Modernes Produktionscontrolling E-Book

Daniel Denker

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 59

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Aufbau einer kaskadierenden Balanced Score Card im Produktionsumfeld eines Food Service Unternehmen mit mehreren Standorten. Die sogenannte Balanced Score Card ist eine Form des (Produktions-) Controllings welche relevanten Kennzahlen (KPI) in vier zusammenhängende Perspektiven: Finanzen, Prozess, Mitarbeiter und Kunde visualisiert.

Leseprobe

Diese Interpretation eines modernen Produktionscontrollings ist in unendlicher Dankbarkeit meiner geliebten Familie Nicole, Aurelius und Lenya gewidmet

II Abstract

Für das europaweit agierende Unternehmen FoodServiceNOW, welches bisher ausschließlich im Foodservice Großhandel tätig war, wird für die operativen Produktionseinheiten eine moderne Managementmethode implementiert. Die sogenannte Balanced Score Card ist eine Form des (Produktions-) Controllings welche relevanten Kennzahlen (KPI) in vier zusammenhängende Perspektiven: Finanzen, Prozess, Mitarbeiter und Kunde visualisiert. Die Mitarbeiter sowie Führungskräfte werden durch diese vereinfachte Darstellung von komplexen Inhalten bei der Analyse und Steuerung der Prozesse unterstützt. Eine erweiterte Form ist die Kaskadierung, oder auch das Herunterbrechen von TOP Kennzahlen aus dem Unternehmen auf die operativen Einheiten bis zur spezifischen Abteilung. Diese Ab- und Herleitung der Perspektiven verbindet die Interessen des Unternehmens, ausgehend von der Mission „Unser Unternehmen handelt nachhaltig“ mit den Kennzahlen der Standorte bis zum operativen Tagesgeschäft. Somit lässt sich eine Verbindung aus der Unternehmenskennzahl „Umsatzrendite“ mit denen der operativen Kennzahl „Ausbeute Lachszerlegung“ herstellen. Es wird eine möglichst große Egalisierung der KPI zur Vergleichbarkeit zwischen den Standorten angestrebt. Die Komplexität hierbei besteht in diesem Vorgang die Kennzahlen von den höheren Ebenen so abzuleiten, dass die folgenden Kennzahlen einen relevanten Einfluss darstellen. Die Reduktion auf maximal drei Kennzahlen pro Perspektive hilft den Mitarbeitern und Führungskräften sich mit dem neuen Managementsystem vertraut zu machen. Als Ableitung der oben genannten Mission wird aus einer Vielzahl von möglichen einzelnen Kennzahlen insgesamt 30 zusammenhängende KPI entwickelt. Diese Ergebnisse bieten eine breite Verteilung über alle Kaskaden und Perspektiven sowie die damit verbundene Betrachtungsmöglichkeiten, haben aber gleichzeitig viele Schnittmengen zwischen den doch sehr unterschiedlichen Betrieben. Ein Betrieb zur Obstverarbeitung lässt sich mit Hilfe der entwickelten BSC sehr gut mit einer Metzgerei vergleichen. Die Geschäftsführung, Betriebsleiter als auch Abteilungsleiter bekommen als Ergebnis dieser Arbeit Kennzahlen zur Verfügung gestellt, welche für sie eine operative oder strategische Relevanz haben und einen Mehrwert bieten.

Eines der wichtigen Nebenfaktoren stellt die Führungskräfteentwicklung dar. Das Erfahrungslevel von den operativen Führungskräften im Umgang und der Interpretation von relevanten Zahlen kann als ausbaufähig bezeichnet werden. Bei der Entstehung der Kaskaden und Perspektiven führt dieser erste Schritt die Führungskräfte näher an das Produktionscontrolling. Der an diese Arbeit folgende Implementierungsprozess ist im Ausblick grob skizziert und kann zur nachhaltigen Umsetzung führen.

Inhaltsverzeichnis

I Deckblatt

II Abstract

1 Einleitung und Problemstellung

2 Grundlagen

2.1 Die FoodServiceNOW und der Food Service Markt

2.2 Grundlagen des Produktionscontrollings

2.3 Die Management Methode Balanced Score Card

2.3.1 Grundlagen der Balanced Score Card

2.3.2 Finanzperspektive

2.3.3 Kundenperspektive

2.3.4 Prozessperspektive

2.3.5 Mitarbeiterperspektive

3 Entwicklung des kaskadierenden BSC Management System bei der FoodServiceNOW

3.1 Vorgehensweise zur Ableitung der Kaskaden

3.2 Visualisierung der BSC

3.3 Key Performance Indikatoren

3.4 Herleitung der Finanzperspektiven

3.4.1 Umsatzrendite

3.4.2 Produktionsgesamtkosten

3.4.3 Produktionsumsatz

3.4.4 Wareneinsatz

3.4.5 Instandhaltung

3.4.6 Abschriften

3.5 Herleitung der Kundenperspektiven

3.5.1 Höhe Gutschriften

3.5.2 OTIF

3.5.3 Reklamationsquote

3.5.4 First Time Right

3.6 Herleitung der Mitarbeiterperspektiven

3.6.1 Mitarbeiterzufriedenheit

3.6.2 Geführte Mitarbeitergespräche

3.6.3 Krankenquote

3.6.4 Fluktuationsrate

3.7 Herleitung der Prozessperspektiven

3.7.1 Produktivität

3.7.2 Produziere Menge

3.7.3 Overall Equipment Effectiveness

3.7.4 Störzeiten

3.7.5 Schälverlust

3.7.6 Ausbeute Lachszerlegung

3.7.7 Über-/ Unterfüllung

4 Zusammenfassung und Ausblick

VI Literaturverzeichnis

VII Internetquellen

IV Abkürzungsverzeichnis

BSC

Balanced Score Card

DW

Data Warehouse

EBT

Earnings before taxes (Einnahmen vor Steuern)

