawandels, der Verbreitung von Atomwaffen, der künstlichen Intelligenz, der Gewaltkonflikte, der Pandemien und dergleichen mehr – erfordern weltweite Kooperation. Wir hungern förmlich danach, uns über unsere Unterschiede hinweg zu vernetzen und gemeinsam zu handeln.