Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung E-Book

Martin Schütte

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 559

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Wichtigster Erfolgsfaktor und wichtigste Ressource des Unternehmens sind die Mitarbeiter. Da sind sich alle einig, dennoch wird es in der Unternehmensführung wenig beachtet. Grund ist die Zahlenfixierung des klassischen Managers, die ihm das Verständnis für die "weichen" Faktoren verbaut. Umdenken ist gefragt. Der Autor fordert dazu auf, sich mit Mitarbeitern mit derselben Intensität und Systematik zu beschäftigen, wie mit anderen Ressourcen. Im Buch beschreibt er, was das konkret bedeutet für: - Strategieentwicklung - Unternehmenskultur - Organisationsstruktur - Führung - Kommunikation - Personalentwicklung - Management des demografischen Wandels

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisAbkürzungsverzeichnisTeil I Warum ist das ein Thema für die Unternehmensführung?1 Warum Mitarbeiterorientierung?1.1 Die Bedeutung der Mitarbeiter für den Erfolg des Unternehmens1.1.1 Nur Mitarbeiter schaffen Wert1.1.2 Die Mitarbeiter sind der strategische Erfolgsfaktor Nr. 1 im globalen Wettbewerb1.1.3 Qualifizierte Mitarbeiter sind die einzige knappe Ressource1.1.4 Die Mitarbeiter sind ein wesentlicher, häufig der größte Kostenfaktor1.1.5 Mitarbeiter sind auch ein Risikofaktor1.2 Was bringt die Zukunft?1.2.1 Ein Blick zurück1.2.2 Management der permanenten Veränderung1.3 Wie sieht die Praxis aus?1.3.1 Die Situation1.3.2 Gründe für die Situation2 Was bedeutet das für die Unternehmensführung?2.1 Wir brauchen einen Paradigmenwechsel in den Köpfen2.1.1 Wir brauchen ein neues Bild vom Mitarbeiter2.1.2 Wir brauchen ein anderes Bild vom Unternehmen2.1.3 Wir brauchen ein neues Führungsverständnis und Bild von der Führungskraft2.2 Das Management muss seine Perspektive erweitern2.2.1 Hinter die Zahlen und auf die Werttreiber schauen2.2.2 Das Management muss sich mit Psychologie beschäftigen2.3 Die Rolle und Verantwortung des Topmanagements2.3.1 Personalpolitik ist Gesamtverantwortung2.3.2 Die Rolle der Personalfunktion (Personalressort)2.4 Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat bzw. den Arbeitnehmervertretungen3 Management des Humankapitals3.1 Was verstehen wir unter Humankapital?3.2 Das Problem der (fehlenden) Messbarkeit des Humankapitals3.2.1 Wofür brauchen wir Mess- und Bewertungsverfahren?3.2.2 Anforderungen an die Verfahren und Instrumente3.2.3 Ermittlung des monetären Wertes3.2.4 Die Saarbrücker Formel3.3 Integration in den Managementprozess3.3.1 Quantitative Instrumente3.3.2 Qualitative Instrumente: Mitarbeiterbefragungen3.3.3 Gespräche mit Experten und Multiplikatoren3.3.4 Präsentation der Ergebnisse3.4 Umgang mit Personalabbau3.4.1 Gründe für Personalabbau3.4.2 Kosten des Personalabbaus3.4.3 Risiken des Personalabbaus3.4.4 Wie kann Personalabbau vermieden werden?3.4.5 Was tun, wenn Personalabbau unvermeidbar ist?4 Der Leistungsbeitrag der Mitarbeiter4.1 Das Können: Was für Mitarbeiter braucht das Unternehmen?4.2 Fachliche Qualifikation4.3 Potenzial und Kompetenz4.4 Das Wollen4.5 Werteorientierung und Charakter4.6 Die Gesundheit4.7 Das Dürfen und Sollen4.8 Die notwendigen Rahmenbedingungen (»Gelegenheit«)4.9 Was erwarten wir von den Mitarbeitern?Teil II Management des Wandels5 Personal- bzw. Talent-Management5.1 Personalauswahl5.1.1 Der Arbeitsplatz der Zukunft5.1.2 Welche Anforderungen ergeben sich daraus?5.1.3 Auswahlverfahren5.2 Personalentwicklung5.2.1 Aufgabe der Personalentwicklung5.2.2 Situation5.2.3 Entwicklungsbarrieren5.2.4 Entwicklungsgrundsätze5.2.5 Fachlaufbahn neben Führungslaufbahn5.2.6 Einstiegs- und Entwicklungsprogramme5.2.7 Potenzialermittlung5.2.8 Förderung und Weiterqualifizierung5.2.9 Und der Vorstand selbst?5.3 Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter5.3.1 Die Bedeutung der Gesundheit der Mitarbeiter5.3.2 Situation5.3.3 Gründe5.3.4 Maßnahmen6 Führung6.1 Die Bedeutung von Führung und die Rolle des Topmanagements6.2 Was heißt Führung?6.2.1 Führungskonzeptionen6.2.2 Gibt es einen »richtigen« Führungsstil?6.2.3. Das Prinzipienmodell der Führung (Dieter Frey)6.2.4. Das Problem der Macht6.3 Das Management von Führung6.3.1 Analyse6.3.2 Zielsetzung6.3.3 Umsetzung6.3.4 Controlling7 Kommunikation7.1 Was heißt Kommunikation?7.2 Die Bedeutung von Kommunikation7.3 Die Grundlagen der Kommunikation7.4 Professionalisierung der Kommunikation7.4.1 Zentraler Bestandteil von Selbstverständnis und Kultur7.4.2 Verbindliches Kommunikationskonzept7.4.3 Kommunikation institutionalisieren7.4.4 Kommunikation von unten nach oben7.4.5 Kommunikations- und Informationskanäle institutionalisieren7.4.6 Kommunikation belastender Maßnahmen7.4.7 Digitale Kommunikation7.4.8 Gesamtverantwortung für die Unternehmenskommunikation7.5 Totale Transparenz oder Grenzen der Kommunikation?8 Werte und Unternehmenskultur8.1 Werte8.1.1 Brauchen Unternehmen Werte?8.1.2 Was verstehen wir unter Werten?8.1.3 Das Prinzip der Verantwortung8.1.4 Das Management von Werten8.2 Unternehmenskultur8.2.1 Was verstehen wir unter Unternehmenskultur?8.2.2 Bestandteile und Ausdrucksformen der Unternehmenskultur8.2.3 Management der Unternehmenskultur9 Strategieentwicklung9.1 Warum scheitern so viele Strategieprojekte?9.1.1 Das klassische Vorgehen (Management-Ansatz)9.1.2 Mangelnde Einbindung der Betroffenen9.1.3 Starres Durchziehen der Pläne9.1.4 Unzureichende Kommunikation9.1.5 Die Rolle der Unternehmenskultur9.2 Widerstand gegen Veränderungen9.2.1 Gründe für Widerstand9.2.2 Anforderungen an das Management9.3 Die Reaktion auf Schwierigkeiten9.4 Brauchen wir überhaupt noch strategische Planung?9.5 Der unternehmerische Ansatz erfolgreicher Strategieentwicklung9.6 Lösung9.6.1 Verzicht auf Strategiepläne9.6.2 Ein neues Denken9.7 Disruptive Geschäftsmodelle9.7.1 Merkmale10 Den Wandel institutionalisieren10.1 Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter10.2 Veränderungsfähigkeit der Organisation10.3 Grenzen der Veränderung10.4 Die lernende Organisation10.5 Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung10.5.1 Merkmale und Voraussetzungen10.5.2 Das japanische Beispiel: Kaizen und Toyota10.5.3 Die deutschen Nachahmer10.5.4 Der Noch-Besser-Prozess der Hypo-Bank11 Management des demografischen Wandels11.1 Was kommt auf uns zu?11.2 Beschäftigungspotenzial bleibt ungenutzt11.2.1 Beschäftigung von Frauen11.2.2 Potenzial an Senioren11.2.3 Potenzial von Ausländern und Geringqualifizierten11.3 Konsequenzen aus dem Bevölkerungsrückgang11.3.1 »War of Talents«11.3.2 Halten der Mitarbeiter (retention)11.3.3 Erschließen von Beschäftigungsreserven11.4 Förderung der Beschäftigung von Frauen11.4.1 Analyse der Situation11.4.2 Ziele und Maßnahmen11.4.3 Controlling11.5 Anforderungen aus dem Älterwerden11.5.1 Analyse11.5.2 Ziele und Maßnahmen11.5.3 Controlling11.6 Förderung von geringqualifizierten MitarbeiternAnmerkungenLiteraturverzeichnisDer Autor

