Nachfolge E-Book

Guy Ochsenbein

• Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Beraten in der Arbeitswelt
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 131

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Wie können Unternehmen und Organisationen im Falle eines Fach- oder Führungskräftewechsels – zum Beispiel infolge einer Pensionierung oder Kündigung – Wissen sichern und weitergeben? Denn oftmals ist für den Erfolg wichtiges Wissen an bestimmte Personen gebunden. Verlassen diese Personen Unternehmen bzw. Organisation, besteht das Risiko, dass Wissenslücken entstehen. Guy Ochsenbein und Anna Radvila weiten das klassische Themenfeld der Nachfolgeregelung in ihrem Werk aus: Expert:innenwissen beschränkt sich bei ihnen nicht auf bestimmte Führungsfunktionen wie beispielsweise Eigentümer:innen von Familienbetrieben oder auf Mitglieder der Geschäftsführung, sondern bezieht auch die Fachkräfte mit ein. Um erfolgreich zu sein bzw. zu bleiben, stellen sich für Unternehmen und Organisationen also zwei wesentliche Fragen, die die Autor:innen beantworten möchten: Welche Führungs- und auch Fachkräfte verfügen über Expert:innenwissen und wie kann dieses Wissen im Hinblick auf mögliche Veränderungen in der Personalstruktur gesichert werden?

Leseprobe

BERATEN IN DER ARBEITSWELT

Herausgegeben von

Stefan Busse, Heidi Möller, Silja Kotte und Olaf Geramanis

Guy Ochsenbein / Anna Radvila

Nachfolge

Wissenstransfer bei Fach- und Führungskräftewechsel

VANDENHOECK & RUPRECHT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar.

© 2025 Vandenhoeck & Ruprecht, Robert-Bosch-Breite 10, D-37079 Göttingen, ein Imprint der Brill-Gruppe (Koninklijke Brill BV, Leiden, Niederlande; Brill USA Inc., Boston MA, USA; Brill Asia Pte Ltd, Singapore; Brill Deutschland GmbH, Paderborn, Deutschland; Brill Österreich GmbH, Wien, Österreich) Koninklijke Brill BV umfasst die Imprints Brill, Brill Nijhoff, Brill Schöningh, Brill Fink, Brill mentis, Brill Wageningen Academic, Vandenhoeck & Ruprecht, Böhlau und V&R unipress

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Umschlagabbildung: RedlineVector/shutterstock.com

Satz: SchwabScantechnik, Göttingen

EPUB-Erstellung: Bookwire GmbH, Frankfurt am Main

Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com

ISSN 2625-6061 (print) | ISSN 2625-607X (online)

ISBN 978-3-525-40821-6 (print)

ISBN 978-3-647-99348-5 (EPUB)

Inhalt

Zu dieser Buchreihe

1Einführung

2Verschiedene Formen der Nachfolgeregelung

2.1Experte und Wissensnehmerin bekannt und einsatzbereit

2.2Wissensgeber nicht mehr zur Verfügung

2.3Wissensnehmende noch nicht bekannt

2.4Wissensverteilung auf mehrere Personen

2.5Nachfolgeregelung in der lernenden Organisation

3Vorbereitung des Wissenstransfers: Identifikation der Expertinnen und Strukturierung von deren Wissen

3.1Schlüsselpersonen identifizieren

3.2Strukturierung von Expertenwissen nach Bewusstheitsgrad und Wissensträgerschaft

3.3Strukturierung von Expertenwissen nach Inhalten

4Umgang mit Störungen im Wissenstransfer

4.1Störungen auf der Ebene der Einzelpersonen

4.2Störungen auf der Ebene der Beziehung von Expertinnen und Wissensnehmenden

4.3Störungen auf der Ebene der Gesamtorganisation

5Gestaltung des Wissenstransfers in der Nachfolgeregelung

5.1Planung und Organisation des Transferprozesses

5.2Methodeneinsatz zum Wissenstransfer in der Nachfolgeregelung

5.3Erfolgskontrolle des Wissenstransfers

Literatur

Zu dieser Buchreihe

Die Reihe wendet sich an erfahrene Berater:innen, die Lust haben, scheinbar vertraute Positionen neu zu entdecken, neue Positionen kennenzulernen und die auch angeregt werden wollen, eigene zu beziehen. Wir denken aber auch an Kolleginnen und Kollegen in der Aus- und Weiterbildung, die neben dem Bedürfnis, sich Beratungsexpertise anzueignen, verfolgen wollen, was in der Community praktisch, theoretisch und diskursiv en vogue ist. Als weitere Zielgruppe haben wir mit dieser Reihe Beratungsforscher:innen, die den Dialog mit einer theoretisch aufgeklärten Praxis und einer praxisaffinen Theorie verfolgen und mit gestalten wollen, im Blick.

