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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe TaschenGuide
- Sprache: Deutsch
Als frischgebackene Führungskraft unterscheidet sich Ihr neues Aufgabengebiet stark von Ihrer bisherigen Tätigkeit. Dieses Buch zeigt Ihnen, wie Sie schnell in Ihre neue Führungsrolle hineinwachsen und worauf es neben den fachlichen Kenntnissen ankommt. Inhalte: - Welche Kompetenzen Sie benötigen und woran Sie als Führungskraft gemessen werden - Wie Sie Teams führen und Konflikte managen - Wie Sie den Erwartungen Ihres eigenen Vorgesetzten und denen Ihrer Mitarbeiter gerecht werden - Wie Sie als Führungskraft erfolgreich und wertschätzend kommunizieren
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 111
Veröffentlichungsjahr: 2020
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[2]Inhalt
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortSie übernehmen Führung – was heißt das?Ihre Aufgaben im ÜberblickWo Ihr Einfluss endetWelche Kompetenzen und Haltung benötigen Sie?Vom Kollegen zum ChefDie Erwartungen Ihres Chefs – Ihre MaßnahmenWelcher Typ Mensch ist Ihr Chef?Klären Sie Ziele und AufträgeWovon ist Ihr Chef abhängig?Die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter – Ihre MaßnahmenDie zwölf wichtigsten ErwartungenWorauf es ankommt: Mitarbeiter motivierenSo führen Sie entwicklungs- und typgerecht Die Erwartungen der sonstigen Unternehmensumwelt – Ihre Maßnahmen Die Kollegen ins Boot holen Machen Sie sich Beziehungen und Abhängigkeiten bewusst Analysieren Sie Ihre Stakeholder Die eigenen Anforderungen wertschätzend kommunizieren Die besten Kommunikationstechniken So steuern Sie Gespräche Die wichtigsten Kommunikationsanlässe Der Balanceakt: Finden Sie Ihren Weg Ihre Schritte in den ersten 100 Tagen Stichwortverzeichnis Der AutorWeitere LiteraturHinweis zum Urheberrecht
Haufe Lexware GmbH & Co KG
[126]Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Thomas Augspurger
Neu als Chef – Wie Sie Ihren Weg finden
3. Auflage 2020
© 2020, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg
Redaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/München
Internet: www.haufe.de
E-Mail: [email protected]
Redaktion: Jürgen Fischer
Bildnachweis (Cover): © iStock by Getty Images
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
[4]Vorwort
Sie planen, eine Rolle als Führungskraft zu übernehmen, oder haben dies bereits getan. Herzlichen Glückwunsch dazu! In beiden Fällen haben Sie bereits viel in Ihrem Aufgabenfeld erreicht und positives Feedback vom Management Ihrer Organisation erhalten.
Kennen Sie die (halb-)scherzhafte Antwort eines Immobilienmaklers auf die Frage hin, welche drei Kriterien bei einem Objekt die wichtigsten sind? Es handelt sich um die drei Ls, also Lage, Lage, Lage. Eine ähnliche Antwort beschreibt auch die wichtigsten Aufgaben einer neuen Führungskraft. Hier herrschen die 4 Ks: Klärung, Klärung, Klärung, Klärung. So gilt es, die Anforderungen und Grenzen von Führung, die Erwartungshaltung des eigenen Chefs und Ihrer Mitarbeiter sowie wichtige Abhängigkeiten in der Organisation zu klären. Last not least sollten Sie aus all diesen Anforderungen Ihren eigenen Weg entwickeln und konsequent beschreiten.
Der vorliegende TaschenGuide soll Ihnen Sicherheit vermitteln und aufzeigen, worauf es nun neben den fachlichen Kenntnissen hauptsächlich ankommt.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und eine spannende und erfolgreiche Umsetzung!
Thomas Augspurger
[5]Sie übernehmen Führung – was heißt das?
Wer eine Führungsaufgabe neu übernimmt, weiß oft nicht, was künftig von ihm erwartet wird. Besteht nicht die Gefahr, sich in einem Geflecht bislang unbekannter Rollen zu verzetteln? Das folgende Kapitel zeigt Ihnen, wofür Sie nun verantwortlich sind und wofür nicht.