FTR

First Time Right

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KPI

Key Performance Indicator

OEE

Overall Equipment Effectiveness

OKR

Objectives and Key Results

OTIF

On time in Full

ROI

Return on Investment

VZÄ

Vollzeitäquivalente

V Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzept der BSC Kaskaden; eigene Darstellung

Abbildung 2: Road Map einer BSC, Quelle: https://www.business-wissen.de/res/_processed_/6/5/csm_business-wissen_9900701_01_58004c1cce.gif

Abbildung 3: BSC-Kennzahlen, Soll-Vorgaben und Ist-Werte im Excel-Diagramm, Quelle: https://www.business-wissen.de/static/bw/product/9903530/lg_9903530_0.jpg

Abbildung 4: Konzept der BSC Kaskaden; eigene Darstellung

Abbildung 5: Kaskadierungsprozess von Stufe 1 zu Stufe 2, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 6: Kaskadierungsprozess von Stufe 2 zu Stufe 3, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 7: Kaskadierung von Stufe 1 zu Stufe 3 am Beispiel der "Schlachtung von Lachs", Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 8: Allgemeine BSC Übersicht; eigene Darstellung

Abbildung 9: Exemplarische Darstellung einer BSC Mitarbeiterperspektive; eigene Darstellung

Abbildung 10: Analysierte Kennzahlen, eigene Darstellung

Abbildung 11: Schritte zur Kennzahlentwicklung; eigene Darstellung

Abbildung 12: Ableitung der Finanzperspektive; eigene Darstellung

Abbildung 13: Ableitung der Kundenperspektive; eigene Darstellung

Abbildung 14: Ableitung der Mitarbeiterperspektive; eigene Darstellung

Abbildung 15: Ableitung der Prozessperspektive; eigene Darstellung

Abbildung 16: Zusammenfassung der BSC Kaskaden und Kennzahlen; eigene Darstellung

1 Einleitung und Problemstellung

Die FoodServiceNOW ist ein national und international tätiges Familienunternehmen mit Sitz in Köln. Als gewachsenes Handelsunternehmen lag der Fokus seit Gründung auf dem stetigen Wachstum sowie dem Ausbau des Handelssortiments. Erst in den 1980er Jahren startete die Unternehmensgruppe mit eigenen Metzgereien die Eigenproduktion. Seit dem Jahr 2013 durch den Zusammenschluss von verschiedenen Unternehmen entstanden, beliefert die FoodServiceNOW als Marktführer im Großhandel Foodservice Kunden mit verschiedensten Artikeln. Die ehemals regional agierenden Unternehmen haben den expansiven Kurs ausgebaut und betreiben aktuell mehrere Logistik - Niederlassungen in Deutschland, Österreich, Polen, Niederlande, Schweden, Dänemark und Norwegen. Das Unternehmen ist durch Zukäufe bzw. Neubauten in den letzten Jahren stark global gewachsen. Durch die Übernahme von verschiedenen Lebensmittelproduzenten wie einer Lachszerlegung in Dänemark, mehreren regionalen Obst- und Gemüseverarbeiter in Deutschland und den Niederlanden sowie einem großen frische Menüproduzent ist die Notwendigkeit eines modernen Managementsystems sichtbar geworden. In die durch vertikale Integration entstandenen Produktionsprozesse der FoodServiceNOW wurde eine deutlich größere Komplexität offenbart als es in den bisher bekannten Handelsbereichen der Fall war. Als Kalkulationsgrundlage empfand man es bisher ausreichend den Einkaufspreisen mit verschiedenen Handelszuschlägen zu addieren und die Artikel vertrieben. In den manchen operativen Einheiten gibt es aktuell noch keine operative oder strategische Analyse der Kennzahlen, weder auf Monatsbasis – noch auf einer anderen Periodizität. Auch Abfragen aus der Konzern-Zentrale bspw. zur Investitionsplanung lassen sich so nicht valide beantworten.

Immer mehr gewinnt ein systematisches Controlling der Produktionsprozesse an Bedeutung, da dadurch eine bessere Transparenz der Leistungsqualität erlangt werden kann. Infolge der Digitalisierung nimmt die Dynamik in den Fertigungsabläufen zu, sodass die Relevanz eines adäquaten Produktionscontrollings ansteigt. Die Produktion stellt den zentralen Eckpunkt der unternehmerischen Wertschöpfung dar, da eine effiziente und effektive Ausführung von einzelnen Schritten des Produktionsprozesses die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen absichert. Vor diesem Hintergrund übernimmt das Produktionscontrolling eine unterstützende Funktion bei Steuerungs- und Optimierungsprozessen und leistet einen Beitrag zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz in der Fertigung (Schmelting, 2021, S. 4 f.).