Theoretische wie konzeptuelle Basics als auch aktuelle Trends werden pointiert, kompakt, aber auch kritisch und kontrovers dargestellt und besprochen. Komprimierende Darstellungen »verstreuten« Wissens als auch theoretische wie konzeptuelle Weiterentwicklungen von Beratungsansätzen sollen hier Platz haben. Die Bände wollen auf je rund 90 Seiten den Leser:innen, die Option eröffnen, sich mit den Themen intensiver vertraut zu machen als dies bei der Lektüre kleinerer Formate wie Zeitschriftenaufsätzen oder Hand- oder Lehrbuchartikeln möglich ist.

Die Autorinnen und Autoren der Reihe werden Themen bearbeiten, die sie aktuell selbst beschäftigen und umtreiben, die aber auch in der Beratungscommunity Virulenz haben und Aufmerksamkeit finden. So werden die Texte nicht einfach abgehangenes Beratungswissen nochmals offerieren und aufbereiten, sondern sich an den vordersten Linien aktueller und brisanter Themen und Fragestellungen von Beratung in der Arbeitswelt bewegen. Der gemeinsame Fokus liegt dabei auf einer handwerklich fundierten, theoretisch verankerten und gesellschaftlich verantwortlichen Beratung. Die Reihe versteht sich dabei als methoden- und Schulen übergreifend, in der nicht einzelne Positionen prämiert werden, sondern zu einem transdisziplinären und interprofessionellen Dialog in der Beratungsszene anregt wird.

Wir laden Sie als Leser:innen dazu ein, sich von der Themenauswahl und der kompakten Qualität der Texte für Ihren Arbeitsalltag in den Feldern Supervision, Coaching und Organisationsberatung inspirieren zu lassen.

Stefan Busse, Heidi Möller, Silja Kotte und Olaf Geramanis

1 Einführung

Verlässt eine hochqualifizierte Wissenschaftlerin1 aufgrund einer unerwarteten Lebensplanänderung ihren Arbeitgeber in der Pharmaindustrie, so geht für das Unternehmen nicht nur fachspezifisches Expertinnenwissen verloren. Laufende Projekte können in ihrem Ablauf mehr oder weniger verzögert werden, die verbleibenden Kollegen sind möglicherweise verunsichert, das Unternehmen fürchtet die Weitergabe des Wissens an Konkurrenzunternehmen und schließlich muss eine Nachfolge gefunden und eingearbeitet werden. All diese Erscheinungen treten auf, wenn hochqualifizierte Fachexpertinnen oder Führungskräfte ein Unternehmen verlassen. Der Wissenstransfer ist somit eine zentrale Herausforderung, wenn Schlüsselpersonen ausscheiden und ihr umfangreiches Expertenwissen weitergegeben werden muss. In Zeiten zunehmender Fluktuation und Fachkräftemangel stellt sich die dringende Frage, wie dieser Übergabeprozess so gestaltet werden kann, dass weder Know-how noch strategische Werte verloren gehen. Dieses Buch verfolgt das Ziel, nach der Beantwortung grundlegender Fragen praxisnahe Strategien und Methoden für den erfolgreichen Wissenstransfer bei Fach- und Führungskräftewechsel zu vermitteln und so den Weg zu einer nachhaltig gesicherten Wissenskultur zu ebnen.

In den ersten Abschnitten zu den Formen der Nachfolgeregelung liegt der Fokus zunächst auf Modellen zu Transfer und Verteilung des Expertinnenwissens auf der Ebene von Personen und deren Austausch im Rahmen eines Stellen- oder Funktionswechsels. Anschließend wird aufgezeigt, wie eine umfassendere Herangehensweise in Form eines kontinuierlichen Wissenstransfers in einer lernenden Organisation die nachhaltige Sicherung von Expertenwissen im Unternehmen ermöglicht.