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN 978-3-7910-4488-0Bestell-Nr. 10331-0001ePub:ISBN 978-3-7910-4489-7Bestell-Nr. 10331-0100ePDF:ISBN 978-3-7910-4490-3Bestell-Nr. 10331-0150

Martin Schütte

Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung

1. Auflage, September 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Friederike Moldenhauer, Hamburg

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[11]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1:RenditeformelAbb. 2.1:Wir brauchen ein neues Bild vom UnternehmenAbb. 2.2:Die Rollen der PersonalfunktionAbb. 2.3:Was muss die Personalfunktion noch selbst machen?Abb. 3.1:Differenzierung der KapitalsortenAbb. 3.2:Definition HumankapitalAbb. 3.3:Saarbrückener FormelAbb. 3.4:PersonalbarometerAbb. 3.5:Personal-Risiko-PortfolioAbb. 3.6:Human Potenzial Index, Beispiel PersonalstrategieAbb. 3.7:Visualisierung einer Befragung am Beispiel Unternehmenskultur Hypo-BankAbb. 3.8:Kulturbarometer der Hypo-BankAbb. 4.1:Der Fokus des Managements verschiebt sichAbb. 4.2:Bedürfnispyramide nach MaslowAbb. 5.1:Werbung für die Hypo-Bank mit »Querdenkern«Abb. 5.2:Potenzial-MatrixAbb. 5.3:Stresskurve (Abbildung mit freundlicher Genehmigung von Dr. Uwe Klein)Abb. 6.1:Führungskonzept der »ermächtigten Eigeninitiative«Abb. 7.1:Kommunikation bei VeränderungsprozessenAbb. 9.1:Kriterien der Unternehmensentwicklung nach Probst und RaischAbb. 9.2:Klassisches Vorgehren bei der StrategieentwicklungAbb. 9.3:Kommunikation nach dem KaskadenmodellAbb. 9.4:Entwickeln einer StrategieAbb. 9.5:Lean vs. Learn-Management nach FuchsAbb. 10.1:Teamarbeit nach der WurzelmethodeAbb. 11.1:Gleiche Chancen nur bis zum StudienabschlussAbb. 11.2:Analyse der Altersstruktur im UnternehmenAbb. 11.3:Alternsgerechte Gestaltung der Arbeitsplätze bei Audi

[13]Abkürzungsverzeichnis

ABSAsset Backed SecuritiesADTAttention Defizit TraitAEGAllgemeine Elektricitäts-GesellschaftAfAAbschreibung auf AnschaffungenAUBArbeitsgemeinschaft Unabhängiger BetriebsangehörigerBetrVerfGBetriebsverfassungsgesetzBMASBundesministerium für Arbeit und SozialesBTXBildschirmtextBVBayerische Vereinsbank AGCEOChief Executive OfficerCHROChief Human Resources OfficerCRSCorporate Social ResponsibilityDAXDeutscher Aktien IndexDCFDiscounted Cash FlowDGFPDeutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.DKPDeutsche Kommunistische ParteiEDVElektronische DatenverarbeitungEZBEuropäische ZentralbankFHFachhochschuleGGGrundgesetzHCCHuman Capital Club e.V.HCTMHuman Capital Transparency MonitorHPIHuman Potential IndexHRHuman ResourcesHVHauptversammlungHypoBayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank AGITTITT Co., amerikanischer TechnologiekonzernKIKünstliche IntelligenzKonTraGGesetz zur Kontrolle und Transparenz im UnternehmensbereichKPDKommunistische Partei DeutschlandKVPKontinuierlicher VerbesserungsprozessMBAMaster of Business AdministrationMMUMitarbeitermeinungsumfrageMTUMotoren- und Turbinen-UnionNGONon-Governmental OrganizationOFKOberer FührungskreisPSPrivatkunden und ServicePVPPorsche VerbesserungsprozessSZSüddeutsche Zeitung[14]VDIVerband Deutscher IngenieureVUCAVolatile, Uncertain, Complex, AmbiguousZEWZentrum für Europäische WirtschaftsforschungZfWZentrum für Forschung und Wissenstransfer

[15]Teil I Warum ist das ein Thema für die Unternehmensführung?

[17]1 Warum Mitarbeiterorientierung?

1.1 Die Bedeutung der Mitarbeiter für den Erfolg des Unternehmens

Verbal sind die Mitarbeiter im Topmanagement flächendeckend angekommen. Es gibt kaum einen Geschäftsbericht oder eine Grundsatzrede eines Vorstandsvorsitzenden, in denen die Mitarbeiter nicht als wichtigster Vermögenswert, als Kapital, Ressource oder ähnliches beschrieben und gelobt werden. Auch in Befragungen äußern sich Manager entsprechend. Schon 2006 bezeichneten Führungskräfte als größte strategische Herausforderung, die Potenziale der Mitarbeiter zu nutzen (63 Prozent).1 Im Jahr 2012 nannten von IBM befragte Unternehmenschefs mit 71 Prozent die Mitarbeiter als den wichtigsten Faktor für nachhaltigen Erfolg.2 Das ist auch berechtigt, denn sie sind tatsächlich das wichtigste Kapital und damit Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Das ergibt sich aus folgenden Gründen:

1.1.1 Nur Mitarbeiter schaffen Wert

Auf Managementebene wird viel zu wenig reflektiert, dass von den Ressourcen, mit denen das Unternehmen arbeitet, nur die Mitarbeiter Werte schaffen können. Das Finanzkapital allein schafft keine Werte und das Sachkapital verursacht nur Kosten, wenn es nicht bewegt und genutzt wird. Die Einzigen, die Werte schaffen und die andere Ressourcen einsetzen können, sind die Mitarbeiter (Tab.1.1). Nur sie können handeln und dafür sorgen, dass mit ihrem Handeln und mit ihrem Einsatz der Ressourcen des Unternehmens Werte geschaffen werden.

FinanzkapitalSachkapitalHumankapitalPassiv/ObjektPassiv/ObjektAktiv/Subjekt Agiert, reagiert Hat eigenen Willen bzw. eigene InteressenSchafft allein keine Werte (abgesehen von Kapitalmarktverzinsung)Allein reiner KostenträgerSchafft Werte

Tab. 1.1 Merkmale der unternehmenseigenen Ressourcen

Das Besondere der Mitarbeiter, was sie von den anderen Ressourcen des Unternehmens unterscheidet, ist, dass sie keine Objekte sind, sondern Subjekte mit eigenen Vorstellungen, Zielen und Motiven. Die entscheiden darüber, ob sie sich überhaupt, nur mäßig oder engagiert für das Unternehmen einsetzen oder gar nur Dienst nach Vorschrift machen. Sie können Mitarbeiter auf allen Ebenen auch dazu bringen, nicht für, sondern gegen die Ziele und Interessen des Unternehmens zu handeln und ihm Schaden zuzufügen. Bekanntlich wurden ganze Weltkonzerne durch kriminelles Handeln ihres Topmanagements in den Abgrund geführt, wie z.B. Worldcom oder Enron.

All das müsste genügen, um klarzumachen, warum sich das Management mit den Mitarbeitern mit demselben Aufwand, derselben Intensität und Systematik beschäftigen muss, wie es das hin[18]sichtlich der anderen Ressourcen gewohnt ist. Leider ist das nach wie vor überhaupt nicht der Fall, denn die Agenden der Vorstandssitzungen werden weiterhin von den anderen Themen dominiert.

1.1.2 Die Mitarbeiter sind der strategische Erfolgsfaktor Nr. 1 im globalen Wettbewerb

»Europas Reichtum liegt im Wissen und Können seiner Menschen: Dies ist der Schlüssel zu Wachstum, Beschäftigung und sozialem Zusammenhalt« (Berliner Erklärung zu Europa, März 2007).3 Das gilt insbesondere für ein rohstoffarmes Land wie Deutschland. Gleichzeitig sind Mitarbeiter der entscheidende Differenzierungsfaktor im Wettbewerb. Wissen, Können, Erfahrung, Engagement, Kreativität, Risikobereitschaft und andere Fähigkeiten der Mitarbeiter inklusive des Managements entscheiden darüber, wer sich im Wettbewerb letztlich durchsetzt. Der Kreis an Talenten, die über diese Eigenschaften verfügen, ist naturgemäß begrenzt. Deswegen werden nur die Unternehmen in diesem Wettbewerb überleben, denen es gelingt, diese Talente zu gewinnen und an sich zu binden. Anders ausgedrückt: Die Kernkompetenzen des Unternehmens, mit denen es sich am Markt behauptet, sind immer die Kompetenzen der Mitarbeiter, d.h. des Humankapitals.4 Schon Peters und Waterman betonten die echte Mitarbeiterorientierung als Kennzeichen der Spitzenunternehmen und zitieren den IBM-Chef Thomas J.Watson, dessen wichtigste Überzeugung die Achtung vor dem Einzelnen sei. Gleichzeitig bezeichnen sie es als größte Katastrophe, dass die Realität bei den meisten Unternehmen aus reinen Lippenbekenntnissen bestehe.5 Auch die von Pfläging untersuchten Ausnahmeunternehmen sehen in ihren Mitarbeitern den einzig wahrhaften Wettbewerbsvorteil.6 Dieser Vorteil ist auch nachhaltig, da er kaum kopierbar ist, worauf der neue Audi-Chef Bram Schot hinweist: »Wir leben in einer Zeit, wo alles kopierbar ist. Nur die richtige Kultur und die richtigen Leute sind es nicht.«7