Lesen Sie hier,
was Führung beinhaltet,wo die Grenzen von Führung liegen,welche Kompetenzen Sie benötigen,wie Sie einen Führungsrahmen setzen, innerhalb dessen sich Ihre Mitarbeiter entfalten können,wie Sie Ihre Haltung Ihrer neuen Rolle anpassen können,was der Wechsel vom Kollegen zum Chef bedeutet.[6]Ihre Aufgaben im Überblick
BEISPIEL:Peter K. hat sein neues Amt als Teamleiter begeistert angetreten. Doch das tolle Gefühl der Beförderung und der damit verbundene Stolz weichen nun einer wachsenden Besorgnis, allen Beteiligten wirklich gerecht werden zu können. Sein Chef fordert den monatlichen Zwischenbericht, ein Mitarbeiter bittet um ein vertrauliches Gespräch und ein Teamleiterkollege moniert, dass man sich doch besser abstimmen solle.Kommt Ihnen diese Beschreibung bekannt vor? Als neu ernannte Führungskraft strömen nun umfangreiche und auch neue Aufgaben auf Sie ein. Während Sie eben noch als Mitarbeiter möglichst korrekt und terminorientiert Ihre Aufgaben abgearbeitet haben, wird nun auf einmal der Blick für das Große und Ganze gefordert. Um sich darin nicht zu verlieren, bedarf es einer Strukturierung. Was macht Führung aus und welche Aufgaben umfasst sie?
Die Literatur weist eine Vielzahl von Führungsdefinitionen auf. So wird Führung oft beschrieben als der »Versuch, steuernd und richtungweisend auf das Verhalten von sich selbst und von anderen Menschen einzuwirken, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen«. Es fällt unmittelbar auf, dass Führung hier als »Versuch« der Verhaltensbeeinflussung charakterisiert wird. Wir werden im nächsten Abschnitt (»Wo Ihr Einfluss endet«) darauf zurückkommen.
[7]Notwendigerweise benötigt Führung ein Ziel. Wenn Sie als Führungskraft nicht wissen, wo die Reise hingehen soll, können Sie auch nicht führen. Oftmals ist dieses Ziel von der Unternehmensleitung konkret vorgegeben, manchmal liegen jedoch auch nur Leitlinien oder Visionen vor. Als Führungskraft obliegt es Ihnen nun also, diese Vorgaben auf Ihr Team herunterzubrechen, d. h. in Teilziele aufzuteilen, Umsetzungspläne zu erarbeiten, zu delegieren und Ergebnisse zu kontrollieren. Dementsprechend erklären sich die Definitionsbestandteile »steuernd«, »richtungweisend« und »Zielvorstellung«. Wie Sie Ziele korrekt formulieren und mitarbeitergerecht delegieren, zeigen die folgenden Kapitel.
Als Führungskraft wirken Sie auf das Verhalten anderer Menschen ein. Dabei handelt es sich nicht ausschließlich um Ihre Mitarbeiter, denn eine gute Führungskraft muss auch auf Kollegen, Kunden und den eigenen Chef Einfluss nehmen können. Doch auch Selbstreflexion ist ein notwendiger Bestandteil guter Führung. Das bedeutet für Sie als neue Führungskraft, dass Sie nun verstärkt das eigene Verhalten kritisch hinterfragen und auf Ihre eigene Entwicklung, aber auch Entlastung achten müssen.
Die Abbildung auf der folgenden Seite zeigt schematisch Ihre Aufgaben sowie die Wechselwirkung mit anderen Menschen, die nun für Sie wichtig sind. Wie Sie in der Grafik erkennen, ist Führung keine Einbahnstraße. Sie senden zwar Impulse, bekommen jedoch auch immer wieder Informationen zurück, die wiederum Auswirkungen auf Ihr eigenes Verhalten haben.
[8]Nehmen wir nun Ihre neuen Aufgaben etwas genauer unter die Lupe und untersuchen wir, inwieweit sich diese von Ihren bisherigen Aufgaben als Mitarbeiter unterscheiden.
Der Führungskreislauf
Informieren
Bisher mussten Sie als Mitarbeiter vorrangig Ihre Führungskraft informieren. Diese Aufgabe weitet sich jetzt aus: Sie fungieren als Informationsvermittler und nehmen eine Sandwich-Position ein. Viele neu ernannte Führungskräfte halten Ihren Chef zwar auf dem Laufenden, »vergessen« dabei jedoch, auch ihre Mitarbeiter oder Kollegen zeitnah über Veränderungen oder andere Entwicklungen zu informieren. Machen Sie sich bewusst, dass [9]Sie in Ihrer Funktion nun oftmals das Informationsnadelöhr sind und dass eine effiziente und effektive Weitergabe von Informationen erfolgskritisch ist.
Entscheiden
Entscheidungen, die Sie nun als Führungskraft treffen, haben einen viel stärkeren Auswirkungsgrad. Als Mitarbeiter haben Sie vermutlich Empfehlungen ausgesprochen, die sich stark an der Sachebene orientierten (Risiken, voraussichtlicher Ertrag usw.). Nun gilt es, auch die Motivationsebene zu beachten: Welcher Organisationsteil will vermutlich was erreichen, wenn eine Lösung vorgeschlagen wird? Verlassen Sie sich deshalb nicht zu sehr auf Experten: Auch diese haben oftmals eine versteckte Agenda, die es zu beachten gilt. Berücksichtigen Sie bei Ihren Entscheidungen daher sowohl die Sach- als auch die Motivationsebene und verdeutlichen Sie sich stets die Auswirkungen auf die Beteiligten.
Planen und delegieren
Bisher haben Sie vermutlich Ihre Arbeitsaufträge abgearbeitet und mussten Prioritäten mit Ihrem Chef klären, z. B. bei Engpässen. Nun stehen Sie viel stärker in der Verantwortung, diese Planung selbst vorzunehmen: Was ist wichtig und was nicht? Muss ich die Aufgabe selbst erledigen oder kann ich sie delegieren? Und wenn ja, an wen? Diese Fragen werden für Sie nun entscheidend. Viele neu ernannte Führungskräfte machen den [10]Fehler, zu viel selbst erledigen zu wollen. Achten Sie darauf, Pläne aufzustellen, die Ihrem Chef zeigen, dass Sie die Themen analysiert haben (Aufwandsplan, z. B. welche Kosten, Sachmittel und Zeiten veranschlage ich) und sie auch beherrschen (Teilprojektplan/Projektstrukturplan, z. B. wer macht was mit wem bis wann?).
Steuern und lenken
Mit der Vergabe von Aufträgen ist es oftmals nicht getan; viel mehr als bisher gilt es nun, auch für deren Erfüllung zu sorgen. Was Sie als wichtig erachten und geplant haben, muss nun auch umgesetzt werden. Von daher gilt es zu steuern und bei Engpässen, die die Erfüllung der Aufgaben gefährden, auch zu lenken. Hierbei müssen Sie ggf. neue Prioritäten setzen und diese dem Mitarbeiter gegenüber auch kommunizieren. Mitarbeiterführung ist somit auch eine Abwägung zwischen dem Grad der Steuerung und des Eingreifens auf der einen Seite und des »Laufenlassens« auf der anderen. Wir werden diesen Punkt im Kapitel »Die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter« eingehend beleuchten.
Selbst- und Fremdreflexion
Wie das Kapitel »Welche Kompetenzen und Haltung benötigen Sie?« zeigt, ist eine vertiefte Kenntnis der eigenen Fähigkeiten unerlässlich, um erfolgreich führen zu können. Sie müssen eine gute Vorstellung davon entwickeln, wo Sie »stehen« und was Sie zum Erfolg benötigen. Ihren eigenen Entwicklungsbedarf [11]sollten Sie konsequent bei Ihrem Chef einklagen. Das Prüfen und Entwickeln gilt natürlich im gleichen Maße für Ihre Mitarbeiter. Analysieren Sie also konsequent und genau, was Ihnen selbst, aber auch Ihren Mitarbeitern bereits gut gelingt und wo noch Entwicklungspotentiale liegen. Im Vergleich zur Mitarbeiterrolle sind Sie nun viel stärker selbst gefordert, entsprechende Impulse zu setzen.
Wo Ihr Einfluss endet
Sie erinnern sich, dass wir zu Beginn dieses Kapitels Führung als »den Versuch der Verhaltensbeeinflussung« beschrieben haben. Dieser Versuch stößt allerdings bisweilen an Grenzen. Lassen Sie uns dies anhand eines fiktiven (und im zeitlichen Ablauf stark verkürzten) Beispiels verdeutlichen:
BEISPIEL:Der Teamleiter eines Callcenters bemerkt, wie einer seiner Mitarbeiter einen Kunden beleidigt. Er spricht ihn unter vier Augen auf sein Fehlverhalten an und fragt nach den Gründen. Der Mitarbeiter versucht sich zu erklären und gelobt Besserung. Der Teamleiter macht seine Erwartung, dass man unbedingt wertschätzend mit Kunden umzugehen hat, deutlich. Nach einigen Tagen zeigt der Mitarbeiter dieses Fehlverhalten jedoch erneut. Seine Führungskraft spricht wiederum mit ihm, hakt nach, ob eventuell private Probleme vorliegen, weist jedoch nochmals nachdrücklich darauf hin, dass Beleidigungen nicht toleriert werden können, und spricht aufgrund des Fehlverhaltens auch eine Abmahnung aus. Um das Beispiel zu Ende zu führen: Der Mitarbeiter wird nach wenigen Tagen wieder einem Kunden gegenüber ausfällig. Nun muss seine Führungskraft konsequenterweise die Kündigung aussprechen.