Im Anschluss an die Formen der Nachfolgeregelung werden zentrale Fragen der Vorbereitung zum Wissenstransfer besprochen: Wie lassen sich Schlüsselpersonen identifizieren und ihr Wissen systematisch strukturieren? Wie kann Expertinnenwissen nach den Kriterien Bewusstheitsgrad, Trägerschaft und Inhalt gegliedert werden? Welche potenziellen Störungen – ob auf individueller, zwischenmenschlicher oder organisatorischer Ebene – können den Transfer behindern und mit welchen Maßnahmen sollte entgegengewirkt werden?

Ein weiterer Schwerpunkt liegt bei der praktischen Umsetzung des Wissenstransfers: Konkrete Methoden wie strukturierte Onboarding-Prozesse, Tandemarbeit, Erfolgskontrollen und Evaluationsverfahren werden vorgestellt, um den Transfer nicht nur als Einzelereignis, sondern als stetigen Prozess in einer lernenden Organisation zu begleiten. Der Wissenstransfer in der Nachfolgeregelung wird damit zu einem Wertschöpfungsprozess, in dem die langfristige Innovationsfähigkeit und Wettbewerbsstärke gefördert werden (vgl. Taudt, 2013).

Unternehmensleitungen, Personalverantwortliche und Beratende profitieren von diesem Buch, da es sie dabei unterstützt, den komplexen Prozess des Wissenstransfers strukturiert anzugehen. Die Lektüre liefert fundierte theoretische Grundlagen sowie konkrete Handlungsempfehlungen, die in der Praxis unmittelbar anwendbar sind – ein entscheidender Vorteil in Zeiten des Fachkräftemangels und zunehmender organisatorischer Dynamik. Mögliche Umsetzungsprobleme und deren Handhabung aufzuzeigen, unterstützt die Selbstbeurteilung der Unternehmen und verdeutlicht, in welchen Situationen eine externe Beratung welche Leistungen erbringt.

Argumente, die dafür sprechen,eine externe Beratungsperson beim Wissenstransfer in der Nachfolgeregelung hinzuzuziehen, insbesondere dann, wenn sie zum Anlass für einen umfassenden Wandel in der Organisation wird, lassen sich in drei Punkten zusammenfassen:

1. Coaching der Führungskräfte und der am Wissenstransfer Beteiligten:

Externe Beratungspersonen können Inspiration bei der Entwicklung ansprechender Visionen und Zielsetzungen einer (umfassenden) Nachfolgeregelung geben und die attraktive Kommunikation derselben fördern. Sie regen zur Selbstreflexion an, indem sie kritische Fragen stellen, (betriebs-)blinde Flecken aufzeigen und Ideen zur Begünstigung der Motivation der Beteiligten geben. Sie spiegeln das Verhalten der am Wissenstransfer beteiligten Personen und erläutern dessen negative (Störungen), aber auch positive Wirkung. Außerdem können sie Interessen und Bedürfnisse sowie Ängste der Mitarbeitenden wahrnehmen und einbringen und Prozessschritte im Unternehmen kritisch hinterfragen.

→ Dies begünstigt eine vertiefte Analyse der Ausgangssituation und eine situationsgerecht-anspruchsvolle und nachhaltige Umsetzung der Nachfolgeregelung als Change-Prozess.

2. Methodenwahl und -anwendung:

Breites Wissen zu Möglichkeiten und Grenzen verschiedener Methoden einzubringen sowie die Erfahrung in deren Anwendung stellt sicher, dass das Unternehmen die für seine Rahmenbedingungen am besten geeigneten Methoden wählen und professionell umsetzen kann.

→ Dies erhöht eine möglichst konfliktfreie, effiziente und effektive Zielerreichung.

3. Organisatorisch, administrative Entlastung:

Externe Beratungspersonen übernehmen (teilweise) die Prozesssteuerung, erstellen den Projektplan und halten dessen Umsetzung nach. Sie verschriftlichen und visualisieren die Ergebnisse einzelner Prozessschritte des Wissenstransfers.

→ Dies reduziert die wahrgenommene Komplexität und ermöglicht die Fokussierung auf den eigentlichen Transfer, was in positiven Auswirkungen auf Zeitbudget und Stresserleben der Beteiligten resultiert.

