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Durchschnittlich alle zwei bis drei Jahre werden Führungspositionen neu besetzt. Hohe Erwartungen, Loyalität der Mitarbeiter zum Vorgänger oder Konkurrenzsituationen innerhalb des Teams können den Einstieg für die neue Führungskraft dabei zur Zerreißprobe werden lassen. In seinem Karriere-Klassiker zeigt Peter Fischer, mit welchen Anfangsstrategien man perfekt durchstartet und wie man ein positives Veränderungsklima fördern kann. Die überarbeitete Neuauflage bietet zudem die aktuellsten Erkenntnisse aus Beratung und Forschung und hat eine Reihe neuer Aspekte aufgenommen, beispielsweise den Seiteneinstieg von Frauen, Probleme von Change-Management-Prozessen oder Schwierigkeiten in einer Akquisitionsphase. Konkrete Bausteine und Beispiele, zahlreiche Checklisten, Leitfäden und Tipps helfen neuen Führungskräften, die Faktoren zu erkennen, die einen Führungswechsel ausmachen. Und ermöglichen es, typische Anfängerfehler zu vermeiden.
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Seitenzahl: 158
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15. Auflage 2023
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ISBN Print 978-3-86881-587-0
ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-729-6
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Inhalt
Vorwort
Einleitung
Teil I
Die 7 Bausteine erfolgreicher Führungswechsel
Baustein 1 – Den Erwartungen offensiv begegnen
1. »Fangen Sie mal an. Ich habe volles Vertrauen zu Ihnen!«
2. Die Erwartungen der Mitarbeiter
3. Die Erwartungen der Kollegen
4. Erwartungen im internationalen Wechsel
5. Erwartungen aktiv entwickeln
Baustein 2 – Die Schlüsselbeziehungen entwickeln
1. Vom Umgang mit enttäuschten Mitbewerbern und heimlichen Konkurrenten
2. Die Bedeutung der Kollegen im Führungswechsel
3. Der Vorgänger – die heimliche Konkurrenz
4. Einladungen, die Sie besser nicht annehmen sollten
5. Networking – die Entwicklung von Macht und Einfluss
Baustein 3 – Die Ausgangssituation konstruktiv analysieren
1. Sortieren Sie die Themen
2. Erfassen Sie die Fakten
3. Entdecken Sie die Unternehmenskultur
4. Bestimmen Sie die Veränderungsbereitschaft
5. Suchen Sie Ressourcen, auf die Sie bauen können
Baustein 4 – Eine motivierende Zielelandschaft entwerfen
1. Was suchen Mitarbeiter im Führungswechsel?
2. Eine kommunizierbare Zielelandschaft entwerfen
3. Einige Fallen in der Zielformulierung
4. Kommunikation einer überzeugenden Botschaft
Baustein 5 – Ein positives Veränderungsklima fördern
1. Fragend anerkennen durch anerkennendes Fragen
2. Der Umgang mit Skepsis
3. Klima – die Basis jeder Veränderung
Baustein 6 – Veränderungen wirkungsvoll initiieren
1. Startschüsse
2. Wenn ich etwas ändern will, muss ich etwas anders machen
3. Timing im Führungswechsel
4. Einige Klippen im Management der Veränderung
Baustein 7 – Symbole und Rituale nutzen
1. Die Bedeutung von Symbolen und Ritualen im Führungswechsel
2. Rituale des Übergangs und der Veränderung
3. Symbole und Rituale eines neuen Selbstverständnisses
Teil II
Die Dynamik im Führungswechsel
Situation 1 – Der Aufsteiger aus den eigenen Reihen
1. Die Ausgangssituation: »Sehr gut, dass alles so bleibt wie bisher.«
2. Die typischen Probleme von Aufsteigern aus den eigenen Reihen
3. Was können Sie tun?
Situation 2 – Unternehmer gesucht – der Seiteneinsteiger im Großunternehmen
1. Die Ausgangssituation des Seiteneinsteigers
2. Die typischen Probleme von Seiteneinsteigern im Großunternehmen
3. Was können Sie tun?
Situation 3 – Der große Vorgänger oder der kleine Nachfolger
1. Die Ausgangssituation: im Schatten des Vorgängers
2. Die typischen Probleme des Nachfolgers
3. Was können Sie tun?
Situation 4 – Der junge High-Potential
1. Die Ausgangssituation: Skepsis und Reserviertheit
2. Die typischen Probleme des High-Potentials
3. Was können Sie tun?
Situation 5 – Der Start auf Raten