[12]Hat der Mitarbeiter sein Verhalten geändert? Nein, er hat trotz gegenteiliger Zusicherungen mehrfach Kunden beleidigt. Lag Führung vor? Natürlich, denn wie hätten Sie als Führungskraft anders handeln können? Sie haben die Sachlage geklärt, ggf. auch Unterstützung angeboten, aber ebenso konsequent Ihre Erwartungshaltung verdeutlicht. Wenn der Mitarbeiter Ihren Erwartungen nun dennoch nicht nachkommt, so liegt es in Ihrer Verantwortung, Konsequenzen herbeizuführen. Machen Sie sich jedoch bewusst, dass Sie letztlich keine Macht über andere Menschen haben! Wenn der Mitarbeiter sein Verhalten nicht ändert, so liegt es nicht in Ihrer Macht, diese Veränderung zu erzwingen. In den allermeisten Fällen werden Sie mit Druck und Drohungen nur massive Widerstände wecken. Mitarbeiter haben nämlich viele destruktive Möglichkeiten, auf Machtandrohung zu reagieren. So könnten sie:
die Arbeit verweigern (was jedoch rechtliche Konsequenzen nach sich ziehen kann),»Dienst nach Vorschrift« machen,Projekte absichtlich »an die Wand fahren«,kündigen,hinter Ihrem Rücken andere gegen Sie aufwiegeln,»krankfeiern« und vieles andere mehr.Führung hat somit Grenzen und eine direkte Beeinflussung nur aufgrund Ihrer neu erworbenen »Positionsmacht« ist wenig wahrscheinlich. Wenn sich ein Mitarbeiter trotz vieler Überzeu[13]gungsversuche schlicht weigert, seinen Aufgaben nachzukommen, bedeutet dies also nicht, dass Sie eine schlechte Führungskraft sind. Das wären Sie nur dann, wenn Sie ein Fehlverhalten oder die Weigerung, eine Aufgabe zu erfüllen, hinnähmen. Dies könnte nämlich eine destruktive Wirkung auf das Restteam haben, nach dem Motto: »Wenn der Kollege sich nicht an Absprachen hält, warum sollte ich es dann tun?«
Welche Kompetenzen und Haltung benötigen Sie?
BEISPIEL:Der neue Teamleiter Peter K. hat sich zu Beginn seiner Tätigkeit nicht nur Freunde unter seinen Mitarbeitern geschaffen. Viele Mitarbeiter sprechen hinter seinem Rücken über ihn und beschweren sich darüber, dass er die Aufgaben zu eng definiere, zu viele Details vorschreibe und die Ausführung zu stark kontrolliere. Sie fühlen sich eingeengt und bevormundet.Dieses Beispiel zeigt, dass Ihre neue Rolle nun andere Kompetenzen als zuvor und auch eine andere Haltung erfordert.
Wichtige Führungskompetenzen
Die Kompetenzen, die nun benötigt werden, lassen sich in drei Gruppen aufteilen: sozial-kommunikative Kompetenz, Prozess- und Methodenkompetenz, Fachkompetenz. Als Bindeglied zwischen diesen einzelnen Kompetenzformen dient außerdem die Selbstmanagementkompetenz.
[14]Selbstmanagement
Dadurch, dass nun sehr viele Anfragen auf Sie einströmen, werden ein effizientes und effektives Zeitmanagement sowie eine gute Arbeitsorganisation äußerst wichtig. Auch die sogenannte Work-Life-Balance spielt eine zunehmend große Rolle. Der neue Chef, der nun regelmäßig 16 Stunden am Tag arbeitet und bereits völlig übermüdet und ausgelaugt sein Tagewerk beginnt, wird kaum als sonderlich kompetent wahrgenommen. Gestehen Sie sich selbst eine Phase der zeitlichen Mehrarbeit zu Beginn zu, doch achten Sie sehr sorgfältig auf Ihre Belastung und greifen Sie ein, wenn diese Phase länger als drei Monate andauert. Folgende Möglichkeiten zum Gegensteuern bieten sich an:
Überprüfen Sie, ob Sie noch mehr delegieren können.Fragen Sie sich, wie viel Kontrolle wirklich notwendig ist und ob Sie damit eventuell übertreiben.Prüfen Sie gemeinsam mit Ihrem Chef die Möglichkeit, neue Mitarbeiter einzustellen.Nutzen Sie verstärkt Zeitmanagementtools.Sozial-kommunikative Kompetenzen
Eine äußerst wichtige Kompetenz von Führungskräften liegt darin, integrativ zu wirken. Sie treten nun als Vermittler und »Vernetzer« verschiedener Mitarbeiter, Disziplinen und Fachleute auf. Sachverhalte und auch Rahmenbedingungen müssen verständlich erläutert und unterschiedliche Interessen in Einklang [15]gebracht werden. Mitarbeiter möchten eingebunden und gelobt werden. Genauso wichtig ist es aber auch, Kritik wertschätzend und nachvollziehbar zu äußern.