Expertenwissen ist in unserem Zusammenhang personengebundenes, (individuelles oder kollektives) aufgabenbezogenes Wissen. Ist das erfolgskritische Wissen in Abhängigkeit der strategischen Zielsetzungen im Unternehmen lokalisiert, so können auch die für den nachhaltigen Erfolg relevanten Schlüsselpersonen als Trägerinnen dieses Wissens bestimmt werden. Es sind jene Personen, bei deren Austritt die gleich hohe Qualität mit identischer Wertschöpfung des Unternehmens nicht mehr gewährleistet werden kann. Anstelle des in der Literatur oft verwendeten Begriffs des »Wissensempfängers« wird hier der Begriff »Wissensnehmerin« verwendet und damit verdeutlicht, dass der Wissenstransfer in der Nachfolgeregelung ein interaktiver Prozess ist, in dem die Nehmende als Nachfolgerin des Leaving Experts/Abgängers Wissen aktiv neu konstruiert. Abbildung 1 zeigt die verwendeten Begriffe in ihrer Verknüpfung:

Abbildung 1: Zentrale Begriffe zum Transfer von Expertinnenwissen bei der Nachfolgeregelung

Als Orientierungshilfe zu den vier Folgekapiteln fassen wir nachfolgend deren wichtigste Inhalte überblicksmäßig zusammen und listen Fragen auf, welche durch Lektüre der Texte beantwortet werden.

Im anschließenden zweiten Kapitel werden die Formen der Nachfolgeregelung besprochen. Die Nachfolgeregelung in mittelständischen Familienunternehmen ist im Rahmen des Generationenwechsels ein gut bearbeitetes Thema in der betriebswirtschaftlichen Literatur. Wir geben hierzu verschiedene Empfehlungen und illustrieren den Nutzen einer zur Fachberatung ergänzenden sozialwissenschaftlich orientierten Begleitung des Nachfolgeprozesses anhand eines Beispiels. In unserem oben aufgeführten Verständnis der Nachfolgeregelung weiten wir diese auf den Ersatz aller Schlüsselpersonen aus, die, ungeachtet ihrer organisatorischen Einbettung und der Besitzverhältnisse, über das für ein Unternehmen relevante Expertenwissen verfügen. Unter Verwendung der beiden Kriterien »Verfügbarkeit« und »Anzahl« der relevanten Wissensträgerinnen beschreiben wir fünf mögliche Ausgangssituationen zum Wissenstransfer: Sind alle am Prozess der Nachfolge beteiligten Personen präsent, stellt dies eine idealtypische Ausgangslage dar (1). Wir zeigen hierzu die verschiedenen Rollen in der Prozessgestaltung auf, inklusive einer prozessbegleitenden Moderation. Kritischer wird es, wenn eine Schlüsselperson unerwartet ausfällt – sei es durch Krankheit, Kündigung oder Tod (2). In solchen Fällen sind Unternehmen auf dokumentiertes Wissen und Stellvertretungen angewiesen, um Wissensverluste zu minimieren. Ebenfalls kritisch sind Situationen, in denen zum Zeitpunkt des Ausscheidens der Schlüsselperson aufgrund des Fachkräftemangels und/oder veränderter Karrierevorstellungen noch keine Nachfolge gefunden wurde (3). Hier werden verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt, um in Groß-, und vor allem auch mittelständischen Unternehmen prophylaktisch dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Eine andere Ausgangslage entsteht, wenn von vornherein das Kopfrisiko von Leaving Experts durch die Verteilung des Wissens auf mehrere Wissensträger reduziert werden soll (4). Hierfür bietet die Anwendung neuerer Führungs- und Arbeitsmodelle Vorteile verschiedener Ausprägungen pluraler Führung. Die nachhaltigste Strategie zur Nachfolgeregelung besteht darin, das Wissen systematisch zu verankern und eine lernende Organisation zu etablieren, statt nur eine Schlüsselperson zu ersetzen (5). Change-Management-Modelle helfen dabei, eine übergreifende Wissensstruktur zu schaffen, mit der das Unternehmen sich langfristig zu einer agilen, lernenden Organisation entwickelt.