1. Die Ausgangssituation: der Start auf Raten
2. Die typischen Probleme des Starts auf Raten
3. Was können Sie tun?
Situation 6 – Der Veränderungsauftrag im Ausland
1. Die Ausgangssituation: der Expatriate
2. Die typischen Probleme des Expatriate
3. Was können Sie tun?
Situation 7 – Der Kulturveränderer
1. Die Ausgangssituation: der Kulturveränderer
2. Die typischen Probleme beim Kulturwandel als Folge eines Führungswechsels
3. Was können Sie tun?
Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Vorwort
Führungswechsel haben einen eigenen Reiz. Dies zeigt sich nicht nur am konstanten Interesse der Öffentlichkeit an den Rochaden auf Spitzenpositionen in Wirtschaft und Politik. Es zeigt sich auch an den immer gleichbleibend hohen Erwartungen der Mitarbeiter, die wissen wollen, wohin die Reise mit dem Neuen für sie gehen soll.
Führungswechsel sind eine Chance für Veränderungen, aber auch ein Risiko für das wirtschaftliche Wohlergehen des Unternehmens. Vor diesem Hintergrund ist es erfreulich, dass das Interesse an einer erfolgreichen Gestaltung von Positionsübernahmen ungebrochen ist. Wir beraten seit vielen Jahren bei Wechseln in vielen Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen und stellen immer wieder fest, wie wichtig es ist, Führungswechsel von Beginn an sorgfältig zu planen, ihre Dynamik zu kennen und unnötige Fehler zu vermeiden. Dabei haben sich unsere sieben Bausteine des Führungswechsels, die in diesem Buch beschrieben werden, mehr als bewährt.
Führungswechsel finden heute oftmals inmitten von Veränderungsprozessen statt und sind dadurch tendenziell noch anspruchsvoller und nervenaufreibender geworden. Die globale Ausrichtung der meisten Unternehmen hat zusätzlich die Bedeutung internationaler Wechsel noch weiter gesteigert. Diesen Entwicklungen haben wir mit einer Reihe von Fallbeispielen Rechnung getragen. Wir beschreiben nicht nur unsere Erfahrungen bei der Begleitung internationaler Wechsel, sondern auch die Anforderungen an Führungswechsel im Change oder gar mit Kulturveränderungsauftrag.
Mit dem Buch wünsche ich allen Wechslern Freude an der Veränderung und Erfolg bei den neuen Aufgaben. Ich danke allen Führungskräften, die mir Einblick in ihre Arbeit gegeben haben, und vielen Kollegen, die durch ihre Fragen und Anregungen dazu beigetragen haben, das Konzept dieses Buches beständig weiterzuentwickeln.
Dr. Peter Fischer
Einleitung
Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Führungswechsel: Faktoren, die den Unterschied machen
Timotheus Höttges folgt Rene Obermann bei der Telekom in Bonn, Kasper Rorstedt übernimmt den Vorsitz vom langjährigen, allseits geschätzten Herbert Hainer bei Adidas und der Aufsichtsrat von Bayer entscheidet sich für Werner Baumann als Nachfolger Marijn Dekkers. Diese Reihe von Wechsel ließe sich beliebig lange fortsetzen, denn alle fünf bis sieben Jahre werden in den großen Unternehmen die Spitzenpositionen neu besetzt.
Nicht alle Führungswechsel verlaufen allerdings reibungslos. So muss Pieter Boone, der COO des Handelskonzerns Metro, bereits nach zwei Jahren seinen Platz räumen und auch Christine Hohmann-Dennhardt, die mit viel Hoffnung zu Volkswagen als neuer Vorstand für Integrität und Recht wechselte, verließ bereits nach einem Jahr wieder das Unternehmen. Überraschend war auch der Wechsel an der Spitze der Deutschen Bank. Mitten in der schwersten Krise ihrer Geschichte übergibt Aufsichtsratschef Paul Achleitner dem jungen Christian Sewing das Kommando im Vorstand. Er steht nun vor der schwierigen Aufgabe den Umbau des Unternehmens in finanzpolitisch schwierigen Zeiten voranzutreiben. Lufthansa-Chef Christoph Franz wechselte aus freien Stücken, unvermittelt und kurzfristig auf den Verwaltungsratsvorsitz des Pharma-Riesen Roche in Basel. Er hinterließ dafür seinem Nachfolger Carsten Spohr die Kranich-Linie zum fälligen Radikalumbau.
Manchmal gehen Führungswechsel auch ganz ohne Lärm über die Bühne. So wie bei der Allianz, wo Michael Diekmann mit Erreichen der Altersgrenze und nach zwölf Jahren von Oliver Bäte abgelöst wird. Auch bei Daimler gelingt ein fast reibungsloser Wechsel. Ola Källenius, der in den letzten Jahren systematisch auf die Aufgaben eines Vorstandsvorsitzenden vorbereitet wurde, übernimmt planmäßig die Nachfolge von Dieter Zetsche. Mit Sicherheit keine einfache Aufgabe, da sein Vorgänger große Spuren hinterlässt.
Den Vogel aber schoss zuletzt BMW ab, das die Öffentlichkeit mit einem wie oft schon in aller Stille arrangierten Generationswechsel im Vorstand überraschte – der langjährige Chef Norbert Reithofer wird vom erst 49-jährigen Harald Krüger ersetzt. Der ist ein BMW-Eigengewächs und schon mit vielen anspruchsvollen Aufgaben, auch in den ausländischen Werken des Autoherstellers, gezielt für Spitzenjobs vorbereitet worden. Die Vorzüge solch eines Systems: Der Nachfolger kennt sich aus, ist im Konzern bestens vernetzt, muss den »BMW-Spirit« nicht erst lernen und sich auch nicht langsam warm laufen. Er ist längst auf Betriebstemperatur.
Spekulationen über erste Maßnahmen und anstehende Veränderungen machen bei fast jedem Führungswechsel die Runde. Je prominenter eine Position, desto größer das Echo in den Medien, nicht allein in Wirtschaftsmagazinen. Und in den Kantinen und Cafeterias der Unternehmen werden Auftritte und Äußerungen des Neulings in der Chefetage kommentiert.
Führungswechsel sind auch tatsächlich eine Chance für das Unternehmen. Der Neue hat Möglichkeiten wie kaum jemand sonst im Topmanagement: Er kann zumal in der Anfangsphase Fragen stellen, die lange nicht mehr gestellt wurden, strukturelle Veränderungen fordern, neue Ideen einbringen und Positionen neu besetzen – wenn er es richtig macht!
Von daher stellt sich fast zwangsläufig die Frage, was die erfolgreiche Führungskraft von der weniger erfolgreichen unterscheidet. Denn immerhin scheitern nach vorsichtigen Schätzungen rund ein Drittel aller Neubesetzungen innerhalb des ersten Jahres. Für die betroffenen Unternehmen bedeutet es eine teure Fehlinvestition: Jeder Wechsel kostet ungefähr das Zweieinhalbfache eines Jahressalärs. Und eine misslungene Positionsübernahme hat auch für die Führungskräfte häufig Konsequenzen – einen Knick in der Karriere.
John J. Gabarro, Professor an der Harvard Business School und Experte für Leadership und Leading Change, ist der Frage nach den Erfolgsfaktoren im Führungswechsel als einer der Ersten systematisch nachgegangen. Im Rahmen einer umfangreichen Studie hat er den Prozess der Positionsübernahme auf hohen Führungsebenen untersucht und ist zu interessanten Ergebnissen gekommen.
Das erste Ergebnis ist eine Bestätigung für die klassische Personalpolitik. Brancheninsider waren wesentlich erfolgreicher als Branchenfremde. Ihnen gelang es viel schneller, sich auf die neue Situation einzustellen und Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. Natürlich hatten sie das Problem einseitiger Sichtweisen, aber die schnelle Handlungsfähigkeit wog dieses Handikap auf.Das zweite Ergebnis räumt mit dem Mythos schneller Führungswechsel auf. Der Verlauf von Positionsübernahmen mit den üblicherweise dazugehörenden strukturellen und personellen Veränderungen erstreckt sich häufig über ein bis zwei Jahre. Dabei gliedert sich dieser Zeitraum in ein typisches Muster von Aktivitäten und Beobachtungen. Nach drei bis sechs Monaten haben die meisten Manager ihre ersten großen Veränderungen gestartet. Im Anschluss daran folgte eine Phase intensiver Beobachtung mit der Entwicklung einer tieferen Kenntnis der Organisation. Nach ungefähr 12 bis 18 Monaten erfolgte dann eine zweite Phase der Veränderungen.Ein entscheidender Faktor, der erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften auf neuen Positionen unterscheidet, war in der Studie von Gabarro die Beziehung zu Schlüsselpersonen. Drei von vier Managern der gescheiterten Positionsübernahmen hatten nach 12 Monaten schlechte Arbeitsbeziehungen zu ihren wichtigen Mitarbeitern. Sie hatten Konflikte über Zielsetzungen, Diskussionen über Führungsstil und Differenzen über die Kriterien effektiver Leistungen.Dies deckt sich auch mit unseren Erfahrungen. Erfolgreiche Führungswechsler erkennen und entwickeln die Schlüsselbeziehungen. Sie gehen geschickt mit heimlichen Mitbewerbern und Vorgängern um. Sie vernetzen sich im Unternehmen und sind wesentlich erfolgreicher bei der Entwicklung gegenseitiger Erwartungen sowie bei der Verständigung auf gemeinsame Ziele.
Erfolgreiche Führungswechsler verfügen nach unseren Erfahrungen aber noch über eine Reihe weiterer Kompetenzen, die sie von den weniger erfolgreichen unterscheiden. Gilles Amado und Richard Elsner haben in ihren Studien vor allem die Fähigkeit betont, eine Organisation durch Veränderungsprozesse zu führen, wie sie überall in der Wirtschaft auf der Agenda stehen. Der Neue im Management muss nicht nur herausfinden, welches Tempo bei anstehenden Veränderungen nötig ist, sondern vor allem einschätzen, wie viel Veränderung die Organisation überhaupt verträgt. So wird es zur Schlüsselqualifikation, wie sich eine Führungskraft zwischen den Spannungsfeldern eines Unternehmens im Wandel bewegt – wann sie vorsichtig vorangeht oder forsch und fordernd, ob sie auch auf Stabilität achtet oder den Umbau unbeirrt durchsetzt.
Abb. 1: Was unterscheidet erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungswechslern?
Eine weitere Eigenschaft, die erfolgreiche Führungswechsler von weniger erfolgreichen unterscheidet, ist ihr Stehvermögen – das erweist sich in Krisensituationen. Erfolgreiche Führungspersonen vermitteln innerhalb kürzester Zeit die Sicherheit, die gesetzten Ziele zu erreichen. Sie stärken das Selbstvertrauen ihrer Mitarbeiter und lassen sich auch selbst durch immer neu auftretende Hindernisse nicht schrecken. Was meistens daran liegt, dass sie bereits mehrere Jobwechsel bestanden und dabei differenziertes Wissen erworben haben, was bei der Übernahme einer neuen Position zu beachten ist. Aufgrund dieser Erfahrungen haben sie ein ausgeprägtes Vertrauen, sich auch auf neue, ungewöhnliche Situationen einzustellen, sie gezielt anzupacken und zu meistern.
Branchenkenntnisse, die Gestaltung der Schlüsselbeziehungen, das richtige Tempo für Veränderungen sowie die Vermittlung von Sicherheit und Glaubwürdigkeit sind einige der Faktoren, die erfolgreiche Führungswechsler von weniger erfolgreichen unterscheiden: keine angeborenen Eigenschaften, sondern durch praktische Erfahrung entwickelte Kompetenz. Dabei scheint es auch ein spezielles Führungswechsel-Know-how zu geben, das erfolgreiche Führungswechsler auszeichnet. Nicht umsonst achtet man vor allem dann, wenn es um eine schwierige Positionsübernahme geht, auf die Erfahrung des Neuen mit vergleichbaren Situationen.
Wir haben über zwei Jahrzehnte viele Führungskräfte auf neue Positionen vorbereitet und daraus ein Konzept für die erfolgreiche Gestaltung von Führungswechseln entwickelt. Dieses Konzept mit sieben Bausteinen werden wir Ihnen in den nächsten Abschnitten vorstellen. Hier finden Sie die Antworten auf die Fragen, die sich jedem stellen, der eine neue Position antritt: Wie gehe ich mit der Vielzahl von Erwartungen um? Was mache ich mit enttäuschten Mitbewerbern? Welche Rolle spielt mein Vorgänger? Wie finde ich die richtigen Themen? Wann starte ich mit den ersten Veränderungen? Wie begegne ich der Skepsis meiner Mitarbeiter? Welche Kontakte brauche ich zu den Kollegen? Wo verbergen sich Schlüsselpersonen?
Im zweiten Teil dieses Buches werden wir dann anhand von praktischen Beispielen typische Führungswechselsituationen beschreiben. Wir werden Ihnen zeigen, worauf es ankommt, wenn Sie aus den eigenen Reihen aufsteigen oder wenn Sie von außen kommen. Wir werden beschreiben, was es bedeutet, die Nachfolge eines großen Vorgängers anzutreten oder der Retter für ein schwaches Team zu sein. Zwei der Fallbeispiele beschäftigen sich mit internationalen Wechseln. Es geht dabei um die Gespräche, die Themen und auch die Überraschungen, die bewältigt werden müssen, wenn eine Positionsübernahme im Ausland erfolgreich sein soll.
Teil I
Die 7 Bausteine erfolgreicher Führungswechsel
Baustein 1 – Den Erwartungen offensiv begegnen
Das Sicherste bei einem Führungswechsel sind hohe Erwartungen. Führungswechsel scheinen eine fast magische Anziehungskraft zu besitzen und alle Wünsche und Hoffnungen auf Veränderung ans Tageslicht zu befördern. »Mal sehen, ob es ihm gelingt, unser Image zu verbessern«, »Als Erstes brauchen wir eine bessere materielle Ausstattung« und »Es wäre schön, wenn wir endlich ein Team würden«, solche Äußerungen fallen häufig, wenn ein Chefsessel neu besetzt worden ist. Manchmal verdichten sie sich zu fast unerfüllbaren Vorgaben. Wie bei Anshu Jain und Jürgen Fitschen von der Deutschen Bank, die die Nachfolge von Josef Ackermann nicht nur nach einem unschönen Besetzungsprozess antraten, sondern deren Wechsel mitten in den Ausläufern der Finanzkrise, sie an allen Stelle fordert. Die Erwartungen des Aufsichtsrats und der Öffentlichkeit richten sich nicht nur auf eine Neuausrichtung des Geschäfts und eine Meisterung der enormen finanziellen Risiken sondern auch auf einen nachhaltigen kulturellen Wandel.
Der geschickte Umgang mit oft überhöhten Erwartungen gehört zu den ersten Kompetenzen, über die erfolgreiche Führungswechsler verfügen müssen. Wie schaffen sie es, sich scheinbar unbeirrt durch die Fülle der neuen Aufgaben und Ansprüche zu bewegen und ihren eigenen Kurs zu entwickeln? Gibt es überhaupt typische Erwartungen im Führungswechsel oder verläuft nicht jeder Wechsel auf ganz eigene Art? Welche Erwartungen sind ernst zu nehmen und welche nicht? Aus welchen Richtungen kommen die Erwartungen und wie kann man ihnen offensiv begegnen?
1. »Fangen Sie mal an. Ich habe volles Vertrauen zu Ihnen!«
Dieser Satz stand am Ende des ersten Gespräches zwischen einem Regionalleiter und seinem neuen Filialleiter. Der Vorgesetzte kannte seinen Mitarbeiter seit zwei Jahren und traute ihm eine zweifellos anspruchsvolle Aufgabe zu: die Umstrukturierung eines großen Filialnetzes. In der neuen Position würde er für mehr als 100 Mitarbeiter zuständig sein, für die Realisierung einer neuen Strategie und die Schließung einiger Filialen.
Doch nur ein Jahr später empfahl der Chef dem Filialleiter, er möge »sich nach einer neuen Aufgabe umsehen«. Hinter der anfangs pauschalen Vertrauensäußerung steckte offensichtlich ein differenziertes Bündel bestimmter Erwartungen, über die sich die beiden – wie sich später herausstellen sollte – nur unzureichend verständigt hatten.
Abb. 2: Was Sie vor Antritt Ihrer neuen Position wissen sollten
»Ich dachte, dass Sie sich zunächst auf die kostenwirksamen Anteile Ihrer Aufgabe konzentrieren« und »dass Sie mich in meiner Position in der Geschäftsleitung durch schnelle Erfolge unterstützen«, das waren nur zwei der unausgesprochenen Erwartungen des Vorgesetzten. Doch sie wurden erst im Laufe der Zeit deutlich, nachdem sich beide schon weit auf ihre eigenen, voneinander unterschiedlichen Positionen festgelegt hatten. Angespannte Rahmenbedingungen und einige aktuelle Konflikte sorgten dann für das abrupte Ende.
Die Erwartungen der Vorgesetzten sind für neue Führungskräfte ein eher dunkles Kapitel. In meinen Beratungen frage ich Führungskräfte gleich zu Beginn nach den Vorstellungen ihrer Vorgesetzten und erhalte meist nur magere Antworten. Entgegen allen Forderungen nach klaren Zielen wird gerade bei einem so entscheidenden Ereignis wie bei der Besetzung einer neuen Position häufig auf die Präzisierung der Erwartungen verzichtet. Wenn überhaupt, dann konzentriert man sich auf die gewohnten quantitativen Ziele und nennt mehr Umsatz, besseren Deckungsbeitrag und geringere Kosten als wichtige Erwartungen. So zentrale Erwartungen wie die Unterstützung bei der eigenen Arbeit, die Zusicherung von Loyalität oder die Sensibilität für bestimmte politische Rahmenbedingungen werden nur selten ausgesprochen. Sie gelten als selbstverständlich und werden erst dann zum Thema, wenn ihnen nicht entsprochen wird. Häufig nehmen sich Vorgesetzte einfach zu wenig Zeit. Sie verlassen sich auf ein kurzes Gespräch mit ihrer neuen Führungskraft, auf das sie sich im Allgemeinen nur ungenügend vorbereiten.
Da neue Führungskräfte meist auf eine Präzisierung der Vorgaben verzichten, um nicht schon am Anfang als »unsicher« eingeschätzt zu werden, sind Missverständnisse fast unvermeidlich. Viele Führungskräfte fragen nicht nach den einfachsten Dingen, wie nach wichtigen Zeitmarken oder den Kriterien für einen Erfolg in ihrer neuen Position. Dies wiegt umso schwerer, wenn Führungskräfte aus einem anderen Bereich oder gar von einem anderen Unternehmen kommen. Hier konzentrieren sie sich in den Verhandlungen meist auf die vertraglichen Konditionen und ihre Zukunftsperspektive. Auf eine Beschreibung der Situation, die sie vorfinden und von der ihr zukünftiger Erfolg abhängt, verzichten sie häufig, ohne sich über die Konsequenzen im Klaren zu sein.
2. Die Erwartungen der Mitarbeiter
Die Erwartungen vonseiten der Mitarbeiter scheinen auf den ersten Blick wesentlich klarer. Oft nennen sie schon gleich zu Beginn ihre Erwartungen und Hoffnungen: »Endlich sind Sie da, Sie müssen als Erstes unsere Unterbesetzung lösen«, »Was wir dringend brauchen, sind neue PCs« oder »Sie haben doch einen guten Kontakt zu den Außendienstlern, vielleicht können Sie dafür sorgen, dass diese besser mit uns zusammenarbeiten«. Vor allem dann, wenn das Team in Schwierigkeiten ist und Sie als Retter gehandelt werden, bekommen Sie gleich zu Beginn eine Fülle von Problemen auf den Tisch.
Aber auch von den Mitarbeitern wird nur ein Teil der Erwartungen offen ausgesprochen. Am ehesten werden noch jene Erwartungen deutlich formuliert, bei denen es um die Lösung von alten Problemen geht. Besserer Informationsfluss, größerer Teamgeist und konstruktivere Zusammenarbeit sind einige der Dauerthemen, die schnell genannt werden.
Wesentlich zurückhaltender sind die Mitarbeiter bei der Äußerung ihrer persönlichen Erwartungen. Erst wenn man geduldig hinterfragt, welches denn ihre Wünsche an den Neuen sind, kommen die sonst unausgesprochenen Erwartungen nach persönlicher Sicherheit und Weiterkommen auf den Tisch. Mitarbeiter plagen dann noch ganz andere Sorgen, wie wir in unseren Beratungen leicht feststellen können. »Wird es dem Neuen gelingen, unser Klima zu verbessern?«, »Werde ich eine bessere Chance für meine berufliche Entwicklung bekommen?« oder »Wird es ihm gelingen, uns nach außen besser zu vertreten?«, das sind Fragen, die sie bewegen, ohne dass sie immer ausgesprochen werden.
3. Die Erwartungen der Kollegen