1.1.3 Qualifizierte Mitarbeiter sind die einzige knappe Ressource

Dabei sind qualifizierte Mitarbeiter für deutsche Unternehmen die einzige wirklich knappe Ressource. Kapital gibt es im Überfluss und auch Rohstoffe sind in ausreichendem Umfang vorhanden und verfügbar. Der einzige Engpass sind qualifizierte Mitarbeiter. Fachkräftemangel ist ein wichtiges Anliegen von Wirtschaft und Politik. Die Bundesagentur für Arbeit sieht zwar noch keinen flächendeckenden Mangel an Fachkräften, jedoch stellt sie regional und in wichtigen Berufsfeldern, wie in technischen Berufen, IT sowie Gesundheit und Pflege, bereits einen Mangel fest.8 Nach dem Ingenieurmonitor des Verbands Deutscher Ingenieure (VDI) ist die Engpassrelation (offene Stellen/Arbeitslose) bei den Ingenieurberufen bundesweit in 2017 um 25 Prozent auf 326/100 gestiegen.9 In Bayern fehlten 2017 den Unternehmen 227.000 Fachkräfte mit einer erwarteten Verdoppelung auf 451.000 bis 2035.10 Diese Entwicklung hält an und wird sich mit der demografischen Entwicklung weiter verschärfen, die in Deutschland zu einem dramatischen Rückgang der Bevölkerungszahlen und damit einhergehend einem sinkenden Arbeitskräftepotenzial sowie einer ebenso deutlichen Verschiebung der Altersstruktur führt. Nach der aktuellen Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamts sinkt der Anteil der Erwerbsfähigen (Alter 20–64) von 2013 bis 2030 um 10 Prozent und bis 2060 um 31 Prozent bei gleichzeitigem Anstieg der Rentenbezieher um 50 bzw. 91 Prozent.11

[19]1.1.4 Die Mitarbeiter sind ein wesentlicher, häufig der größte Kostenfaktor

In der globalisierten Welt tobt nicht nur ein scharfer Wettbewerb um die qualifiziertesten und innovativsten Produkte und Mitarbeiter, sondern auch ein gnadenloser Kostenwettbewerb. Je qualifizierter die Mitarbeiter und ihre Arbeitsplätze sind, desto höher sind die Kosten. In den meisten Branchen sind die Personalausgaben der mit Abstand größte Kostenblock, auch wenn mit steigender Kapitalintensität ihr Anteil an den Gesamtkosten und damit ihr Gewicht tendenziell abnimmt. Auch damit haben die Mitarbeiter einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

1.1.5 Mitarbeiter sind auch ein Risikofaktor

Da die Mitarbeiter den entscheidende Erfolgsfaktor für das Unternehmen darstellen, sind sie gleichzeitig ein entsprechendes Risiko für den Erfolg, wenn das Unternehmen nicht die richtigen Mitarbeiter hat, die Mitarbeiter sich nicht engagieren oder sogar gegen die Interessen des Unternehmens agieren.

Bedeutung der Mitarbeiter

Nur Mitarbeiter schaffen Wert.Sie sind der strategische Erfolgsfaktor Nr. 1.Qualifizierte Mitarbeiter sind die einzige knappe Ressource.Sie sind ein bedeutender Kostenfaktor.Sie stellen auch einen Risikofaktor dar.

1.2 Was bringt die Zukunft?

Die berechtigte Frage lautet, ob diese zentrale Rolle und Bedeutung der Mitarbeiter für den Erfolg der Unternehmen auch in Zukunft noch gelten wird. Auslöser sind die technologischen Entwicklungen, die zu Recht als digitale Revolution bezeichnet und empfunden werden. Automatisierung, Roboterisierung, Künstliche Intelligenz (KI) und soziale Medien verändern nicht nur die Arbeitswelt, sondern alle Bereiche unseres Lebens dramatisch. Wird es in Zukunft überhaupt noch Arbeit im herkömmlichen Sinne geben, die von Menschen verrichtet wird, und brauchen wir dann noch Unternehmen oder andere Formen der organisierten Zusammenarbeit? Diese Frage spitzt Bestseller-Autor Yuval Noha Harari in seiner Vision zu, dass der Mensch dabei ist, die Gesetze der Evolution endgültig zu entschlüsseln und selber aktiv gestalten zu können, d.h. die Gattung Mensch abzuschaffen und durch Wesen der künstlichen Intelligenz zu ersetzen. Der Homo sapiens (sein erstes Buch) wird zum Homo Deus, also Gott.12 In dieser Welt haben Mitarbeiter und Unternehmen und damit auch mitarbeiterorientierte Unternehmensführung keinen Platz.

1.2.1 Ein Blick zurück

Bevor wir voreilige Schlüsse ziehen, lohnt ein kurzer Blick zurück. Revolutionäre Entwicklungen sind nicht neu. Schon seit Jahrzehnten sehen sich die Unternehmen einem wachsenden und sich beschleu[20]nigenden Veränderungsdruck ausgesetzt, der durchaus revolutionären Charakter hat. Dazu gehören Globalisierung mit dem weltweiten Kosten- und Qualitätswettbewerb, demografische Entwicklung mit sinkenden Bevölkerungszahlen und steigender Lebenserwartung in den Industriestaaten, Macht der globalen Kapitalmärkte mit der Fixierung auf kurzfristige Renditesteigerungen (Shareholder-Value), Ende des quantitativen Wachstums und der Krise des Wohlfahrtstaates, Entstehen der Wissensgesellschaft und den beschriebenen technologischen Entwicklungen. Hinzu kommt eine wachsende Zahl an Kriegen in vielen Regionen und damit verbundene Migrantenströme. Diese Entwicklungen betreffen nicht nur die Unternehmen, sondern erfassen alle Bereiche von Gesellschaft und Staat. Diese Veränderungen führen zu einem allgemeinen Gefühl von Unsicherheit und Angst, weil gewohnte Strukturen und Gewissheiten infrage gestellt zu werden scheinen.

Solche Zeiten des Umbruchs der Verhältnisse und Zusammenbruchs der gewohnten Ordnungen hat es immer wieder gegeben, sei es nach verheerenden Kriegen wie dem Dreißigjährigen Krieg, den beiden Weltkriegen, bahnbrechenden Erfindungen wie dem Buchdruck oder der der Dampfmaschine, Elektrizität, Eisenbahnen, die die industrielle Revolution auslösten, oder auch als Werteordnungen wie das mittelalterliche Weltbild durch die Renaissance und Aufklärung abgelöst wurden. Begleitet wurden diese Umbruchszeiten immer von Propheten, die glaubten, die langfristigen Folgen dieser Umbrüche vorhersagen zu können. In neuerer Zeit gehören dazu z.B. Oswald Spengler mit der Vorhersage des Untergangs des Abendlandes (1912), John Maynard Keynes mit der Prophezeiung von Massenarbeitslosigkeit (1930), Francis Fukuyama nach der Wende mit dem Ende der Geschichte (1992), Jeremy Rifkin mit dem Ende der Arbeit (1995) als Folge der Digitalisierung und jetzt Yuval Noha Harari mit dem Ersatz des Menschen durch künstliche Intelligenz. Die tatsächliche Entwicklung nahm jeweils einen anderen Verlauf. Neu allerdings ist die ungeheuerliche Geschwindigkeit und Bandbreite der jetzigen Veränderungen, die nahezu alle Bereiche zu erfassen scheint.

1.2.2 Management der permanenten Veränderung

Zusammenfassend kann man behaupten, die einzige Gewissheit und Konstante ist der permanete Wandel13 und er vollzieht sich immer schneller und radikaler. Die Auswirkungen werden immer komplexer und gleichzeitig unsicherer, da die Folgen mehrdeutig und nicht vorherzusagen sind (Ambiguität). Die amerikanischen Militär-Strategen nennen das Umfeld, auf das sie sich einstellen, deshalb VUCA, d.h. volatile, uncertain, complex, ambiguous14. Für Unternehmen und die Mitarbeiter bedeutet das, dass ihre Bereitschaft und Fähigkeit, sich diesem Wandel zu stellen und sich zu verändern, die entscheidende Voraussetzung und Bedingung ist, um sich in diesem Umfeld behaupten zu können. Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit sind damit der Schlüssel zum Überleben.15 Diese Einstellungen zu fördern und zu erhalten wird zur Hauptaufgabe der Unternehmensführung. Das gilt natürlich auch für das Topmanagement selbst. Seine Mitglieder gehören auch zu den Mitarbeitern des Unternehmens. Sprechen wir von Mitarbeitern, geht es um alle im Unternehmen Beschäftigten, also auch die Führungskräfte inklusive des Topmanagements. Ein weiteres gemeinsames Merkmal der Entwicklungen ist, dass das Bedürfnis nach Sicherheit und Orientierung umso stärker wächst, je grundlegender der Wandel ist. Die beiden Stanford-Professoren James C. Collins und Jerry I. Porras beschreiben dieses Phänomen in ihrer Analyse der langfristig erfolgreichsten Unternehmen. Sie betonten, dass der Wandel zwar eine Konstante sei, aber nicht die Einzige (»change is a constant, but not the only constant«). Wichtig sei, sich auch auf das zu besinnen und herauszuheben, was sich nicht verändert und erhalten bleibt. Sie nennen das das Sowohl-als-auch [21](»No tyranny of the Or – embrace the genious of the And«), bildlich wird dies im Yin-Yang-Symbol ausgedrückt. Das Erfolgsgeheimnis jener untersuchten langjährig erfolgreichen und visionären Unternehmen sei, dass sie diese doppelte Aufgabenstellung bewältigen: »Preserve the Core and stimulate Progress.«16 Die Balance zwischen diesen beiden Polen zu halten, ist auch das Selbstverständnis der von Pflägling beschriebenen Ausnahmeunternehmen.17 Diese Aufgabe wird umso wichtiger, je stärker und schneller der Veränderungsdruck zunimmt. Es kommt darauf an, das, was bleibt und sich nicht verändert, als ruhenden Pol herauszuarbeiten, der Orientierung und Sicherheit gerade in der Zeit permanenter Verunsicherung geben kann. Denn jede Veränderung verunsichert und löst Widerstand bei den Betroffenen aus. Diesen ruhenden Pol, der langfristige Orientierung gibt, können Grundwerte, Leitbilder oder Visionen bilden. Sie beschreiben das, was bei aller Veränderung der Kern der Aufgabenstellung, des Selbstverständnisses oder der Zielsetzung des Unternehmens ist und bleiben soll. Beispiele sind »Freude am Fahren« (BMW), »die Firma existiert, um Schmerz und Krankheit zu lindern« (Johnson & Johnson), »gemeinsames Ziel, Menschen den Aufstieg zu ermöglichen« (Mischkonzern Mahindra, Indien) oder »Du sollst keine Produktidee töten« (3 M). Allen ist gemeinsam, dass sie Gültigkeit behalten, auch wenn sich die Produkte, der Vertrieb, die Organisation, der Kundenkreis oder andere Unternehmensmerkmale wesentlich verändern. Diese Leitbilder schaffen damit Vertrauen bei den Beteiligten, vor allem den Mitarbeitern und Kunden. Diese doppelte Aufgabe, die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft zu erhalten und gleichzeitig Orientierung und Sicherheit zu geben, ist zentrale Aufgabe des Managements. Was bringt also die Zukunft? Die einzig sichere Konstante ist der Wandel. Das heißt, dass die zentrale Herausforderung darin besteht, gleichzeitig Veränderung und Kontinuität zu managen.

Veränderung muss von den Mitarbeitern umgesetzt werden. Jede Veränderung im Unternehmen kann nur von und durch die Mitarbeiter umgesetzt werden. Nur sie können aktiv etwas bewirken, deswegen rückt der Einzelne nochmal mehr in den Fokus, je stärker der Veränderungsdruck ist. Veränderung bedeutet immer, dass die Betroffenen ihr Verhalten ändern müssen. Verhaltensänderungen können nicht angeordnet werden, sondern müssen von der Person selbst vorgenommen werden. Widerstand dagegen ist die natürliche Reaktion, denn niemand ändert sein Verhalten gerne. Dieter Frey spricht vom »Grundgesetz des Widerstands«.18 Er beinhaltet, dass es keine substanzielle Veränderung ohne Widerstand gibt und eine Nichtbeachtung zu Blockaden führt. Klaus Doppler spricht von Widerstand als »dem siamesischen Zwilling von Veränderungen.«19 Zusammengefasst gilt: »The only person, who likes change is a wet baby.«

Zukunft

Nichts ist so ungewiss wie die Zukunft, aber als sichere Merkmale können angenommen werden:

permanenter Wandel, der sich immer schneller und radikaler vollziehtdie Auswirkungen werden immer komplexerAmbiguität, d.h. die Richtung der Auswirkungen ist nicht vorherzusagenglaube keinen Propheten, die die Richtung kennen, z.B. das Ende von …Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit sind der Schlüssel für ein erfolgreiches Bestehen in diesem Umfeldgleichzeitig wächst das Bedürfnis nach Sicherheit und Orientierung (»preserve the core and stimulate progress«)die Herausforderung ist das Management des permanenten Wandelsder muss von den Mitarbeitern realisiert werden.

[22]1.3 Wie sieht die Praxis aus?

1.3.1 Die Situation

Die Praxis in den meisten deutschen Unternehmen entspricht leider nicht den verbalen Lobpreisungen der Mitarbeiter, die das Management abgibt. Sie beschränken sich häufig auf Sonntagsreden und Festvorträge. Christian Scholz20 beschrieb die Situation mit der Aussage: »In guten Zeiten wird der Mitarbeiter unverbindlich als Kapital gewürdigt und in schlechten Zeiten verbindlich als Kostenfaktor wegrationalisiert.« Der Abbau von Mitarbeitern zur Senkung der Kosten war bisher tatsächlich Standardreaktion der meisten Unternehmen, wenn sich deren wirtschaftlichen Lage verschlechtert. Ein Hoffnungsschimmer ist allerdings, dass in der letzten Rezession die meisten Unternehmen in Deutschland zum ersten Mal versuchten, ihre Mitarbeiter zu halten und dafür erhebliche Kosten in Kauf genommen haben. Das war sicherlich dem Fachkräftemangel und der Angst geschuldet, bei wieder anziehender Konjunktur keinen Ersatz am Arbeitsmarkt zu finden. Ob damit ein generelles Umdenken verbunden ist, muss bezweifelt werden. Denn im rauen Unternehmensalltag werden die Mitarbeiter primär noch als Kostenfaktor und nicht als entscheidender Vermögenswert angesehen. Ein trauriger Beleg dafür wurde auf dem jüngsten Zukunfts-Forum Personal (September 2014) der HR Alliance geboten. Sie tagte im Post-Tower in Bonn, dem Sitz der Deutschen Post AG, mit 400.000 Mitarbeitern dem größten Arbeitgeber in Europa. Die Eröffnung sollte durch den Personalvorstand, Angela Titzrath, erfolgen, die allerdings nicht antrat, da sie kurz vorher nach nur zweijähriger Amtszeit das Unternehmen wieder verlassen hatte. An ihrer Stelle begrüßte der Vorstandssprecher des Unternehmens Frank Appel die Gäste mit dem entwaffnenden Statement, die Aufgabe von HR sei, »die besten Leute zu den niedrigsten Kosten« heranzuschaffen und sich nicht mit strategischem Gedöns aufzuhalten.21 Diese Denkungsart ist kein Einzelfall. So erklärte Reinhold Würth, Inhaber der Würth-Gruppe, noch 2005 in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung: »[viele Unternehmen sind] seelenlose Maschinen voller Eiseskälte, prozessgesteuert, renditefixiert.«22 Einer der weltweit führenden Management-Gurus, der Harvard-Professor John P. Kotter sagte 2014: »[…] seit 50 Jahren wird darüber geschrieben, wie menschliches Potenzial freigesetzt und für geschäftliche Herausforderungen genutzt werden kann. Aber wer, außer Start-ups, hat das umgesetzt?«23 Die Untersuchungen des The Conference Board haben übereinstimmend ergeben, dass die CEOs weltweit Personal als die größte Herausforderung für das Unternehmen ansehen, das Personalwesen aber nur als acht- oder neunwichtigste Konzernfunktion einstufen.24 Deshalb besteht noch eine enorme Diskrepanz zwischen der geäußerten und tatsächlichen Wertschätzung der Mitarbeiter in großen Unternehmen. Dafür gibt es mehrere Gründe.

1.3.2 Gründe für die Situation

1.3.2.1 Fehlendes Verständnis für »weiche« Faktoren

Alle Aspekte, die den Wert des Mitarbeiters für das Unternehmen ausmachen, zählen zu den sogenannten weichen Faktoren. Das sind z.B. seine Fähigkeiten, Kompetenzen, Erfahrung, seine Kreativität und Einfallsreichtum, sein Engagement, Motivation und Commitment, seine Identifikation mit dem Unternehmen und seine Loyalität genauso wie seine Kooperationsbereitschaft, Teamfähigkeit oder Führungskompetenz. [23]Diese Faktoren werden als »weich« bezeichnet, weil sie sich dem Messen und Bewerten mit den klassischen betriebswirtschaftlichen Instrumenten entziehen. Sie können nur erkannt und beschrieben, aber nicht in »harten« Zahlen, Kennziffern oder Geld ausgedrückt werden (s. dazu Kap. 3).

Von der Ausbildung und ihrem Selbstverständnis her sind die meisten Manager auf »harte«, messbare Größen fixiert. Ihre Ausbildung ist weitgehend vom Bild des Homo oeconomicus dominiert, der streng rational denkt und sein Verhalten nach einer kühlen Kosten-Nutzen-Rechnung ausrichtet. Sein Credo lautet: »what you can’t measure, you can’t manage«,25 und das Selbstverständnis des harten Machers ist darüber hinaus: »bringen Sie mir Zahlen, Fakten, bevor wir weiterreden«. Diese einseitige Zahlenfixierung blockiert das Verständnis für den Wert der Mitarbeiter, der durch die weichen Faktoren bestimmt ist.

Harte vs. weiche Faktoren

Folgender Ausspruch stammt von Albert Einstein, jemandem, der sich mit Zahlen wirklich auskannte: »Not every thing, that counts, can be counted, and not every thing, that can be counted, counts«. Genau das trifft für den Wert der Mitarbeiter und seine weichen Faktoren zu. Was gezählt werden kann, die Kosten, Kapazitäten oder Kennzahlen, die berichtet werden, weil sie erhoben werden können, sind nicht entscheidend. Hingegen sind die weichen Faktoren, wie Kompetenz, Engagement oder Loyalität wichtig, allerdings können sie nicht gemessen werden und kommen deshalb in der reinen Zahlenwelt vieler Manager nicht vor.

Sprenger bringt diese Haltung auf den Punkt und spricht vom »Störfall Individuum. Nichts ist unangenehmer als die Unkalkulierbarkeit des Individuums.«26 Der Management-Guru David Norton fasst den Sachverhalt so zusammen: »Human Capital, the asset that is the most important, the least understood and the least susceptible to management.«27 Damit verbauen sich Führungskräfte den Zugang und das Verständnis für die Bedeutung und den Wert von Mitarbeitern sowie die Faktoren, die für ihr Engagement und ihre Leistung entscheidend sind. Diese zu gewährleisten und zu beeinflussen ist der Kern der Verantwortung von Managern. Die Realität sieht anders aus: »97 % der Dinge sind nicht messbar, aber Manager verbringen 97 % ihrer Zeit damit.«28 Dabei geißelten Peters und Waterman schon 1983 das zahlenfixierte, analytisch-rationale Managementmodell mit den Schwachstellen Konzentration auf die Kosten statt auf die Erträge, abstrakte Management-Philosophien statt klarer Führung und eine grundsätzlich negative Einstellung durch die Fixierung auf Fehler. Darüber hinaus herrschte übergroße Kompliziertheit und Inflexibilität sowie schließlich das Ausblenden von Wertvorstellungen. Als Hintergrund führten die Autoren den »Elfenbeinturm der Analyse« an, weil das Planen für Topmanager interessanter sei als die Entwicklung absatzfähiger Produkte. Die von ihnen genannten Erfolgsunternehmen wie 3M und Johnson & Johnson hätten dagegen niemanden, den man als Unternehmensplaner bezeichnen könnte.29

1.3.2.2 Der Druck der Kapitalmärkte

Die Zahlenfixierung des Managements wird verstärkt durch den Druck der Kapitalmärkte auf die Unternehmen, die auf die Finanzierung durch sie angewiesen sind. Auch die Kapitalmärkte sind fixiert auf Zahlen, nämlich die Rendite des eingesetzten Kapitals und die laufende Steigerung der Renditeziele. Ihre Perspektive ist einseitig ausgerichtet auf die Interessen der Investoren (Shareholder-Value), und [24]damit vernachlässigen sie zwangsläufig die Kunden- und vor allem auch Mitarbeiterperspektive. Gleichzeitig ist der Erwartungshorizont der meisten Investoren extrem kurzfristig, da der Druck auf den Unternehmen lastet, vierteljährig über die Geschäftsentwicklung und Zielerreichung zu berichten (Quartalsdenke). Die Kurzfristigkeit verleitet das Management dazu, sich auf die Kosten zu konzentrieren, denn eine Steigerung der Rendite ist kurzfristig leichter zu erreichen, indem Kosten reduziert werden, als Erträge zu steigern (Abb. 1.1).

Abb. 1.1: Renditeformel

Deshalb sind die Bildungsbudgets die bevorzugten Kandidaten für Streichaktionen, weil Aus-, Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen Ausgaben sind, auf die man kurzfristig problemlos verzichten kann, da sie ohnehin auf das Ergebnis keinen unmittelbaren Einfluss haben. Auch auf strategischer Ebene beherrscht die kurzfristige Renditeorientierung das Denken der internationalen Investoren. Sie üben Druck auf die Unternehmen aus, die Geschäftsfelder und Unternehmensbereiche so zu positionieren, dass sie kurzfristig, z.B. innerhalb von fünf Jahren, Renditeziele erreichen, andernfalls das Unternehmen sich von ihnen zu trennen hat (Portfoliomanagement). Das ist einfacher und kurzfristiger zu realisieren als eine mühsame, Investitionen erfordernde Sanierung und Weiterentwicklung von Geschäftsfeldern. Eines der ersten und abschreckendsten Beispiele in Deutschland war die Hoechst AG, die unter dem Vorstandsvorsitzenden Jürgen Dormann (1994–2004) in einzelne selbstständige Geschäftsfelder zerlegt und innerhalb von fünf Jahren komplett verkauft oder fusioniert worden ist. Damit verschwand eines der größten Flaggschiffe der deutschen Wirtschaft. Die Rendite lässt sich noch einfacher steigern, wenn man die Bemessungsgrundlage, das Eigenkapital, reduziert, z.B. durch die bei Investoren beliebten Programme zum Rückkauf der eigenen Aktien durch die Unternehmen. Das hebelt unmittelbar die Rendite und reduziert gleichzeitig das für Zukunftsinvestitionen oder als Risikopuffer zur Verfügung stehende Eigenkapital. Diese kurzfristige Renditeorientierung geht zulasten einer langfristigen und nachhaltig erfolgreichen Entwicklung. Sie entspricht der vorherrschenden angelsächsischen Auffassung von Kapitalmärkten, widerspricht jedoch völlig unserem auf nachhaltige Entwicklung ausgerichteten Verständnis einer sozialen Marktwirtschaft mit Sozialbindung des Eigentums (GG Art. 14 II). Darauf sollten wir uns als einen Standortvorteil besinnen und die Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung verpflichten. Das führt dazu, dass wir uns auf die eigentlichen Werttreiber für den Erfolg des Unternehmens konzentrieren, nämlich die Mitarbeiter und die Faktoren, die sie nachhaltig zu Höchstleistungen im Unternehmen bringen. Ein solches Verständnis liegt auch im wohlverstandenen Interesse jedes auf langfristigen Erfolg ausgerichteten Investors und fördert den eigentlichen Shareholder-Value, eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Eine Mitarbeiterorientierung steht damit in keinerlei Widerspruch zu den Erwartungen eines nachhaltigen Investors, sondern erfordert sogar eine Konzentration auf die entscheidenden Werttreiber für den Unternehmenserfolg, die Mitarbeiter und die Kunden.30

1.3.2.3 Konterkarierende Rahmenbedingungen in den Unternehmen

Die volle Entwicklung und der Einsatz des Potenzials der Mitarbeiter für das Unternehmen werden häufig durch die in großen Unternehmen vorherrschenden Rahmenbedingungen behindert oder sogar konterkariert. Dazu zählen starre Hierarchien, Top-down-Entscheidungsprozesse, eine Misstrauenskultur mit ausgeprägten Anweisungs- und Kontrollsystemen oder ein unglaubwürdiges Topmanagement. Jede Hierarchie entfernt mit jeder Stufe das Management von den Mitarbeitern, zieht die Verantwortung nach oben und führt zu entsprechenden Entscheidungen. Das verhindert die notwendige Delegation von Verantwortung und Entscheidungskompetenz an die Mitarbeiter und untergräbt eigenständiges Denken und Handeln. Das gleiche gilt für die Kommunikation in beide Richtungen. Jede Hierarchiestufe behindert, verlangsamt und verfälscht die Kommunikation von Unternehmensentscheidungen an die Mitarbeiter, die die eigentlichen Kompetenzträger in ihrem Aufgabenbereich sind. Somit wird verhindert, dass ihr Wissen und ihre Erfahrung nach oben fließen und bei den Entscheidungen berücksichtigt werden können. Das geht zulasten der Qualität, Geschwindigkeit und Akzeptanz von Entscheidungen. Naturgemäß führt das zu Widerstand und ist der Hauptgrund, warum die Mehrzahl von Veränderungsprojekten in großen Unternehmen scheitert oder zumindest ihre Ziele nicht erreicht. Eine besondere Gefahr stellen die sich häufenden Glaubwürdigkeitskrisen des Topmanagements dar. Beispiele sind die völlig abgehobenen Vergütungen der Führungsspitze, besonders bei gleichzeitigen Spar- und Restrukturierungsprogrammen, die Verkündung von extremen Renditezielen (Eigenkapitalrendite von 25 Prozent der Deutschen Bank) und gleichzeitigem Stellenabbau. Ein weiteres Beispiel ist die skandalöse Delegation von Verantwortung für lange geduldetes und gefördertes Fehverhalten (Korruption) nach unten durch die Vorstände und Aufsichtsräte bei Siemens und im VW-Konzern. Solche Glaubwürdigkeitsverluste untergraben die Loyalität und Identifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte mit ihrem Unternehmen, die alle Eigenschaften und Voraussetzungen dafür sind, dass sie Höchstleistungen erbringen können und wollen.

Merkmale der Situation

Die Praxis entspricht nicht der verkündeten Bedeutung der Mitarbeiter. Die Gründe sind:

die Zahlenfixierung des Managementsfehlendes Verständnis für die »weichen« Faktoren, die den Wert der Mitarbeiter ausmachenDruck der Kapitalmärktekonterkarierende Rahmenbedingungen in den Unternehmen

2.2 Das Management muss seine Perspektive erweitern

Das Management muss seinen Blickwinkel erweitern und über den Tellerrand der eigenen Disziplin hinausschauen.

2.2.1 Hinter die Zahlen und auf die Werttreiber schauen

Das Management sollte sich weniger mit Zahlen beschäftigen und die Geschäftsergebnisse und Planzahlen rauf und runter analysieren, sondern sich auf das konzentrieren, was die Zahlen, d.h. Ergebnisse, bewirkt. Das sind die sogenannten »Werttreiber«. Da sind wir wieder bei den Mitarbeitern als den einzigen, die Werte schaffen und die Ergebnisse produzieren können. Ob und inwieweit sie das tun, entscheidet ihr Verhalten, das, was sie aktiv tun oder auch unterlassen. Deshalb ist es zwingend, dass sich das Management damit auseinandersetzt, wie es das Verhalten der Mitarbeiter so beeinflussen kann, dass sie ihr Potenzial für das Unternehmen einsetzen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Es geht also um folgende Fragen: Was müssen wir tun, damit die Mitarbeiter Eigeninitiative und Ideen entwickeln und nicht Dienst nach Vorschrift machen oder die Geschäftspolitik und Strategie des Unternehmens akzeptieren und unterstützen, anstatt sie zu blockieren und Widerstand zu leisten? Dabei haben wir wieder die Situation, dass das Verhalten von uns allen überwiegend durch »weiche« Faktoren bestimmt wird, und nicht in Zahlen gemessen werden kann. Deshalb gibt die für die Manager »zuständige« Disziplin, die [32]Betriebswirtschaftslehre mit ihrer zweckrationalen Denkungsart und Zahlenfixierung auf diese Kernfrage keine bzw. sogar falsche Antworten. Denn ihr idealtypisches Konstrukt des ausschließlich seine Interessen maximierenden Homo oeconomicus ist zwar für theoretische Analysen nützlich, kommt aber in der Realität kaum vor. Auch Steve Ulrich sieht den Schlüssel darin, dass das Management seinen Fokus von der Organisation auf den Mitarbeiter lenkt und damit auf die »weichen« Faktoren setzt, wie z.B. Personalentwicklung, Zusammenarbeit, Lernen und Veränderungsfähigkeit.25

2.2.2 Das Management muss sich mit Psychologie beschäftigen

Unser Verhalten ist das klassische Feld der Psychologen und Soziologen (und zunehmend Neurobiologen). Sie geben uns Antworten auf die Kernfrage, was das Verhalten von Menschen bestimmt und wie wir darauf Einfluss nehmen können. Deshalb ist es zwingend, dass Manager sich mit den Erkenntnissen dieser Disziplinen auseinandersetzen. Dabei werden wir lernen, dass unser Verhalten eben nicht primär von der Ratio bestimmt wird, sondern ganz entscheidend von unseren Emotionen. Wir verhalten uns nicht nur rational. Das ist die Kernbotschaft, die wir lernen müssen und mit der wir uns als Führungskräfte so schwertun, da sie in unserer Ausbildung kaum vorkommt und unserem Selbstverständnis fundamental widerspricht. Wir müssen also lernen, Subjektivität und Emotionen bei unseren Mitarbeitern und auch uns selbst zu akzeptieren und uns damit bewusst auseinanderzusetzen. Ich wurde dazu bei der Übernahme des Personalressorts durch meine Mitarbeiter sowie Lutz von Rosenstiel und Dieter Frey angeregt und habe davon enorm profitiert. Ermuntern sollte uns zur Beschäftigung mit der Psychologie, dass deren Erkenntnisse inzwischen auch Eingang in die Betriebswirtschaftslehre gefunden hat, und zwar in dem Zweig der Verhaltensökonomie. Bereits 2002 ging der Nobelpreis für Wirtschaft an Daniel Kahnemann, Professor für Psychologie an der Universität Berkeley, für seine Integration der Erkenntnisse der Psychologie in die Betriebswirtschaftslehre. Ihm zufolge handeln Menschen häufig unwirtschaftlich und unvernünftig. Außerdem weichen menschliche Entscheidungen systematisch von Vorhersagen der klassischen Ökonomie ab. Auch John Maynard Keynes soll gesagt haben: »many decisions can only be taken as a result of animal spirits«26. Der Nobelpreis für Wirtschaft 2014 ging ebenfalls an den Wirtschaftswissenschaftler Jean Tirole, Professor an der Universität Toulouse, der Erkenntnisse der Psychologie und Soziologie in seine Forschungen integriert. Die Beschäftigung mit Psychologie erleichtert Managern das Verständnis für das Verhalten der Mitarbeiter und gibt ihnen wertvolle Empfehlungen, wie sie es beeinflussen können. Das ist allerdings noch nicht in der Breite im Management angekommen. Jürgen Weber, Direktor des Instituts für Management und Controlling an der WHU stellt fest, dass Menschen in den Rechenwerken der Controller noch immer kaum vorkommen. Er wagt die Prognose, dass in zehn Jahren jeder Studierende an der Hochschule Verhaltensorientierung gelernt haben und in 20 Jahren dieses Wissen fester Bestandteil der Managementprozesse sein wird.27 Keine beruhigende Aussicht, dass es so lange dauern soll.

Paradigmenwechsel im Management

Das Management braucht einen Paradigmenwechsel, und muss seine Perspektive erweitern d.h. es braucht

ein neues Bild vom Mitarbeiter nicht als Funktionsträger, sondern als selbstständige Persönlichkeitein anderes Bild vom Unternehmen, nicht Organisation (Räderwerk), sondern Organismus (lebendiges, soziales Wesen)[33]ein neues Führungsverständnis, keine indirekte Steuerung (Management), sondern direkte über die Person (Führung)ein neues Bild von der Führungskraft, nicht »Vordenker« und »Vorarbeiter«, sondern Vorbild und Coach bzw. Spielertrainer

Das Management muss

sich von seiner Zahlenfixierung lösenhinter die Zahlen schauen, d.h. sich mit den Werttreibern beschäftigensich mit dem Verhalten der Mitarbeiter, d.h. mit Psychologie beschäftigen.

2.3 Die Rolle und Verantwortung des Topmanagements

2.3.1 Personalpolitik ist Gesamtverantwortung

Die Bedeutung der Mitarbeiter als wichtigster Erfolgsfaktor des Unternehmens erfordert, dass der Gesamtvorstand die Verantwortung für die zentralen Bereiche der Personalpolitik übernimmt. Dazu gehören Felder wie die Einbindung in die Unternehmensstrategie, Führung, Kommunikation, Entwicklung des Führungsnachwuchses, der Unternehmenskultur oder der Unternehmenswerte. Dazu muss sich die Unternehmensspitze wesentlich mehr Zeit für diese Themen nehmen. Hilfreich ist dabei, regelmäßig Zeitanalysen der Gremiensitzungen zu machen, um sich vor Augen zu führen, für welche Themen man die Zeit verwendet und ob man in der Veränderung der Schwerpunkte tatsächlich vorankommt. Wenn eine mitarbeiterorientierte Unternehmensführung wirklich umgesetzt werden soll, muss die Personalfunktion im Vorstand angesiedelt sein. Der dafür verantwortliche Vorstand muss die entsprechende Statur und Gewicht haben, um mit den Schwergewichten im Vorstand, Vertrieb, Produktion, Finanzen, auf Augenhöhe agieren zu können. Es empfiehlt sich daher, nicht einen reinen Personalfachmann mit der Gesamtverantwortung zu betrauen, sondern einen internen Kandidaten aus dem Kreis der Topführungskräfte aus den genannten Bereichen, am besten dem Vertrieb. Dieses Vorgehen wird zunehmend von Spitzenunternehmen verfolgt.28

Praxisbeispiel

Auf diesem Wege wurde ich z.B. Personalvorstand, was mir überhaupt nicht in die Wiege gelegt war. Mein Vorgänger suchte in diesem Verständnis einen Nachfolger für das Personalressort. Er wählte mich als einen der erfolgreichen Filialleiter aus und überzeugte mich mit sanftem Druck, in die Zentrale zu wechseln, um die Unternehmensplanung zu übernehmen als Vorbereitung seiner Nachfolge im Vorstand. Neben dem Personalressort behielt ich aber die Verantwortung für einen Teil unserer Filialen, um nicht in die Rolle des ausschließlichen Personalers abgedrängt zu werden. Beides hatte sicher dazu beigetragen, dass das Personalressort in der Bank den notwendigen Einfluss hatte und die Personalpolitik zu einem Markenzeichen des Unternehmens wurde.

Leider ist die Vertretung der Personalfunktion in der obersten Führungsebene immer noch die Ausnahme. Auch 2018 hat erst die Hälfte der 30 DAX-Unternehmen in Deutschland einen eigenen Personalvorstand, der häufig von außen kommt und häufig eine Frau ist. Das ist an sich gut, da Frauen für das Personalmanagement besonders geeignet sind. Aber es besteht der Verdacht, dass es sich meist nur um »Quotenfrauen« handelt, was die erschreckend kurze Verweildauer in der Mehrzahl der Fälle [34]vermuten lässt. So sind zwischen 2010 und 2014 insgesamt sechs weibliche Personalvorstände der DAX-Unternehmen nach spätestens drei Jahren wieder ausgeschieden. Die Bilanz ist traurig, umso mehr, als Studien des HR-Vordenkers Dave Ulrich mit der Personalberatungsfirma Korn Ferry zeigen, dass die Erwartungen an den Personalvorstand (CHRO) und damit seine Bedeutung gerade bei den internationalen Topunternehmen enorm gestiegen sind. Dabei würden immer häufiger auch Frauen für die Position des CEO vorgeschlagen, wie die Beispiele Anne Mulcahy, Xerox, und Mary Barra, General Motors, zeigen.29

2.3.2 Die Rolle der Personalfunktion (Personalressort)

Entscheidend für die Wirksamkeit einer mitarbeiterorientierten Unternehmensführung ist das Selbstverständnis der Personalfunktion und welche Rolle sie tatsächlich im Unternehmen und Vorstand spielt.

2.3.2.1 Die Entwicklung des Rollenverständnisses

Die klassischen Rollen sind die der reinen Verwaltung, des Dienstleisters als Fachfunktion für personalrelevante Fragen oder des strategischen Beraters des Managements (s. Abb 2.2). Die drei Rollen sind als Entwicklungsschritte zu verstehen und werden auch meist so durchlaufen.

Abb. 2.2: Die Rollen der Personalfunktion

Praxisbeispiel

So war es auch in der Hypo-Bank. Bis 1979 (Rolf Heffner, ex-IBM, übernahm die Personalverantwortung) war Personal eine reine Verwaltungseinheit, die die Entscheidungen der Vorstände bzw. Führungskräfte, vor allem Einstellungs- und Besetzungsentscheidungen, umsetzte, mit Ansätzen von Dienstleistungen. Sie nannte sich auch Personalverwaltung. Entsprechend spielte sich meine Einstellung 1971 ab: Ich hatte ein Vorstellungsgespräch bei einem Vorstand. Am Ende rief er den Personalvorstand an (dieser war natürlich als einziger nur stellvertretender Vorstand) und verkündete, dass ich eingestellt werde und zu welchen Konditionen.

[35]Das bisherige Einstellungsverfahren änderte sich 1979 mit Rolf Heffner. Er bildete neben dem Bereich Personalverwaltung (PV) den Bereich »Mitarbeiterförderung (MF)« unter der Leitung von (ebenfalls ex-IBM) Ulrich Wever, der sich zunächst auf den Aufbau einer professionellen Personalentwicklung konzentrierte (Kap. 5.2) und bald zu einem strategischen Berater des Vorstands und der Führungskräfte wurde. Seine Schwerpunkte lagen in der Personalstrategie, Veränderungsprozesse (Kap. 10) und vor allem Aufbau einer reflektierten und laufend weiter entwickelten Unternehmenskultur (Kap. 8.2). Hier lag der Fokus auf den Themen Führung (Kap. 6), Kommunikation (Kap. 7) und Zusammenarbeit.

Die Rolle als strategischen Berater der Unternehmensleitung scheint allerdings noch nicht verbreitet zu sein. Nach einer Studie »HR aus Sicht der Unternehmensführung« von Mercer und Promerit aus dem Jahr 2016 sollen 74 Prozent der befragten Unternehmen keine explizite HR-Strategie haben und wenn, sei sie 46 Prozent der Kollegen unbekannt, die nicht zur Abteilung gehörten.30

2.3.2.2 Das Verhältnis der Personalfunktion zum Vorstand und den Führungskräften

Wichtig ist, das Verhältnis der Personalfunktion zu den Führungskräften zu klären, d.h. bewusst zu diskutieren und zu entscheiden. Häufig herrscht eine Schieflage in den Unternehmen: Das Management bzw. die Führungskräfte entscheiden und leben ihren eigenen Führungsstil, während die Personalfunktion für die Missstände, wie miserables Betriebsklima, schlechte Motivation, Fehlbesetzungen oder unzureichende Qualifikationen und Personalentwicklung verantwortlich gemacht wird.

Es muss klargestellt werden, dass die Verantwortung, d.h. Entscheidungs- und Gestaltungsmacht, bei den Führungskräften liegt, und die Personalfunktion die Rolle des fachlichen Dienstleisters und Beraters übernimmt. Die Führung ist verantwortlich für die Personalentscheidungen, Zustand und Verhältnisse in ihren Verantwortungsbereichen und die Personalfunktion übernimmt die Verantwortung für die Qualität der Dienstleistungen und der Beratung (Kap. 6.3.3). Unser Grundsatz war: Träger der Personalverantwortung ist die Führungskraft, nicht die Personalfunktion.

Für den Vorstand bedeutet das, dass alle personalrelevanten Fragen auf Unternehmensebene in die Gesamtverantwortung des Vorstandes und auf Ressortebene in die Verantwortung des jeweiligen Ressortchefs fallen. Beispielsweise wurde die Personalstrategie mit allen Bestandteilen wie Anforderungen aus der Unternehmensstrategie, Führungskräfteentwicklung, Kommunikation, Vergütungskonzepte, Gestaltung von Veränderungsprojekten im Gremium diskutiert und entschieden.

Praxisbeispiel

In der Bank waren Personalia der zweiten Führungsebene ebenfalls Gesamtverantwortung, d.h. alle Personalentscheidungen, die die Mitglieder des oberen Führungskreises (OFK) betrafen, wie Einstellung, Besetzung, Versetzung oder Trennung wurden im Einzelfall im Gremium getroffen. Dasselbe galt für die Vergütung. Die jährlichen Tantiemen für den OFK sowie die Verteilung auf die einzelnen Mitglieder wurden in einer eigenen Sitzung entschieden. Die Beurteilung der Mitglieder des OFK auf ihr Potenzial für eine Vorstandsposition (OFK-Portfolio) wurde ebenfalls einmal im Jahr diskutiert und offiziell verabschiedet. Dabei kam es häufig zu kontroversen Diskussionen mit den [36]jeweils für den Kandidaten verantwortlichen Ressortchefs. Das Entwicklungspotenzial für eine OFK-Funktion wurde in Assessment-Centern begutachtet, in denen Mitglieder des Vorstandes die Beobachter waren. So wurde die Gesamtverantwortung des Vorstandes konkret umgesetzt. Die Verantwortung der einzelnen Ressortchefs wurde mit 1996 eingeführten Vorstands-Audits unterstrichen. An diesen nahmen der Sprecher des Vorstands, der Personal-Vorstand sowie der Bereichsleiter Personal mit den einzelnen Vorständen teil, um die Personalsituation in dem betreffenden Ressort zu diskutieren. Dieses wichtige und wohl einzigartige Instrument diente dazu, auch die Vorstandsmitglieder für die persönliche Wahrnehmung ihrer Personalverantwortung in die Pflicht zu nehmen.

2.3.2.3 Was muss der Personalbereich noch selbst machen?

Je mehr sich die Personalfunktion in Richtung strategischer Beratung des Managements bewegt (Abb. 2.3), desto mehr stellt sich die Frage, ob sie sich nicht von den reinen Verwaltungsaufgaben befreien sollte, um sich auf ihre Beratungsaufgabe konzentrieren zu können.

Abb. 2.3: Was muss die Personalfunktion noch selbst machen?

Diesen Weg gehen zunehmend mehr Unternehmen. Möglichkeiten bestehen in der Auslagerung in eine interne Servicegesellschaft oder in einem externen Anbieter, von denen es inzwischen leistungsstarke Firmen am Markt gibt. Selbst Teile der Aus- und Weiterbildungen werden an interne Akademien oder externe Anbieter ausgelagert.

Praxisbeispiel

Im Jahr 1994 wurde die im Projekt 91 entwickelte Divisionalisierung der Bank im Vertrieb umgesetzt. In einem Anschlussprojekt (Projekt Zentrale) wurden die Konsequenzen für die Struktur der Zentrale ermittelt. Für das Personalressort stellte sich die Frage, welche Funktionen noch in der Zentrale wahrgenommen werden sollten. Das Ergebnis waren drei einschneidende Veränderungen in der Verteilung der Aufgaben: Die reinen Verwaltungstätigkeiten wie Abrechnung von Gehältern, Sozialabgaben und Pensionen, Vertragsabwicklung und Zeugnisse wurden in dem Personalservice zusammengefasst und intern in die Personalservice GmbH eingebracht. Ziel war, diesen Service [37]auch rechtlich zu verselbstständigen und am Markt Dritten anzubieten. Dafür gab es drei Motive: Die technische Ausstattung (SAP) und Abwicklungsprozesse waren vorbildlich, was dazu geführt hatte, dass mit jedem Verbesserungsschritt Einsparungseffekte erzielt und Mitarbeiterkapazitäten in der Abteilung abgebaut wurden. Mit der Auslagerung eröffneten sich im Gegensatz dazu Wachstumschancen, die mit der Bedienung der ersten externen Kunden bestätig wurden. Damit konnte die Leitung und die betroffenen Mitarbeiter überzeugt und ihre Zustimmung für die Ausgliederung erreicht werden. Gleichzeitig wurde der Personalbereich entlastet und konnte sich stärker auf die strategischen Aufgaben konzentrieren.

Die übrigen Beratungs- und Dienstleistungen des Bereichs Mitarbeiterbetreuung wurden in die einzelnen Divisionen verlagert. In der Zentrale verblieb »nur« der neugebildete Konzernstab Personal, der für die Betreuung und die Personalia des OFK sowie der Vorstände und Geschäftsführer der Konzerngesellschaften verantwortlich blieb sowie für die Personalstrategie und Grundsatzfragen. Diese Delegation des Großteils der Tätigkeitsbereiche des Personalressorts in die Divisionen brachte anfangs zwar einige Rivalitäten und Abgrenzungsstreitigkeiten mit sich, die allerdings schnell überwunden wurden und zu einer zielgerichteten Arbeitsteilung und Zusammenarbeit führten. Die Konzentration des Konzernstabs Personal auf die zweite Führungsebene und strategische Themen sowie die Verlagerung der Verantwortung für die Mitarbeiterbetreuung in die einzelnen Divisionen führte dazu, dass die Einbindung und Verantwortung der Vorstände für die Personalarbeit gestärkt wurden.

Auch Dave Ulrich plädiert für eine Aufteilung der operativen und strategischen Personalfunktionen.31 Es gibt auch Vorschläge, eine eigene Personalfunktion abzuschaffen und die Administration dem Finanzressort und Führung und Organisation dem Vorstandsvorsitzenden zu zuteilen.32 Das ist nicht zu empfehlen, da der Vorsitzende nach aller Erfahrung für die Gesamtverantwortung außerhalb der reinen Verwaltung für diese Aufgaben nicht genügend Zeit finden wird.

2.4 Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat bzw. den Arbeitnehmervertretungen

Von erheblicher strategischer und die Kultur prägender Bedeutung ist auch die Gestaltung des Verhältnisses zu den Arbeitnehmervertretungen. Ich konzentriere mich auf den Betriebsrat, da die Zusammenarbeit mit der Vertretung der leitenden Angestellten (Sprecherausschuss) aufgrund von deren Selbstverständnis und Nähe zur Unternehmensleitung in der Regel ohne größere Probleme verläuft. Für die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat gibt es im Grunde drei Optionen: Anerkennung und vertrauensvolle Kooperation, Ablehnung und Konfrontation oder Korrumpierung durch Hofierung und Vergünstigungen für die Vertreter.

Für die dritte Option gibt es zwei prominente Beispiele unter den größten mitbestimmten Konzernen Deutschlands: VW und Siemens. Die starke Stellung und Nähe des Betriebsrats zum Vorstand sind bei VW legendär. Im Jahr 2005 kulminierte sie in der VW-Korruptionsaffäre, die zu einem spektakulären Strafprozess führte. Er endete mit der Verurteilung sowohl des Personalvorstands Peter Hartz als auch des langjährigen Betriebsratsvorsitzenden Klaus Volkert, die wegen Untreue und Verstößen gegen das [38]BetrVerG belangt wurden. Gegenstand waren u.a. die Finanzierung von weltweiten, aufwendigsten Veranstaltungen des Betriebsrats inklusive Prostituierten sowie die weit überdurchschnittliche Bezahlung des Betriebsratsvorsitzenden mit Sondervergütungen von knapp 2 Mio. Euro. Fast zeitgleich kam es zu einem Strafprozess bei Siemens. In seinem Verlauf wurden 2008 der Zentralvorstand Johannes Feldmayer, der Vorsitzende der Arbeitsgemeinschaft Unabhängiger Betriebsangehöriger (AUB) und der ehemalige Betriebsratsvorsitzende des Werks Nürnberg/Erlangen, Wilhelm Schelky, wegen Untreue und Steuerhinterziehung verurteilt. Hintergrund war hier die verdeckte Finanzierung der AUB durch Siemens mit insgesamt ca. 30 Mio. Euro Zahlungen an Wilhelm Schelsky. Mit der AUB sollte ein unternehmensnahes Gegengewicht zu der IG Metall geschaffen werden.

Praxisbeispiel

Alle drei Optionen habe ich in der Hypo-Bank erlebt. Bei der Strategie, Positionsinhaber zu hofieren, wurde bis in die 1970er-Jahre der Betriebsrat mit Vergünstigungen geködert und »fraß dem Vorstand aus der Hand«. Dagegen bildete sich eine Gruppe von engagierten Mitarbeitern und Führungskräften, die sich »Hypo-Team« nannten und bald den bestehenden Betriebsrat zur Seite drängten. Sie ließ sich von der Gewerkschaft HBV (Handel, Banken, Versicherungen) beraten, die damals kommunistisch unterwandert war (DKP, KPD). Das veranlasste meinen Vorgänger, auf Konfrontationskurs zu gehen, der zu einer unnötigen Verhärtung führte. Ich bemühte mich um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, z.B. durch feste Termine in den Betriebsratssitzungen und offene Diskussionen, was über die Jahre auch gelang. Wir betrachteten die Betriebsratstätigkeit sogar als Entwicklungsschritt und ermunterten Nachwuchskräfte dazu, sich zu engagieren. Das hatte den Vorteil, konstruktive Mitglieder in den Betriebsrat zu bekommen, die nützliche Erfahrungen für spätere Führungsaufgaben sammeln konnten. Ich kümmerte mich z.T. persönlich um die Entwicklung von Betriebsräten. Ein Beispiel ist eine Betriebsrätin, die alle Stufen bis zum Bereichsvorstand durchlief, um dann das erste weibliche Vorstandsmitglied in einer großen Sparkasse zu werden. Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ernst zu nehmen, sie entsprechend zu gestalten und sich als Personalvorstand persönlich zu engagieren, ist entscheidend.

Rolle und Verantwortung des Topmanagements

Das Topmanagement (Vorstand) muss sich für die Personalpolitik verantwortlich fühlen.