Kapitel 2 liefert Antworten zu folgenden Fragen:

Wie kann ein Wissenstransfer effektiv gestaltet werden, wenn die Nachfolgerin bereits feststeht? (2.1)

Welche Maßnahmen helfen, wenn eine Schlüsselperson unerwartet ausfällt und kein direkter Wissenstransfer an die Nachfolge mehr möglich ist? (2.2)

Welche Strategien gibt es, wenn zum Zeitpunkt des Ausscheidens noch keine Nachfolge gefunden wurde? (2.3)

Wie kann das erfolgskritische Wissen systematisch gesichert und personenübergreifend im Unternehmen verankert werden? (2.4)

Welche Vorteile bietet eine verteilte Wissensstruktur gegenüber einer stark auf Einzelpersonen fokussierten Nachfolgeregelung und wie können moderne Führungsmodelle dabei unterstützen? (2.4)

Wie kann die Nachfolgeregelung als Ausgangspunkt für einen strategischen Wandel genutzt werden, um langfristig eine widerstandsfähige und lernende Organisation zu schaffen? (2.5)

Im dritten Kapitel zur Vorbereitung des Wissenstransfers beschreiben wir, wie Unternehmen ihr erfolgskritisches Expertenwissen systematisch identifizieren und strukturieren können, um den Wissenstransfer bei Ausscheiden von Schlüsselpersonen optimal zu gestalten. Zentrale Erkenntnis ist, dass das relevante Wissen häufig nicht nur individuell, sondern auch kollektiv in Teams und über Netzwerke gespeichert ist. Die frühzeitige Identifikation derjenigen, die dieses Expertenwissen besitzen bzw. teilen, minimiert das Risiko von Wissensverlusten, die den Unternehmenserfolg gefährden können. Es wird ein vierstufiger Prozess zur Ermittlung von Schlüsselpersonen vorgeschlagen: Zunächst klärt die Unternehmensleitung in Abstimmung mit der Vision die strategischen Ziele (1). Daraufhin werden die zentralen Geschäftsprozesse und die damit einhergehenden Kernkompetenzen definiert, die zur Umsetzung dieser Ziele beitragen (2). Anschließend ermittelt ein Projektteam das konkrete Expertenwissen, das in diesen Prozessen benötigt wird (3), und im letzten Schritt werden die Schlüsselpersonen benannt (4), die dieses Wissen tragen. Der Prozess wird idealerweise durch eine Steuerungsgruppe und ein Projektteam umgesetzt, wobei in kleineren Unternehmen eine schlankere Vorgehensweise möglich ist. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Differenzierung und Strukturierung des Expertenwissens. Dabei unterscheiden wir zwischen explizitem Wissen, das bewusst abrufbar, sprachlich »verkodet« und dokumentierbar ist, und implizitem Wissen, das in routinemäßigen Handlungen und Erfahrungen verankert und schwer zu formalisieren ist. Ergänzt wird diese Unterscheidung durch die Betrachtung der Trägerschaft: individuelles Wissen einzelner Expertinnen und kollektives Wissen, das in sozialen Interaktionen und als geteiltes Erfahrungswissen in Teams entsteht. Zur weiteren Einordnung wird das Wissen inhaltlich differenziert: Es umfasst das »Was« (Fakten, Inhalte), das »Wie« (prozedurales, handlungsbezogenes Wissen), das »Wer« (Netzwerkwissen über relevante Kontakte) und das »Warum« (ziel- und wertebezogenes Wissen, etwa in Form von Mission und Unternehmenskultur). Diese Klassifizierung bildet auch die Grundlage für den Onboarding-Prozess, in dem neue Mitarbeitende in fachlicher, sozialer und werteorientierter Hinsicht integriert werden sollen.

Kapitel 3 liefert Antworten zu folgenden Fragen:

Wie können Unternehmen ihr erfolgskritisches Expertenwissen und die relevanten Schlüsselpersonen systematisch identifizieren? (3.1)

Welche Bedeutung haben Vision, Strategie und die zentralen Geschäftsprozesse bei der Bestimmung des notwendigen Wissens? (3.1)

Wie wird der Transfer des Expertinnenwissens organisatorisch begleitet und unterstützt? (3.1)

Was sind die wesentlichen Unterschiede zwischen explizitem und implizitem Wissen in Bezug auf Abrufbarkeit und Transfer? (3.2.1)

Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich beim Transfer von implizitem Wissen? (3.2.1)

Wie unterscheiden sich personengebundenes (individuelles) Wissen und gemeinschaftlich genutztes (kollektives) Wissen und welche Auswirkungen hat dies auf den Wissenstransfer? (3.2.2)

Welche Rolle spielen informelle Netzwerke und der interdisziplinäre Austausch bei der Entwicklung und Nutzung von kollektivem Expertenwissen? (3.2.2)

Wie können die verschiedenen inhaltlichen Wissensarten im Rahmen von Onboarding- und Integrationsprozessen eingesetzt werden, um neue Mitarbeitende optimal einzubinden? (3.3)

Im vierten Kapitel geht es um mögliche Störungen im Wissenstransfer. Zunächst wird grundsätzlich beleuchtet, unter welchen Bedingungen ein erfolgreicher Wissenstransfer in Organisationen stattfindet – nämlich, wenn die Beteiligten über die nötige Fähigkeit (Können), die Motivation (Wollen) und die organisatorische Erlaubnis bzw. Gelegenheit (Dürfen) verfügen. Diese drei Faktoren wirken multiplikativ, sodass bereits eine geringe Ausprägung eines Faktors den gesamten Transferprozess behindert. Störungen können dabei auf den drei Ebenen der Einzelpersonen (1), der Beziehung zwischen Expertinnen und Wissensnehmenden (2) und Gesamtorganisation (3) auftreten:

Einzelpersonen:

Hier behindern Faktoren wie das Unterschätzen der Relevanz des eigenen Expertenwissens, geringe Innovationsfähigkeit, unklare Gegenleistungen, negative Zukunftserwartungen sowie eine ungünstige Kosten-Nutzen-Bilanz den Transfer. Regelmäßiges, positives Feedback, die Förderung eines innovationsfreudigen Umfelds und die Integration des Transfers in den Arbeitsalltag werden als Gegenmaßnahmen vorgeschlagen.

Beziehung zwischen Expertinnen und Wissensnehmenden:

Traditionelle, autoritäre Lehrerin-Schüler-Beziehungen behindern Kooperation und Transfer. Stattdessen sollte eine partnerschaftliche Lernbeziehung etabliert werden, in der gegenseitiges Vertrauen und ein ausgeprägtes »Wir-Gefühl« im Vordergrund stehen. Maßnahmen wie offene Kommunikation, Selbstoffenbarung, empathisches Verhalten und das Betonen gemeinsamer Werte tragen wesentlich zur Vertrauensbildung bei.

Ebene der Gesamtorganisation:

Die Unternehmensleitung spielt eine entscheidende Rolle, indem sie durch ein klares Commitment, authentische Kommunikation und entsprechende Ressourcen den Transferprozess unterstützt. Ein umfassender Maßnahmenplan umfasst die Reflexion und Anpassung der Unternehmenskultur, die Festlegung einer Kommunikationsstrategie (etwa durch »Story Construction«), die Bereitstellung finanzieller Mittel, die Ausgestaltung von Führungsentwicklungs- und Mitarbeitendenschulungsprogrammen sowie eine systematische Erfolgskontrolle.

Kapitel 4 liefert Antworten zu folgenden Fragen:

Welche drei Voraussetzungen sind zentral für den Wissenstransfer? (4)

Wie beeinflusst die multiplikative Wirkung der Faktoren den Transferprozess? (4)

Welche individuellen Störungen können den Wissenstransfer behindern? (4.1)

Warum ist regelmäßiges Feedback im Transferprozess wichtig? (4.1)

Wie wirkt sich eine autoritäre Lehrer-Schülerin-Beziehung der Beteiligten negativ aus? (4.2)

Welche Maßnahmen fördern den Aufbau von Vertrauen zwischen den Beteiligten? (4.2)

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur im Transfer von Expertenwissen? (4.3)

Wie unterstützt die Unternehmensleitung durch konkrete Maßnahmen einen störungsfreien Wissenstransfer? (4.3)

Das fünfte Kapitel widmet sich der konkreten Gestaltung des Wissenstransfers in Nachfolgeregelungen und baut auf den zuvor entwickelten Grundlagen auf. Der Transferprozess wird in drei Schritten entwickelt: Planung und Organisation, Methodeneinsatz sowie Erfolgskontrolle: